选址必须知道的几大要素
选址必须知道的几大要素
选址有多重要，想必每个门店经营人都是心知肚明的，不然不会有的人为了选址耗上了三五个月的时间。
如果选对址，客流量就有了保证，经营就可在营销、产品、运营、扩张等层面多方位展开；如果选错址，就要耗费大量的人力物力周璇。因此，选址是门店经营最重要的经营决策之一，选址的好坏甚至能决定门店是否能存活下去。
但刚入经营的我们，惊慌失措，茫然跟风，常常会犯下这样的错误：
1、找个地理位置好，人流量大的，那么生意一定会好：
还是那句话人流量不等于客流量，不要误以为人气旺，生意就旺。
其实根本没有考虑到自己真正的消费群体主要聚集在哪。地铁站出入口人流量大不大，但是你看到哪家星巴克是以地铁站为选址标准的，就连入住率特别高的住宅区也没有星巴克的影子。
原因是什么我们都很清楚，这些流量大的和他的目标客户匹配度并不高。看他人都明明白白，但是看自己倒想不清楚了。
在选址之前，要先搞清楚自身的定位，弄清楚自己的目标消费人群在哪儿。如果没想清楚就贸然开店，迟早要关店。
2、找个房租便宜的，风险小
节约成本是肯定的，但也不能纯粹因为房租便宜。可能内心觉得房租便宜，哪怕不赚钱也不会亏损很严重。
做生意不是为了怎么想少赔，而是想怎么做好。即使一千块的房租，一年仅房租的费用也是一万多。还不算人力成本。道理也是同样的，选址要想清楚定位，考虑到长远发展。
3、找个离家近的，方便
离家近，自己不但方便，更重要的是左邻右舍也会多帮衬自己，你的左邻右舍是你的目标客户吗？
开个消费高的美容院，左邻右舍接受美容消费的人少，这种情况你认为可以帮衬多少？更重要的是人情也会有用完的一天。
4、附近有成功的案例
看到别人在这里开店，做的风声水起。同行消费人群也是摩肩接踵，收入可观。跟风开店，也不一定能复制成功的路线。
因此选址首要的两大的要素：
一、市场分析，弄清自身定位
搞清楚自己的目标人群，你就知道了大体方向，少走冤枉了。不适合商圈，就不用在商圈去浪费时间。不适合临街、地铁口，锁定范围，节约时间，找到合适的店铺。
二、确定位置及考察店址
看到合适的店铺，需要蹲点！蹲点！蹲点！考察（重要的事情说三遍）确定你要的位置。计算店的人流量客流量，消费人群。
人流计算的方法：
1.首先要在不同方向的客人到达餐厅的最近的路线上去计算
2.计算有两个时间有节点
A、在一周中选4个连续的营业日，要包含周末
B、营业时间之内统计数据
总之，选址不能想当然，理性选址，才可以提前避免风险。
可行性分析的几大要素
一、可行性研究的依据和要求 (一)可行性研究的依据 一个拟建项目的可行性研究，必须在国家有关的规划、政策、法规的指导下完成，同时，还必须要有相应的各种技术资料。进行可行性研究工作的主要依据主要包括： 1、国家经济和社会发展的长期规划，部门与地区规划，经济建设的指导方 针、任务、产业政策、投资政策和技术经济政策以及国家和地方法规等； 2、经过批准的项目建议书和在项目建议书批准后签订的意向性协议等； 3、由国家批准的资源报告，国土开发整治规划、区域规划和工业基地规划。 对于交通运输项目建设要有有关的江河流域规划与路网规划等； 4、国家进出口贸易政策和关税政策； 5、当地的拟建厂址的自然、经济、社会等基础资料； 6、有关国家、地区和行业的工程技术、经济方面的法令、法规、标准定额 资料等； 7、由国家颁布的建设项目可行性研究及经济评价的有关规定；⑧包含各种 市场信息的市场调研报告。 (二)可行性研究的质量要求 1、首先必须站在客观公正的立场进行调查研究，做好基础资料的收集工作。对于收集的基础资料，要按照客观实际情况进行论证评价，如实地反映客观经济规律，从客观数据出发，通过科学分析，得出项目是否可行的结论。 2、可行性研究报告的内容深度必须达到国家规定的标准，基本内容要完整，应尽可能多地占有数据资料，避免粗制滥造，搞形式主义。在做法上要掌握好以下四个要点：①先论证，后决策；②处理好项目建议书、可行性研究、评估这三
个阶段的关系，哪一个阶段发现不可行都应当停止研究；③要将调查研究贯彻始终。一定要掌握切实可靠的资料，以保证资料选取的全面性、重要性、客观性和连续性；④多方案比较，择优选取。对于涉外项目，或者在加人WTO等外在因素的压力下必须与国外接轨的项目，可行性研究的内容及深度还应尽可能与国际接轨。 3、为保证可行性研究的工作质量，应保证咨询设计单位足够的工作周期，防止因各种原因的不负责任草率行事。 (三)可行性研究的主要内容 1、投资必要性。主要根据市场调查及预测的结果，以及有关的产业政策等因素，论证项目投资建设的必要性。在投资必要性的论证上，一是要做好投资环境的分析，对构成投资环境的各种要素进行全面的分析论证，二是要做好市场研究，包括市场供求预测、竞争力分析、价格分析、市场细分、定位及营销策略论证。 2．技术可行性。主要从项目实施的技术角度，合理设计技术方案，并进行比选和评价。各行业不同项目技术可行性的研究内容及深度差别很大。对于工业项目，可行性研究的技术论证应达到能够比较明确地提出设备清单的深度；对于各种非工业项目，技术方案的论证也应达到目前工程方案初步设计的深度，以便与国际惯例接轨。 3．财务可行性。主要从项目及投资者的角度，设计合理财务方案，从企业理财的角度进行资本预算，评价项目的财务盈利能力，进行投资决策，并从融资主体(企业)的角度评价股东投资收益、现金流量计划及债务清偿能力。 4．组织可行性。制定合理的项目实施进度计划、设计合理的组织机构、选择经验丰富的管理人员、建立良好的协作关系、制定合适的培训计划等，保证项目顺利执行。
元素周期表38个知识点归纳
人教版化学必修2第一章第一节元素周期表38个知识点归纳1、元素定义：核电荷数相同的同一类原子的总称，一种元素可能有多种形式的原子存在 形式，如：氢元素的几种形式：H、D（2 1H）、T（3 1 H）、H+、H-。 2、元素符号：在元素周期表中每个小格分四层，元素符号在第一层，黑色字体，用拉丁文大写字母表示，当大写字母相同时，加一个小写字母予以区别。 例如：H（氢）、He（氦）；C（碳）、Cl（氯）、Ca（钙）；N（氮）、Ne（氖）、Na （钠）；Al（铝）、Ar（氩）。 3、元素名称：在元素周期表中每个小格分四层，元素名称在第二层，黑色字体，大多数元素的名称是由形声字构成，气态非金属的名称有气字头，固态非金属的名称有石头旁，液态非金属用三点水旁（溴），液态金属用水字底（汞），金属的名称都有金字旁，个别的元素的名称不是形声字，例如：氮不读“炎”音。 4、元素分类： （1）按元素所在的周期分类：同周期元素和不同周期元素 同周期元素共同点：电子层数相同，在元素周期表中处于同一行中，处于左右关系。 不同周期元素不同点：电子层数不相同，在元素周期表中不处于同一行中。 （2）根据元素的原子序数分类：前20号元素或第n号元素 （3）按元素所在的族分类：主族元素、副族元素、第VIII族元素、0族元素 （4）按元素周期表（新课标人教版化学必修2）分类：金属、非金属、过渡元素 其中金属元素专指主族元素的金属元素，非金属包括主族非金属和稀有气体,过渡元素是指所有副族金属元素和Ⅷ族金属元素，。 5、元素的特有数值：元素的原子序数和元素的相对原子质量。 （1）原子序数=核电荷数=质子数，原子序数在核组成符号中处于元素符号的左下角位置，在元素周期表中每个小格内的第一层，位于元素符号的左下角，数字呈鲜红色。 （2）元素的相对原子质量就是按照元素各核素原子的相对原子质量所占的一定百分比计算出的平均值（见课本P10），元素的相对原子质量在元素周期表中每个小格内的第四层，通常保留有效数字4位，数字呈黑色。 6、元素周期表 （1）将化学元素依照某种特有数值从小到大顺序依次排成一行，并将化学性质相似的元素依照某种特有数值从小到大排成一列所形成的表格叫元素周期表。 （2）元素周期表中特有数值：原子序数和相对原子质量。 （3）门捷列夫的元素周期表依照的特有数值是相对原子质量，现行的元素周期表依照的特有数值是原子序数。 7、元素周期表的结构：由七行和十八列构成，其中每一行为一个周期，从左到右第8、9、10列合起来为VIII族，其余每一列为一族，所以元素周期表由7个周期和16个族构成。
项目管理的四要素
项目管理的四要素 项目管理有四个要素:工作范围、时间、质量、成本。 对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。项目管理的目的 在谈项目管理要素之前，首先明确一下什么是项目管理。按PMI的定义：“Project management is the applications of knowledge,skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解，项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”，这指出了项目管理涉及的范 畴和要达到的目标。 对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，主要目标是让每个项目都能使
“客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。因此，项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。 项目的成功要素 成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程，还取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力： 1)项目开始前必须 “了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功； 2) 项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的工作； 3) 项目结束后能“帮助客户实现价值”，只有客户说项目成功了才是真正的成功。
可行性需求分析
软件开发可行性需求分析 报告名称：计算机储蓄系统需求分析 班级： 姓名： 1．可行性分析的要素 做可行性分析不能以偏盖全，也不可以什么鸡毛蒜皮的细节都加以权衡。可行性分析必须为决策提供有价值的证据。 联想集团领导人柳传志曾说：“没钱赚的事我们不干；有钱赚但投不起钱的事不干；有钱赚也投得起钱但没有可靠的人选，这样的事也不干。”柳传志为决策立了上述准则，同时也为可以行性分析指明了重点。 一般地，软件领域的可行性分析主要考虑四个要素：经济、技术、社会环境和人。本节只是泛泛地解释这四个要素，旨在建立全局分析的观念。 经济 经济可行性分析主要包括：“成本——收益”分析和“短期——长远利益”分析。1 一、成本——收益分析 成本——收益分析最容易理解，如果成本高于收益则表明亏损了，如果成本大大高于收益那就亏大了。商人都不喜欢做吃亏的事情。有些商店成天贴着“最后一天跳楼大拍卖”的标语，意思是：我准备吃大亏让你占便宜，同志，你快上钩吧。如果是为客户做软件项目，那么收益就写在合同中。如果是做自己的软件产品，那么收益就是销售额。 人们在预估产品销售额时常常过分乐观而犯下大错。那些对你的产品说恭维话的人并不见得就是要买货的人，俗话说“嫌货才是买货人”。当你没碰到一个挑刺的人而感觉这产品好得会让你发大财时，就要做好会破产的心理准备。 如果做的是小本生意，那可得对成本进行细算。软件的成本不是指存放软件的那张光盘的成本，而是指开发成本。要考虑的成本有： （1）办公室房租。 （2）办公用品，如桌、椅、书柜、照明电器、空调等。 （3）计算机、打印机、网络等硬件设备。 （4）电话、传真等通讯设备以及通讯费用。 （5）资料费。 （6）办公消耗，如水电费、打印复印费等。 （7）软件开发人员与行政人员的工资。 （8）购买系统软件的费用，如买操作系统、数据库、软件开发工具等。有些老板买盗版的系统软件，却按市场价算成本，可从美国佬那里赚一笔。 （9）做市场调查、可行性分析、需求分析的交际费用。 （10）公司人员培训费用。 （11）产品宣传费用。如果用Internet作宣传，则要考虑建设Web站点的费用。
项目管理核心三要素
项目管理三要素：时间、质量、成本工期紧，活儿只能凑合了；超支，赶紧砍内容，别弄那么多；资源有限，人手奇缺，往后拖吧。 这就是我们身边项目运作时常发生的状况。 所有的项目经理都会做预算，都会设置检查点，都知道又要无休止的协调。但真正执行起来，千变万化的现实让他们经常无所适从。 时间、质量、成本难平衡！ 在纸上画一个等边三角形。在各个边上标上时间、质量、成本。我们会看到，任何一方的移动必定带动其他的变形。这个三角形中间又是什么呢？是范围管理，也就是项目范围。这个三角也就是我们常说的“项目管理三角形”。时间、成本、质量就是项目管理的三要素。有一种比喻更能说明三要素之间的关系。 小高为了取悦新认识的女朋友，精心设计了欧洲8日游，旅游花光了他多年的积蓄，旅游结束后，他再也没有财力去继续下一步的发展了。用项目管理的话说，这就是不计成本的恶果。 过了一段时间后，他又攒了一些钱，这次他不和新女朋友旅游了，他请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。看完后，女朋友觉得小高有暴力倾向，又分手了。这一次，小高败在不讲质量。 第三次，小高知道女孩子一般喜欢看歌舞剧，他准备请第三个女朋友去看半年后才上演的《天鹅湖》，战线一直拉着，女朋友爱上了别人——时间拖得太久了。 这个比喻形象地说明了项目管理中的难题：如何平衡三要素之间的关系？ 一般来说，管理者都希望项目完成的时间要快，完成的成本要低，完成后的质量要好。可是这三个要素是彼此互斥的。能够完美做到以上三个要素的项目，少之又少。上世纪60年代初，肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球，并安全带回来。这个庞大的计划，要快，必须赶在前苏联之前完成；要好，绝不能出现任何差错；并且在预算上有限制。 结果，在各方为这个项目大开绿灯之后，美国果真抢先把人类送上月球，并平安带了回来。当然，我们平常的项目不可能集所有人力、物力、财力等所有资源，并且得到至高无上的尚方宝剑。 因此，在一般的项目上，这三个要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度，会按照几何级数上升。这样一个三角难题，我们怎么去解呢？可以试着从两方面着手。 第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。 什么是好项目？一般来说，项目的结果使企业的收入增加、支出减少、服务加强，就是好项目。 那么，什么是“快”？在项目管理上，时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司而尽量乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测，也使得项目工期的变化比较大。 要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段完成。在每个阶段，又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但需要很周详的计划和分析。
可行性分析与优势
队伍人员配置分析 1.队伍涵盖众多的专业领域，有测绘工程C方向、导航工程和地球物理三个专业的学生；众多领域的联合可以充分发挥各个领域的优势，可以综合各个领域知识，可以从不同的视角，比如从导航工程看测绘发展，从测绘发展到导航工程，可以使整个研究更有宽度和广度，视角也会更开阔；其次，队伍涵盖的专业领域越多，队伍调研时涉及的调查范围会更大，目前很多工程、很多领域都存在多学科融合、多学科交叉的情况，队伍中涵盖的专业越多，其调研的意义也就越大；最后，调研一方面是获得社会上测绘行业的发展信息，了解他们的招聘方式、招聘信息等等，另一方面也是在展现我测绘学院的良好形象，多专业领域的覆盖更能体现我们武测的风貌和学科优势。 2.队员的学龄涵盖范围广，涵盖了大一大二两个年级。而且目前所在队伍的三位大二成员都有过暑期实践的经验，且在去年暑期实践中取得了比较好的成绩。大二学生积累了很多的经验，无论是对于专业知识，还是本专业就业前景都有很独到的认识，他们可以成为整个队伍的向导；而大一学生好奇的心理和对未来期盼的心理，可以成为热情的源泉和发现的眼睛； 3.队伍里面，张钰玺、沈燕芬、张文颖同学是院学生会、院青协的职能部门部长、副部长，他们对于组织活动和人员交流都很有经验，其他的成员也都在校社联、班委、学生会等组织经历过一年的锻炼，这样可以使整个队伍更加可靠；
4.我们的辅导老师是倪清老师和邹贤才老师。其中倪老师是学生工作办公室的老师，一直以来都在进行学生工作，对于学生活动的组织策划很有经验，他的参与可以让活动更加井井有条，可靠性更高；邹老师是2013级导航工程班班主任，他作为大地测量学方面的专家，本身都对于测绘专业非常了解，其次他身为导航工程班的班主任，在导航方面也一定能给与我们很大帮助，他的参与可以给我们提供强大的学术保证，可以更好的让我们的主题切合测绘和导航，可以让两者结合的更加紧密。 5.队伍人数总共8人，满足学院5-8人的要求，而且这个人数可以让策划的预算最大化发挥其效力，这个人数也能够满足组织队伍的需要。这个人数不至于牵扯过多不必要的预算，可以保证预算的准确性。 目的地地区优势 1、青岛市基础测绘工作取得了较大进展，。实施了全省1∶1万比例尺地形图更新任务, 启动了全省C 级全球定位系统(以下简称GPS)控制网和三等水准网建设项目, 开始进行基础地理信息数据采集与建库工作, 完成了国家基础测绘设施项目山东省单位工程。 (1)大地测量成果。全省现有各等级GPS 点、天文点、三角点、军控点14 029 座, 包括1954 年北京坐标系和1980 年西安坐标系2 套平面控制成果;各等级水准点10 898 座, 包括1956 年黄海高程系 和1985 年国家高程基准2 套高程控制成果。建立了全省大地测量成
项目可行性分析的七大要素
项目可行性分析的七大 要素 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
项目可行性分析的七大要素 建设项目可行性研究报告的主要内容，根据国家相关建设项目标准，已经实现，高度标准化，以下对建设项目可研报告的七大因素，做一些概括与说明： 1、建设项目的投资必要性。主要是根据市场调研和预测的结果，以及相关的产业政策和其他因素，表明对该建设项目的投资需要。 2、建设项目的技术可行性。主要从事项目实施的技术角度来看，合理的技术解决方案设计，并作比较客观的评价。 3、建设项目的财务可行性。主要是从项目实施和投资者的角度来看，设计合理财务方案，从企业融资的角度来看，评估项目的投资决策的财务盈利能力，并进行投资决策，现金流量计划和债务清偿计划。 4、建设项目的组织可行性。制定项目的合理实施计划，选择经验丰富的管理人员，建立良好的合作关系，以制定适当的培训方案，以确保项目的顺利实施合理的进展。 5、建设项目的经济上可行性。主要是从项目资源分配的角度分析，实现区域经济发展目标，分配经济资源，增加供给，创造就业机会，更好为环境和提高人民生活服务。 6、建设项目的社会可行性。分析了项目的社会影响，包括对政治制度，政策，经济结构，法律道德，宗教人士，人文关怀，以及对社会的稳定的促进。 7、建设项目的风险因素及对策。对项目可以带来的主要风险：市场风险，技术风险，财务风险，组织风险，法律风险，经济和社会风险因素进行全面评估，制定对策。 总的来说，做一份建设项目可行性研究报告，无所谓要包括如上七大因素，全面详细，深入的对您的项目做一些恰当的论述，及可行性论证方案，是极有必要的。
项目管理的核心三要素
项目管理的核心三要素 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
作为一个，必须牢牢抓住“产品、工具、人”这三个要素，项目经理为团队服务，如何确定争取的产品目标，工具为产品服务，充分发挥各种工具盒流程的优势，将项目团队的积极能动性和创造力发挥大最大。 一、产品 也就是项目的产出，这是一个理永恒的关注点，往大了说，我们还要关注站在产品背后的所有利益相关者，这可不是一两个人的问题，而是一个或几个具有某些共同特征的群体，他们也是项目存在并发展的根本价值所在。通常，一个机构健全的企业会设置专门的独立的团队来负责产品设计，这在一定程度上也分担了项目经理的压力，但通常也会有问题，就是沟通，与产品开发团队的沟通，另外一个问题是，它无形中将产品制造者与产品使用者隔离开来，导致工作效率和反复时有发生。如何解决这个问题，这就是中的第二大要素：工具。 二、工具 具体地说，包括软硬两种类型，软的工具包括项目管理流程和方法，指的是行业里那些成熟的过程理论，例如，软件开发里的敏捷方法，汽车制造业里的精益理论，也可以理解为通常意义上的项目管理方法与过程;硬的工具包括辅助项目管理流程的软件系统，辅助生产制造的实验室设备，等等，也可以理解为通常所说的资源。如何合理利用这些工具，充分发挥其优势，并不想看上去那么简单。一个企业选择哪一种管理方法理论，然后制定出一种什么样的流程制度，是与企业自身的DNA存在着必然的因果关系的，比如它的成长经历，比如它的企业文化，比如它的组织架构。因此，作为一个合格的项目经理，必须搞懂企业与其流程的内在联系，就像土地与庄稼一样。一个项目经理在自己的职业生涯中大多会经历不同的企业，执行不行的项目管理流程，生搬硬套似的强行改造企业流程，或者随波逐流的被动跟随已有流程，都不是可持续长久的做法，必须从根本上了解企业特质，了解其流程和组织架构，了解其文化内涵和行为模式，在搞清楚这些的基础之上，以发展和批判的眼光去实践，去改进。 三、团队
可行性分析报告实施报告包括哪几个方面
可行性分析报告包括哪几个方面 你知道可行性分析报告包括哪几个方面吗?以下是关于可行性分析报告包括的容和格式模板，欢迎阅读! 可行性分析报告包括哪几个方面 一般编制可行性研究报告的主要容如下，可根据项目的特点进行容调整。 (1)项目概况; (2)项目建设的必要性; (3)市场预测; (4)项目建设选址及建设条件论证; (5)建设规模和建设容; (6)项目外部配套建设; (7)环境保护; (8)劳动保护与卫生防疫; (9)消防; (10)节能、节水; (11)总投资及资金来源; (12)经济、社会效益; (13)项目建设周期及工程进度安排; (14)结论; (15)附件。 可行性分析报告编制要点
对项目进行详细可行性分析，详细的编制参考依据主要有: --国家有关的发展规划、计划文件。 包括对该行业的鼓励、特许、限制、禁止等有关规定; --项目主管部门对项目建设要请示的批复; --项目审批文件; --项目承办单位委托进行详细可行性分析的合同或协议; --企业的初步选择报告; --主要工艺和装置的技术资料; --拟建地区的环境现状资料; --项目承办单位与有关方面签订的协议，如投资、原料供应、建设用地、运输等方面的初步协议; --国家和地区关于工业建设的法令、法规。 如”三废”排放标准、土地法规、劳动保护条例等; --国家有关经济法规、规定。 如中外合资企业法、税收、外资、贷款等规定;国家关于建设方面的标准、规、定额资料等。 在项目可行性研究报告编制过程中，尤其是对项目做财务、经济评价时，还需要参考如下相关文件: 1、《中华人民国会计法》，，2000年1月1日起实施; 2、《企业会计准则》，，2007年1月1日起实施;
正确处理项目管理中的七个关键要素
⑿正确处理项目管理中的七个关键要素。安全、质量、进度、效益、文明施工及标准化管理、环水保和信誉评价是目前项目管理中的关键要素,也是项目管理永恒的主题。①进度是龙头,是其它要素的前提,突出“快”字;②安全是生命,生命不可复制,安全大于天,安全工作时刻不能放松,安全也是进度和效益的保障,要突出一个“命”字;③质量是基础,也是进度和效益的保证,要突出一个“优”字;④文明施工及标准化建设是企业的脸面,直接反映了一个企业的管理水平,尤其是第一印象至关重要,要突出一个“美”字;⑤环水保是国家和民族长远和可持续发展的前提,虽目前不能产生直接效益,但这是对子孙后代的负责,要突出一个“远”字;⑥信誉评价好坏是企业可持续发展、占领市场的前提,它是前五项的综合体现,是企业社会效益的体现,要突出一个“好”字;⑦效益是项目管理的核心,是前六项工作的最终体现,是企业追求的最终目标。以上七个要素互为条件,缺一不可,只有上述要素都做到了,这个项目才能是圆满的,或者说完美的。 ⒀紧抓项目的六项重要指标。①工期提前率——时间就是金钱,拖后工期就没有好的效益,要按合同工期的85%安排施工,投入资源,加快施工进度;②优化施组降造率——非常重要,施工方法、方案的优化和对设计图纸的优化,重点在现场调查,在方案的比选,改变思路就是效益,一定要抓住出图前,盯紧出图后。出图后的再优化要达到7%以上;③物资设备招标采购节约率——必须做到2%以上;④劳务分包降低率——要达到22%以上;⑤变更索赔收益率——要达到总价的8%以上,“吃饭靠干活,挣钱靠变更”,通过办班培训,提高全员的变更索赔意识,掌握变更方法,在图纸尺寸变更、地质变更、施工方法变更、单价的变更上下功夫。要认真研究合同,再完美的合同也有漏洞,变更要胆大,讲步骤、讲方法,抓大放小,关键是看有没有变更
软件项目的可行性和需求分析
软件项目的可行性和需求分析 可行性分析是要决定“做还是不做”。 需求分析是要决定“做什么，不做什么” 即使可行性分析是客观的、科学的，但决策仍有可能是错误的。因为决策者是人，人会冲动，有赌博心态。如果可行性分析表明做某件事的成功率是10%，失败率是90%，倘若该事情的意义非常大，决策者也许会一拍脑袋：“豁出去，干！”于是这世界就多了一份极喜与极悲。 一、可行性分析的四大要素：经济、技术、社会环境和人。 目前国内很多软件公司做系统集成项目，如果谈谈系统集成项目的可行性分析将很有意思。可是那些系统集成项目大多是政府机构的，由于软件行业尚不规范并且客户方存在腐败现象，所以业内流传“没有做不了的系统集成项目”。软件公司的注意力几乎全集中在“如何拿到项目订单”以及“拿到订单后如何蒙混过关”上，使我丧失了卖弄“可行性分析”的机会。既然不能正面指点一个人如何做好事，那么就规劝他不要做坏事吧。 二、可行性分析案例——投资软件公司失败的教训。 作者本来没有资格谈论投资，但事有凑巧：近一年来我关闭了一个亏损30万元的软件公司（我自己的）；休克一个年亏损200万元的软件公司（朋友的）； 扼杀一个200万元的投资方案（陌生人的）；踩灭一个处于萌芽状态的100万元的投资设想（熟人的）。鉴于现在比较富有的民营企业渴望投资软件行业的越来越 多，值得谈谈这方面的可行性分析。我将讲述亲身经历后的感受，提一些建议。 不论是为客户做软件项目还是为自己做软件产品，都要进行需求分析。需求分析最恼人之处是难以在项目刚启动时搞清楚需求，如果在项目做了一大半时需求发生了变化，那将使项目陷入困境。
三、需求分析为什么困难，4.4节讲述如何进行需求分析。 本章的需求分析均不涉及编程，所以不考虑结构化、面向对象等分析方法。 四、可行性分析的要素 做可行性分析不能以偏盖全，也不可以什么鸡毛蒜皮的细节都加以权衡。可 行性分析必须为决策提供有价值的证据。 联想集团领导人柳传志曾说：“没钱赚的事我们不干；有钱赚但投不起钱的事不干；有钱赚也投得起钱但没有可靠的人选，这样的事也不干。”柳传志为决策立了上述准则，同时也为可以行性分析指明了重点。 一般地，软件领域的可行性分析主要考虑四个要素：经济、技术、社会环境和人。本节只是泛泛地解释这四个要素，旨在建立全局分析的观念。4.2节将结合案例围绕上述要素进行重点分析与评注。 （一）经济可行性分析主要包括：“成本——收益”分析和“短期—长远利益”分析。 1、成本——收益分析 成本——收益分析最容易理解，如果成本高于收益则表明亏损了，如果成本大大高于收益那就亏大了。商人都不喜欢做吃亏的事情。有些商店成天贴着“最后一天跳楼大拍卖”的标语，意思是：我准备吃大亏让你占便宜，同志，你快上钩吧。如果是为客户做软件项目，那么收益就写在合同中。如果是做自己的软件产品，那么收益就是销售额。 人们在预估产品销售额时常常过分乐观而犯下大错。那些对你的产品说恭维话的人并不见得就是要买货的人，俗话说“嫌货才是买货人”。当你没碰到一个挑刺的人而感觉这产品好得会让你发大财时，就要做好会破产的心理准备。 如果做的是小本生意，那可得对成本进行细算。软件的成本不是指存放软件的那张光盘的成本，而是指开发成本。要考虑的成本有： （1）办公室房租。 （2）办公用品，如桌、椅、书柜、照明电器、空调等。 （3）计算机、打印机、网络等硬件设备。 （4）电话、传真等通讯设备以及通讯费用。 （5）资料费。 （6）办公消耗，如水电费、打印复印费等。 （7）软件开发人员与行政人员的工资。 （8）购买系统软件的费用，如买操作系统、数据库、软件开发工具等。有些老板买盗版的系统软件，却按市场价算成本，可从美国佬那里赚一笔 （9）做市场调查、可行性分析、需求分析的交际费用。 （10）公司人员培训费用。 （11）产品宣传费用。如果用Internet作宣传，则要考虑建设Web站点的费用。
可行性分析报告五个步骤doc
可行性分析报告五个步骤 篇一：可行性研究报告的编写流程 可行性研究报告 导言： 可行性研究报告是从事一种经济活动（投资）之前，双方要从经济、技术、生产、供销直到社会各种环境、法律等各种因素进行具体调查、研究、分析，确定有利和不利的因素、项目是否可行，估计成功率大小、经济效益和社会效果程度，为决策者和主管机关审批的上报文件。 含义： 项目可行性研究报告主要是通过对项目的主要内容和配套条件，如市场需求、资源供应、建设规模、工艺路线、设备选型、环境影响、资金筹措、盈利能力等，从技术、经济、工程等方面进行调查研究和分析，并对项目建成以后可能取得的财务、经济效益及社会影响进行预测，从而提出该项目是否值得投资和如何进行建设的咨询意见，为项目决策提供依据的一种综合性的分析方法。可行性研究具有预见性、公正性、可靠性、科学性的特点。 可行性研究报告是确定建设项目前具有决定性意义的工作，是在投资决策之前，对拟建项目进行全面技术经济分析论证的科学方法，在投资管理中，可行性研究是指对拟建项目有关的自然、社会、经济、技术等进行调研、分析比较
以及预测建成后的社会经济效益。 用途： 1、用于企业融资、对外招商合作的可行性研究报告 此类研究报告通常要求市场分析准确、投资方案合理、并提供竞争分析、营销计划、管理方案、技术研发等实际运作方案。 2、用于国家发展和改革委(以前的计委)立项的可行性研究报告。 此文件是根据《中华人民共和国行政许可法》和《国务院对确需保留的行政审批项目设定行政许可的决定》而编写，是大型基础设施项目立项的基础文件，发改委根据可行性研究报告进行核准、备案或批复，决定某个项目是否实施。另外医药企业在申请相关证书时也需要编写可行性研究报告。 3、用于银行贷款的可行性研究报告 商业银行在贷款前进行风险评估时，需要项目方出具详细的可行性研究报告，对于国家开发银行等国内银行，该报告由甲级资格单位出具，通常不需要再组织专家评审,部分银行的贷款可行性研究报告不需要资格，但要求融资方案合理，分析正确，信息全面。另外在申请国家的相关政策支持资金、工商注册时往往也需要编写可行性研究报告，该文件类似用于银行贷款的可研报告。 4、用于申请进口设备免税
工程项目管理的七大要素【最新版】
工程项目管理的七大要素 什么是成功的项目管理?成功的项目管理应该是通过科学、有效、人性化的管理手段实现合同所约定的各项管理目标，实现企业和项目制定的各项指标，同时兼顾社会的各种需求，最终实现企业经济效益和社会效益的最大化。 项目管理是一个复杂的系统工程，纵观大量成功项目管理，并结合自我管理实践，我认为至少具备以下七大要素。 一、坚强的领导核心 作为一个项目部，项目经理理所当然地居于管理的核心位置，他的组织、管理、沟通及协调能力，甚至人格魅力都是极为重要的。一个项目的成败，可以说项目经理起到了决定性作用，因为他是统领项目的最高决策者。一个具有全局眼光、高屋建瓴的领导者，能在千头万绪中抓住要害，关注重点，又能对下充分授权，抓大放小。 一个项目仅有强悍的项目经理是不够的，做为项目班子核心的项目总工、生产经理、合约经理和安全总监如同左膀右臂，缺一不可。他们分管着技术、质量、进度、成本、合约及安全等方面，组成了项目管理的全部要素，这几方面互为制约又相辅相成。因此，将项目班
子成员紧密团结在项目经理周围，方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。项目班子既要讲民主，大事一起商量，开诚布公，不独断，不专行;同时，也要讲集中，在充分调查事实、协调各方意见的情况下，进行意见的统一。在形成一致的意见后，无论对内、对外都应政令一致，步调统一。如此，组成一个坚强的项目管理班子，其效率、执行力都将事半功倍，是成功的项目管理的关键要素。 二、成功的团队建设 一个项目部管理人员多则上百人，少则数十人，共同组成一个项目管理团队。作为施工单位的建设者，经常转战大江南北、居无定所，正如“铁打的营盘流水的兵”，这样的项目管理团队是有其特殊性的。项目管理部，实际上是一个临时机构，它随着项目的开工而成立，随着项目的完工而解散，中间不断有人抽调而走，也有补充进来，人际关系的变幻、工作内容的更迭时刻都在发生。那么，这样的一个团队，我们如何去打造，如何像李云龙一样去塑造“亮剑”精神，不管时空如何变幻，精神常在、斗志永存? 工程自身的特性注定了项目管理的艰苦、枯燥，再加之繁重的工作任务、巨大的精神压力，情绪压抑很普遍，由此项目的人性化管理就显得非常重要。它需要营造一个快乐的工作氛围，通过组织各类活动，比如旅游、球类比赛、演讲比赛、文艺演出等，甚至不时的项目
什么是可行性研究
什么是可行性研究 所谓可行性研究(Feasibility Study)，就是通过对项目的主要内容和配套条件，如市场需求、资源供应、建设规模、工艺路线、设备选型、环境影响、资金筹措、盈利能力等，从技术、经济、工程等方面进行调查研究和分析比较，并对项目建成以后可能取得的财务、经济效益及社会环境影响进行预测，从而提出该项目是否值得投资和如何进行建设的咨询意见，为项目决策提供依据的一种综合性的系统分析方法。可行性研究应具有预见性、公正性、可靠性、科学性的特点。 我国目前可行性研究存在的主要问题，一是工程技术方案的研究论证深度不够。按照国外的通常做法，可行性研究阶段的研究深度应能达到定方案的程度，因此要求在工程技术方案论证，应达到Basic Design或Concept Design的程度，基本相当于我国的初步设计应达到的水平，应提出明确的设备清单；二是财务评价就项目论项目，这与国外利用企业理财的理论和方法进行资本预算管理，对投资项目进行投资决策和融资决策的通行做法存在重大差异，并且在经济评价方面不恰当地使用了"国民经济评价"的概念，由此引起一系列的认识误区；三是在市场分析、组织机构分析等方面与国外差别较大，研究深度严重不足；四是不重视多方案的比选及项目风险分析，或者分析的内容、深度严重不足，缺乏项目周期各阶段风险管理的统一筹划及策略论证。 一、可行性研究的依据和要求 (一)可行性研究的依据 一个拟建项目的可行性研究，必须在国家有关的规划、政策、法规的指导下完成，同时，还必须要有相应的各种技术资料。进行可行性研究工作的主要依据主要包括：①国家经济和社会发展的长期规划，部门与地区规划，经济建设的指导方针、任务、产业政策、投资政策和技术经济政策以及国家和地方法规等；②经过批准的项目建议书和在项目建议书批准后签订的意向性协议等；③由国家批准的资源报告，国土开发整治规划、区域规划和工业基地规划。对于交通运输项目建设要有有关的江河流域规划与路网规划等；④国家进出口贸易政策和关税政策；⑤当地的拟建厂址的自然、经济、社会等基础资料；⑥有关国家、地区和行业的工程技术、经济方面的法令、法规、标准定额资料等；⑦由国家颁布的建设项目可行性研究及经济评价的有关规定；⑧包含各种市场信息的市场调研报告。 (二)可行性研究的一般要求 可行性研究工作对于整个项目建设过程乃至整个国民经济都有非常重要的意义，为了保证可行性研究工作的科学性、客观性和公正性，有效地防止错误和遗漏，在可行性研究中，(1)首先必须站在客观公正的立场进行调查研究，做好基础资料的收集工作。对于收集的基础资料，要按照客观实际情况进行论证评价，如实地反映客观经济规律，从客观数据出发，通过科学分析，得出项目是否可行的结论。(2)可行性研究报告的内容深度必须达到国家规定的标准，基本内容要完整，应尽可能多地占有数据资料，避免粗制滥造，搞形式主义。在做法上要掌握好以下四个要点：①先论证，后决策；②处理好项目建议书、可行性研究、评估这三个阶段的关系，哪一个阶段发现不可行都应当停止研究；③要将调查研究贯彻始终。一定要掌握切实可靠的资料，以保证资料选取的全面性、重要性、客观性和连续性；④多方案比较，择优选取。对于涉外项目，或者在加人WTO等外在因素的压力下必须与国外接轨的项目，可行性研究的内容及深度还应尽可能与国际接轨。(3)为保证可行性研究的工作质量，应保证咨询设计单位足够的工作周期，防止因各种原因的不负责任草率行事。
企业项目管理七要素
企业项目管理七要素 一、前言 作为企业管理学科中成长性最快的一个分支，自70年代以来，项目管理对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，对管理实践做出了重要的贡献。随着市场全球化、信息化的发展，全球经济组织对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求经济组织对资源进行最大效用的利用，具体来说就是对资源在成本、时间、质量三个方面进行全方面、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管理方法符合这种要求，因此在传统的项目行业之后，越来越多的行业开始广泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动，此时面对的一个问题就是如何应用相同的原理来管理大量持续发生的企业活动，即如何进行企业项目管理（enterprise project management，EPM），也就是"按项目管理（management by project）"。 传统的项目管理中对项目范围定义过于狭窄的缺陷在企业项目管理中得到了改善，所谓企业项目管理，就是站在企业高层管理者角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想是把任务当作项目来进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。 企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织（如企业和政府部门）中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指"管理整个企业范围内的项目"（managing projects on an enterprise wide base），即着眼于企业层次总体战略目标的实现，对企业中诸多项目实施管理，随着外部环境的变化，项目管理方法在长期性组织中的应用已不再局限于传统的项目型公司，传统的生产作业型企业以及政府部门等非企业型组织中也已广泛地实施着企业项目管理。企业项目管理的概念进而有了较大发展，逐渐成为一种长期性组织（不局限于企业组织）管理方式的代名词。 二、实施企业项目管理七要素 要实施企业项目管理，必须在以下几个方面符合企业项目管理方法的要求： 1、建立企业资源库 在采用企业项目管理方法之前，管理者首先要明确企业拥有什么样的资源。一般来说，可以将资源划分为人力资源、财务资源、技术资源等类型，企业项目管理需要各部门多种技能之间相互的配合，因此对于企业项目管理来说具有最重要意义的是人力资源，企业必须建立自己的人才考核系统，对员工所拥有的技能建立档案并进行评价，这个系统的重要意义在于可以随时高效地遴选项目经理、组建项目团队。在国内企业中率先采用企业项目管理方法的长天企业集团就是这样一个例子，他们采用了自创的技能指数法，将把需要度量的知识实体分为固定知识(项目成果)和流动知识(参与人员)，再把知识实体的价值体现划分成不同的度量平面，根据所有知识实体在不同度量平面上的知识度量值，形成不同的知识平面指数和公司知识指数，通过这种对公司知识积累状况的研究，企业可以迅速发现自己缺乏什么样的人才，可以立即进行人才的选聘、培养以建立知识结构全面的项目团队。 企业其他的资源和人力资源一起构成企业项目管理的约束条件，因此对企业的其他资源也要建立详细的档案并进行考核，企业资源库的建立可以帮助企业进行自我诊断，是企业项目管理的实施基础。
房地产：成功的可行性研究必备的六要素
房地产：成功的可行性研究必备的六要素 作者：Eckenstahler, Charles R. 译者：周旋 委托人经常要求咨询机构提供“立等可取”的“廉价”的分析报告。 要求咨询人员做出越长期的未来预测，他所给的结论就会越宽泛。报告的可信度越低。 为了一份可靠的研究报告支付费用是必要的且别无选择的。 现在一个大型房地产开发项目需要很多报告，其中很重要的就是市场研究报告和可行性分析报告。那么决定一个可行性研究成败的关键因素在哪里，以及如何从房地产咨询人员那儿得到有价值的结果。 1. 准确界定研究任务 界定一项任务通常比人们想象的要难。但在实际情况中，对任务范围的一些模糊的或误导性的描述将至少会导致报告完成时间的拖延。更常见的是，对任务不正确的描述会导致在研究过程中使用与研究项目不匹配的数据和不准确的假设条件。
开发商们在委托有关人员进行市场或财务分析时，最常见的错误就是对要求完成的任务定义不清。清楚地描述所要求研究的任务、明确研究所要达到的目标、提供研究所需的开发商的资料（不管开发商自己认为这些信息对研究有没有作用），是客户和咨询人员共同的责任。 2. 明确研究的用途 完成一份可行性分析的理由可能很多。因此，报告的用途将在很大程度上决定研究分析的类型和深度以及最后所要求的报告类型。例如，一个项目的市场研究报告可能是为开发商确定项目定价策略而进行的写字楼租金的研究；也可能是为了确定招股说明书中的项目总租金收入，从而吸引私人投资者对项目进行融资。 在不同的用途中，分析人员可能要进行相似的分析研究，但分析的信息量和分析人员最后所编写的报告类型则可能完全不同。对不同用途的研究报告，咨询人员提供的服务内容和收取的费用也会不同。 通常报告的接收方，例如贷款机构，会在报告开始编写之前对研究的目标、分析的范围和要编写的报告类型进行审
项目管理有四个要素
项目管理有四个要素 项目管理有四个要素：工作范围、时间、质量、成本。 1. 范围（Scope）。也称为工作范围，指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物（Deliverable）和交付物标准来定义工作范围。工作范围根据项目目标分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以达到项目的目标”，或者说“完成哪些工作项目就可以结束了”。后一点非常重要，如果没有工作范围的定义，项目就可能永远做不完。要严格控制工作范围的变化，一旦失控就会出现“出力不讨好”的尴尬局面：一方面做了许多与实现目标无关的额外工作，另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现，造成商业和声誉的双重损失。 2. 时间（Time）。项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。 3. 成本（Cost）。指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。特别值得注意的是，在IT项目中人力成本比例很大，而工作量又难以估计，因而制定预算难度很大。 4. 质量（Quality）。是指项目满足明确或隐含需求的程度。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求，因此交付物在项目管理中有重要的地位。另外，有时还可能对项目的过程有明确要求，比如规定过程应该遵循的规范和标准，并要求提供这些过程得以有效执行的证据。时间、质量、成本这三个要素简称TQC。在实际工作中，工作范围在《合同》中定义；时间通过《进度计划》规定，成本通过《预算》规定，而如何确保质量在《质量保证计划》规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。一个项目的工作范围和TQC确定了，项目的目标也就确定了。如果项目在TQC的约束内完成了工作围内的工作，就可以说项目成功了。
项目管理的的几大要素
项目管理的几大要素 项目受到预算、时间和资源的限制。项目要求成员在有限的时间进度期限内以有限的财力和人力资源来工作。 项目开发是为了实现一个或一组特定的目标。项目团队绝不会致力于没有确定目标的工作。目标，也就是可交付成果，定义了项目和项目团队的特点。实施项目是为了产生结果，比如新产品或者服务。 项目目标 一个关注项目目标的项目经理，最终他的项目结果必然是美好的。有了一个精准的目标他工作的过程是有意义的。 项目计划 项目经理需要重视项目计划的制定，更需要重视项目计划的执行。计划能使我们的思想具体化而体现出我们期望做什么、什么时候做、谁去做以及如何做，会让我们的工作更有章法。 项目进度 “进度往往就是效率”，项目特别是商用项目，进度往往决定了它的市场价值。因此，项目经理在关注项目质量的同时，也需要密切关注项目的进展。 项目质量 “质量是项目的生命”，没有质量的项目无疑是失败的项目。因此，项目经理需要时时关注与项目质量密切相关的各种活动。 项目范围 项目范围决定了我们工作量的大小。项目经理如果对项目范围没有一个清晰的把握并合理控制，则项目组开展的一些工作很可能于事无益，其结果只能是徒劳伤财。 项目风险
项目风险是影响项目能否顺利开展并取得最终成功的唯一不确定因素”。项目经理需要时时关注项目风险的状态，准备好应对预案做到“有备无患”，并尽可能消除不利风险发生的环境和条件。 项目成本 “资本是项目得以正常开展的命脉”，一个成本失控或成本超标的项目，将面临很大的项目维系风险。 项目团队 “项目团队是项目成果的直接缔造者”，项目团队的工作效率直接决定了项目的效率。因此，项目经理需要非常关注项目团队成员(包括项目团队建设、绩效考核等)。 缺陷 “缺陷是项目的定时炸弹”，如果缺陷被消除，就相当于消除了定时炸弹、消除了安全隐患。因此，项目经理一定要关注项目进展过程中所发现的各类缺陷，做到多发现、早消除。 里程碑总结 “总结是发现问题并规避问题再次发生的最佳办法，是提炼经验并发扬经验的有利时机”。项目经理不但要重视项目进行中的阶段总结，也需要重视项目完结后的项目总结，因为项目总结为下一个项目提供了良好的经验借鉴。