工作量评估方法完整版.完整版.docx

关于工作量评估方法

为能清楚阐明论点。先举两个例子。

大家一定都听说过“龟兔赛跑”的故事，故事里乌龟是正面人物，而兔子作为反面人物受人讥讽，其中的寓意教育人们做事要像乌龟一样有坚忍不拔的精神。如果换个角度分析这个故事。则会有不同的结论。兔子在整个赛跑过程中做了两件事，那就是赛跑和睡觉；乌龟则仅做了一件事，就是不停地赛跑。如果我们试把时间延长（即看看它们在赛后又做了什么），可以想象乌龟由于比赛的疲劳，而跑回家呼呼大睡了；兔子呢？由于比赛中同时也保养了精神，赛后可以做其它更多自己想做的事。由此，不难得出整个过程兔子的效率更高。另外，乌龟并不擅长跑步，却安排它去参加这场比赛，其效率必然极低，把这种现象映射到企业管理中去，也颇发人深思。

试看一个说明工作效率与工作饱和相矛盾的例子：某工厂的一位计算机技术人员，现场发生了微机故障，从他的办公室到达故障点的方式有两种选择，其一是步行，需要10分钟；其二是骑自行车，只需2分钟。我们设步行到现场的为甲，骑车到现场的为乙，最后统计：两人去处理同样的一个工作，甲用了30分钟，而乙只用了15分钟，（这里是假设两人故障的修复时间相同，但事实上甲这类人在故障修复中要花更多的时间）。乙在剩下的15分钟又可以做其它更多的事情，单从这点出发，甲与乙在工作成效上就不仅是1：2的差距了，而是1：N（即甲做一件事的时间，乙做了N件事）的差距。但在现实中，甲往往成了“工作量饱满、劳动模范”的象征；而乙却常常恰好相反，这是管理人员认识上的一大误区，长此下去必然带来管理上的一系列问题。

工作效率由员工的自身因素决定，但如何激励员工提高工作效率，目前仍是管理上的问题。首先是工作分配的合理化，它直接影响工作的效率，让乌龟去赛跑，显然是不合理，所以对工作的合理分配是提高效率的首要条件，这与管理人员的工作密不可分，要求管理人员不仅清楚了解管辖范围内的工作内容，而且要对被管理人的基本情况有清楚的认识。

工作分配合理后，那如何主动去提高每个员工的工作效率呢？竞争是个好方法，奖惩也是个好方法，另一种就是让员工自身有好的素质，拥有正确的人生观及世界观，提高效率便成为很自然的事。前两种方法是被动的，也是目前企业管理中普遍采用的方法，而第三种方法突出了“人自身的因素，希望通过发挥主观能动性来提高工作效率。因为当一个人具有一定知识水平（包括综合知识和技能知识），拥有正确的人生观及世界观，那么我们说，从主观上他会自觉主动地提高效率，从效率中求饱和，再从饱和中追求效率。这样看来采用这种方法，不仅仅能提高效率，而且同时无形中也解决了效率与饱和间的矛盾。

由此可见，通过主观能动性来提高效率，关键就是如何提高员工的综合素质问题，这个素质并非仅仅指的员工的技术知识水平，更重要的还包含道德修养、情操和理想等一些深层次东西。目前企业对员工的素质教育，仅仅是偏重于技能知识的教育，认为员工只要有好的技术和熟练的操作，便有了效率，这是远远不够的。因此，素质的提高在于两方面：①个人专业技能及社会知识要丰富，这是效率的基本前提；②同时应丰富其它的各类知识，如自然知识及人文知识等等。企业管理中在对提高员工素质方面应该投人更多，这样可以更快的从被动地提高工作效率转变为主动地提高工作效率。

以上谈了工作效率问题。现在再来看看工作量问题。评价一个人工作饱和度高不高（注意这里是针对同一个工作），答案就只有两种：低效率饱和度高；高效率饱和度低。可见效率与饱和度存在着矛盾。而“工作饱和”的含义应该是指员工的有效工作时间与规定的劳动时间相等或近似相等，这里的工作时问是指有效的工作时间，强调“有效”二字，“有效”就包含效率和成效的意思。这又体现了效率与饱和度有统一的一面。而在现实的管理工作中，管理人员常常忽略“有效”的重要性，虽然这种“忽略”往往并不是有意的，自然也就无法正确评价如何才算是工作饱和，于是便出现了“整天忙个不停的员工就一定是个好员工”的谬论。所以如何科学地去看待工作饱和度其实也是管理上的问题，它要求管理人员自身具有好的素质及高的效率，这样才谈得上被管理的人有好的素质及高的效率。

效率与工作饱和度两者有统一的一面，又有对立的一面。统一面是指它们都能反映工作的成效；对立面是指它们又互相制约，存在着矛盾关系。解决这种对立统一的关系可概括为一句话：从效率中求饱和，从饱和中求效率，即正确的判断工作饱和度应从效率人手，在饱和状态下再去探索如何提高效率，两者交替前进．使企业管理不断完善、进步，更加高效快速的推动生产力、人类社会的发展。

调查背景：随着企业业务规模的扩大，员工人数相应增加本应是正常现象。但由于各部门工作职责描述带有人为可操作性，导致部门组织结构设置不合理。各岗位职位说明书看似工作饱和，可实际情况并非如此。本应一人可完成的工作，偏偏设置成两个岗位，无形中又让企业承担了本可节约下来的人力成本。老总要求我对总公司各部门各岗位的工作量是否饱和、工作流程是否能再优化、工作效率如何进行调研。要求采集相关数据，以了解目前人员增加是否合理。

附件是我公司的相关材料说明及大概的工作思路，但因这项工作工程比较大，涉及比较广；需要各处室配合；可能给被调查部门造成工作压力，各处室有可能配合度不高；做得不好，可能造成压力而且只是走形式；目前没有杠杆进行参照等情况，所以目前比较难操作。专家能否给点建议：人力资源部如何对企业员工工作饱和度进行调查？

咨询一：我还是认为最好不要一开始就把摊子搞太大，先从重点岗位入手，会事半功倍。

做好工作分析是人力资源工作的基础工作，必须给予足够的重视。小企业更是应从小抓起！我目前觉得需要了解现况，如各层人员比较制度的标准/各分部人员比例是否达到标准，再计算成本总公司全部人员的比例标准，以作对比各处室规划及定岗定编标准及近期每月人员比例，处室人员目前编制与标准的差异，地区人均效能和公司的人均效能……，从而依据以上数量比较分析出初步数据，确定初步的可能岗位超编现象，从而再进一步采集数据，确定需进行观察的岗位。

咨询二：用各种可行，并有确凿历史数据的方法选择重点岗位为突破点。

例如：

1、工作流程中的关键环节岗位；

2、通过各公司同岗位比较，人均生产率差异最大的岗位；

3、通过各公司同岗位比较，绩效差异最大的岗位；

我目前初步的想法是我要选择重点岗位，以重点岗位为突破点，因为总公司岗位很多人数也有300多人，绝对没有办法一个个的去审，所以想从历史的数据中查看，分析是否可能存在问题，然后才能选择重点岗位。而这重点岗位的选择还要经初选和再选等选择好后再准备以下步骤的操作细节：

1、审核公司岗位说明书是否齐全；

2、齐全的话再了解是否依岗位说明书招聘人员，即现有人员的岗位职责与说明书是否匹配；如若不匹配那说明书就是摆设；

3、在发现基本匹配后，我想结合岗位说明书，把再选的调查岗位，请在岗人员及其直接上属分别写出这岗位实际人员的工作内容。这涉及到问卷的设计，目前我还没想好，但是可能会分为专项工作/本职工作和突发工作。也会结合部门每月的工作计划分解至此人工作内容，再结合工作总结，了解计划与实施的差异，这点估计可以看出工作条理性和岗位与现实的差异；

4、什么日志法还是现场观察法等和3并行使用……。

而在确定需调查的岗位后，因岗位相同但职责不一定相同，所以人均生产率没有标杆参照，因此打算通过部门主管的绩效考评分数及评价选择相同岗位但绩效好/中/差三者进行跟踪，这一点主要是给工作效率高低的评估提供依据。

如果说是调查各岗位的工作量是否饱和，恐怕没什么人不抵触，应该考虑换种名目。我觉得应该以工作分析的名义进行。这样就是企业的流程改造了，变革太大，会引起人事变动的，所以开始应该由重点岗位分析入手。

建议：

1、以流程再造为主线，分业务种类进行流程整合，同时也对各岗位有所了解；

2、以部门职能、职位描述进行修改为辅线，对现状进行详细文字描述；

3、人力资源部要对以上两条线进行整合，提出职位整合建议，并与部门经理、总监一起研讨，明确各职位整合情况。

这是个系统工程，全部的环节是包括人力资源规划的审计。因此要分段进行。

现在要做好第一步是对现在情况的调查，我的想法也只是限制在这环节里，等这些全部OK，才对各部门人力资源规划进行审计，所以是前路茫茫啊。

咨询三：我去年曾做过类似的工作，但是采取的方式是：

1、到各单位时说明是核对岗位人员人数，编写岗位说明书。集团公司对各二级单位在岗人数应准确掌握，大家也因明确各级岗位职责的目的，而不抵触，各二级单位易配合。

2、直接与各单位主管领导接触，由其提供相应的岗位、人数和职责草稿，然后借岗位说明书的编制到现场去与相关人员（主要是核心人员、组长、线长等）沟通。借此机会也掌握岗位人员编制是否合理，工作人员素质能力等基本信息。

做此项工作本身就是件大工程，我前后用时半年，才完成。为保证工作质量，其中反复几次到各岗位摸底。若你仅需大致测定各岗位工作饱和度，可以先对所有岗位进行梳理和分类，筛选得出各类核心关键的岗位（标准对企业发展价值贡献大，必设的岗位）进行，（我公司最后筛选出100个岗位进行），然后有针对的开展后面的工作，当然到现场之前，你应准备完善，做好问题提纲或相应的表格，当天的工作情况，一定要当天整理好并录入，日清日毕，这样才能保证整体工作质量。你形成的报告，我想应从分类岗位的整体平均人员匹配程度和工作饱和状况入手，同时也应列出代表性的岗位情况作为应证。最终要将你的想法和改进意见提出。

个人认为，这已经超出了普通的工作范围了，依靠一个部门、几个人恐怕任务艰巨……这项工作范围大到足以当成一个项目来做了，应与咨询公司合作进行薪酬设计时机，再次对岗位进行了清理。

咨询四：根据提供的情况，列了个步骤：

一、收集资料，工作准备充分

1、HR方面需要提供的资料：总公司及各分公司的组织结构图、所有职位说明书、岗位编制、人力资源计划、实际在职人员及其岗位、储备人员及其岗位、绩效汇总等；

2、财务方面需要提供：单位时间内（比如1年）总公司和各分公司的工资表、各分公司的销售报表等；

3、行政方面需要提供关键流程图；

4、设计工作量调查问卷。

二、发现问题，找出重点岗位

1、各岗位职位说明书是否全面，规范；

2、分析总公司及各分公司组织结构设计；

3、总公司及各分公司所有岗位是否定岗定编；

4、调查各岗位实际人数与规定编制是否相符；

5、招聘计划是否合理；

6、实际人员储备是否在人力资源计划范围之内；

7、各分公司相同岗位横向比较人均生产率（不含储备人员）；

8、关键流程中的关键岗位分析是否到位；

9、以岗位来分析绩效走势；

10、抽样，以问卷形式调查部分人员工作量；

11、必要时可以用观察法抽查几个岗位，并做抽查记录。

三、原因分析，寻找问题根源（略）

四、调查结果，采取行动措施（略）

五、总结经验，扩大调查范围（略）

咨询五：我也来随便说几句：

一、该项目工作量大，要争取领导的支持和认可，其次是争取各部门管理者和员工的参与配合。

员工的主动参与才是审计岗位的关键。在审计岗位职责时，各部门的管理者以及员工是主体，只有他们才最了解工作的实际情况。

二、调查时要注意方法的选择

我们大多使用的是面谈及问卷方式，但员工在面谈时往往会有抵触情绪，或害怕说错会受到上级的责备；再是不清楚这项工作能为他带来什么；还有是不知道什么该说什么不该说。于是在向工作访谈人员描述自己的工作内容和情况时，故意夸大其岗位的复杂程度、技术难度以及工作量，从而使得获取的信息不客观、不准确、不全面。

同时要针对不同对象设计不同方法和问卷。

三、对现有工作说明书的审核

要结合企业实际、业务流程和组织机构进行分析。应先对业务流程进行分析和优化，在此基础上进行部门和岗位的调整和优化，然后再进行岗位工作分析。

同时审核现有工作说明书在用语上够不够准确，描述够不够规范。为了确保专业水平我们可以聘请专业的咨询顾问，或参考专业的说明书。

四、引进岗位价值评价

五、在对岗位职责进行审计的同时，也要对现有岗位和其它岗位进行评估，具体办法相信以你的博学多才，运用起来一定是得心应手的了，什么岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法等等。

六、可以使用定性分析方法进行审计分析。

七、步骤一：各类岗位信息的初步调查

八、1、浏览企业组织已有的各种管理制度文件，并和企业组织的主要管理人员进行交谈，对组织中开发、生产、维修、会计、销售、管理等岗位的主要任务、主要职责及工作流程图有个大致的了解。

九、2、准备一个较为粗略的提纲，并确定几个关键的工作岗位和事件，作为深入访谈和重点观察分析的参考、指南。

十、3、列出各岗位的主要任务、特点、职责、要求等。

十一、步骤二：工作现场的初步观察

十二、1、对预先确定的关键或不太熟悉的工作岗位、现场进行初步观察。

十三、2、工作现场的初步调查的目的是使分析者熟悉工作现场的工作环境、条件，了解工作人员使用的工具、设备、机器，一般的工作条件、工作内容、工作环境特点及工作岗位对工作人员的要求和工作职责。十四、3、对复杂或不太熟悉的工作设备、流程、环境及条件亲自进行观察了解，便于进一步分析。

十五、4、最好由熟悉相关工作岗位的人员或由任职人员的上级陪同参加现场观察，便于了解个工作岗位的情况，并可随时得到有效的咨询。

十六、步骤三：深入访谈

十七、1、确定深入访谈的对象，主要是该岗位的实际担任者，如技术开发、维修、销售人员等，他有责任完成此工作岗位的各项任务，对调查人员了解岗位信息最为直接详尽；其次，应选择职工中的典型代表作为访谈对象，如部门经理；当然，关键岗位的管理人员也是十分必要的，如总经理、总经理办公室主任等。十八、2、根据初步的调查、了解和所应收集的岗位分析信息要求，制定较为详细的结构化访谈提纲。比如，针对电脑光驱维修这一岗位，就可以提出这样的访谈问题：光驱维修一般包含哪些程序？每一维修程序具体应做些什么？作为一个光驱维修人员应掌握哪些知识？作为一个光驱维修人员的心理、生理、及手脑技

能主要应有哪些要求？工作中需要哪些人的配合？疲劳情况怎么样？维修工作对工作环境、工作条件有什么要求？……

十九、3、第一次的谈话对象最好是基层的管理者，他们能更好地提供有关工作的情况，并能将职责与岗位很好地联系起来。其次，是从事某一岗位的具体工作人员。在这个访谈的过程中，要不断与关键管理岗位的人员沟通。

二十、4、每天的谈话对象最好不要超过两人，谈话时间每人不超过三小时，谈话过程中最好有较为详细的记录，便于分析。

二十一、5、针对某一关键事件，如顾客投诉公司的产品质量及售后服务，召集各部门关键人员进行座谈，就可以深入了解开发、生产、维修、销售等岗位的职责要求及存在的问题等。

二十二、步骤四：工作现场的深入观察

二十三、1、深入观察工作现场，主要是为了澄清、明确或进一步充实通过前期调查和访谈获得的信息。二十四、2、深入观察工作现场之前，应拟定需明确的有关问题、信息，如想弄清：每人每天能维修多少台光驱？维修质量怎么样？一般工作多长时间后会出现疲劳现象？等等。

二十五、3、深入观察工作现场，最好仍由最初陪同观察和访谈的基层管理人员一同参加观察。

二十六、4、深入观察，不应仅仅停留在观察上，应工作人员多交流，并不断咨询相关人员。最好有录音机进行记录。

二十七、步骤五：岗位信息的综合处理

二十八、这一阶段的工作较为复杂，需要投入大量的时间对材料进行分析和研究，必要时，还需要用到诸如计算机、统计分析等分析工具和手段。

二十九、1、对根据文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析得到的信息，进

三十、2、行分类整理，得到每一岗位所需要的各种信息。

三十一、2、针对某一岗位，根据岗位分析所要搜集的八点信息要求，逐条列出这一岗位的相关内容。形成该岗位初步的文字资料及认识。

三十二、3、岗位分析者在遇到问题时，还需随时与公司的管理人员和某一岗位的工作人员进行沟通。

三十三、步骤六：完成岗位审计，并形成新的岗位说明书

三十四、1、召集整个岗位分析工作中所涉及的人员，并给每位分发一份岗位说明书初稿，讨论根据以上步骤所制定的岗位说明书是否完整、准确。讨论要求仔细、认真，甚至每个词语都要认真斟酌。岗位分析专家应认真记下大家的意见。

三十五、2、根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的岗位说明书。

三十六、步骤七：检查反馈，不断改进。

三十七、补充说明的情况：

三十八、1、我们要作这个调研的主要是对总部的岗位进行调研。从业务方面来说总部只是花钱的部门，他没有直接营利的业务。所以岗位评估没有办法按人均效能进行。所以没办法独自核算自负盈亏；

三十九、2、有定岗定编要求，但储备人员多，且目前人员应该超过原本预计；

四十、3、各处室的考核用KPI进行，其中财务指标的一项是要求所有费用不得超过预计的10%，否则此项为0分。因此在人员招聘方面HR部门会结果各处室的费用预算进行审核；

四十一、4、在作为调研时，题目是“流程审计”，并不会直接以工作饱和度为题目；

四十二、5、这调研是非人力部进行，而是别的部门操作。因此难度更大；

四十三、6、目前只是老板有这种想法，但是是否重点岗位会工作量不饱和还不知道。因此我们选择岗位的要点是人员增长比较快，比预计的超编多，工作计划和工作分配不合理等因素为基数。大概要求检查是50%的岗位。

岗位工作量调查，也称为岗位工作饱满度测试，是企业领导和人力资源管理部门了解在岗员工工作状况的主要手段，也是企业进行定岗定编的重要依据。但很多企业在开展这项工作时感觉非常棘手，往往半途而废。归纳起来，主要有以下几方面的原因：一是缺乏科学有效的操作方法，导致调查结果形式各异，无法比较：二是缺乏明确的衡量标准，对调查结果不能进行有效判别：三是受制于本单位人员能力素质和管理制度，调查结果不能反映岗位真实情况。笔者根据多年的咨询管理经验，总结出一套容易操作的岗位工作量调查方法，能够较好地应对以上问题。这套方法首先是从工作分析入手，明确岗位的具体工作职责，并将职责细化为日常的工作步骤，然后对这些工作步骤的完成时间进行统计，与预先设计好的岗位工作判定标准进行对比，结合岗位任职人员的能力素质，对各岗位的工作量进行评估判断，最后根据本单位实际情况和未来经营目标，对岗位设置合理性进行评判，提出相关岗位职责调整方案以及岗位编制建议。本文重点讨论岗位工作职责明晰以后。岗位工作量化判定标准岗位工作量化判定标准是根据岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度来确定相应标准，以此作为判断岗位设置是否充分以及岗位是否需要调整的依据。岗位工作量化判定标准如下：1、岗位工作量标准工作量百分比法：工作量饱满度=岗位有效工作时间／平均正常工作时间×100％统计工作时间一般以日、周、月或年为单位，如岗位年实际工作饱满度=岗位年实际工作日／年有效工作日×100％。一般饱满度达到70％以上时，说明岗位工作量饱满。岗位工作量饱满度判别标准如下很饱满：90％以上；饱满：70％－90％：基本饱满：50％－70％，不饱满：50％以下。2、岗位工作结构标准按照日常性、阶段性和临时性工作划分，日常性工作是指依据现有组织目标和职能展开的工作，日常性工作量／总工作量×100％，比值在50％以上，说明岗位设置依据充分，一般日常性工作应占总工作量的60％以上。