管理信息化组织的架构及定位

管理信息化组织的架构及定位

影响公司管理信息化最终走向完全成功的关键因素有：制定正确的IT战略目标及规划、进行有效的需求管理、阶段实施应用系统和有序的阶段控制与持续改善。

当公司的管理信息化建设已完成三期项目，基本建设告一段落，主要任务从系统实施转向系统维护与实施并重的时候，管理信息化实施团队将何去何从？这时候需要公司领导结合现实状况，参照扁平化管理、高效、有序、控制的要求，进行综合权衡。

从以下五个方面进行分析有利于领导更全面地掌握情况。

管理信息化组织的模式参考

大量信息化实施案例分析后发现，信息化实施团队的定位和管理信息化组织的模式存在一定差异，可以归纳为团队稳定、团队精简、团队扩充式、团队解散和团队独立五个模式。

选择团队保持稳定的企业，其信息化实施策略是总体规划、小步实施，每两步之间间隔的时间较短。每次实施既优化前一阶段成果，也增加部分新的内容。这些企业规模适中，市场基本平稳，信息化投入持续稳定。团队的名称有可能发生变更，如成立“管理信息部”等。

选择团队精简的企业，其信息化的实施策略是总体规划、分步实施，两步之间间隔的时间较长。每次实施新增更多内容。这些企业的规模较小，人力资源有限；市场波动，不能保证持续的信息化投入。每个阶段的实施工作完成后，一部分成员回

到原单位担任领导职务，其余成员负责技术支持或系统维护。团队的名称也可能发生变更为“管理信息化推进委员会”等。

选择团队扩充的企业，其信息化的实施策略是总体规划、注重效果、逐步推广。每次都在肯定前一阶段实施成果的基础上，既增加实施深度，又添加新的功能。这些企业的规模较大，市场基本稳定，能保证基本平稳的信息化投入。团队的发展方向是专业的咨询服务公司，因而确保企业内部的实施效果显得极为重要。

除了实施失败的部分企业外，选择团队解散的企业，信息化实施策略大都是总体规划、总体实施、全面推进。取得阶段性成果之后，除保留极少的几个项目协调员之外，其他成员回到原单位成为技术支持骨干和管理干部。员工培训和系统维护基本外包。这些企业一般规模都很大，如跨国公司或者世界500强企业。

选择团队独立的企业，其信息化的实施策略基本上是总体规划、分步实施、资源互补、对内维护、对外服务的发展策略。分步实施的信息化取得阶段性成果之后，高素质的团队成员组织成为相对独立的管理信息技术公司，业务收入主要来自于原企业的系统维护和与咨询公司合作的系统实施，一部分则来自于与咨询公司合作的资源外包收入。

信息化管理组织的职能

目前公司的管理信息化团队仍然采取项目部的组织形式，其主要职能是SAP系统的维护与组织新模块的实施。将这些职能细分，还可以总结出如下更详细的业务内容。

1.培训，如对管理人员的培训、关键用户的培训和最终用户的培训。

2.数据稽查与监控，对所有进入系统的各类原始数据进行抽查，并对各单位反映的数据问题进行查核和仲裁，对违规数据操作进行稽查与监控。

3.系统维护、功能分析与数据归档，如生产系统数据后期的定期归档。

4.对使用者和使用单位的考核和评价，如对录入数据准确性和及时性的考核，对使用单位规避系统的考核。

5.ERP项目部团队建设，各单位关键用户的评价和管理。

6.SAP系统的实施、开发、调整和优化。如流程变更后的系统配置，各级领导和单位新的报表需求，计划实施的冷轧项目、设备管理模块和人力资源管理以及以后的数据仓库等。

7.对外交流、接待兄弟单位参观考察，同时向兄弟单位进行学习。

8.通过系统功能发现并堵塞管理漏洞，为公司决策层提供数据分析和决策支持。

9.对系统总体架构提出建议，协调管理相关系统和标准。

10.管理与系统相关的流程，协调与系统相关的业务并对与系统相关的制度提出参考。

11.对系统需要的物料主数据进行总体把关，并在实施期间根据需要建立测试数据，然后利用技术手段建立批量物料主数据。

公司管理信息化的组织分析

通过分析公司ERP项目部的职能，结合公司采取的管理信息化实施策略，较好的方式是选择团队扩充，并在此基础上成立专门的管理信息化部门，随着团队实力的增强再逐步转型为独立核算的专业服务公司。该建议主要基于如下几点理由。

1.公司以后信息化集成、实施、开发的任务依然很重。公司已基本实现建立于物流、资金流、信息流同步基础上的财务业务一体化，但要达到管理和控制衔接，仍然有大量的工作要做，对目前的企业管理状况而言尤其迫切。

2.完善的管理信息系统应该能为企业提供及时的经营管理信息和准确的决策支

持信息，目前的管理信息系统由于部分数据失真和缺少监控的原因，仍然无法实现这样的目标。

3.流程的本性决定了流程的不可分割性，但目前公司的流程分为系统内流程和系统外流程，只有系统内流程由ERP项目管理部来管理，这样就割裂了流程之间的天然联系，引起流程的随意性和多样性。流程的分散管理同时也会降低流程的标准性，反过来会影响系统内外流程接口的顺畅，最终影响流程执行的整体效率。

4.系统内存在一定的垃圾数据，数据归档、系统维护、基础数据维护和技术标准的协调工作也需要ERP项目部专人负责。

5.公司各级系统之间的数据的衔接，L2、L3、L4等系统之间如何开发，功能如何分担，出现问题后的分析。目前还没有一个单位能客观公正地承担这一职责。

信息化管理的组织设计

从下面五个方面来考虑管理信息化实施组织的设立，对公司今后的管理信息化推进将发挥更好的作用。

1.决策支持室。主要职能是为公司的最高管理层提供经营管理的重要信息。其意义不言自明。

2.流程管理室。要提高管理效率，必须先从流程的执行效率着手。而流程的执行效率又取决于流程管理的标准化。从ERP系统的角度看，流程和数据一样都是系统稳定运行的基础。在要求数据统一维护的要求下，也应该把流程纳入统一管理的范畴。这样，既有利于管理，又有利于系统实施。流程管理室的职能除了统一管理企业的流程之外，还要与人力资源部门协作，共同管理系统内流程所涉及的岗位设计和人员就职标准，因此培训和颁证也是流程管理室的重要职能。

3.系统实施室。以更好地保证已实施模块的作用，同时对未实施的模块早做准备。

4.维护开发室。ERP项目与其他外挂系统存在较多接口，还有其他已经实施但未完工的三级系统的接口需要开发实施；另外，新增加的实施内容都存在报表开发的问题；基于对ERP系统的认识逐步加深和操作逐渐熟练，领导也会提出一些报表需求，这部分内容需要固定的人员来开发；随着集成度的逐步提高，系统内的数据会迅速增加，定期的维护归档将成为一项制度。因此，配备专业稳定的维护开发人员是又一项紧迫的工作。

5.稽核监控室。要让系统运行好并发挥更好的业务支撑作用，就必须加强基础数据的监控并由专门人员承担数据及时、准确的考核职责。这比项目实施人员来监管监控效果更佳。

信息化管理的组织定位

提升企业的管理是一个长期的目标。通过信息化的管理手段，对照企业基本信息，更有利于IT部门着手提高和改进。管理信息化组织的定位应该是一个专门的部门，不管它叫什么，最好能在总经理的直接领导下，这样才能更加高效、更加经济地把管理信息化水平逐步推向深入。

不少成功企业的经验都证明了这一点。