TCL集团建立供应链管理之策略模板

TCL集团建立供应链管理之策略

随着全球经济一体化进程的加快, 势必推进国内企业与国际市场全面接轨的步伐, 然而, 就当前的管理现状与经营水平来说, 中国企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距, 特别是一些企业在复关之后面对白炽化的市场竞争趋势已显得力不从心, 不知所措, 无从招架和难以应对。鉴于上述情形, 我们的企业必须要敢于面对现实, 积极研究对策, 不断改进经营, 提高管理水平, 增强核心竞争力才是唯一出路, 否则就会被无情, 残酷的市场竞争所淘汰, 这已是不争的事实! 众所周知: 供应链的管理已成为制约企业生存与发展的核心要素, 日益突显, 其中, 如何有效地运用企业的物流采购供应链及其资源是现代企业面临的重大难题之一, 而且在企业经营战略中占有攸关置要的地位, 是全面改进和大力提升企业整体管理水平的重要环节, 正因如此, 加强供应链的管理就成为TCL集团今年经营管理的主题工作内容之一, 受到广泛重视。

建立采购招标管理平台, 规范采购业务流程和采购人员行为, 杜绝采购”黑箱”操作和采购腐败是极为有效和完全必要的。众所周知: 国内众多知名家电企业在连年的”价格战”驱动下, 已另辟蹊径, 把眼光放在了加强采购供应链的管理上, 而且收到较好的成效。例如连续二年亏损且即将被摘牌的科龙集团, 在格林柯尔入主科龙之后, 顾雏军出任董事长之初,

众所周知: 对于技术性一般的企业, 其物流采购成本比例在30%—80%之间; 对于高新技术产业公司, 其采购成本比例一般为10%—30%; 对于多年成熟的简单技术, 采购成本比例可能高达90%, 例如电话机售价100多元/台, 厂家仅有几元利润。由此可见, 如何使企业在白炽化的竞争中求生存、谋发展, 不但要在研发、销售、制造上寻找改进点, 而且也需要在物流采购供应链上挖掘潜力。采用一套科学、系统、有效的物流采购管理操作平台去指导、改进和实施物流采购运作, 形成企业独有的物流采购优势, 以促进研发、保障生产需求供应, 为企业参与市场竞争、获得持久发展提供动力。同时, 也是杜绝采购腐败的一剂”良药”。

笔者认为, 建立现代企业物流采购管理平台应该按照”强化管理, 理顺职能; 明确职责, 规范业务; 杜绝腐败, 降低成本; 高效运作, 增加收益”的原则。物流采购管理操作平台( 系统) 由以下七部分组成。

一、采购计划与预算子系统: 采购预算是采购部门为配合公司年度销售预测或生产计划( 包括产品品种、数量) , 对所需求的原料、物料、零件等数量及成本做详实的估计, 以利整个企业目标的实现。采购计划与预算是企业年度预算的重要组成部分, 它的建立要以年度生产计划、用料清单和存量管制卡为依据, 设定物料标准成本指标体系和监控价格涨跌变化之规律, 针对现实状况进行必要求调整, 实行动态滚动管理方法, 提高采购计划与预算子系统在实际过程中的准确性、实用性和可操作性。

二、供应商开发管理子系统: 正确考查、评估、认证和选择适当的供应商, 是物流采购工作成功的关键。俗话说”男怕入错行, 女怕嫁错郎”, 其实”采购最怕找错供应商”。不论价格如何便宜, 如果供应商选择不当, 日后会后患无穷。供应商的开发是为今后采购工作的顺利进行打下坚实的基础, 为此, 供应商的确立必须成立评选小组, 确定科学、合理和系统的评审项目, 一般包括经营状况、企业资信、制造能力、技术水平、品质性能、管理绩效等指标进行评审, 把合格厂商按A( 最好) 、 B(良好)、C(较好)分级建立档案。每半年重审评估一次, 根据《供应商评估制度》,

从品质、成本、价格、服务水平、交货周期、履行合约的承诺与能力等得分高低重新划分调整, 进行动态管理, 没有终身制, 把供应商开发与管理有机结合起来, 实现采购环境的最佳选择。

三、采购物流子系统: 是指任何物品从卖方( 供应商) 到买方场所( 公司) 进行的转移活动, 包括: 包装、装卸、运输、存储、配送、信息、管理等方面。采购物流子系统由包装运输物流、暂存检验物流和物料入库物流三部分组成。采购物流子系统的结构是由位移载体、存放载体、位移路径构成。如何设计一个有效的采购物流子系统, 而且使之运作富有成效, 是现代企业迫切需要解决的战略问题之一。优化采购物流子系统必须把

握好以下几个环节: 送货计划性强, 批量规模采购合理, 协作配送效率高,

物流路径最优, 信息电子网络化管理, 最终建立企业的采购供应链模式, 从而使之快捷高效的运作。

四、采购绩效评估子系统: 包括采购部门目标绩效考评制度, 采购人员绩效考评制度, 供应商绩效考评制度。在建立采购绩效评估子系统时, 要

正确、重点设定与选择最能反映和代表采购绩效的指标体系, 明确绩效

考评的目的、原则、程序与方法, 合理选定考评人员和设置考评机构, 正确及时反馈考评结果和认真搞好考评工作总结, 保证考评内容重点化、

考评指标定量化、考评手段科学化、考评结果客观化。一般来说, 采购

组织绩效指标体系包括采购( 计划完成及时率) 、物料质量( 来料合格率) 、采购成本( 价格差额比率) 、采购周期、供应( 供应准确率) 、库存( 库存周转率) 、服务满意度等, 与供应商绩效指标体系和采购人员绩效指标体系是有所不同的。企业如能建立部门绩效子系统, 并持续进行评估, 就能及时有效地发现工作中存在的问题, 制订改进的措施和解决的方案, 确保采购目标的实现和绩效的提升。

五、采购( 资讯) 信息子系统: 由资料数据库存、业务操作系统、业务管理系统、决策支援系统、电子商务系统五个部分组成。为了迎接全球电子化的挑战, 企业界导入或引用电子商务已是大势所趋, 更是提升其竞争力的有效手段。采购信息子系统的全面导入不但提升采购效能, 更为重要的是给采购部门及整个组织管理带来明显的收益。现在企业经常使用的是ERP( 企业资源计划系统) , 这能使我们获得更多、更新、更全面、更精确、更及时的资讯, 利用这些资讯拓展采购视野, 帮助在与供应商谈判时掌握主动权, 提高工作效率和改进作业流程, 有更多的时间放在采购策略和绩效提升等重要工作上去。

六、采购管理制度、工作标准、动作程序与作用流程子系统: 为了全面、准时、有效地完成物流采购工作, 实现生产计划、物料需求计划同物料采购三者之间的同步运作与均衡制造, 达成整个组织的目标, 必须要

有完善的管理制度, 明确的工作标准, 适用的运作程序和合理的作业流程为前提。在这里我们把采购管理组织分成四个层次: 一是管理制度, 主要是制定解决采购组织部门的方向、关键与重大的管理问题; 二是工作标准, 按工作岗位拟订、衡量工作做得好坏的基准, 是用于检验考评工作人员是否称职的依据; 三是运作程序, 规定物流采购工作层面各接口环节的运作程序; 四是作业流程, 更为详细地制定出各项具体业务的作业流程图, 明确指导采购人员按作业流程正确执行工作指令, 及时完成本职工作任务。这些都是物流采购系统规范化管理的基础, 有利于采购管理工作全面走上正轨。

七、采购策略规划子系统: 包括采购政策( 大政方针) 策略规划、成本价格策略规划、采购品质策略规划、支持供应策略规划、环境变动策略规划和存储策略规划等。全球经济竞争日趋白炽化, 促使企业经营的策略规划与管理也愈来愈受到重视, 如何制定企业未来发展的最佳策略, 并付诸实施, 无疑是企业决策者必须面正确重大问题。正因如此, 实施采购策略规划之目的是经过策略性的规划管理, 从企业长期经营目标出发, 结合外部采购环境的变动, 并分析企业所处的内外环境优劣因素, 以求利用自己的长处和抓住外部的机遇, 克服自身的弱点和规避外部的风险, 采取积极的对策迎接挑战, 使企业采购活动由被动变主动, 化劣势为优势, 从而实现企业在未来的发展中获得良好的采购收益。

( 备注: 本文这里所谈供应链管理仅指从开发供应商, 下达采购计划, 跟踪采购进程, 采购货物送达公司和检验合格入库为止, 不包括我们生产的产品再配送到市场和服务客户, 是相正确、狭义的概念。)

供应商管理策略方法

供应商管理策略方法供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文试着论述选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 1、选择供应商的原则和步骤在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，

TCL集团的采购管理策略[最新]

TCL集团的采购管理策略如何有效运用供应链是现代企业面临的重大难题之一。当前，加强供应链管理已成为TCL集团经营管理的主题工作内容之一。在供应链管理中，TCL集团一是建立采购招标管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为。众所周知，国内众多知名家电企业在连年的“价格战”驱动下，已另辟蹊径，把眼光放在了加强采购供应链的管理上，并且收到较好的成效。例如连续两年亏损且即将被摘牌的科龙集团，在格林柯尔入主科龙之后，顾雏军出任董事长之初，就对科龙原有的采购组织系统进行变革调整，建立采购竞标管理平台，成立采购管理工作组，所有供应商凡是在品质，交货期，资信等方面得到科龙认证通过后，都可以参与科龙的采购竞标活动。采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标，即每家供应商的代表进入科龙事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标，所有供应商均不与采购人员见面，采购人员通过网上报价确认供应商，仅此一项就在顾雏军入主科龙的头一年，降低采购成本几千万元。2005年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统，至今已节约采购成本300万元，由此可见，成效是巨大的，效果是明显的。众所周知，对于技术性一般的企业，其物流采购成本比例在30-80%之间，对于高新技术产业公司，其采购成本比例一般为10-30%，对于多年成熟的简单技术，采购成本比例可能高达90%，例如电话机售价100多元（每台，下同），厂家仅有几元利润。由此可见，如何使企业在白炽化的竞争中求生存，谋发展，不仅要在研发，销售，制造上寻找改进点，而且也需要在物流采购供应链上挖掘潜力。并采用一套科学，系统有效的物流采购管理操作平台去指导，改善和实施物流采购运作，形成企业独有的物流采购优势，以促进研发，保障生产需求供应，

TCL集团的经营管理

TCL今日中国雄狮一个产品最终实现在市场上，它的所有权归属集中体现于产品的品牌。一个民族拥有了自己的品牌。就拥有了自己的市场和文化，拥有了自己的物质财富和精神财富。 ——TCL集团总裁李东生 TCL电器销售有限公司副总经理杜健君 “黑马效应”——发生在冬天里的神话 1995年国庆节之际，以生产优质按键电话机和TCL王牌大屏幕彩电而著名的广东惠州TCL 集团公司，在北京人民大会堂隆重举行该公司获得ISO9001国际质量认证的庆祝及新闻发布活动，与此同时，TCL人的户外广告红遍十里长街。 1995年12月18日，TCL人二进人民大会堂，隆重举行“TCL—郎平中国女排专项基金”的签字仪式。TCL拿出450万元的巨额资金，支持中国女排再创辉煌的义举，一时成为从中央到地方的新闻媒体争相报道的新闻热点。入冬后，彩电进入旺销期，由中国当代著名影视明星刘晓庆为TCL王牌大屏幕彩电做广告模特的巨型广告片，在中央电视台第一套黄金时间轮番播出，形成一阵阵冲击波。短短数日，几乎使大江南北的老百姓家喻户晓。北京、郑州彩电零售市场，TCL王牌彩电“淡季不

淡，旺季旺销”，其中28’、29’彩电的市场占有率，在国内外众多竞争激烈的品牌中，一直名列前茅。还是这一年，从10月起，TCL公司彩电销售回笼资金突破亿元大关后，并逐日攀升，春节前已实现每月销售回款2亿元。TCL王牌彩电产销量由上年的全国彩电销售排名第9位上升到第6位，其中大屏幕彩电一跃成为国产大屏幕彩电销售之冠，并成为同行中一匹杀出的“黑马”! TCL，这个洋名字，但却又是实实在在的民族工业品牌，在大批洋货进军中国市场、抢滩登陆之际的冬季，在竞争激烈的国内家电市场上空，为中华民族创立名牌企业、名牌产品的未来，投下了一缕光明和希望。市场情结——TTK就是“天天开” 位于珠江三角洲东南角的东江岸边，有一个山清水秀、美丽可人的城市—惠州。这个150年前曾下辖香港、15年前曾管着深圳的古老而新生的城市，总以它特有的魅力创造着神奇的故事。80年代初，当中国改革开放刚刚开始时，这里的工业基础异常薄弱，除了惟一一家制糖厂稍具规模之外，其它工业几乎一片空白，尤其是电子工业基本是零。此时，有几个从来不知道电子工业是什么玩艺的原惠阳地区工业局的惠州人，他们甩掉铁饭碗，依靠支持他们的原惠阳地区政府提供的50O0元人民币起家，开始了艰苦执著的创业。 1981年，在惠州诞生了一家属于全国最早的十二家中外合资企业之一的TTK家庭电器有限公司，该企业主要生产已是西方国家夕阳工业产品的录音磁带。当时创办者为了祝愿公司能使大家天天有活干，不致于一下子倒下去，就起了一个洋名字“TTK”，用谐音喻示着工厂能“天天开下去”。事实上，这家由惠州市政府和港商合资的小小磁带厂，所生产的红色

纵观TCL的物流运作

纵观TCL的物流运作 ———看家电企业的物流发展模式摘要: 唯智公司在TCL这个物流平台上的设计理念主要在与自动化，精细化管理。这与 TCL一向奉行"以速度打击规模"的信条相得益彰，希望速必达在和唯智合作之后能更快地“织”好、用好这张遍布全国乃至全球的物流网络，更紧紧地把握着中国家电业的这张“王牌”。目前，在中国由于国内政策环境与经济环境的改善、企业改革日益深化，为物流业发展建立了良好的宏观环境与微观基础；现代信息技术和现代商品物流技术的进步为物流业快速发展准备了充分的技术条件。关键词：TCL 物流发展模式改革趋势物流现状 E物流目录绪论 (1) 一、TCL的物流管理 (2) Ⅰ用户需求 (2) Ⅱ技术路线 (2) 二、TCL经验借鉴 (4) 三、我国的物流现状及其他家电企业物流改革趋势 (4) Ⅰ我国的物流现状 (4) Ⅱ其他家电企业物流改革趋势 (5) 四、将E物流融入家电企业物流 (5) 绪论随着全球经济一体化趋势增强和中国加入WTO，我国制造业面临着与外资的直接较量，家电业尤为突出。现在国内家电企业在加强自己在销售和网络优势的同时，都逐渐开始重视物流，提高自己的竞争力。如何认识家电业的物流需求，认识企业物流的发展规律，提升我国物流企业参与的竞争力，抓住发展机会，赢得市场份额，这是摆在我们面前的重要课题，本文研究的是我国家电企业的物流竞争战略及发展模式，以国内著名家电制造业TCL在现代物流改革的思路、取得的成果和TCL在物流改革中的实践为背景，运用产业组织、战略经营和企业能力等经济学和管理学的基本理论，分析我国著名家电企业在新一轮的物流改革方面

的成功经验，探讨物流在中国制造企业的竞争定位和战略目标，识别企业的核心竞争力，提出增强在争取物流竞争优势的战略选择。建议我国制造企业根据自身的条件，借鉴成功企业的物流模式确定自己物流运作效率，选择相应的竞争战略，提升企业的整体竞争力，同时也透视物流企业的发展前景。一、 TCL的物流管理 TCL集团股份有限公司成立于1981年，几乎与中国的改革开放同步。进入20世纪90年代以来，TCL集团发展的步伐迅速而稳健，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。2004年集团实现营业收入402.8亿元人民币，净利润2.8亿元人民币。经过多年发展，TCL已是中国最具价值的品牌之一，品牌价值为305.69亿元人民币。 TCL销售公司是TCL集团直属的大型专业家用电器销售公司。主要承销TCL 王牌系列彩电、电冰箱、洗衣机、空调、家庭影院、影碟机等家电类产品。销售公司经过10多年持续高速的发展，在全国建立了300多家网点和3万人的营销队伍。在如此巨大的一张销售“网”背后，还必须要有一张更大的巨“网”，那就是TCL根系发达的物流“网”。2004年TCL集团将TCL销售公司的物流部、信息部和呼叫中心从销售公司整体剥离，成立深圳速必达商务服务公司，组建完成一个全国性物流网络，触角遍布中国的城市与农村。从此速必达将负责TCL集团成品下线后到营销网点之间、最终客户的仓储、配送等相关物流管理与运作。 Ⅰ用户需求随着TCL集团内部物流流程变革和模式变革，带来了管理上的很大变化。放在速必达面前的首要难题就是如何最快的建立一个新的信息平台来来支持其复杂的业务(分销物流业务、连锁物流业务、外部零担物流业务、B2C物流业务)和管理好众多的3pl物流供应商(宝供、南方、北京首发等)，让网络内所有的信息和数据都能实时的被速必达所用。经过几轮严格的考察，最终速必达选择了在家电物流行业有着丰富经验的唯智信息技术(上海)有限公司为自己建设一个全新、统一的物流信息平台，帮助实现以下目标： 1、建立开放性的专业物流管理平台，实现商流和物流运作分离，通过统一接口平台标准实现速必达物流系统和多客户业务系统数据和订单同步，实现信息协同; 2、通过一体化协同物流平台，实现共同配送管理(区域内多货主零担集拼配送)，整合社会化多客户小批量多批次区域配送订单，逐步实现MILKRUN(班车配送)运作模式及建立反向物流运作能力，提高配送效率，降低运作成本; 3、通过条码管理、库位管理、集拼作业、路线规划等作业控制，实现较精细化的物流运作管理; 4、为配送公司提供增值的第三方信息管理模块，实现其业务和管理信息化，帮助其成长; 5、通过事前维护的标准运输时间等规则，对超过规定配送时间提供预警和多层级投诉功能; 6、通过事前合同及规则维护，实现费用结算、考核自动化及实时化。

TCL集团整体上市

TCL集团整体上市【内容提要】 2004年1月，TCL集团的“阿波罗计划”正式得以实施。TCL 集团吸收合并其旗下的A股上市公司TCL通讯，实现整体上市。原TCL通讯注销法人资格并退市，TCL集团向TCL通讯全体流通股股东换股并同时发行TCL集团人民币普通股，TCL通讯的全部资产、负债及权益并入TCL集团。整体上市为TCL集团筹资25．1 3亿元，这给公司带来产业扩张的新契机。这是企业集团资本运营的一个里程碑，集团整体上市将给集团以更大的运作平台。而TCL集团目前所面临的退市风险，更为企业在整体上市后在这个大平台上的战略谋划提供了警示。企业面对全球化竞争，要做大做强，需要资金的支撑，金融资本集资是最有效的方式，集团上市后无疑可以更加有效地通过资本市场的融资而得以发展。TCL集团开创了大企业集团，特别是国有控股的大企业集团整体上市的先河，对国有控股的企业集团通过股权收购实现更有效的扩张和利用资本市场极具借鉴意义。【并购双方背景介绍】收购方：TCL集团股份有限公司（TCL集团） TCL集团始创于l981年，是目前国内最大的消费类电子集团之一。TCL集团是由其前身TCL集团有限公司以整体变更方式设立的国

有控股股份有限公司，它是由惠州市投资控股有限公司等49家股东作为发起人，于2002年4月19日注册设立的，成立时注册资本为人民币1，59l，935，200元，总股本为l，591，935，200元，全部为发起人股份。作为一家国内领先的消费电子及通讯产品的综合制造商，TCL 集团业务主要涉及多媒体电子、通讯、家电、信息、电工和零部件六大产业群，2002年实现合并销售收入为211．2亿元，在信息产业部2002年度电子信息百强企业中名列第四，同年实现净利润42，464 万元c截至2002年12月31日，TCL集团总资产为1，451．，702 万元，所有者权益(不含少数股东权益)为189，967万元，净资产收益率为22．35％，每股收益为0．267元。 TCL集团在股份有限公司变更前引入了五大战略投资者：日本的东芝(2％)、日本住友(0．3 8％)、飞利浦(通过其香港子公司penteld科技参股4％)、南太科技(加拿大注册的纳斯达克上市公司，参股6％)、金山公司(香港上市，参股6％)。经过股份有限公司的变更，TCL集团的股权结构变更为：惠州市政府40．97％，管理层25％(其中李东生持股9．08％)，非管理层的其他人持股15．65％，五家国际战略投资者共计持有18．38％。被收购方：TCL通讯设备股份有限公司(TCL通讯)

供应链管理策略及应用

第八章供应链管理策略及应用第一节快速反应及其应用一、QR策略的内涵（一）快速反应发展的驱动力与由来 1．竞争的日益加剧与竞争优势的转移 2．顾客对产品及服务要求的不断提升 3．消费需求不确定性的增加 4．产品生命周期越来越短 5．供应链管理目标的冲突（二）QR的定义是指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。快速反应是制造商为了在精确的数量、质量和时间要求条件下为客户提供产品，将订货提前期、人力、物料和库存的花费降低到最小；同时强调系统的柔性以便满足竞争市场的不断变化，要求供应商、制造商以及分销商紧密合作，通过信息共享共同预测未来的需求并且持续监视需求的变化以获得新的机会。我国国家标准对快速反应的定义 06年修订版国家标准《物流术语》中：供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用EDI等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小数量配送方式补充商品，以实现缩短交货周期、减少库存、提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。一般来说，供应链共同目标包括： 1．提高顾客服务水平，即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求； 2．降低供应链的总成本，增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力。二、QR策略应用的条件（一）改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织形式 1．企业必须改变只依靠独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。 2．零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。 3．通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换来提高各个企业的经营效率。 4．明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。 5．通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化，改变传统的事务作业的方式。（二）开发和应用现代信息处理技术（三）与供应链相关方建立战略伙伴关系（四）改变传统的对企业商业信息保密的做法（五）供应方必须缩短生产周期和商品库存三、QR策略实施的步骤四、QR应用的效果五、实施QR的总体框架（一）准备阶段 1、建立正确的QR观念

供应链管理实验心得体会-总结报告模板

供应链管理实验心得体会供应链管理是怎么进行的呢？供应链管理思想在全球范围内已得到广泛关注，下面是为大家带来的供应链管理实验心得体会，希望可以帮助大家。供应链管理实验心得体会篇1：在信息时代的带动下，现代的竞争不仅仅是质量、技术的竞争，更多的是成本的竞争，而成本的竞争也由过去的原材料的竞争演变成了技术成本的竞争，很大程度上是供应链，物流成本的降低。供应链运营的好坏直接关系到的兴衰，从而供应链管理想当然的被放到了管理的首位。通过课本的学习，对供应连有了一定的认识，有了概念性的了解，但是没有实践经验，没有动手的机会，通过这次实习有了一定的实践经验，对供应链的实际操作有了一定的了解，跟踪了供应链的整个过程。其中包括和原材料供应商的开发、合作、谈判、供货、评价，终端客户的开发、货物的生产、单据的填写、货物的运输、合同的签订、账款的结算等环节。其中让我影响最深刻的是单据的填写，因为整个外贸做完有很多的单据，并且不能有一处错误，有了错误就意味着要重新填写，更麻烦的话还要到银行、货代那里去修改，更有可能导致货物不能出港或者不能在目的地进港，从而导致不能如期交货，给公司和客户带来很大麻烦。在我实习期间公司就有这样的事情发生，因为装船单填错了，给客户发错了货物，没办法只能把货物原路运回，但是时间不够不能等到下班船，在迫不得已的情况下只能进行空运，还好货物的数量不是很大。因此公司的业务员特别注意单据的填写，国外客户的开发不容易，成本也比较高，为了保证万无一失填好的单据总要经过几个人核对后才确认。刚开始我不以为然，不就是一套简单的单据吗，也就是些简单的数字、英文字母，再加上一些表格，把那些数字用简单的数学运算处理一下填到相应的位置就可以了啊。可是经过几次动手以后我才发现远没有我想象的那么简单，稍不留神就是一张错误的单据，在没有发出去之前是没有什么的，但是一旦成为一张真正的商业单据，就会导致很严重的后果。从而细节的东西十分的重要，在某种程度上可以说是细节决定一切，细心是每个人必须养成的一个习惯。以前我认为大学里学的那些理论知识到了工作岗位上是没有什么用的，现在才明白，只有有了那些理论知识做铺垫，再加上不断实践才能使自己达到一个更高的阶段。理论就是我们生活的一个工具，是我们展示自己的武器，只有不断的用理论武装自己，才能使自己在社会上有更好的立足之地。

TCL集团建立供应链管理之策略模板

TCL集团建立供应链管理之策略

TCL集团建立供应链管理之策略随着全球经济一体化进程的加快, 势必推进国内企业与国际市场全面接轨的步伐, 然而, 就当前的管理现状与经营水平来说, 中国企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距, 特别是一些企业在复关之后面对白炽化的市场竞争趋势已显得力不从心, 不知所措, 无从招架和难以应对。鉴于上述情形, 我们的企业必须要敢于面对现实, 积极研究对策, 不断改进经营, 提高管理水平, 增强核心竞争力才是唯一出路, 否则就会被无情, 残酷的市场竞争所淘汰, 这已是不争的事实! 众所周知: 供应链的管理已成为制约企业生存与发展的核心要素, 日益突显, 其中, 如何有效地运用企业的物流采购供应链及其资源是现代企业面临的重大难题之一, 而且在企业经营战略中占有攸关置要的地位, 是全面改进和大力提升企业整体管理水平的重要环节, 正因如此, 加强供应链的管理就成为TCL集团今年经营管理的主题工作内容之一, 受到广泛重视。建立采购招标管理平台, 规范采购业务流程和采购人员行为, 杜绝采购”黑箱”操作和采购腐败是极为有效和完全必要的。众所周知: 国内众多知名家电企业在连年的”价格战”驱动下, 已另辟蹊径, 把眼光放在了加强采购供应链的管理上, 而且收到较好的成效。例如连续二年亏损且即将被摘牌的科龙集团, 在格林柯尔入主科龙之后, 顾雏军出任董事长之初,

即树老板之威。一句最经典的话就是: 你们每花一块钱, 就有我两毛钱。对科龙原有的采购组织系统进行变革调整, 建立采购竞标管理平台, 成立采购管理工作组, 所有供应商凡是在品质、交货期、资信等方面得到科龙认证经过后, 都能够参与科龙的采购竞标活动, 采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标, 即每家供应商的代表进入科龙事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标, 所有供应商均不与采购人员见面, 采购人员经过网上报价确认供应商, 仅此一项就在顾老板入主科龙的头一年, 降低采购成本几千万元。去年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统, 至今已节约采购成本300万元, 由此可见, 成效是巨大的, 效果是明显的。众所周知: 对于技术性一般的企业, 其物流采购成本比例在30%—80%之间; 对于高新技术产业公司, 其采购成本比例一般为10%—30%; 对于多年成熟的简单技术, 采购成本比例可能高达90%, 例如电话机售价100多元/台, 厂家仅有几元利润。由此可见, 如何使企业在白炽化的竞争中求生存、谋发展, 不但要在研发、销售、制造上寻找改进点, 而且也需要在物流采购供应链上挖掘潜力。采用一套科学、系统、有效的物流采购管理操作平台去指导、改进和实施物流采购运作, 形成企业独有的物流采购优势, 以促进研发、保障生产需求供应, 为企业参与市场竞争、获得持久发展提供动力。同时, 也是杜绝采购腐败的一剂”良药”。

TCL集团公司价值评估

目录 1 企业情况介绍 1.1 公司简介 1.2 TCL外部环境分析一、宏观环境分析（PEST模型）二、基于五力模型的行业竞争分析三、TCL市场需求分析四、TCL集团SWOT分析 2 企业基本面分析 2.1 盈利能力分析 2.2 偿债能力分析 2.3 营运能力分析 2.4 成长能力分析 3 企业价值评估——自由现金流量折现估值法 3.1 评估方法的选择 3.2 未来绩效预测 3.3 营业收入、净利润的预测 3.4 累计折旧与摊销的预测 3.5 资本性支出 3.6 利息费用

3.7 营运资本 3.8 折现率的确定 3.9 TCL集团未来五年企业自由现金流 4、企业价值评估——市盈率法 4.1 选择可比公司 4.2 估算目标企业的价格比率值 4.3 计算评估企业价值

1、企业情况介绍 1.1公司简介 TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。A股上市公司。经过20年的发展， TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。2012年成为全球第四大电视制造商（三星，LG，SONY）。旗下拥有TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技，通力电子等四家上市公司。形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。 1.2TCL外部环境分析一、宏观环境分析（PEST模型） 1、政治和法律环境 a家电节能补贴政策已于今年5月31日正式完结，对于近年来一直倚靠政策扶植取得不俗成绩的彩电产业而言无疑是缺失了一剂强有力的助推剂。 b为鼓励出口，国家一直对家电产品实行出口退税政策。受全球金融危机的影响，家电行业的出口压力不断增大，受到巨大冲击。为缓解国内家电企业的出口压力，财政部已连续三次上调部分家用电器产品增值税出口退税率，补贴力度不断加大，有助于家用电器产品的海外需求增加，对家电企业培育发展海外市场具有长远意义。 c随着我国经济的发展，我国法律对经济的保护也越来越完善。尤其在专利技术保护方面，各国也普遍有保护专利技术的法律，这对各企业的研发成果进行了肯定，也有利于研发人员开发更好的技术和产品。 2、经济环境 a国民经济继续保持平稳较快发展

战略供应链管理的五个策略

计算机世界/2006年/2月/27日/第B20版应用构建供应链是企业的一项极具价值的资产，管理得恰当，可以为企业带来竞争优势。那些具有战略远见的企业，如戴尔、沃尔玛等，正在利用供应链资产提升它们的竞争优势。战略供应链管理的五个策略郭宇峰整理如果公司仅在发生库存激增、客户抱怨服务太差或者供应商交货延期，或者标杆分析的结果显示自己的供应链绩效落后于同行业的竞争对手等关于供应链的问题时才意识到需要进行变革，就会非常被动。发生这种被动局面的原因就是没有将供应链看成一种能够带来竞争优势的极具价值的资产。而竞争对手极有可能将供应链作为一种战略性武器关键时给你迎头一击。戴尔、亚马逊、壳牌化工和空中客车等公司正在利用供应链资产重写各自行业的竞争规则，迫使后来者亦步亦趋。沃尔玛和戴尔都将供应链视为一种重要的战略性竞争武器，他们不断寻求实现增值和提高绩效的新方法，通过不断提升其供应链价值而在激烈的竞争中保持领先。他们知道今天的竞争优势就是明天其他公司进入的壁垒。迈克尔?戴尔是公认的计算机领域的先锋人物。他通过导入供应链创新——直销模式和按单定制，一手将戴尔塑造成计算机行业旗舰。迈克尔.戴尔实际上是一个供应链管理方面的梦想家，个人计算机仅仅是他导入竞争型供应链的一种载体: 直销、按单定制和直接发货。山姆?沃尔顿同样如此，沃尔玛与宝洁传奇般的伙伴关系使沃尔玛得以实现自动补货，这正是与关键供应商紧密集成的结果。为了进一步降低成本并提高效率，沃尔玛将从分销商购买商品的模式转变为直接从生产商购买产品的模式。这些举措加上其他的供应链措施结合起来确保沃尔玛可以履行“天天低价”的承诺，使之成为世界上最大的零售商。作为供应链管理的一部分，战略供应链管理是近几年才逐步为人们熟知的一个词汇，其目的在于创建一种独特的供应链架构来推动战略目标的实现。为了最大限度地发挥供应链的绩效，需要考虑五个方面的策略，分别是运营策略、外包策略、渠道策略、客服策略、资产网络等。目前，大多数公司很少正式地描述这些策略，而是经常作为与销售、采购或生产有关的策略的一部分来对这些要素进行决策。然而，公司应该将供应链视为一个由这些相互关联的要素构成的整体，最重要的，应视之为一种战略资产。运营策略如何生产产品或提供服务的决策取决于企业采用什么样运营策略。是选择库存生产、按单生产还是按单装配，或是上述方式的组合？是选择将生产外包或者追求低成本的离岸生产，还是选择在生产工厂外完成最终的装配而更贴近客户？这些都是关键的决策，因为这将影响并构成整个供应链和投资结构。运营策略决定了供应链的人员构成、工厂运作和仓库情况以及订货处理——就像设计各种工作流程和信息系统一样。库存生产（Make to Stock）是适用于销量巨大的各种标准化产品的最佳策略。大规模的批量生产可以不断降低成本，而高库存也意味着可以很快满足客户需求。按单生产（Make to Order）更适合于定制化产品或需求较少的产品。采用这种策略的公司只有在拿到客户订单之后才会进行产品生产，这样可以在提供更广泛产品选择的同时保持低库存。按单装配（Configure to Order）是一种混合策略。在这种策略下，从总体层面看，先完成产品的各个组成部分，在收到订单之后再进行最后的装配。当最终产品有多种变化、并想保持低成

供应商评价案例TCL

供应商评价案例TCL 企业因为从事出口业务的需要，而对供应商进行的管理，与一般的生产供应管理有着不同的挑战和困难。交货、运输、包装以及一些特殊的质量要求，使企业对供应商的要求也会不一样。只有客观、科学地评估供应商和进行供应链管理，才能共同为最终用户提供最大价值的产品和服务。 TCL王牌处在竞争异常激烈的彩电行业，弓I进了供应商评估这一概念，并逐步地建立和完善了供应商评估体系。本文作者以TCL为例，介绍了如何建立有效的供应商评估体系和完善的评估过程，同时提醒大家在进行供应商评估时，应该注意保持动态平衡和抓住关键要素，这对企业的CEO采购经理有很好的借鉴意义。供应链管理成为关系企业生存和发展的关键，而供应商评估则是做好供应链管理、使供应链合作关系正常运行的基础和前提条件。如何进行供应商评估？在进行供应商评估时要注意哪些方面？如何选择供应商才能更好地为本企业出口业务服务？在国外，供应链管理是企业的“第三利润”来源。但在中国，供应链管理几乎尚未开始。很多企业，特别是中小企业在选择供应商时存在较多问题: 主观的成分过多，有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择, 供应商选择中还存在一些个人的成分；供应商选择的标准不全面，大多只集中在评估要素的某一方面，如产品质量、价格、交货准时性和批量等，没有形成一个全面的供应商评估指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。以彩电行业为例，伴随着彩电生产专案的大规模引进，也同时引进了供应商评估这一概念。当时的企业纷纷成立了“部品部”。“部品”二字是从日文搬来的。日本企业设立的“部品部”的主要职责是在品质方面对“部品” 进行测试和认定。当时，中国企业遇到的最突出问题就是品质问题，不稳定、不可靠、叁数离散性大在当时是比较突出的矛盾。因此，最初的供应商评估工作是从品质方面开始入手的。 TCL王牌电子（深圳）有限公司於1992年介入彩电行业。刚开始的供应商评估工作是由供应方即惠州长城公司来做的。1996年公司具备了生产条件之後才开始自行开展供应商评估工作。目前，TCL已经建立起了一整套供应商评估体系，其评估原则也已逐渐成为企业文化的一部分。供应商评估工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证为品质量、降低生成本、提高经济效益等方面发挥着巨大的作用。建立有效的评估体系在集成化供应链管理环境下，由於企业对短期成本最小化的需要，供应链合作关系的运作需要尽量减少供应源的数量。当然，供应链合作关系并不意味着单一的供应

企业供应链管理解决方案

企业供应链管理解决方案概述今天，供应链治理（SCM）已被视为企业运营成功的关键。实施供应链治理的企业与战略性供应商共同设计、制造及分享市场供求信息，其运作空间已无限延伸至企业运营领域之外；同时，传统企业间的竞争方式也随之转变为企业供应链间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大伙儿关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益。竞争的加剧要求企业能够更灵敏地响应市场需求，缩短产品上市周期，使产品结构与市场需求结构相匹配；同时，关于那些物流成本高居不下的企业，高效的物流治理和资金周转也成为了提升企业竞争力的核心。金算盘供应链管明白得决方案萃取了现代企业治理思想的精髓，集销售与分销治理、采购治理、库存治理、市场治理、客户治理、供应商治理于一体，实现从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程物流集成与操纵。关心企业把客户、经销商、供应商以及协作单位纳入到一个紧密联系的生态链中，有效地安排企业的经营活动；满足企业充分利用现有资源快速高效地进行生产经营的需求，进一步提升工作效率和扩大竞争优势。打算、执行、考核与处置功能在整个方案流程中得到实现，使企业整个治理流程更加清晰、预算操纵更加有效、企业决策更加科学。主体流程特点财务业务一体化金算盘软件实现了真正意义上的财务业务一体化，不仅业务数据能够直截了当传递到财务系统，任何有关联的模块之间都实现了数据的双向或单向传递，是一套全面集成的高度智能化系统。功能强大、覆盖面广

金算盘的充分考虑到了供应链业务的复杂性和多样性，能够适应供应链的各类业务模式，同时秉承了金算盘软件品质第一的传统，具有优秀的可操作性、稳固性、易用性充分满足客户个性化需求如何最好的满足客户需求已成为现代企业的竞争核心，为了适应客户化定制生产模式，金算盘的产品配置功能，能够由客户在一定范畴内自由定义所需的产品，达到定制生产目的。适应多种行业的特点作为一个商品化的软件包，金算盘具有丰富的行业特点，例如医药流通业的GSP质量治理、零售业POS治理等。全面的系统集成与金算盘的其他软件无缝连接，并提供标准接口，能与银行、税务等有关系统进行集成。跨数据库、跨平台金算盘采纳Oracle大型数据库，同时支持Sqlserver、DB2等其他数据库；除支持Windows操作系统之外还支持安全性、稳固性更高的Linux操作系统。支持数据的集中式和分布式部署支持Internet应用要紧功能供应链治理采购治理广泛适用于企业的采购作业治理和考核分析。同时基于生产治理、库存治理和财务监控的意义，它完全能够动态反映物流和资金流状况，并操纵超打算的采购作业，能为企业治理者提供决策参考。销售治理强调企业对响应客户需求的及时性、准确性能力的塑造，提供企业在竞争中的灵敏反应能力，适应能力、创新能力和综合的治理能力，能够灵活、轻松地实现正常销售、直运销售、托付代销、托付调拨、分期收款销

供应商管理的策略规划与方法

供应商管理的策略与方法供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文详细论述了选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 ○销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。 ○供应商管理，要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。 ○培训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。 ○设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。 ○计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。

后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。 2.选择供应商的流程及标准采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售

TCL王牌的采购与供应商评估管理策略案例

TCL王牌的采购与供应商评估管理策略案例对供应商做出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。林克企业因为从事出口业务的需要，而对供应商进行的管理，与一般的生产供应管理有着不同的挑战和困难。交货、运输、包装以及一些特殊的质量要求，使企业对供应商的要求也会不一样。只有客观、科学地评估供应商和进行供应链管理，才能共同为最终用户提供最大价值的产品和服务。 TCL王牌处在竞争异常激烈的彩电行业，引进了供应商评估这一概念，并逐步地建立和完善了供应商评估体系。本文作者以TCL为例，介绍了如何建立有效的供应商评估体系和完善的评估过程，同时提醒大家在进行供应商评估时，应该注意保持动态平衡和抓住关键要素，这对企业的CEO、采购经理有很好的借鉴意义。供应链管理成为关系企业生存和发展的关键，而供应商评估则是做好供应链管理、使供应链合作关系正常运行的基础和前提条件。如何进行供应商评估？在进行供应商评估时要注意哪些方面？如何选择供应商才能更好地为本企业出口业务服务？在国外，供应链管理是企业的“第三利润”来源。但在中国，供应链管理几乎尚未开始。很多企业，特别是中小企业在选择供应商时存在较多问题：主观的成分过多，有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择，供应商选择中还存在一些个人的成分；供应商选择的标准不全面，大多只集中在评估要素的某一方面，如产品质量、价格、交货准时性和批量等，没有形成一个全面的供应商评估指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。以彩电行业为例，伴随着彩电生产专案的大规模引进，也同时引进了供应商评估这一概念。当时的企业纷纷成立了“部品部”。“部品”二字是从日文搬来的。日本企业设立的“部品部”的主要职责是在品质方面对“部品”进行测试和认定。当时，中国企业遇到的最突出问题就是品质问题，不稳定、不可*、叁数离散性大在当时是比较突出的矛盾。因此，最初的供应商评估工作是从品质方面开始入手的。 TCL王牌电子（深圳）有限公司於1992年介入彩电行业。刚开始的供应商评估工作是由供应方即惠州长城公司来做的。1996年公司具备了生产条件之後才开始自行开展供应商评估工作。目前，TCL已经建立起了一整套供应商评估体系，其评估原则也已逐渐成为企业文化的一部分。供应商评估工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥着巨大的作用。建立有效的评估体系在集成化供应链管理环境下，由於企业对短期成本最小化的需要，供应链合作关系的运作需要尽量减少供应源的数量。当然，供应链合作关系并不意味着单一的供应源。另外，由於紧密合作的需要，上下游相互的连接变得更专有，而且制造商会在全球市场范围内寻找最杰出的供应商。供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。但基本都会涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协定等可能影响供应链合作关系的方面。

构建供应链管理之战略框架模板

构建供应链管理之战略框架构建供应链管理之战略框架供应链策略的目的就是寻求效率和柔性之间的平衡以便取得与公司竞争策略的吻合。为此, 公司必须利用四个主要的供应链驱动( Drivers) —— 1

库存、运输、设施和信息。构建供应链管理的战略框架战略吻合( Strategicfit) 意味着竞争和供应链策略具有相同的目标, 竞争策略所要满足的”客户优先”和供应链策略所要建立的”供应链能力”之间要保持一致。实现战略吻合是供应链设计阶段所要考虑的一个关键问题。供应链决策成功的供应链管理需要制定与信息、物料和资金流动相关的各种决策。而这些决策, 又可分为供应链策略、计划与运作三个阶段, 这三个阶段的决策对整个供应链营利与成功有着重大影响。在策略制定阶段, 公司决定如何构造供应链, 决定供应链的配置以及供应链的每个环节( 组织) 执行什么样的流程。这些决策一般也称为” 战略供应链决策”。公司的战略决策包括生产和仓储设施的位置和能力、在各个地点制造或存放的产品、根据不同交货行程采用的运输模式以及将要使用的信息系统的类型。公司必须保证供应链配置支持其在这一阶段的战略目标。

在供应链配置确定之后, 公司需要有相应的”供应链计划”, 即制定一整套控制短期运作的运营政策。供应链计划从预测市场需求开始, 包括决定哪个地点供应那些市场, 计划库存多少, 是否外协制造, 补货和库存政策, 备货点设定及促销时间和规模等有关政策。而”供应链运作”是根据既定的供应链计划做出具体实现客户订单的有关决策, 其目的是以尽可能好的方式实施供应链计划。在这一阶段, 公司分派订单给库存或生产部门, 设定订单完成日期, 生成仓库提货清单, 指定订单交付模式, 设定交货时间表及发出补货订单。由于供应链运作是短期决策, 一般具有更小的需求不确定性。因此, 运作决策的目的就是要利用这种不定因素的减少, 在供应链配置和计划政策的约束下取得最优性能。供应链流程管理在供应链运作中, 因为流程清楚地区分了供应链各成员组织的作用和责任, 因此, ”流程管理”成为供应链决策的重要内容。供应链包括一系列流程, 这些流程发生在一个组织内部或供应链中不同组织之间, 它们结合在一起共同实现客户对产品的需求。有两种不同的方式来观察发生在供应链中的流程。

TCL集团并购法国汤姆逊

TCL集团并购法国汤姆逊失败案例分析2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应企业——TCL汤姆逊电子公司，即TTE。2004年7月29日，在这个合资公司中，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中Thomson出资1.551亿欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，绝对控股。这是我国企业第一次兼并世界500强企业。对于本个案例，分为三部分进行讨论。第一部分：并购前期企业各自发展经营状况汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，2003年，由于传统的CRT(显像管)电视在海外市场上逐渐没落，平板电视发展呈新兴之势，汤姆逊当年便亏损了17亿元。从那时起，汤姆逊进行了一系列的调整，将重心从消费电子领域转向了音视频和通信领域。2003年以来，汤姆逊为了生存付出了不懈地努力。 TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过二十几年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。TCL集团是亚洲彩电市场最强厂商之一，TCL 发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。2002年9月下收购德国施耐德公司，随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。第二部分:并购阶段并购过程中谈判阶段 TCL开始与汤姆逊进行漫长的谈判。最初汤姆逊要求以现金流折算，按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元，TCL的净资产为2亿欧元。这样的话，汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资。而TCL方面提出的算法是，对未来36个月盈利做一个评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资

TCL集团建立供应链管理之策略.

随着全球经济一体化进程的加快，势必推进国内企业与国际市场全面接轨的步伐，然而，就目前的管理现状与经营水平来说，我国企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距，尤其是一些企业在复关之后面对白炽化的市场竞争趋势已显得力不从心，不知所措，无从招架和难以应对。鉴于上述情形，我们的企业必须要敢于面对现实，积极研究对策，不断改善经营，提高管理水平，增强核心竞争力才是唯一出路，否则就会被无情，残酷的市场竞争所淘汰，这已是不争的事实！众所周知：供应链的管理已成为制约企业生存与发展的核心要素，日益突显，其中，如何有效地运用企业的物流采购供应链及其资源是现代企业面临的重大难题之一，并且在企业经营战略中占有攸关置要的地位，是全面改善和大力提升企业整体管理水平的重要环节，正因如此，加强供应链的管理就成为TCL集团今年经营管理的主题工作内容之一，受到广泛重视。建立采购招标管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为，杜绝采购“黑箱”操作和采购腐败是极为有效和完全必要的。众所周知：国内众多知名家电企业在连年的“价格战”驱动下，已另辟蹊径，把眼光放在了加强采购供应链的管理上，并且收到较好的成效。例如连续二年亏损且即将被摘牌的科龙集团，在格林柯尔入主科龙之后，顾雏军出任董事长之初，即树老板之威。一句最经典的话就是：你们每花一块钱，就有我两毛钱。对科龙原有的采购组织系统进行变革调整，建立采购竞标管理平台，成立采购管理工作组，所有供应商凡是在品质、交货期、资信等方面得到科龙认证通过后，都可以参与科龙的采购竞标活动，采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标，即每家供应商的代表进入科龙事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标，所有供应商均不与采购人员见面，采购人员通过网上报价确认供应商，仅此一项就在顾老板入主科龙的头一年，降低采购成本几千万元。去年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统，至今已节约采购成本300万元，由此可见，成效是巨大的，效果是明显的。众所周知：对于技术性一般的企业，其物流采购成本比例在30%—80%之间；对于高新技术产业公司，其采购成本比例一般为10%—30%；对于多年成熟的简单技术，采购成本比例可能高达90%，例如电话机售价100多元/台，厂家仅有几元利润。由此可见，如何使企业在白炽化的竞争中求生存、谋发展，不仅要在研发、销