(运营管理)运营
草籽娃娃草籽娃娃案例
1.确定最低产量、最高产量，以及 1)各生产环节每班产量
填充：60÷1.5×6×7=1680件
塑形：60÷0.8×3×7=1575件 瓶颈环节 制眼镜：60÷0.2×7=2100件 制眼睛：60÷0.4×2×7=2100件 画嘴：60÷0.25×7=1680件 晾干：5小时的瓶颈工序产量 包装：60÷0.33×2×7=2545件
1.确定最低产量、最大产量，以及瓶颈环节 2)瓶颈作业为塑形。
3)在不采取任何措施的情况下，每班最大产量为1575件。(每班需要15名工人) 二班生产的产量为：1575×2=3150件 三班生产的产量为：1575×3=4725件 4)一周产量为：4725×7=33075件
2.按各工序各自的工作速度工作，且原料充足一个班次结束时各工序有多少在制品库存？
填充与塑形之间在制品库存： 1680-1575=105件
塑形与制眼睛之间在制品库存：
1575-2100=-525件(说明：如果要使生产连续作业，在制眼睛开工始工作前必须有525件在制品，制眼睛工序才能连续作业，完成2100件，即假定原料充足。)
制眼镜与制眼睛之间在制品库存： 2100-2100=0 2.如果按现在速度工作，
0.33分钟／2件
0.2分钟／件
一个班次结束时有多少在制品库存？
制眼睛与画嘴之间在制品库存：
2100-1680=420件
假设晾干能力无限大，则在制品库存为0。
画嘴与包装之间在制品库存：
1680-2542=-865件(同上，在包装之前需有865件在制品，包装工序才能连续作业，同样即假定原料充足。)
3.如果按瓶颈作业产量计算，
工人们的时间利用率是多少？
填充：
每人生产产量为：1575÷6=262.5件
工作时间为：262.5×1.5=393.75分钟
空闲时间为：60×7-393.75=26.25分钟
时间利用率为：393.75÷420=0.9375
塑形：工人工作时间利用率为100%。
制眼镜：工作时间：1575×0.2=315分钟
空闲时间：420-315=105分钟
时间利用率：315÷420=0.75
3.如果按瓶颈作业产量计算，
工人们的时间利用率是多少？
制眼睛：每人工作时间：
1575×0.4÷2=315分钟
空闲时间：420-315=105分钟
时间利用率：315÷420=0.75
画嘴：工作时间：1575×0.25=393.75分钟
空闲时间：420-393.75=26.25分钟
时间利用率：393.75÷420=0.9375
包装：每人工作时间：
1575×0.33÷2=259.875分钟
空闲时间：420-259.875=160.125分钟
时间利用率：259.875÷420=0.61875
4.调整工作时间，
以避免在制品库存与工人赋闲
填充：工人正常上班，提前下班。可提前26.25分钟。
塑形：正常上下班
制眼镜：提前105分钟下班
制眼睛：晚20分钟上班,提前85分钟下班
画嘴：晚26.25分钟上班
包装：晚160.125分钟上班
注意：调整工作时间的前提是生产线每个岗位
连续作业。
5.如果每天生产4000件，应如何处理？
如果二班生产产量为：1575×2=3150件
三班生产产量为：1575×3=4725件
如果每天生产4000件，二个班分别加班2
小时，其产量为：
3150+1575÷7×2×2=4050件
6.如果进行交叉培训，
问题5的回答会改变。
每天产量4000件，一个班产量2000件。现有工序中制眼镜、制眼睛和包装工序能满足每班产量2000件。
填充需要机器，无法进行工人的交叉培训。
交叉培训：
包装工序如果每班生产2000件，每个工
人每班有90分钟空闲，经过培训一名工人可到
画嘴工序，增加班产量90÷0.25=360件，
此时画嘴工序产量为1680+360=2040件
6.如果进行交叉培训，
问题5的回答会改变。
另一名工人到塑形工序，增加产量为：
90÷0.8≈112件
制眼镜工人如果班产量为2000件，则有20
分钟空闲，经过交叉培训，可完成25件塑形产
品(20÷0.8=25件)
制眼睛工序如果每班生产2000件，每个工
人每班有20分钟空闲，通过培训可到塑形工序
工作，增加产量20×2÷0.8=50件。
塑形产量为：1575+112+25+50=1762件
6.如果进行交叉培训，
问题5的回答会改变
塑形工序剩余2000-1762=238件利用加
班完成。
填充工序仍需加班2小时
7. 25件特制品所需时间
填充所需时间：1.5×25=37.5分钟
塑形所需时间：0.8×25=20分钟
制眼镜与制眼睛由一个工人完成：
0.2×25+0.4×25=15分钟
画嘴所需时间：0.25×25=6.25分钟
包装所需时间：0.33×25÷2=4.125分钟
以上工作除填充外均是平行移动作业。
所需时间：37.5＋0.8＋0.6＋0.25＋300＋0.33
＝339.48分钟≈5.66小时
8.如果在早期有15%的废品，对生产能力有什么影响
如果废品出现在填充工序，则生产能力会降低。填充工序的一班能力为1680件，如果有15%的废品，则不合格品为：
1680×15%=252件
生产能力为：1680-252=1428件
为了保证生产能力与产品质量，需要：
1)加强质量教育，提高员工产品质量意识。
2)进行技术培训，提高员工技术水平。
3)加强加工中的质量控制。
9. 建议
如果需求量低时，可开一班生产。
如果需求量高可临时聘用工人，开动二班，或三班。因为草籽娃娃的生产作业简单，工人经过简单培训则可上岗。
经过交叉培训，使生产率高的工序工人兼做生产率低的工序的工作，这样班产量可达2000件
在填充工序加强质量控制，避免废品的产生。
在进行生产安排时要计算成本。
搅拌站
假设某混凝土生产企业有两个搅拌站，25辆搅拌运输车，一台铲车，两台运送泵。主要工序是搅拌、运输与浇筑。搅拌机每2分钟可生产3m3混凝土；搅拌运输车每辆的容量为8m3，运输半径为30公里，运输车的平均行车速度为60km/h，每次平均停歇时间为0.5小时；每台运送泵的最大输出量为110m3/h。分析该商品混凝土生产企业各工序的生产能力。
1)瓶颈与生产能力？
一台搅拌机每小时可生产混凝土(60÷2×3=90)90m3，两台搅拌机每小时可生产180 m3混凝土；
一辆搅拌车1.5小时可运送8 m3混凝土，25辆搅拌车可以运送200 m3混凝土；每小时200/1.5=133 瓶颈
一台运送泵的最大输出量为每小时110m3，两台为220m3。
2)资源利用？
搅拌运输车的利用率为100%，搅拌机的利用率为133÷180=
73%，运送泵的利用率为133÷220=60%。
3)瓶颈与生产能力的提高
运营管理的概念：
生产运营管理是对生产运营系统的
决策、设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运营活动进行决策、计划、组织与控制
运营管理内容
生产运营系统设计生产运营系统的运行，即计划、组织、控制生产系统的维护与改进
做好运营管理是提高生产率的重要途径
生产率=产出／投入
例：某企业的产出为2000单位，投入人工
1500元，材料600元，管理费2000元，该企业
的生产率为：
生产率=2000／(1500+500+2000)
=0.5单位／元
4)运营管理的水平是影响企业竞争力主要因素
财务生产营销
生产与运作管理的演变(P9) 科学生产管理形成时代数学与行为科学的应用时代
计算机应用时代
泰勒的科学管理生铁块搬运试验铁锹装货试验
泰勒的科学管理理论主要观点劳动操作方法的科学原理工时的科学利用原理合理选择工人原理差别计件工资原理
小结
运营系统最本功能是输入各种资源，经过加工转换，输出产品与服务。
运营管理是对运营系统的决策、设计与运行、维护与改善等方面的管理
运营管理追逐的目标是灵活、高效、准时、清洁。
顾客参与运营是服务业与制造业运营最大区别。
十章
生产类型
按生产工艺的特征划分可分为：连续型(流程式生产离散型(加工装配式生产
连续型生产（又称流程式生产）是指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。
管理的重点：
连续供料和确保每一生产环节的正常运行——水泥生产流程
加工装配式生产是指离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产
运作管理重点是：保证及时供料，零部件的加工质量，控制零部件的进度，缩短生产周期，减少在制品积压。
特征流程型生产加工装配型生产
按接受生产任务的方式分
备货型生产
备货型生产是指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行的生产。生产的直接目的是补充库存，通过维持一定量的成品库存来满足用户的需要。
这种生产流程要伴随着库存的出现，所以管理的重点应抓好供、产、销之间的衔接,防止库存的积压和脱销，要按“量”组织生产流程中各环节之间的平衡，以保证计划顺利完成。
订货型生产
订货生产是指按用户订单进行生产. 用户对产品提出各种各样的要求,经过协商和谈判,以协议或合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造。抓交货期，按期组织生产流程各环节的衔接，保证产品如期完成。
订货型生产与备货型生产的主要区别
按产品的重复性和专业化程度划分
大量生产特点：产品固定、品种单一、产量大、生产重复性高、工作地的专业化程度高。成批生产特点：产品品种较多，每种产品有一定的产量，生产有一定的重复性，工作地专业化程度较低。
单件生产特点：产品品种繁多，而且工作不稳定，每种产品的产量很低，工作地专业化程度低。
制造业和服务业的不同生产类型举例
一家大型面包供应连锁超市，经营的产品包含从面包到馅饼等多种产品。那该如何开始？
供应连锁超市首先得供给消费者需要的面包，这是产品设计的问题。 还需要了解以什么满足顾客要求：价格、质量、交货期、多品种 了解运营情况 描绘面包生产流程
假设面包店有两条不同的加工生产线。面粉、酵母和水由左侧进入，通过搅拌、蒸发、烘焙和包装加工流程，转化为面包。现在有两台搅拌机、两台蒸汽机和两台是烤箱，因此原料在第一台搅拌机上搅拌，然后自动进入第一台蒸汽机，接着送到烤箱。所有烘焙好的面包都以相同的包装线来包装。
两条并行面包生产线流程图
如果搅拌机、蒸汽机和烤箱并不设置为两条固定的生产线，并且产品可以从任意一台搅拌机流向任意一台蒸汽机，流向任意一台烤箱，那么生产流程为：
流程分析
某陶器生产流程。 将陶器配件经过三个工作站的加工，制成成品。工作站1每单位产品需要6分钟、工作站2每单位产品需要5分钟、工作站3每单位产品需要4分钟。在工作站1与2和2与3之间各有一单位的运输在制品。由于工人缺乏训练，导致该流程存在严重的质量问题。特别是工作站1中有20%经过该流程的配件受到操作员不当的处理。它们被转移到技术高超的重加工操作员手中，这些操作员可修补瑕疵，在15分钟内完成整个产品。工作站2中存在同样的问题，10%通过该站的产品受到不当处理，要求10分钟重加工；工作站3也有10%的配件被处理坏了，要求重加工人员再加5分钟才能完成。 1)如果每天工班7小时，生产流程的能力是多 少？
2)该流程的瓶颈在哪里？
3)各工作站的时间利用率(负荷率)是多少？ 画出生产流程图 分析每道工序特征 分析工序间的特征
引入期
成长期
成熟期
衰退期
确定流程瓶颈
各工作站的生产能力
工作站1每天的生产量Q=60÷6×7=70单位瓶颈环节
工作站2每天的生产量Q=60÷5×7=84单位
工作站3每天的生产量Q=60÷4×7=105单位
瓶颈问题
重加工站每天重加工所用时间：
70×0.2×15=210分钟
84×0.1×10=84分钟
105×0.1×5=52.5分钟
合计：210+84+52.5=346.5分钟≈5.78小时
分析流程的产能及每道工序的效率
陶器每天的产量为70单位
每道工序的效率为：
工作站1的时间利用率为100% 也称负荷率
工作站2的时间利用率=70×5÷60×7=0.83
工作站3的时间利用率=70×4÷60×7=0.67
重加工的时间利用率=346.5÷60×7=0.825
流程改善
加强质量管理，降低各工作站的返修品率，争取撤消重加工工序，降低成本。
生产过程的空间组织（P54）
工艺专业化对象专业化（产品专业化）混合专业化
工艺专业按加工路线进行的生产适用于多品种小批量生产类型
工艺专业化是将相同工能的设备与人员组织在一起，完成产品的某项工艺阶段的工作的生产形式。
该组织形式的优点：
1）生产系统的适应性强
2）利于设备与人员的时间利用
3）便于工艺管理
存在的缺陷：
1）产品生周期长
2）运输路线长，且运输量大
3）生产管理复杂
对象专业化———按产品进行的生产流程
对象专业化，将完成某产品的不同功能的设备与人员组织在一起，完成产品不同工艺阶段的
生产组织形式。
该组织形式的优点：
1）产品生产周期短
2）产品在生产过程中运输路线短
3）生产管理简单
主要缺陷
1）生产系统的适应性差
2）不利于设备与人员的时间充分利用
3）不便于工艺管理
在某生产车间中，即有工艺专业化组织又有对象专业化。该组织形式的主要优点：可以加大生产批量，提高生产效率主要问题：增加设备的重复设置，造成资源的一定浪费。主要适用于成批生产的组织
产品——流程矩阵
沃尔玛选址原则
1)选择经济发达的城镇；
2)连锁发展计划，防止设点选址太过分散
3)独立门店，独立门店一般不与其他大型零售
店聚集在一起，并注意与其他仓储超市，大型综合
超市和一些批发市场保持一定的距离。
4)选择城乡结合部，并具备三个条件：第一，
土地价格和房屋租金要明显低于市中心；第二，交
通便利；第三，符合城市发展规划。
影响设施选址的主要因素
度
数学模型
已知有m个生产地点，可供应某种产品，用Ai 表示，i=1，2，……m。有n个消费地点，需要该
种产品，用Bj表示，j=1，2，……n。又知这m个产地的可供应量为a1，a2，……，am，n个销地
的需求量分别为b1，b2……，bn，从第i个产地到第j个销地的单位产品的运价为Cij。将上面给定的
生产能力约束
需求约束
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直以终用户连成一个整体的功能网链结构模式
牛鞭效应 在供应链中，为了确保需求得到满足，需求信息在从最终用户开始沿着供应链向 零售商、分销商、制造商乃至原料供应商的传递过程中出现逐级放大的现象。
0)
,,2,1()
,,2,1(:1111≥=====∑
∑
∑∑
====ij m
i j ij n
j i ij i j ij
ij x n j b x m i a x x c z Min ΛΛ满足
物流
牛鞭效应对供应链影响
牛鞭效应引起大量库存
牛鞭效应使需求波动大，造成生产平稳性差
使整个供应链成本高、效益低；不能有效地满足客户的需要
牛鞭效应易给人造成需求增加的错觉，使制造商设计的生产能力大于实际的需求
JIT生产方式
JIT的基本思想
不断消除浪费进行无休止的改进
JIT作为一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗地进行生产的方式，能够灵活多样地适应市场的各种需求。这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为世界工业界所瞩目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命新型生产系统之一。
2.JIT生产方式的基本手段
适时适量生产（具体方法：生产同步化、生产均衡化——在生产中采取混流生产模式
、看板管理—实现适时适量生产的管理工具）
弹性配制作业人员，少人化质量保证（所有部门和员工参加QC活动2)预防性维护3)QC 部门与相关职能密切结合）
库存(Inventory)是指企业所用资源的储 存。
美国生产与库存控制协会的定义：
以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而储备的各种物料，包括原材 料、在制品、维修件、生产消耗、备件和成品等。 其他定义
库存是任何具有潜在经济价值的空闲资源或者为了满足未来需要而暂时闲置的资源。 库存是生产运作过程不同点的物资储备。 综上所述可定义为：
为了满足生产或服务需要而储备的资源。
2.库存的作用
缩短订货提前期 克服原材料交货的波动 防止短缺与中断 分摊订货成本 库存分类按其在生产过程和配送过程中所处的状态，可分为原材料库存、在制品库存和完成品库存。（不同形态的库存用及位置）
2)按库存的作用分，库存可分为周转库存、安全库存、调节库存和在途库存。 3)按用户对库存的需求特性分，库存可分为独立需求库存和相关需求库存 4.合理库存问题
库存弊端占用大量资金 发生库存成本 掩盖企业生产经营中存在的问题 影响物料库存的主要因素
时间
求
售商需户需求
库
存
量
与
服
务
水
平
的
关
系
怎样做到合理库存 较低的库存量
优点：节省资金 减少管理费；节约库房。
缺点：难以应付生产的突变；供应没有保障; 服务水平低 较高的库存量
优点：保证生产的正常需求； 缓冲生产作业的失误； 稳定生产。 缺点：增加人力；
增加管理难度与费用；
造成企业的资金压力 。
? 合理库存
准确的生产统计分析资料 准确的生产能力预算 准确的物料消耗指标的
设定 足够支持的财务资金 良好顺畅的供应网络 良好的仓库管理状况
服库存量
低
高
。定量库存控制是以经济采购批量与订货点为基础的一种库存控制方法。它采用动态盘点方法，对发生收发变动的物料随时进行盘点，当库存量低于规定的订货点量时就提出订货，每次购进固定数量的物料。
定量订货方式与定期订货方式比较 定量订货方式的优缺点 优点：
了解和掌握库存的动态
预先确定好了的经济批量，方法简便。 缺点：
对库存进行详细检查和盘点，工作量大且需 花费大量时间，增加了库存保管维持成本。 适用于：库存管理费用低、容易计数、缺货费 用高、贵重、需求没有周期性、市场容易采购等
定期订货方式的优缺点 优点：
订货间隔期间确定，多种货物可同时进行采 购，可以降低订单处理成本和运输成本。 不需要经常检查和盘点库存可节省这方面的 费用。 缺点：
货物的库存动态不能及时掌握，容易造成缺货现象带来的损失。 适用于：库存管理费用高、检查时间长、需求有 周期性、不容易计数缺货费用低等物资。 运营能力度量
补充主要管理学理论的发展
组织的历史已经有数千年 早期管理实践的证据
人类有能力建造金字塔和长城 二十世纪前的重要事件 国富论 – 亚当?斯密
劳动分工 – 把工作分割为简单重复性的劳动可以提高生产率 工业革命
用机器替代人力
大型组织需要正规管理
F.W. 泰罗 – 科学管理的原则
运用科学管理原则，找出做每项工作的最佳方法 从提高工人的生产率和效率着手 把科学管理手段应用到一线工作 吉尔布雷思夫妇
=实际产出利用率设计能力=
实际产出效率有效能力
使用电影胶片来进行手和身体的动作研究
精密记时器
基本动作– 17种基本手部动作的分类系统
表2.2: 泰勒制管理的四项原则
1对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法
2.科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长（而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训）
3.与工人们衷心地合作，以保证所有的工作都按以形成的科学原则去办
4.在管理者与工人之间平等地划分工作与职责。管理者负责一切更适合由管理者做的工作（以往管理者把所有工作和职责都推给工人）
亨利?法约尔
关心组织总体绩效的提高
形成了一套构成良好管理实践的理论
提出了一套通用的管理职能
出版了《管理学原理》
管理学最基本的可传授的准则
马克思?韦伯
提出了一套权力结构及其关系的理论
科层制–理想的组织类型
劳动分工
明确界定的层级
细化的规则
非个人关系
组织行为
研究工作中人们的行为
早期倡导者
19世纪晚期及20世纪早期
认为人是组织中最重要的资产
他们的观点为很多人力资源管理方案提供了基础
雇员筛选
雇员激励
霍桑研究
始于1924年西方电气公司
先研究照明水平
发现照明强度与工人的生产率没有关系
埃尔顿?梅奥–工作设计研究
发现社会规范是个体工作行为的重要决定因素
改变了以往普遍认为员工就是会说话的机器的观点
?市场细分是一种存大异求小同的市场分类方法
?不是对产品分类，而是对同种产品需求各异的
消费者进行分类
?细分的基础：同一产品的消费者需求的差异性
?细分后的子市场消费者需求特征很相似
?确定目标市场
?公司的资源
?产品的差异性
?产品生命周期
?市场的差异性
?竞争对手的营销战略
?市场定位产品定位竞争优势定位
相对于其他竞争产品而言，产品在消费者心目中占有的位置。