大型集团企业资金管理模式

大型集团企业资金管理概论

前言

随着中国进入WTO以来，企业之间的竞争更加激励，“多元化”和“全球化”已经成为企业发展壮大的必由之路。由于对不同行业和不同地域成员企业的生产经营活动缺乏足够了解，集团企业要想全面插手成员企业的管理是不现实的。目前，以资金集中管理为主线的新一代企业管理思想正在一些大型集团企业中悄然兴起。

管理现状

资金管理思想已经引入集团企业管理很久了，但随着市场经济的发展，旧的资金管理思想已经不能满足集团企业发展壮大的需要了。目前，我国大多数集团企业对资金管理缺乏足够的认识，管理手段还比较落后，主要表现在以下方面：

成员企业多头开户，集团无法对资金流动实施有效监控；

资金账外循环，流向不清，信息失真；

集团部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用居高不下；

缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析；

缺乏统一的财务资金调控制度，没有统一的资金管理信息平台，信息传递渠道不畅，财务、资金结算、投资、融资等信息集中不起来，致使企业决策者难以及时、准确、全面掌握资金信息，无法实施有效的管理、监督和控制。

管理目标

通过资金运作和资金监控，实现集中资金、降低费用、加强监控和提高效率的管理目标。

集中资金

证券市场低迷、国家加大宏观调控力度、贷款利率升高，这些因数都导致企业外部融资越发困难。集团企业只有充分调配部需求，高度集中部闲置资金，将有限的资金资源用到最利于企业发展壮大的生产经营活动中。

降低费用

合理安排调配部资金余缺，降低集团财务费用；开展部结算，杜绝体外循环，节约部结算费用；通过外部网上银行，集中收付集团资金，减少资金结算成本。

加强监控

加强现金预算，在现金流动上做到事前预算、事中控制和事后分析；健全资金管理制度，加强现金流出控制，做到集团资金安全阀。

提高效率

充分利用商业银行提供的网上结算功能，加快资金流动；建立企业部资金网上银行系统，提高企业部资金信息传递效率。

管理模式

由于各集团公司在管理要求、企业资本结构和集团控制力度等方面存在差异，集团采用的资金管理方式也不同，主要包括统收统支、银行资金分析、资金信息集中、财务公司、富余资金集中和收支两条线等五种模式。

无论采用那种资金管理模式，都应该在集团部成立专门的资金管理部门。资金管理部门负责管理集团外的资金流动，进行资金运作、资金分析和资金监控。根据采取的模式不同资金管理部门的名称也存在差异，为了简化起见，在本文中统称为资金中心，在资金中心开户的所有企业称为开户单位。

统收统支

开户单位不在银行开立自己的账户，开户单位的所有收支都在资金中心的账户上统一进行。

特点：

现金收支的批准权高度集中在资金中心

最有效的集中开户单位资金，提高资金流转效率

有效的控制资金流出

与账户实名制相违背，当开户单位一旦发生法律纠纷时，将导致整个集团的银行账户被封存

不利于发挥开户单位的积极性

这种模式适应于集团对同城全资分公司的资金管理。

银行资金分析

各开户单位自行管理银行账户，资金中心通过网银系统收集开户单位资金信息，并在需要使用资金时，向相关的开户单位拆借。

特点：

不改变开户单位的资金管理权，账户风险分离；

集团公司只是在需要才调集资金；

需要与开户单位的现金流量预算结合，避免发生拆东墙补西墙的问题；

需要依托跨商业银行的在线资金分析系统；

只解决了开户单位资金信息透明的问题，对其他资金管理问题缺乏有效的手段。

适应于资金管理初级阶段或集团控制比较松散的集团企业。

资金信息集中

在不改变开户单位资金所有权的前提下，将开户单位的所有收支纳入资金中心统一核算，做到“你的钱，我看着花”。

特点：

不改变开户单位的资金所有权，不影响开户单位的生产经营活动；

全面集中集团资金信息，为集团决策提供支持；

资金中心统一对银行办理结算，提高工作效率；

集团在需要资金时，可以向开户单位拆借；

能进行集团资金监控，可适当避免违反财务制度的支出；

缺乏资金余缺调剂，没有解决根本问题。

这种模式适应于对资金管理要求不高的集团企业对同城成员企业的资金管理。

财务公司

在集团部成立财务公司（或部银行），行使商业银行的职能。

特点：

财务公司和开户单位之间是同一集团的平级下属企业，财务公司没有对开户单位资金的控制权；

开户单位可以根据需要将闲置的资金存入财务公司，并可向财务公司申请贷款；

由于财务公司可享受同业拆借利率，开户单位在财务公司的存款利率可适当高于商业银行的利率；

由于贷款资金来源于其他开户单位存款，贷款利率也可适当低于商业银行；

由于财务公司和开户单位所在地可能不一致，开户单位通常也

要在当地的商业银行开户，资金集中的程度有限；

财务公司是资金操作的执行机构，不能对资金支出提供监控；

财务公司通常是独立核算的企业，在运作过程中难以兼顾集团整体利益；

财务公司需要银监会批准，新成立财务公司比较困难。

适应于对集中控制要求不高的集团企业。

富余资金集中

保留下属机构的银行账户，集团公司在对应的银行开立资金汇集账户。为下属机构的银行账户设置资金限额，当资金超过上限时，通过银行网络，将资金自动汇集到集团公司账户；当资金低于下限时，集团公司可根据需要将资金从集团汇集账户下拨到下属机构账户。

特点：

适当集中了开户单位资金，为集团资金运作提供保障；

开户单位有限额资金的使用权，能适当避免资金上收给开户单位带来的影响；

限额设定比较困难，要么资金沉淀大，要么开户单位资金紧缺；

对开户单位限额的资金使用缺乏监控；

资金频繁划拨，如按正常的计费方式，费用较高，需与开户行协商，降低财务费用。

适应于有异地成员单位的集团公司资金集中管理。

收支两条线

为开户单位在商业银行同时开立收入户和支出户，收入户通常为一般账户，支出户通常为基本户。

保留下属机构银行账户，下属机构账户交资金中心托管，账户高度集中；

收入到达下属机构账户后直接划转到资金中心账户，资金高度集中；

对外支出时，先从资金中心账户划拨到下属机构账户，再划出；

能有效的平衡部资金，调节资金余缺；

对下属机构的收支能做到事前预算、事中控制和事后分析，集团一切收支都在资金中心的监控下进行；

符合账户实名制的要求；

最大限度的集中了开户单位的资金；

集团对开户单位的收支有高度的控制权；

能最大限度的防资金风险；

账户之间资金往来频繁，存在一定的结算成本；