【计划管理】旭辉集团项目计划管理培训

旭辉集团组织管理手册

LOGO .........集团股份有限公司组织管理手册（沟通稿）签发：日期：

目录目录 .................................................... 错误!未定义书签。第一章手册说明......................................... 错误!未定义书签。一．手册的基本内容..................................................... 错误!未定义书签。二．手册发布........................................................... 错误!未定义书签。三．手册的调整和修订................................................... 错误!未定义书签。四．手册的管理......................................................... 错误!未定义书签。第二章 .........集团业务关系汇报图与部门通用职能........ 错误!未定义书签。一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图......................... 错误!未定义书签。二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图....................... 错误!未定义书签。三、部门通用职能................................................... 错误!未定义书签。第三章 .........集团总部组织架构及各委员会、部门职责.... 错误!未定义书签。一、集团总部组织架构图................................................. 错误!未定义书签。二、集团总部岗位设置图................................................. 错误!未定义书签。三、集团各委员会职能................................................... 错误!未定义书签。四、集团总部各部门职能................................................. 错误!未定义书签。 1.总裁办公室职能....................................................... 错误!未定义书签。 2.人力资源部职能....................................................... 错误!未定义书签。 3.业务拓展部职能....................................................... 错误!未定义书签。 4.营销管理部职能....................................................... 错误!未定义书签。 5.设计管理部职能....................................................... 错误!未定义书签。 6.工程管理部职能....................................................... 错误!未定义书签。 7.成本管理部职能....................................................... 错误!未定义书签。 8.财务管理部职能....................................................... 错误!未定义书签。 9.法务审计部职能....................................................... 错误!未定义书签。

旭辉集团---城市公司---工程验收管理作业指引(城市公司)

工程验收作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1目的通过控制措施，确保项目工程顺利按计划合法通过竣工验收。 2适用范围适用于本公司开发的所有项目单体工程、专项工程及物业移交验收等阶段的验收管理和控制。 3术语和定义无 4职责 4.1工程部 4.1.1负责对各项工程验收过程进行计划、组织、协调、监督管理； 4.2开发配套部 4.2.1负责组织规划验收； 4.2.2负责组织各项专项验收； 4.2.3负责组织房屋面积竣工实测。 4.2.4负责办理竣工验收备案证明； 4.2.5负责向城建档案馆移交竣工资料。 4.3营销部 4.3.1成立房屋验收小组，进行物业验收检查工作。 4.3.2物业公司 4.3.3参与物业验收检查工作。 5工作程序 5.1基础工程验收 5.1.1基础工程完工后，由承包方向监理单位申请初验； 5.1.2监理单位初验合格后，工程部组织由质监单位、设计单位、勘察单位、监理单位、承包商参加的验收小组进行验收； 5.1.3基础工程验收不合格则由监理单位发通知给承包方进行整改，整改后进行复验，取得基础核验证明后，方可进行主体工程施工。 5.2过程隐蔽验收 5.2.1隐蔽工程，承包商应在自检合格的基础上，提前24小时书面通知监理工程师，同时将隐蔽记录及自检资料交监理工程师审核。 5.2.2监理单位在接到隐蔽验收申请后，及时派专业监理工程师参加验收，并通知工程部专业工

程师进行隐蔽验收，监理工程师和工程部专业工程师应在隐蔽验收记录表上签字。 5.2.3未进行隐蔽验收不能进行下一工序的作业。 5.3主体结构验收 5.3.1在主体工程封顶后，承包商应向监理单位及工程部递交结构验收申请。 5.3.2监理单位在接到申请后经过初验，如认为主体工程已达到验收标准，则由工程部组织相关单位（质监单位、设计单位、勘察单位、监理单位、承包商、设计部等）进行主体结构验收； 5.3.3主体结构验收不合格则由监理单位出通知给承包商进行整改，监理单位及工程部进行监督检查，检查合格后进行复验。经验收合格后方可组织下一工序的施工。如果质监站发出整改通知，则应按质监站要求进行整改。 5.3.4单体竣工验收 5.3.4.1在单体工程完工后，施工单位收集竣工验收资料，提交监理单位、工程部审核，并申请初步验收；工程竣工资料包括： a）工程项目开工报告； b）工程项目竣工报告； c）设计变更通知单； d）工程联系单； e）工程质量事故发生后调查和处理资料； f）水准点位置、定位测量记录、沉降及位移观测记录； g）材料、设备、构件的质量合格证明资料； h）试验、检验报告； i）基础工程验收记录（包括验槽记录、各种桩基施工记录及桩基测试报告）； j）结构工程中间验收记录； k）隐蔽工程验收记录及施工日记； l）竣工图； m）质量检验评定资料； n）工程竣工验收及资料。 5.3.4.2竣工初步验收 a）工程部对竣工资料审核后，组织设计部、设计单位、监理单位等单位对单体工程进行初验； b）在验收过程中发现的问题，责令施工单位整改，直至合格为止。 5.3.4.3竣工验收的依据 a）竣工的项目必须符合政府主管部门批准的设计批复、设计文件、施工图纸和说明书、设备技术说明书、招标投标文件和工程合同、图纸会审记录、设计修改签证、技术核定单、现行的施工技术验收标准及规范，以及施工单位提供的有关质量文件和技术资料等。工程项目的规模、工艺流程、工艺管线、设备，土地使用、建筑结构、建筑面积、质量标准等必

旭辉地产工程检查评估及考核管理制度

工程检查评估及考核管理制度编制吴涵波日期2013.1 审核吴雪日期2013.1 批准林峰日期2013.1 修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人 2014.6 B0-B1 根据综合检查及交付检查相关标准的修订进行完善；考虑到制度的稳定性，对地区公司年度专业评价不做固化；对年度质量大奖的设置不做固化；奖励处罚原则适当变化。吴涵波吴晨光陈东彪 2016.1 B1-B2 根据集团导向，强化风险控制和提升品牌形象，对风险控制、安全文明等考核维度进行适度调整。沈强吴晨光陈东彪

1.目的及时对项目进行监控、评估，对工程管理体系起到“规范、监督、支持、引导”的作用，达到自我诊断、持续改进的目的。 2.适用范围适用于集团所属项目工程管理质量的评估工作。 3.术语及定义 3.1.工程综合大检查：对集团所属在建项目全数检查评估，并进行排名、考核奖惩； 3.2.专项检查：对特定项目的专项管理质量进行检查； 3.3.交付检查：各项目交付前一个月的交房标准评估检查； 3.4.项目工程经理：是指项目上的实际工程负责人。 3.5.工程条线第一负责人：设工程分管领导的，考核工程分管副总或工程总监；未设工程分管领导的，考核工程专业负责人。 4.职责 4.1.集团工程管理部 4.1.1.负责组织集团各项工程检查并出具检查评估报告； 4.1.2.监控各检查项目的整改措施实施； 4.1.3.制定对事业部/城市公司工程条线绩效考核指标并负责考核。 4.2.事业部工程专业 4.2.1.负责制定事业部层面的工程检查制度； 4.2.2.负责组织事业部层面的工程检查。 4.3.事业部项目部工程专业/城市公司项目工程专业 4.3.1.配合集团工程管理部组织的工程管理检查评估； 4.3.2.负责本项目评估问题的整改计划制定及实施。 5.工程检查实施 5.1.集团工程管理部组织工程综合检查、交付前一个月检查、专项检查，并出具检查报告，监控整改措施实施： 5.1.1.工程综合大检查：对集团所有在建项目进行综合检查评估；每季度一次，一年四次，聘请第三方进行； 5.1.2.项目交付前一个月检查：各项目交付前一个月的交房标准评估检查；

《项目运营计划管理办法B3》

旭辉集团项目运营计划管理办法（B3版） 1．目的明确集团计划管理模式和考核机制，规范项目开发计划的编制、审核、发布及调整的流程，降低项目运营风险，提升运营弹性和均衡性，明确项目计划的权责，加快项目计划编制、协调、实施过程的效率，实现项目运营效率提升。 2. 适用范围适用于集团、事业部所有项目计划管理。 3．项目三级运营体系集团项目计划管理体系，围绕“分级管控、逐级细化、分级考核”核心思想，通过对项目开发全过程的各项工作计划分级分解，明确各项工作的责任人，以“编制——审核——执行——调整——考核”的全过程控制模型为核心，依据计划体系进行项目开发日常工作的控制管理和考核，动态地反馈项目的实际进展状态，实现对项目全计划进度的精细化管理。 4．职责与权限 4.1集团产品与计划决策委员会由集团管理层、运营、投资、营销、工程、设计、人力等专业条线组成，进行运营计划的目标

确定、过程中调整的相关认定，尤其是重大运营调整、运营事故问责的相关审议。 4.2集团项目PMO办公室层面集团项目PMO办公室主要负责审核、发布、下发运营计划目标，通过对关键节点的批准、考核，实行排名、经济处罚以及问责等方式监控项目开发全过程，确定项目运营节奏方向，确保经营目标的分解与实现节奏。 4.3集团工程管理部集团工程管理部主要负责审核和督导项目工程计划的标准工期实施、达成，监控项目工程相关开发目标的实现。 4.4集团商业管理部负责对地产项目公司上报集团的商业项目运营计划节点进行审核；负责协同集团PMO办公室对商业项目运营计划节点进行管控，根据各事业部项目每月运营计划梳理，发现问题，预警并上报集团PMO办公室； 4.5事业部PMO及运营层面事业部层面由PMO牵头，运营负责人协助，负责事业部项目计划的审核，各阶段的计划协调组织与推动；评价事业部/项目的计划完成能力。事业部需明确落实PMO召集人制度，担任PMO召集人成员须是事业部班子成员，如果无运营副总，则由总经理负责运营落地，PMO召集人应围绕经营目标，在事业部层面充分组织协调推进前期决策、组织计划落地，辅助事业部经营目标实现。事业部PMO需明确各级财务负责人参加，以便统筹现金流、细化合作项目财务管理、动态跟踪管理项目自有资金回报率（跟投）。 4.6事业部项目团队项目层面由项目总牵头，负责项目计划的编制与上报，负责协调各专业（工程、设计、营销等）专项计划执行落地；评价PMO小组计划管理能力。 4.7旭美商业负责确定商业主项计划中的商业部分运营计划。 5．项目开发计划编制 5.1.编制依据： 5.1.1项目开发决策地图及集团《运营开发周期标准工期》（住宅+商业）； 5.1.2各事业部的年度经营计划及项目全盘目标 5.2计划目标的确认 5.2.1拿地阶段投资版运营计划：事业部运营依据集团分期制度、标准工期确定项目分期及排布项目分期运营计划，形成投资阶段运营计划。在目标版计划未确定前，计划考核以投资版运营计划为准。 5.2.2定位阶段目标考核版计划确定：目标版版计划的确定流程参考集团项目PMO办公室发布《考核版核心指标管理流程》，原则上目标版计划制定目标不能低于投资版计划。确定后3天内由事

旭辉集团运营效率考核奖励办法(2019版)

旭辉集团运营效率考核奖励办法（2019版） 1.目的为贯彻集团“快速开发、速度第一、二高一轻”的战略，激励下属公司及项目加快项目的开发速度，提升项目运营效率，确保项目开发的节奏与节点，特制定本办法。 2.适用范围集团下属各事业部及城市公司及所属项目。 3.考核内容 3.1 项目五大关键节点：方案批复、取得施工许可证、开盘、封顶、竣工交付五大关键节点计划完成情况，按项目分期进行考核。 3.2 项目开盘周期：从拿地至开盘时间，仅考核项目首次开盘时间。 4.考核标准 4.1 项目分期五大关键节点： ?方案批复：考核《项目里程碑计划》（定位版）确定的项目方案设计批复时间，完成是指取得政府方案批复文件。 ?取得施工许可证：考核《项目里程碑计划》（方案版）确定的取得施工许可证时间，完成是指实际取得施工许可证，且开工面积不少于总建面20%。 ?开盘：考核《项目里程碑计划》（方案版）确定的开盘预售时间，完成是指开盘并在开盘当天有销售收入（大定、合同）。如集团策略性调整开盘时间，开盘时间按项目取得预售许可证时间考核。 ?封顶：考核《项目里程碑计划》（施工版）确定的主体结构封顶时间，完成是指分期最后一栋主体建筑封顶。 ?竣工交付：考核《项目里程碑计划》（施工版）确定的交房时时间，完成是指实际交付率达到85%以上。 4.2项目开盘周期： ?项目快速开盘标准：从项目拿地至首次开盘时间，基准时间为10个月。对于预售条件要求主体结构封顶的多层项目（4-11层），基准时间可增加1个月。对于预售条件要求主体结构封顶的小高层项目（12-17层），基准时间可增加2个月。对于预售条件要求主体结构封顶的高层项目（18层及以上），基准时间可增加3个月。落实到具体项目的快速开盘标准，应根据集团基准时间，参考当地政府对形象进度的要求，确定后经集团批准，写入《项目战略规划报告》，一经审批，不再变更。开盘要求：①开盘货值不低于项目当期总货值的20%或开盘面积不低于当期总面积的 20%，②开盘前样板工程（包括售楼处、样板房、样板景观区、会所等）必须完工开放，保证足够的蓄客期。如果项目达不到以上两个要求，但市场形势好，可以开盘，项目快速开盘奖另行确定。 ?拿地时间以取得土地中标通知书为准，二手地以签订土地出让合同为准。集团决定

旭辉集团人才梯队与人才培养管理办法

人才培养管理办法 1.0总则 1.1目的建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团的人才梯队，为集团可持续发展提供智力资本支持。 1.2原则坚持“内部选拔培养为主，外部专业人才引进为辅”的培养原则，并采取“统一规划,分级管理”的方式进行循环培养。 1.3人才培养目标集团人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 1.4人才培养组织体系集团建立“统分结合”的人才培养体系，职能部作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 1.5主要内容 1.5.1关键岗位继任者与后备人才的甄选； 1.5.2人才调配； 1.5.3后备人才培养管理； 1.5.4人才培养的考核评价； 1.5.5人才培养淘汰与晋升。 1.6适用范围集团各职能部门、子公司。 2.0关键岗位继任者和后备人才的甄选 2.1目的通过科学的人才测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团用人及人才晋升理念。 2.2甄选条件 2.2.1任职资格及条件 2.2.1.1高层管理 2.2.1.2副总监级以上职务，年龄要求45岁以下，所学专业与岗位对口，MBA/硕士/中级职称以上优先。（适用于外部人才甄选） 2.2.1.3知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。（适用于内部人才甄选） 2.2.1.4能力素质：主要包括战略规划、团队领导、创新能力、全局观念、制度构建、沟通能力、企业认同等七个方面。（适用于内外部人才甄选） 2.2.2.1中层管理 2.2.2.2经理级职务，年龄要求40岁以下，所学专业与岗位对口，MBA/硕士/中级职称以上优先。（适用于外部人才甄选） 2.2.2.3知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。（适用于内部人才甄选） 2.2.2.4能力素质：主要包括客户意识、计划能力、执行力、开拓创新、责任感、企业认同、自律

旭辉集团项目运营效率考核奖励办法

旭辉集团项目运营效率考核奖励办法 1.目的为贯彻集团“快速开发、速度第一、二高一轻”的战略，激励下属公司及项目加快项目的开发速度，提升项目运营效率，确保项目开发的节奏与节点，特制定本办法。 2.适用范围集团下属各事业部及城市公司及所属项目。 3.考核内容 3.1 项目五大关键节点：方案批复、取得施工许可证、开盘、封顶、竣工交付五大关键节点计划完成情况，按项目分期进行考核。 3.2 项目开盘周期：从拿地至开盘时间，仅考核项目首次开盘时间。 4.考核标准 4.1 项目分期五大关键节点： ?方案批复：考核《项目里程碑计划》（定位版）确定的项目方案设计批复时间，完成是指取得政府方案批复文件。 ?取得施工许可证：考核《项目里程碑计划》（方案版）确定的取得施工许可证时间，完成是指实际取得施工许可证，且开工面积不少于总建面20%。 ?开盘：考核《项目里程碑计划》（方案版）确定的开盘预售时间，完成是指开盘并在开盘当天有销售收入（大定、合同）。如集团策略性调整开盘时间，开盘时间按项目取得预售许可证时间考核。 ?封顶：考核《项目里程碑计划》（施工版）确定的主体结构封顶时间，完成是指分期最后一栋主体建筑封顶。 ?竣工交付：考核《项目里程碑计划》（施工版）确定的交房时时间，完成是指实际交付率达到85%以上。 4.2项目开盘周期： ?项目快速开盘标准：从项目拿地至首次开盘时间，基准时间为10个月。对于预售条件要求主体结构封顶的多层项目（4-11层），基准时间可增加1个月。对于预售条件要求主体结构封顶的小高层项目（12-17层），基准时间可增加2个月。对于预售条件要求主体结构封顶的高层项目（18层及以上），基准时间可增加3个月。落实到具体项目的快速开盘标准，应根据集团基准时间，参考当地政府对形象进度的要求，确定后经集团批准，写入《项目战略规划报告》，一经审批，不再变更。开盘要求：①开盘货值不低于项目当期总货值的20%或开盘面积不低于当期总面积的20%，②开盘前样板工程（包括售楼处、样板房、样板景观区、会所等）必须完工开放，保证足够的蓄客期。如果项目达不到以上两个要求，但市场形势好，可以开盘，项目快速开盘奖另行确定。 ?拿地时间以取得土地中标通知书为准，二手地以签订土地出让合同为准。集团决定

旭辉项目开发计划管理作业指引

旭辉项目开发计划管理作业指引 Revised by Chen Zhen in 2021

1. 目的规范项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，明确集团计划管理模式，进一步提升项目计划编制、协调、实施过程效率，实现集团运营效率提升。 2. 适用范围适用于旭辉集团事业部（含直管城市公司）/城市公司各项目。 3．术语和定义 3.1计划类别术语

3.2计划版本术语 3.2.1计划考核版：定位版、方案版、施工版三个版本； 3.2.2计划考核调整版：根据项目运营策略等原因，对三个考核版进行调整的版本； 3.2.3计划动态版：根据项目实际进度情况，调整计划的版本，根据项目偏差情况建议每月调整一次。 3.3计划体系定义及管理思路（1）一级计划（管控）：主要包含五大考核节点和里程碑计划；五大考核节点主要体现了项目重大现金流；里程碑计划节点主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果及重大形象进度。（2）二级计划（管控）：主要是主项计划；主项计划主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果、主要形象进度、质量管控点、专业重要拼接关系、重要会议等节点。（3）三级计划（事务）：主要是样板区专项计划、工程施工计划、招标采购计划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划、方案前计划、项目交房计划；主要体现了项目实施专项（主要是条线专项计划）节点。（1）分级管理原则：

根据计划体系，分级管理计划。一级计划（管控）：五大节点（集团总裁管控）里程碑节点（总经理、运营总监管控）。二级计划（管控）：主项计划（项目总、公司运营管控）；三级计划（事务）：业务部门/运营管控。（2）逐步分解原则（制订）根据项目阶段，不同阶段逐步建立不同层级的计划。取得中标通知10天内，确定五大节点，完成编制里程碑节点。战略规划报告5天内，完成编制主项计划、样板区专项计划、方案前的专项计划。完成方案10天内，完成编制工程施工计划、招标采购计划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划。取得施工许可证10天内，完成整个计划体系的调整。项目交房前半年的10天内，完成项目交房计划的编制。详见后图表一、图表二、图标三。（图表一）（图表二）（图表三）黄色：已确定蓝色：编制灰色：未编制 4．职责与权限

旭辉项目开发计划管理作业指引教学文案

旭辉项目开发计划管理作业指引

1. 目的规范项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，明确集团计划管理模式，进一步提升项目计划编制、协调、实施过程效率，实现集团运营效率提升。 2. 适用范围适用于旭辉集团事业部（含直管城市公司）/城市公司各项目。 3．术语和定义 3.1计划类别术语术语相关解释项目管控型计划包括里程碑计划和项目主项计划项目里程碑计划包含与集团经营计划密切相关的35个左右重要里程碑节点项目主项计划包含项目开发各业务条线的150个左右的重要节点项目事务性计划包括各条线专项计划 —营销推广计划涵盖项目营销业务实施的阶段成果目标及时间节点 —设计出图计划涵盖项目设计管理的阶段成果目标及时间节点 —报批报建计划涵盖项目报批报建协调业务的阶段成果目标及时间节点 —方案前计划（暂定）涵盖项目取得方案设计批复前的全过程作业计划 —招标采购控制涵盖项目成本、采购管理的阶段成果目标及时间节点 —样板区专项计划项目样板区从开工到对外开放的全过程作业计划 —工程施工计划涵盖项目主体工程管理的阶段成果目标及时间节点 —项目交房计划涵盖项目交房前半年准备、进度等的阶段成果目标及时间节点 3.2计划版本术语 3.2.1计划考核版：定位版、方案版、施工版三个版本； 3.2.2计划考核调整版：根据项目运营策略等原因，对三个考核版进行调整的版本；3.2.3计划动态版：根据项目实际进度情况，调整计划的版本，根据项目偏差情况建议每月调整一次。 3.3计划体系定义及管理思路 3.3.1计划体系

（1）一级计划（管控）：主要包含五大考核节点和里程碑计划；五大考核节点主要体现了项目重大现金流；里程碑计划节点主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果及重大形象进度。（2）二级计划（管控）：主要是主项计划；主项计划主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果、主要形象进度、质量管控点、专业重要拼接关系、重要会议等节点。（3）三级计划（事务）：主要是样板区专项计划、工程施工计划、招标采购计划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划、方案前计划、项目交房计划；主要体现了项目实施专项（主要是条线专项计划）节点。 3.3.2管理思路（1）分级管理原则：根据计划体系，分级管理计划。一级计划（管控）：五大节点（集团总裁管控）里程碑节点（总经理、运营总监管控）。

旭辉项目开发计划管理作业指引

旭辉项目开发计划管理作业指引 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

1. 目的规范项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，明确集团计划管理模式，进一步提升项目计划编制、协调、实施过程效率，实现集团运营效率提升。 2. 适用范围适用于旭辉集团事业部（含直管城市公司）/城市公司各项目。 3．术语和定义计划类别术语术语相关解释项目管控型计划包括里程碑计划和项目主项计划项目里程碑计划包含与集团经营计划密切相关的35个左右重要里程碑节点项目主项计划包含项目开发各业务条线的150个左右的重要节点项目事务性计划包括各条线专项计划 —营销推广计划涵盖项目营销业务实施的阶段成果目标及时间节点 —设计出图计划涵盖项目设计管理的阶段成果目标及时间节点 —报批报建计划涵盖项目报批报建协调业务的阶段成果目标及时间节点 —方案前计划（暂定）涵盖项目取得方案设计批复前的全过程作业计划 —招标采购控制涵盖项目成本、采购管理的阶段成果目标及时间节点 —样板区专项计划项目样板区从开工到对外开放的全过程作业计划 —工程施工计划涵盖项目主体工程管理的阶段成果目标及时间节点 —项目交房计划涵盖项目交房前半年准备、进度等的阶段成果目标及时间节点计划版本术语计划考核版：定位版、方案版、施工版三个版本；计划考核调整版：根据项目运营策略等原因，对三个考核版进行调整的版本；计划动态版：根据项目实际进度情况，调整计划的版本，根据项目偏差情况建议每月调整一次。计划体系定义及管理思路计划体系

（1）一级计划（管控）：主要包含五大考核节点和里程碑计划；五大考核节点主要体现了项目重大现金流；里程碑计划节点主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果及重大形象进度。（2）二级计划（管控）：主要是主项计划；主项计划主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果、主要形象进度、质量管控点、专业重要拼接关系、重要会议等节点。（3）三级计划（事务）：主要是样板区专项计划、工程施工计划、招标采购计划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划、方案前计划、项目交房计划；主要体现了项目实施专项（主要是条线专项计划）节点。管理思路（1）分级管理原则：根据计划体系，分级管理计划。一级计划（管控）：五大节点（集团总裁管控）里程碑节点（总经理、运营总监管控）。二级计划（管控）：主项计划（项目总、公司运营管控）；

旭辉集团城市公司工程质量管理作业指引(城市公司)

工程质量管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1目的使项目的工程质量符合国家、项目所在城市和公司的有关规范、技术标准及达到合同要求。 2适用范围适用于本公司开发的所有项目在实施阶段的工程质量管理和控制。 3术语和定义项目工程质量控制：指工程部以合同规定的质量目标或以国家及项目所在城市标准、规范，进行的监督与管理活动。 4职责 4.1工程部 4.1.1在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位认真履行合同，实现质量目标； 4.1.2为监理开展工作创造有利条件，充分发挥监理的作用，并对现场监理的工作能力和监理效果进行有效监控。 4.2监理单位 4.2.1负责对材料、设备的质量进行监控； 4.2.2负责对隐蔽工程及工序进行监控，对项目隐蔽工程的质量实行全程跟踪及确认； 4.2.3负责分部、分项工程的验收； 4.2.4参与图纸会审、施工组织设计审核、开工预备会、工程管理例会和专题协调会； 4.2.5对项目的各工序节点质量进行全面的监控； 4.2.6协助处理总承包商与分项承包商的交叉作业问题； 4.2.7组织每周的监理例会，并形成会议纪要； 4.2.8编写《监理月报》及时抄送工程部； 4.3承包商 4.3.1提交《施工组织设计》； 4.3.2按照设计图纸说明及有关规范施工； 4.3.3出现质量事故时应知会监理单位及工程部； 4.3.4保证项目工程符合合同要求。 5工作程序 5.1施工准备 5.1.1项目工程开工前，工程部组织施工单位、监理单位、设计单位、工程部、设计部参加施工图纸

会审；经会审修改过的图纸正式下发给施工单位。 5.1.2总承包商根据项目设计图纸并结合现场的实际情况编制《施工组织设计》；送监理单位及工程部。监理单位及时对该方案进行评审，并将初步评审合格的《施工组织设计》报工程部。经工程部审核、工程分管领导审批后，将评审结果发送监理单位及总承包商。 5.1.3分包商、供应商将各自的企业资质、项目现场负责人（或联系人）、用工人数等资料报监理单位，经监理单位初审合格后报工程部。工程部根据合同质量标准再次审核。 5.1.4总承包商在组织材料设备进场前，必须严格按照合同的规定并依照样板采购，在进场前必须提前知会监理单位及工程部，监理单位接到通知后必须对照封板或监督送检组织验收。 5.2组织施工 5.2.1在施工过程，监理工程师应跟踪监控承包商的工序作业过程，一般工序采用巡视、平行检验方式，重要部位、关键工序（基础、结构、防水等）采取见证、旁站方式，发现承包商的错误做法、不当操作或缺陷，及时责令承包商纠正；同时工程部专业工程师要参与监理工程师的日常巡视工作，确保及时掌握现场的质量情况。 5.2.2监理工程师负责进行隐蔽验收，各专业检查确认后方可同意隐蔽；安装各专业预留预埋必须进行全面检查，关注诸如漏水、漏电等隐患。对所有隐蔽工程，工程部专业工程师应参与。 5.2.3对室内装饰装修工程，采用“样板验收”方式，即在大面积施工前，先由承包商按设计及工程部要求在现楼小规模施工样板，经确认后再大面积施工，达到保证质量满足设计效果，避免返工浪费的目的。 5.2.4监理单位负责每月组织专项质量专题会议，处理现场发生的工程事故或工程质量问题。监理单位判断必要时，可临时召开。 5.2.5监理单位负责将在现场发现的质量问题及在质量专题会议上讨论的内容形成结论。当结论符合要求时，则对结论进行进一步的分析并形成月度或专题质量报告并报送工程部；当结论不符合要求时，则需进一步整改，并由监理单位负责检查整改结果，直到最后符合要求。 5.2.6工程部各专业工程师应每天参与现场工程质量巡查，对巡查中出现的技术问题和质量问题进行指导、协调、处理，并认真记录在施工日志中。每月必须至少组织一次由监理单位及各专业工程师参与的全面质量巡查，确保工程整体质量的连贯性。工程部专业工程师应对巡查结果形成结论并将结论反馈给监理单位。同时此结论可作为考核监理单位的依据。 5.2.7每月月底，工程部根据监理单位报送的质量报告结合现场巡查质量记录形成《项目工程管理月报》，并汇总报送工程分管领导审批，同时抄报集团工程管理部。 5.3质量事故 5.3.1当在施工过程中出现不可预见的质量事故时，承包商应在第一时间采取有效措施进行紧急处理并通知监理单位及工程部； 5.3.2监理单位应及时跟进，组织事故善后处理，形成《质量事故报告》。 5.3.3工程部经理负责将《质量事故报告》提交给工程部分管领导，重大质量事故上报总经理处理。

旭辉集团：经营视角下的采购管理

旭辉集团上海区域事业部采购总监李培超经营视角下的采购管理企业战略要求的不同决定了采购人的使命不同，旭辉对采购的核心要求：第一是整合。地产是一个资源整合行业，而采购部门第一个使命则是急速引进服务评估各种资源，包括外部供应、内部的各条线，打造优质供应链成为企业与各个合作伙伴内外联系的桥梁，是中介部门。另外一个是服务。运营、成本、项目营销、配套等提供资源支持和专家级的系统解决方案。所以说绝对了旭辉的采购相对比较系统化的，而旭辉的采购的定位则是横向定位，针对这个方面来讲可能跟同行看起来有些不同；横向定位包括工程采购，工程包括施工类，材料部品类，设备类；营销类媒体、广告、标识；还有行政类，办公家居等等。而旭辉的采购定位是大采购模式。从纵向来说，旭辉的采购包括供应商的管理。供应商从头到尾，旭辉的采购是什么，是给大家拓展引进过程中的跟踪服务、评估等等，这个供应链像一个红娘一样。然后介绍单位，成本做采购找个单位去做，跟现在有所不同的是，现在是保姆式服务，有招投标环节，签订合约研讨环节，还有一个过程的管控、协调，最后一个环节是评估。旭辉的合作理念，要求理念必须契合，起码价值观要相同，合作共赢，旭辉选战略合作，集团会评估该企业是否有发展的潜力，是否愿意与旭辉一起发展，这是旭辉选择供应商的首要标准，而不是价格、能力，当然，价格和能力是必要条件，但是首要条件并不是这个。另外一个是供应企业是否了解地产企业，战略诉求是什么，需要什么样的资源。希望进入这个企业，采购方了解有哪些值得购买，知名度如何，客户是否有认同，区别于其他供应商优势在什么地方，而优势的考量方向，一个是最基本方案、施工能力，另外一个是成本、附加值等。旭辉的准则第一是尊重，大家互相平等。争执有时候难以避免，这时候体现的是一个企业的素质，而不是本人的素质。还有契约精神以及职业精神，旭辉的采购模式，第一个是信息登记，供应商进来首先信息登记；第二个信息初审，采购交流认识，合适进来，不合适PASS掉；第三是组织考察，考察合格分类分级。进行供应商招标选择有一个方向，假设所在开发的项目是定位刚需项目，擅长做此类项目的供应商则能够更有机会入围，，所以分类分级很重要，是内部评审的一个重要方面。还有一个供应商入库作为备选，假如项目来了资源盘点，如何分析，项目是什么，根据项目来说库内的资源哪些项目匹配，然后征询，征询很多家，还有付款。针对不同项目考评有所不同，不能有一致的认识，就只能选择放弃，如果供需双方达成共识，才能进行审批，审批以后进行初次合作，入围审批以后就是招投标过程，然后进行过程评估，时间周期为每半年评估一次，以过程评估作为将来龙虎榜和感恩榜的基础，再然后是进行年度评估，评估完进行分类的奖惩激励，不合格的供应企业旭辉在两年内不合作，或限制使用，只有供应企业能够满足相应条件后才可以再开启合作。对于符合旭辉合作标准的企业来讲，旭辉会进行优劣的分析，优势的地方会激励供方发扬光大继续合作，劣势地方供需双方会配合一起来改进。旭辉还有一个策略就是优秀推进评审进行战略，该战略有两种：一种从库内的合作资源

旭辉集团项目运营效率考核奖励办法

旭辉集团项目运营效率考核奖励办法 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

旭辉集团项目运营效率考核奖励办法 1.目的为贯彻集团“快速开发、速度第一、二高一轻”的战略，激励下属公司及项目加快项目的开发速度，提升项目运营效率，确保项目开发的节奏与节点，特制定本办法。 2.适用范围集团下属各事业部及城市公司及所属项目。 3.考核内容项目五大关键节点：方案批复、取得施工许可证、开盘、封顶、竣工交付五大关键节点计划完成情况，按项目分期进行考核。项目开盘周期：从拿地至开盘时间，仅考核项目首次开盘时间。 4.考核标准项目分期五大关键节点：方案批复：考核《项目里程碑计划》（定位版）确定的项目方案设计批复时间，完成是指取得政府方案批复文件。取得施工许可证：考核《项目里程碑计划》（方案版）确定的取得施工许可证时间，完成是指实际取得施工许可证，且开工面积不少于总建面 20%。开盘：考核《项目里程碑计划》（方案版）确定的开盘预售时间，完成是指开盘并在开盘当天有销售收入（大定、合同）。如集团策略性调整开盘时间，开盘时间按项目取得预售许可证时间考核。封顶：考核《项目里程碑计划》（施工版）确定的主体结构封顶时间，完成是指分期最后一栋主体建筑封顶。竣工交付：考核《项目里程碑计划》（施工版）确定的交房时时间，完成是指实际交付率达到85%以上。项目开盘周期：项目快速开盘标准：从项目拿地至首次开盘时间，基准时间为10个月。对于预售条件要求主体结构封顶的多层项目（4-11层），基准时间可增加1个月。对于预售条件要求主体结构封顶的小高层项目（12-17 层），基准时间可增加2个月。对于预售条件要求主体结构封顶的高层项目（18层及以上），基准时间可增加3个月。落实到具体项目的快速开盘标准，应根据集团基准时间，参考当地政府对形象进度的要求，确定后经集团批准，写入《项目战略规划报告》，一经审批，不再变更。开盘要求：①开盘货值不低于项目当期总货值的20%或开盘面积不低于当期总面积的20%，②开盘前样板工程（包括售楼处、样板房、样

旭辉集团项目运营效率考核奖励办法

旭辉集团项目运营效率考核奖励办法 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT

旭辉集团项目运营效率考核奖励办法 1.目的为贯彻集团“快速开发、速度第一、二高一轻”的战略，激励下属公司及项目加快项目的开发速度，提升项目运营效率，确保项目开发的节奏与节点，特制定本办法。 2.适用范围集团下属各事业部及城市公司及所属项目。 3.考核内容项目五大关键节点：方案批复、取得施工许可证、开盘、封顶、竣工交付五大关键节点计划完成情况，按项目分期进行考核。项目开盘周期：从拿地至开盘时间，仅考核项目首次开盘时间。 4.考核标准项目分期五大关键节点： ?方案批复：考核《项目里程碑计划》（定位版）确定的项目方案设计批复时间，完成是指取得政府方案批复文件。 ?取得施工许可证：考核《项目里程碑计划》（方案版）确定的取得施工许可证时间，完成是指实际取得施工许可证，且开工面积不少于总建面 20%。 ?开盘：考核《项目里程碑计划》（方案版）确定的开盘预售时间，完成是指开盘并在开盘当天有销售收入（大定、合同）。如集团策略性调整开盘时间，开盘时间按项目取得预售许可证时间考核。 ?封顶：考核《项目里程碑计划》（施工版）确定的主体结构封顶时间，完成是指分期最后一栋主体建筑封顶。 ?竣工交付：考核《项目里程碑计划》（施工版）确定的交房时时间，完成是指实际交付率达到85%以上。项目开盘周期： ?项目快速开盘标准：从项目拿地至首次开盘时间，基准时间为10个月。对于预售条件要求主体结构封顶的多层项目（4-11层），基准时间可增加1个月。对于预售条件要求主体结构封顶的小高层项目（12-17 层），基准时间可增加2个月。对于预售条件要求主体结构封顶的高层项目（18层及以上），基准时间可增加3个月。落实到具体项目的快速开盘标准，应根据集团基准时间，参考当地政府对形象进度的要求，确定后经集团批准，写入《项目战略规划报告》，一经审批，不再变更。开盘要求：①开盘货值不低于项目当期总货值的20%或开盘面积不

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