竞争对手跟踪分析
竞争对手跟踪分析
新华网（2003-08-21 10:57:21）
来源：新华网
包昌火（中国兵器工业情报研究所）谢新洲（北京大学新闻与传播学院）黄英（北
京大学信息管理系）
摘要本文从信息组织和分析两个视角提出并论述了一套跟踪和分析竞争对手现
行战略、竞争实力、自我假设、企业目标和反应模式的竞争对手跟踪模式，归纳为两个模型、一个程序、两个数据库和一个系统，因而具有竞争对手跟踪分析论纲的意义。
关键词竞争情报竞争对手分析竞争对手跟踪竞争对手预警系统
The analysis of competitor scouting
Bao Changhuo
(The information institute of Chinese enginery industry)
Xie Xinzhou
(School of journalism and communication, Peking University)
Huang Ying
(Depart.of Information management, Peking University)
Abstract The article addresses and discusses a competitor-scouting model to monitor and analyze competitor's current strategy, competitive capability, self-assumption, goal and reaction in the perspective of information organization and analysis. It can be reduced to two models, one program, two databases and one system, hence, it could be seen as a methodological compendium for the competitor scouting.
Keywords competitive intelligence competitor analysis competitor scouting competitor warning system
竞争对手跟踪是竞争情报的基本任务之一。鉴于竞争情报工作在企业经营管理和战略决策中起瞭望哨和参谋部的作用，而瞭望功能就是通过对环境监视和对手跟踪来实现的。没有连续、持久的竞争对手跟踪，就不可能有可靠和高效的竞争对手分析。
本文在分析和综合国内外竞争情报工作的理论研究和实践经验的基础上，借鉴了1999年8月John E. Prescott教授在"全国竞争情报技能和案例分析学术研讨会"上专题报告的构思，提出了竞争对手跟踪分析的基本框架。为便于对本框架
的把握，将其归纳为"两个模型、一个程序、两个数据库和一个系统"。现叙述如下。
1 二个模型
"二个模型"是指美国匹兹堡大学商学院John E. Prescott教授的竞争对手跟踪模型和美国哈佛商学院Michael Porter教授的竞争对手分析模型。它们是企业开展竞争对手跟踪工作的指导工具。两者相比，Prescott的金字塔模型提供了一条"竞争信息竞争决策"的工作线索；Porter的分析模型则是一套完整的"跟踪目的跟踪内容"的工作程序。
1．1金字塔模型
在1999年8月的黄山会议上，Prescott教授提出了如图1所示的金字塔模型。
图1 金字塔模型
模型的底层，是竞争对手基础数据库，存放竞争对手关键性的历史数据和企业在过去形成的关于该对手的分析结果，是企业掌握的竞争对手的基础知识。中层的更新数据库记录的是企业持续跟踪竞争对手的每一个新动作，定期取得的对手近期动向和当前状况，还有初步的分析判断，形成了关于对手的新知识。上层的分析和预测，是在综合了基础认识和最新动态后，得到的竞争对手状况评估和行动预测，它是企业决策的依据，由此实现了由竞争信息形成竞争决策的提炼和升华。图中分散在金字塔外部的"点的竞争信息"，是企业获得的零散的、突发性的竞争对手信息。由于这些点信息出现的非常规性，企业更有必要对之进行去伪存真、由表及里的深入分析。点的竞争信息经过处理之后，常常作为激发因子直接和上层的评估预测即时联系起来，激活上层的分析行为，同时亦作为最新知识加入到已有的竞争对手知识中去。
1．2 Porter模型
竞争对手跟踪的目的，就是要从竞争信息的系统收集、分析中获得对手的战略意图，及时地预测竞争对手的行为和反应模式。
Porter教授提出的竞争对手分析模型，运用到竞争对手跟踪中，就形成了一个以预测竞争对手的行为和反应模式为中心，以跟踪分析竞争对手的现行战略、企业能力、行业认知和未来目标为四个支撑点的竞争对手跟踪分析模型，故又称Porter跟踪模型。如图2。
图2 Porter跟踪模型
模型中心是对手跟踪的目的，四个支撑点是对手跟踪的内容。企业在实际进行竞争对手跟踪时，就是沿着四个箭头所指的方向，收集信息、分析数据，逐步地向着中心收缩靠拢。在每一个箭头方向上的前进，都有专门的分析方法作为支持；同时以右上角为起点沿着顺时针方向，各种方法的依次联接，就形成了竞争对手跟踪分析的程序。
可以认为，金字塔模型为如何收集管理好庞杂的对手信息、形成对手知识提供了解决方案；Porter跟踪模型则清楚地描述了对手跟踪的主要内容和程序。
2 一个程序
"一个程序"是指在两个模型指导下，运用一系列分析方法形成的一套工作流程，以保证跟踪工作的可操作性和可持续性。竞争对手跟踪的基本程序由以下六个步骤组成。
l 确定竞争对手；
l 分析竞争对手的现行战略；
l 评估竞争对手的相关实力；
l 识别竞争对手想得到什么；
l 考察竞争对手竞争性强弱；
l 预测竞争对手可能做什么。
以此形成竞争对手跟踪分析链，如图3所示。
图3 竞争对手跟踪分析链
2.1 确定竞争对手
确定竞争对手，是现代商战中的首要问题，也是跟踪分析中的首要问题。为提高跟踪效率，企业必须把握住重要的商业关系，确定重点跟踪对象，施以恰当的跟踪力度。不因"错跟"而浪费资源，也不会"漏跟"而丧失主动权。
竞争对手可以分为直接竞争对手和潜在竞争对手。为了提高分析方法的适用性和分析工作的有效性，我们将确定竞争对手的方法相应地分成三类。
1. 确定直接竞争对手的传统方法
传统方法一般是根据产品形式、行业、品牌和消费愿望，划分出不同类型的市场竞争，然后企业在同类型的市场竞争中确定自己的直接竞争对手。
2. 确定潜在竞争对手的价值网方法
图4所示的价值网是一张企业跟踪地图。企业通过随时分析与自己相关的市场参与者各方，明确各种商业关系，从而在跟踪全程中，始终能全面地把握跟踪对象，不漏不错。
图4 企业的价值网
价值网图所传达的信息，就是跟踪时考虑的竞争对手，不能只局限于直接竞争对手，还要把与本企业有关的市场参与者各方都纳入到广泛的跟踪体系中去。在纵轴方向，企业可能受到自己的顾客和供应商纵向一体化威胁；而在横轴方向，则存在替代者和互补者相关多元化的威胁。
3．定位直接竞争对手的行业细分方法
行业细分是指根据细分标准对各个不同的竞争者、竞争产品和竞争范围进行划分。它可以帮助企业直接、准确地确定自己在行业中所处的地位、从事的商业活动的界面，从而精确地定位直接竞争对手及竞争双方的相对位置。行业细分有五条基本的划分标准。如果想界定一个企业商业活动的范围，就必须符合以下五条标准中的至少两条。
l 市场规模；
l 用户和产品的不同；
l 竞争战略；
l 营销或者分销渠道；
l 供应商、协会、国家和地区的不同。
竞争对手跟踪中的行业细分可以按照以下两个步骤来进行。
（1）建立本企业的行业细分框架
图5是以欧洲的金属罐小产业为例，选择五条标准中的三条建立的行业细分框架。这里选择的划分标准是：产品（主要以技术为特征）、用户（以产品用途为特征）和国家（地区）。
图5 欧洲金属罐行业的产业细分
（2）凭借框架实施定位和分析
定位分析要求企业把框架中每一个可能的空格都填上。填空的作用在于让企业具体明确：某个竞争对手采用的是什么样的技术、在哪一个具体的产品细分市场、哪一个国家或地区的市场活动。填空让企业发现自己将面对的竞争对手都是谁、具体在哪一种市场上进行竞争。
行业细分定位的结果，可以制作表格进行归纳，如表1。
表1 竞争对手和细分市场确认表
2.2 分析竞争对手的现行战略--价值链分析
分析现行战略的目的，在于摸清竞争对手"现在在做什么"和"能够做什么"。由此进入对手跟踪程序的主体部分。分析的方法是基础价值链分析。
价值链，是指一个企业在产品生产和营销过程中所进行的一系列价值创造活动的集合。其中，由内部后勤、产品设计与制造、市场营销、外部后勤、销售服务这五个基本的增值活动组成了企业的基础价值活动，也就是企业的基础价值链。
竞争对手跟踪的基础价值链分析分成三步来做：
l 关注链条整体，确定重点环节；
l 抓住重点环节，进行重点分析；
l 环节情况汇总，整体把握链条。
以制造行业为例，其基础价值链如图6。
图6 制造业的基础价值链图
1．关注链条整体，确定重点环节
关注竞争对手价值链的整体，应尽量收集对手价值链各个环节的信息，用信息搭建起竞争对手价值链的框架。
2．抓住重点环节，进行重点分析
行业和企业不同，价值链中的重点环节也不同。例如Nike公司的核心业务是产品设计和市场营销，价值链分析重点就是产品设计、市场营销及Nike与产品制造商之间的关系。
3．环节情况汇总，整体把握链条
继总体关注、重点分析之后，将各部分分析结果串接起来形成竞争对手价值链活动的整体分析图。图7实际上展示了一幅竞争对手主要商业运作的完整图像。
图7基础价值链活动细化分析
按以上步骤完成对某个竞争对手的价值链分析，实际上是对它的整个商业运作活动都进行了分析。比如，了解该对手在做些什么和能做些什么，也就是掌握了该竞争对手的现行战略和能力如何；知道这样的价值链活动决定了该对手能采取哪些竞争战略等。
2.3评估竞争对手的相关实力--优劣势分析
确知竞争对手的相关实力，主要采用优势/劣势分析。它是建立在竞争对手价值链分析基础之上的深度分析。也就是说，在完成了某个竞争对手商业运作活动的全面描述和分析之后，应该得到一个重要的结论，就是这个竞争对手相对于我方的优势和劣势在什么地方。
1．以价值链分析为基础
价值链分析已经为优劣势分析奠定了一个非常好的基础。通过价值链的分析图像，甚至可以直接观察到某个竞争对手在哪些方面确实是有相当强的优势。
2．以SWOT分析为依托
SWOT分析是研究敌我双方竞争态势的重要方法，而竞争对手在行业中的优劣势分析则是SWOT分析的重要构成。SWOT分析不一定要通过价值链分析来实现，因而具有更大的灵活性。
3．绘制优劣势分析表
优势/劣势分析的工具与结果，可以是一张简单实用的总结性表格，如表2所示。
表2 竞争对手优势/劣势分析表
使用表2的方法，一是记录跟踪得到对手的优、劣势，并按重要性排序。二是比较不同时段的记录，序列分析该对手在优、劣势上的变化。三是根据对手的优、劣势对我方进行反向思考--每分析一项对手的优（劣）势，应联想到这项优（劣）势对我方企业是怎样的一种机会，或者形成了什么样的一种威胁。
2.4 解读竞争对手的认知和假设--市场信号分析
通过监视竞争对手的任何行动和直接或间接的暗示来分析竞争对手的意图、动机、目标和状态的方法。竞争对手的行为和反应，除了受到自身价值活动能力的限制外，还是竞争对手所依据的对行业和自身认知和假设的结果。比如它所认为的行业的增长率、技术变革的强度、自身所具有的可持续利用的资源等。为此，运用市场信号分析，就有可能窥测并推断出对方的行业假设和自我认知。
行业假设是预测对手行动的重要战略信息。例如，跟踪到某个竞争对手在扩大它的生产规模，那么就可以判断它认为整个市场会扩大。
2.5 识别竞争对手想得到什么--目标分析
了解竞争对手的目标有助于确定竞争对手是否满足于目前的绩效和在行业中的地位，由此帮助企业预测竞争对手在战略上可能发生的变化，以及对手对竞争性行为的可能反应。
通常，任何组织的真实目标都不会是单一的，而是具有多重性。所以，分析竞争对手的目标时，需要从多个方面考虑、在几个层次上考察。表3展示了从基本的财务目标和非财务目标两方面、母公司和子公司两个层次上对竞争对手目标进行分析的情况。
表3 竞争对手目标分析表
对竞争对手目标进行判断的依据主要来自于以下三个方面。
1．竞争对手现行战略
企业通过制定战略和实施战略来保证组织目标得以实现。所以，竞争对手实际采用的战略将告诉我方它要追求的目标是什么。
2．高层管理人员的谈话
高层谈话是宣示企业目标和意图的重要方式，因而也是获取对手发展目标的重要途径。
3．中介机构的分析
中介机构如咨询公司、金融机构、行业协会等专家，因为工作性质的缘故会经常与各企业的高层管理人员交流或对某企业有着专门的研究，一般他们对特定企业的发展前景和运作目标的判断是很有参考价值的，同时也比较客观。
目标分析和此前分析的结果，完整地回答了Porter模型中四个支撑点的问题，此后跟踪分析将进入模型的中心，考虑关于竞争对手的行为和反应模式。
2.6 考察竞争对手竞争性强弱--业务组合分析
由于企业的决策不仅受到自己和外界环境的影响，同时还要不同程度受到关联企业，尤其是母公司的控制，这会导致企业竞争性的增强或削弱。考察具有子--母关系或从事多元化经营的竞争对手竞争性强弱的有效方法是业务组合分析。
1．业务组合矩阵
业务组合分析通常采用美国波士顿管理顾问公司开发的公司业务组合矩阵（BCG矩阵）。它把下属的各个不同行业的子公司放到如图8所示的2×2矩阵中进行关系和地位分析。
图8 公司业务组合矩阵（BCG矩阵）
在BCG矩阵的分析框架中，按照竞争性由强到弱，分为4类型企业。"明星"企业：特点是市场占有率和业务增长率都高，在行业中占据很强的市场地位，因而具备强竞争能力的同时也有强竞争性--即一旦受到攻击就容易发起反击。"问号"企业：又称幼童企业，特点是业务增长率高，但市场占有率低，需要大量投资，但利润很少。问号企业对竞争对手在未来的整体发展具有重要的战略意义，是强竞争性、较弱竞争能力的企业。对问号企业的进攻很容易引发对手强烈的保护性和报复性行为。"现金牛"企业：特点是市场占有率高，业务增长率低，能产生大量利润。它在市场中的地位很强，所在的行业却已经变得不那么吸引人。 "瘦狗" 企业：特点是市场占有率和业务增长率都低，是在一个前景堪忧的行业中地位弱小、竞争能力和竞争性都是很弱的企业。
从母公司的角度看，"明星"和"问号"往往是它抽调"现金牛"资金去投资和保护的重点，而"瘦狗"则是放弃的对象。这就是各子公司和总公司的战略关系图。
2．竞争性分析的思路
BCG矩阵提供的竞争性强弱分析思路告诉我们，在对竞争对手进行分析时，综合分析、权衡利弊是至关重要的。比如当对手从现金牛企业划出了大量的资金来支持它的明星企业和问号企业后，可知该它在现金牛行业里暂时不会有太大的动作，或没有能力进一步发展，这就成为我方进行市场渗透或市场扩张的机遇。又比如当竞争对手是其母公司的"问号"企业，那么虽然它在目前的竞争实力还不是很强，但对它发起攻击却要三思而行。因为我方的进攻可能会招致它母公司全方位的围攻作为反击。
2.7 预测竞争对手的反应模式--反应模式分析
实施竞争反应模式分析是完成一幅竞争对手肖像画的最后点睛之笔。
竞争反应模式分析，其理论基础是博弈论应对，主要的分析内容包括：
l 假设我方进入了某个竞争对手的市场或改变了本企业的战略，竞争对手将如何反应？具体有几种反应的可能性？每种反应的详细情形又怎样？
l 在竞争对手做出反应之后，我方该如何去应对？
l 继续下去的话，我方又要如何做？
以上的问题，实际上是要求企业运用对手跟踪所获知的竞争情报，结合自己的目标、能力、认知和现行战略，就竞争双方之间的反应过程做一个渐进式的科学推理，逐步逼近现实中可能展开的一场真实竞争的可能结果。
预测可以从回答以下四个对高层管理人员非常重要的问题开始。
1．竞争对手在进攻面前难以防范吗？
l 参考竞争对手的优势和劣势分析
l 对竞争对手改善或忽略的特定领域给予专门的关注和挖掘
回答这个问题的实质就是应该选择竞争对手的薄弱环节进行攻击，避开竞争对手的优势。
2．进攻将促使竞争对手作出回应吗？
l 也许取决于竞争对手的目标
结合前面的目标、竞争性强弱分析，预测采取什么样的行动会招致竞争对手非常强烈的反应，或者是在对手可以容忍的限度内。
3．竞争对手作出的回应在多大程度上有效？
l 取决于竞争对手的目标和优势
为了降低竞争行动的风险、提升竞争行动效果，需要具体衡量竞争对手作出反应后的威胁性有多大，即竞争对手作出的回应在多大的程度上有效。
4．我方有进一步的、有效的反击措施吗？
l 和我方的特定能力密切相关
这里进入了回合2，被称为我方的"反反应"。即一旦竞争对手作出反应后，是否有足够的应对能力。如果没有考虑到这一点，那么我方发起进攻后取得的胜利很可能无法持久，反而会被竞争对手反攻回来。以上四个问题的答案填入表4和表5。
3 二个数据库
二个数据库是跟踪结果汇集而成的竞争对手基础数据库和更新数据库。本文选择的关系数据库作为建库工具，构建金字塔模型底层、中层数据库的数据模型。
需要指出的是，金字塔模型数据库存储的内容，就是经过重新设计、组织的竞争对手跟踪成果，也就是前面跟踪程序各步骤得到的分析结果。由于这些内容实际上是Porter跟踪模型的反映，所以，最后建立的金字塔关系数据库融合了金字塔模型的信息组织形式和Porter跟踪模型产生的信息内容，在新的高度上总结、融汇了竞争对手跟踪的形式与内容、方法和程序。
3．1 底层基础数据库
底层数据库的重要之处在于，能够随时提供给决策者一幅全面的、细致的竞争对手肖像画，让决策者能够一目了然地掌握竞争对手的关键信息。基础数据库的逻辑结构基本上可以由一张竞争对手基本情况表和五张价值链环节表构成。
1．竞争对手基本情况表
竞争对手基本情况表提供的信息要能够帮助决策者快速地形成对竞争对手的大致评判，内容设计可参考表6。
表6 竞争对手基本情况表
2．价值链环节表
以一般制造企业价值链五大环节为例，可以建立起五张关系表。现以内部后勤环节为例制表。
表7 内部后勤关系表
如表7所示，除了主表之外，企业还可以根据自己的需要对信息进行分类，建立起不同的副表来管理信息，只需要在各表之间建立起正确的关联。例如表7中的主要原材料A表，在需要了解关于原材料A的详细信息时调出整张表进行浏览。
3．2中层动态数据库
中层数据库记录了企业持续跟踪竞争对手的每一个新动作、定期所取得的对手近期动向和一段时间以来的总体状况，还有对目前情况的初步分析和判断，形成了关于对手的新知识。
在中层数据库中，竞争信息的收集和整理是按照竞争对手来进行归类的，重点记录和突出某个确定的竞争对手一段时间以来所发生的重要事件和变化。其数据结构表可做如下设计。
表8 竞争对手动态表
在动态表中，即使竞争对手近期没有明显的新举措，也要求记录下与该对手相关的外界评判。这些新情况可以是企业通过观察得到的，也可以是外界自发形成的对该竞争对手的反映。例如竞争对手的广告投放一段时间以来的效果、消费者所发表的相关言论等等，都是企业客观了解对手的重要途径。
3．3 上层分析与预测
金字塔模型中上层的分析与预测是综合了基础认识和最新动态后，得到的竞争对手状况评估和行动预测。这些工作一般由富有经验的情报分析人员来完成。通常金字塔模型最后得出的结果往往离实际操作还有一段距离，还必须经过决策层的再创造才能应用。这样，企业在认识到机会与危险后，还需要克服决策者素质、组织结构等可能存在的种种障碍，才能够前进到行动步骤。
建立企业竞争对手预警系统，就是要帮助企业提升最高层的决策能力，在金字塔模型基础上，充分利用所有对手跟踪分析的成果，同时补进具有重要意义的对策库和信息综合处理机制，直接为企业提供超越于分析与预测之上的决策建议。
4 一个系统
"一个系统"是综合运用全部跟踪成果为企业决策服务的竞争对手预警系统。该系统应在金字塔模型的底层数据库、中层数据库和上层分析预测之间、在积累
的抽象数字和鲜活的现实决策之间，用分析方法和数字技术建立起一种关联、一种运行和激活的机制，让信息活动起来，并由活的信息来形成科学决策。
从功能上讲，它需要实现对竞争对手重要征兆信息的甄别、提取、计算转换进行预警判断、发出预警信号提出预警对策这样一个过程的自动化。一般的预警系统具有如图10所示的模型。
图9 预警系统模型
将Porter模型的信息内容、金字塔模型的信息形式和预警系统模型的信息机制相结合，得到了金字塔预警系统模型。
图10 金字塔预警系统模型
从图10中可以看到，预警模型改造了原来金字塔模型的内部结构，更增加了预控对策库和技术分析机制，这就为竞争对手跟踪添加了时间和效率的翅膀。
信息预处理功能块的功能包括通过网络收集和传递各种竞争对手信息、综合竞争对手基础数据库和动态数据库中的历史信息与即时信息、事实信息与判断信息，完成对竞争对手信息的甄别、提取、转换和推断。预测子系统实质是一个信息推断系统。以信息预处理模块输入的信息为原材料，跨越了竞争对手基础数据库和动态数据库，重点关注点的竞争信息，实现由原始信息到指标量的计算转换、预测征兆信息的可能结果、推断缺乏信息的三大功能。预报子系统是竞争对手预警系统的核心，包括指标预警子系统和因素预警子系统两部分，要完成对竞争对手的综合评判和预报。预控对策子系统主要有预案库和决策人构成。在预案库中存放了应付紧急情况和突发事件的思路性、提示性建议对策，一旦警报发生，根据预警信息的类型、性质和警报的程度，可相应地调用。目的在于使决策者在警报发生时不至于惊慌失措，指导决策者按照提示去寻找更具体的实施方案。
金字塔预警模型超越于原来金字塔跟踪模型的重要原因就是增加了预控对策系统，它所提供的决策建议在企业遇到问题的关键时刻，往往就成为了帮助企业成功的那一下助推，挽救企业命运的那一次提醒。
面对中国入世和经济全球化的我国企业，有了竞争对手跟踪这双高瞻远瞩的眼睛，就能够在全球经济这个广阔天地里更稳健地飞翔、更自由地搏奕！
参考文献
1.包昌火、谢新洲等. 竞争对手分析. 竞争情报丛书，北京：华夏出版社，2002年10月
2.John E. Prescott. 竞争情报分析技能. 企业竞争情报系统的模式和运行机制研究. 国家自然科学基金委项目（项目编号：79770085）,中国兵器工业第二一〇研究所，中国科技情报学会竞争情报分会，2000年12月
3.迈克尔·波特著,陈小悦译. 竞争战略，北京：华夏出版社，1997年1月
4.Leonard M. Fuld. Monitoring The Competition, John Wiley & Sons, 1988
5.Matthew Kelly Rapid. Dynamic Competitor Monitoring & Positioning in the Internet World. Conference Proceedings of 2001 Annual International Conference & Exhibit of SCIP
（本文发表在《情报学报》，2003.2）
竞争对手跟踪分析
竞争对手跟踪分析 新华网（2003-08-21 10:57:21） 来源：新华网 包昌火（中国兵器工业情报研究所）谢新洲（北京大学新闻与传播学院）黄英（北 京大学信息管理系） 摘要本文从信息组织和分析两个视角提出并论述了一套跟踪和分析竞争对手现 行战略、竞争实力、自我假设、企业目标和反应模式的竞争对手跟踪模式，归纳为两个模型、一个程序、两个数据库和一个系统，因而具有竞争对手跟踪分析论纲的意义。 关键词竞争情报竞争对手分析竞争对手跟踪竞争对手预警系统 The analysis of competitor scouting Bao Changhuo (The information institute of Chinese enginery industry) Xie Xinzhou (School of journalism and communication, Peking University) Huang Ying (Depart.of Information management, Peking University) Abstract The article addresses and discusses a competitor-scouting model to monitor and analyze competitor's current strategy, competitive capability, self-assumption, goal and reaction in the perspective of information organization and analysis. It can be reduced to two models, one program, two databases and one system, hence, it could be seen as a methodological compendium for the competitor scouting. Keywords competitive intelligence competitor analysis competitor scouting competitor warning system 竞争对手跟踪是竞争情报的基本任务之一。鉴于竞争情报工作在企业经营管理和战略决策中起瞭望哨和参谋部的作用，而瞭望功能就是通过对环境监视和对手跟踪来实现的。没有连续、持久的竞争对手跟踪，就不可能有可靠和高效的竞争对手分析。 本文在分析和综合国内外竞争情报工作的理论研究和实践经验的基础上，借鉴了1999年8月John E. Prescott教授在"全国竞争情报技能和案例分析学术研讨会"上专题报告的构思，提出了竞争对手跟踪分析的基本框架。为便于对本框架
竞争对手分析
战略分析 任何一个企业都不是孤立存在的，企业的生存和发展总是因其周围环境的转变而受到影响或制约。环境分为外部环境和内部环境。 一、企业外部环境分析 根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类： 这三大类因素彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。 （一）一般宏观环境分析（PEST 分析） （二）行业环境分析（是中观环境分析，对企业的战略影响同样有较大影响，主要记住两个模型） 1.第一个模型: 行业生命周期模型 行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。 外部环境 内部环境 战略环境 一般宏观环境因素 行业环境因素 经营环境与竞争优势 外部环境
行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素。 大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素，如经常提到的朝阳产业（电子行业）、夕阳产业（高能耗行业）等，特点是什么，如何判断的？在判断企业所处生命周期所处阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。 2.第二个模型:波特的五力模型 迈克尔?波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。 五力模型的具体内容见下图。 起步/引入期 成长期 成熟期 衰退期 时间 产量
下表列举了五力模型中五种力量的比较:
（三）竞争环境分析（前面讲了宏观、中观环境等因素，第三个是市场竞争分析，包括三个方面的分析） 1.市场分析（产品市场） （1）竞争对手分析 市场是指具有相似需求的一群消费者。 直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。 战略组群是指在相似产品、市场类别中遵循相似战略的一组竞争对手。并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞争的，只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。每个战略群组根据其所采取的竞争战略不同而在市场中具有不同的地位。 确定战略群组可以更准确地定义正在与企业竞争的对手，并确定哪些因素可阻止潜在的竞争对手进入该战略群组。 可持续竞争优势是指不易被模仿的竞争优势。（例如牛鼻子现象） （2）消费者分析 了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容，为了解和满足消费者，可从三个战略 2．融资来源分析（资本市场分析或融资分析） 融资者能否提供足够的支持，是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对融资者状况的考察主要包括：（1）抵押条件；（2）支付记录；（3）贷款条件和贷款额度等。 3．劳动力市场状况 产品市场（物） 资本市场（财） 劳动力市场（人） 市场分析
竞争对手跟踪分析修订稿
竞争对手跟踪分析文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
竞争对手跟踪分析 包昌火（中国兵器工业情报研究所）谢新洲（北京大学新闻与传播学院）黄英 （北京大学信息管理系） 摘要本文从信息组织和分析两个视角提出并论述了一套跟踪和分析竞争对手现行战略、竞争实力、自我假设、企业目标和反应模式的竞争对手跟踪模式，归纳为两个模型、一个程序、两个数据库和一个系统，因而具有竞争对手跟踪分析论纲的意义。 关键词竞争情报竞争对手分析竞争对手跟踪竞争对手预警系统 The analysis of competitor scouting Bao Changhuo (The information institute of Chinese enginery industry) Xie Xinzhou (School of journalism and communication, Peking University) Huang Ying Information management, Peking University) Abstract The article addresses and discusses a competitor-scouting model to monitor and analyze competitor's current strategy, competitive capability, self-assumption, goal and reaction in the perspective of information organization and analysis. It can be reduced to two models, one program, two databases and one system, hence, it could be seen as a methodological compendium for the competitor scouting. Keywords competitive intelligence competitor analysis competitor scouting competitor warning system 竞争对手跟踪是竞争情报的基本任务之一。鉴于竞争情报工作在企业经营管理和战略决策中起了望哨和参谋部的作用，而了望功能就是通过对环境监视和对手跟踪来实现的。没有连续、持久的竞争对手跟踪，就不可能有可靠和高效的竞
淘宝的主要竞争对手的情况分析
淘宝的主要竞争对手的情况分析 根据2011年上半年显示的数据上看，在B2C领域里，京东商城继续保持领先优势，占34.5%市场份额；当当网和卓越亚马逊则为9%和8.8%，新蛋、红孩子、凡客诚品、麦网、易讯、世纪电器网、苏宁电器共占有17.7%的份额。在C2C网络购物平台中，无疑淘宝网一家独大，独占整个市场八成以上，其次是拍拍网、ebay易趣和百度有啊，分别为11.5%、4.4%、0.6%。 从数据上看，淘宝主要的竞争对手是易趣网，京东商城，当当网。 一、竞争对手当前目标 1.易趣网 2002年，易趣与eBay结盟，更名为eBay易趣，并迅速发展成国内最大的在线交易社区。易趣的宗旨是，帮助几乎任何人在任何地方能实现任何交易。易趣网为卖家提供了一个网上创业、实现自我价值的舞台，品种繁多、价廉物美的商品资源，也给广大买家带来了全新的购物体验。 2.京东商城 京东商城是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一。他的目标是做中国最大，全球前五强的电子商务公司。 3.当当网 当当网是全球最大的综合性中文网上购物商城，当当网的使命是坚持“更多选择、更多低价”让越来越多的顾客享购网上购物带来的
方便和实惠。 二、竞争对手当前的战略 1.易趣网 易趣网由于在B2B电子商务方向的主营业务发展，在很大的程度上依靠其严格的安全性，相比淘宝，易趣始终坚持不同于淘宝网的免费服务，而是坚持收费，易趣网始终认为网络购物的有效性和成功率是衡量网购行业的一个重要标准。 2. 京东商城 京东商城有三个营销特点。第一：价格。京东没有门店房租、批发环节、中间商。商品价格更低，因此京东商城中的产品价格要比同类产品便宜很多。第二：渠道。直接与生产厂商订货，省去了直接有声场厂商订货，省去了中间商渠道，其次是该类网站一次性进货量比较大，容易获得生产厂商的优惠。第三：促销。京东采取促销专场、抢购、和送代金券、在固定的节日里做专场促销。达到促销与稳定客户忠诚的目的。 3.当当网 当当网建立了强大的联盟体系，广结网络联盟，锁定读者群，也是经营网络书店的策略之一。
竞争对手分析论纲
竞争对手分析论纲 Abstract 本文试图对众多的竞争对手分析方法建构具有方法论意义的竞争对手分析论纲，侧重论述了三维分析法、竞争对手分析流程和竞争对手分析软件，可为竞争对手分析技术的研究和应用提供思路和框架。 作为竞争情报核心内容的竞争对手分析差不多形成了众多的专门分析方法，构成了色彩斑斓的竞争对手分析谱带。如何把握这些方法，找出它们之间的内在联系，形成关于竞争对手分析方法的知识体系，是本文试图回答的问题。 竞争对手分析论纲的提出 论者,学讲、主张也；纲者，总则、要领也。论纲者，顾名思义，某一知识体系的纲要也，系举一纲而张万目之意。本文采纳论纲一词，意在对众多的竞争对手分析方法构筑一个纲要，一个体系，以起到纲举目张、提纲挈领的功效，推动竞争分析知识的组织和应用。
迄今为止，国内外许多学者从不同的视角对竞争对手分析方法进行了归纳和整合，提出了不同的论纲，例如： 1、普赖斯科特模型 1999年8月，John E. Prescott教授在安徽黄山召开的"全国竞争情报技能和案例分析"学术研讨会上作了题为"竞争对手跟踪分析"的专题报告，提出了竞争对手跟踪的金字塔模型。作为《竞争情报丛书》之一的《竞争对手分析》一书中以此模型建构了竞争对手和竞争环境的预警系统框架，使该模型起到了论纲的作用，故称竞争对手跟踪模型。如图1所示 图1 金字塔模型 2、波特模型
波特在1980年出版的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析模型，从企业的现行战略、以后目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。见图2。作为《竞争情报丛书》之一的《竞争对手分析》一书从竞争对手跟踪的角度对其进行了方法的细化和组织，提升了该模型的可操作性 图2 波特竞争对手分析模型 3、三角分析法 《竞争情报丛书》之一的《竞争战略与竞争优势》提出了三角分析法，认为对大环境、企业自身和关键对象三大要素的研究
(竞争策略)泸州老窖与主要竞争对手的对比分析
2.3 泸州老窖与主要竞争对手的对比分析邱丹 中国白酒正处于行业调整阶段，根据近三年各白酒企业的市场表现情况来看，茅台和五粮液依然是泸州老窖最强大的竞争对手，洋河和水井坊竞争实力不可小视。因此，我们主要分析这几家企业的品牌战略，以期对竞争对手有个清晰的了解的同时，能够吸取总结他们的经验教训，推进我们泸州老窖自己的品牌发展。 一、茅台 （一）公司简介 茅台是我国大曲酱香型白酒的鼻祖和典型代表，1915年荣获美国巴拿马万国博览会金奖，与法国科涅克白兰地、英国苏格兰威士忌并称世界三大（蒸馏）名酒，被公认为中国国酒。公司现有员工8363人。其中生产人员6749人，销售人员244人，技术人员305人，行政人员468 人，其他人员439人。其中研究生以上学历14人，本科学历688人，专科学历669人，中专高中及以下学历6992人。2008 年，公司共生产茅台酒及系列产品25077.96 吨，同比增长24.06%；2003年兼并贵州习酒厂后，酒生产能力达到25万吨，其中浓香型白酒生产能力达到18万吨。是酱香型白酒绝对的领军企业，其浓香型白酒发展也较为迅速。主要产品茅台酒因其独特工艺和茅台镇得天独厚的自然生态环境使竞争对手无法模仿，竞争力强大，占据着高档白酒市场24.9%的份额。后又进入浓香型白酒市场，先后开发了茅台王子酒、茅台迎宾酒等颇受消费者青睐的品牌，建立了遍布于全国各省市区、地州市和重点县市拥有相应经营规模经济实习、又具有较高商业诚信度的多种经济成分构成的经销商网络，拥有一支经过自身精心选拔、悉心培养和多年从事茅台酒市场营销活动历练的专业营销队伍。 茅台2010年营业收入116.3亿元，同比增长20.3%，净利润50.5亿，同比增长17.79%。仍处于整个中国白酒行业的尖端。 （二）品牌战略 1、品牌定位 主打高端市场。“国酒茅台，喝出健康来”。茅台品牌定位为：国酒、绿色食品、世界上最好的蒸馏酒。这个定位包含三个层次：“国酒”与历史相连，“国酒”是对“茅台”品牌的形象定位和价值定位，它所反映的是“茅台”酒尊贵的价值观、丰厚的文化观、激情的民族观；“绿色”代表消费趋势，绿色即意味着对健康有利，“健康的酒”是“茅台酒”品牌再定位后的消费定位，是以消费者为导向的一种价值定位策略。“世界上最好的蒸馏酒”则表明品质地位。 2、品牌战略 巩固核心品牌，扩展延伸子品牌。高端产品采取单一品牌战略，中低端产品采取多品牌战略。 一直以来，在品牌的掌控上，茅台非常严格。多年来，茅台系列的产品非常精简，除茅台酒外，只有迎宾酒、王子酒、年份酒三大分支。 茅台酒以往的“高端品牌策略”紧紧抓住高端客户，在高端市场进行细分，占领高端市场这一利润大、竞争相对较弱的市场，获得了良好的效益。但由于在高端市场上遭受五粮液等其他品牌产品的冲击，其针对中低市场也推出了中高档的“茅台王子酒”与中低档的“茅台迎宾酒”等茅台酒系列产品，力争在中低市场占有一席之地。其发展思路是：在巩固、发展高档白酒细分市场的基础上，向中低档细分市场进行一定的品牌延伸。 历届评出的国家名酒中，浓香型白酒所占的总数高达80%，后起的强势品牌和一般品牌白酒主要也是浓香型。因此，茅台集团迫于白酒消费主流的压力，认为做大做强光靠茅台
欧莱雅公司竞争对手分析
欧莱雅公司竞争对手分析 1、 主要竞争对手 1.1 雅诗兰黛集团 1.2 资生堂集团 2、 竞争对手分析 竞争者一：雅诗兰黛集团 1.2.1 公司简介 由雅诗·兰黛和约瑟夫·兰黛始创于1946年的雅诗兰黛集团，生产和营销高品质的护肤、化妆、香水和护发产品，产品销售遍及全世界130多个国家和地区。公司拥有22个知名品牌：LA MER 海蓝之谜 、Estée Lauder 雅诗兰黛、Aramis 、Clinique 倩碧、Prescriptives 、Origins 、M·A·C 、Bobbi Brown 、Tommy Hilfiger 、Donna Karan 、Aveda 、Stila 、Jo Malone 、Bumble and bumble 、kate spade beauty 、Darphin 、Michael Kors 、Rodan & Fields 、Sean John 和American Beauty 、Flirt 、Good Skin 。 雅诗兰黛集团的总部设在美国纽约市，生产设施分布在美国、比利时、瑞士、英国、德国、日本和加拿大等地，在全球范围内共有雇员2万余人。2004财政年度，雅诗兰黛集团的全球销售额达58亿美元，并创下连续56年年销售额增长的佳绩。 它的A 级普通股票以EL 代码在美国纽约证券交易所上市。 1.2.2 行业地位 傲居世界化妆品行业领先地位，雅诗兰黛集团荣膺《财富》全球500强公司第360位。 1.2.3 主要优势与劣势 1.2.4 采取的竞争战略与策略 竞争战略： 差别化的实施
目标客户：追求时尚的高端女性客户群 战略控制重点：--投资研究与开发创新产品 --高级的营销与推销战略 --给予企业领导销售服务 --多样化渠道与地理范围 竞争策略： 分销策略：企业生产的产品只有通过一定的分销渠道，才能在适当的时间、地点，以适当的价格和方式供应给消费者或用户，从而克服生产者与消费者之间的矛盾，实现企业的市场营销目标。 定价策略：价格是市场营销组合中十分敏感而又难以控制的因素，直接关系到市场对产品的接受程度，影现产品质量最优化。 品牌与包装策略：品牌与包装都是产品整体概念下“形式产品”或“有形产品”的重要组成部分，品牌与包装的作用，对于生产经营者（营销者）和消费者都是不可或缺的。 竞争者二：资深堂集团 2.2.1公司简介 资生堂（Shiseido ），是日本著名的化妆品品牌。取名源自中文《易经》中的“至哉坤元，万物资生”，资生堂的涵义为孕育新生命，创造新价值。“至哉坤元，万物资生”意为“赞美大地的美德，她哺育了新的生命，创造了新的价值。”这一名称正是资生堂公司形象的反映，是将东方的美学及意识与西方的技术及商业实践相结合的先，将先进技术与传统理念相结合，用西方文化诠释含蓄的东方文化。 资生堂是株式会社资生堂（Shiseido Company, Limited）旗下品牌，总部在东京都中央区银座7丁目5番5号(104-0061)，于1872年创立，注册资金645亿日元。总经理兼董事长末川久幸，销售额6,442亿日元(2010年3月截止)，集团员工人数约29000名(截止至2010年3月)。 2.2.2行业地位 资生堂是亚洲第一、享誉全球的百年老店 2.2.3主要优势与劣势 2.2.4采取的竞争战略与策略 竞争战略：
竞争对手分析报告
竞争对手分析报告 wtt总结的华为竞争对手分析报告，大家来看一下吧。 竞争对手：小米，三星 一、华为公司概况： 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。 20xx年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到20xx年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 20xx年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。20xx年，评为新浪科技20xx年度风云榜年度杰出企业。目前，在中国市场华为手机的市场占有率已达15.9%，三星为为13.7%，苹果约11%，但在全球市场，苹果占有率依然最大。其次是小米，在市场增长放缓的情况下，小米仍在今年上半年创下3470万台的全球销售量，但这也是小米自公布半
年出货统计以来，首度出现下滑，小米去年下半年的出货量为3500万台。小米公司概况：小米公司成立于20xx年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。“为发烧而生”是小米的产品概念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。 20xx年12月14日晚，美的集团发出公告称，已与小米科技签署战略合作协议，小米12.7亿元入股美的集团。20xx年9月22日，小米在北京发布了新品小米4c，这款新品由小米4i升级而来，配备5英寸显示屏，搭载骁龙808处理器，号称安卓小王子。20xx年12月23日，正式推出手机以旧换业务，换新券允许用户购买任意小米手机或相关配件，在完好无损的情况下最高可抵价1240元。 二、华为与小米竞争分析 1、竞争情报。从体验分析：第一个方面，使用是否方便。小米的miui是做的相当好的，在使用方面上比华为的ui是好很多，在这个方面，小米是取胜的。第二个方面，持续使用时间的时长。持续使用时间，现在的手机规格高，屏幕大，耗电量大，现在手机的通信功能只是一方面，娱乐功能变得更为重要，持续使用时间就显得尤为重要，我们玩游戏，看视频，上网突然没电了，是很令人恼火的。在持续使用时间上，荣耀采用较低规格的cpu，同时，华为透露出来的消息他们在节电上有着自己相当的技术积累另一个，华为会采用进口电芯的电池，续航力应该是很不错的，所以，荣耀在持续使用时长上应该是胜过小米的。第三方
中国鼓风机行业竞争对手跟踪分析报告(专业版)
中国鼓风机行业竞争对手跟踪分析报告 正文目录 第一章中国鼓风机产品行业发展概况 (44) 一、鼓风机产品定义 (44) 二、鼓风机行业现状及数据分析 (44) 1、鼓风机行业盈利能力 (44) 2、鼓风机行业偿债能力 (45) 3、鼓风机行业发展能力 (46) 三、上下游行业发展概况 (47) 四、宏观经济环境 (47) 1、国际经济环境 (47) 2、国内经济环境 (53) 3、产业政策 (58) 4、相关产业政策 (58) 第二章中外鼓风机行业发展状况比较 (59) 第一节中国鼓风机行业发展状况 (59) 一、中国鼓风机行业发展历程 (59) 二、中国鼓风机行业发展面临的问题 (60) 第二节国际鼓风机行业发展轨迹综述 (61) 一、国际鼓风机行业发展历程 (61) 二、国际鼓风机行业发展面临的问题 (61) 第三节主要国家鼓风机行业发展的借鉴 (63) 第三章中国鼓风机产品市场发展概况分析 (63)
一、鼓风机市场现状分析 (63) 1、市场规模 (63) 2、市场概述 (64) 3、存在的问题 (64) 4、国际市场发展概述 (64) 二、鼓风机产品供需分析 (65) 1、区域集中度分析 (65) 2、鼓风机产品进出口分析 (65) 3、国内市场需求分析 (65) （1）国内市场需求现状 (65) （2）市场潜力分析 (66) 第四章中国鼓风机产品竞争对手分析 (66) 一、陕西鼓风机（集团）有限公司 (66) （一）企业简介 (66) （二）产销分析 (67) 1、生产情况 (67) 2、销售情况 (68) （三）收入分析 (68) （四）企业资本资源构成分析 (69) 1、净资产比率 (69) 2、股东权益与固定资产比率 (70) 3、从业人员 (71) （五）企业的偿债能力分析 (72) 1、资产负债率 (72) 2、产权比率 (73) 3、已获利息倍数 (74) （六）企业运营能力分析 (75) 1、固定资产周转次数 (75) 2、流动资产周转次数 (76)
SWOT分析法 分析竞争对手情况
管理方法系列- SWOT分析法 (分析競爭對手情況) SWOT分析法常常被用于制定公司发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。 ──联邦快递公司最有效的分析工具 SWOT分析法法最早是由旧金山大学的管理学教学教授于20世纪80年代初提出来的，所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后动用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。 运用这种方法，有得对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。 SWOT分析法总体上来说是一种较准确和明晰的分析方法，它能较客观地分析和研究一个单位的现实情况。利用这种方法可以从中找出对自己有利且值得发扬的因素，以及对自己不利用需要回避的因素，发现问题并找出解决办法，从而明确未来的发展方向。 根据分析的结果，企业可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些问题目前急需解决，哪些可施放在稍后解决，哪些是属于战略上的障碍，哪些是属于战术上的问题。SWOT分析法针对性很强，管理者可依之协调管理，作出正确的规划和决策。 SWOT分析法常常被用于制定公司发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。 简单实用，内涵丰富 SWOT是由“S”、“W”、“O”、“T”4个英文字母组成的，它们分别代表着一个单词，也就是说SWOT实际上是由４个观战组成的。 S:Strength,优势，是在竞争中拥有明显优势的方面，如产品质量优势、品牌优势、市场优势等。 W:Weakness，弱势，是指在竞争中相对牌弱势的方面。一个公司具备相当的优势并不代表它就没有弱点，厂商只有客观评价自己的弱势，所采取的对策才会对企业发展真正有利。 O:Opportunity,机会，即外部环境（通常指宏观市场）提供的比竞争对手更容易获得的机会，而这种机会往往可以比较轻松地还来收益。例如一个城市要转移它的繁华地带，而我们是这个城市中的房地产商，拥有一定的经济实力，毫无颖问，在未来的繁华地带拥有一两片土地的开发权将意味着一个绝好的发展机会。 T:Threat,风险，主要指一些不利的趋势和发展带来的挑战，一般指一种会影响销售、市场利润的力量。厂商一般会对可能出现的风险制定预防和管理的方案。风险本身并不可怕，可怕的是没有一套预警机制和相应的避免管理风险的机制。
竞争对手分析
四、竞争对手分析 在现在科学与技术迅猛发展的今天，许多疾病不再可怕，有了更多有效的治疗方法，药物的发展也不容小觑。现在各个行业如雨后春笋一般茁壮成长，各个行业之间的竞争也愈演愈烈。有竞争才会有创新，有竞争才会有突破。 有这样一个不被人们重视，却也不可忽视的领域，也是在不断茁壮成长。感冒了，就得吃药，吃什么药好呢？在现在这个医学迅速发展的时代，人们对各种药物的选择也越来越多，种类繁多，各显神通，各有春秋，总是令人眼花缭乱。这时困扰大家的问题就来了，到底是该如何让选择适合自己的感冒药呢?是选择中药、西药、还是中西结合的药物呢？纯用中药，副作用很小，但是疗效不明显，整个治疗感冒的周期比较长，不符合现代人对感冒药的追求；纯用西药，感冒好的快，见效快，但是副作用很大，不能短期内服用过多剂量；用中西结合的感冒药吧，大家不是这个行业的人员，就不了解到底应该选择什么。这个时候三九感冒灵闪亮登场了。 我们先来看一下三九感冒灵是如何治感冒的，三九感冒灵四种中药成分野菊花、岗梅、金盏银盘、三叉苦，清热解毒，提高机体免疫力。同时其西药成分为扑热息痛和扑尔敏能够迅速缓解发热、头痛流涕、咽痛等表面症状。中西药结合能够迅速缓解症状，增强身体抵抗力，科学、合理的感冒问题。 下面我们来看一下目前国内最具影响力的几种感冒药的对比8个被调查城市中销售金额和销售数量排名分别占前10位的产品 产品名称金额排名产品名称数量排名 日夜百服宁8.9% 一力感冒清胶囊 3.2% 泰诺感冒片7.6% 日夜百服宁 3.1% 新康泰克7.5% 白加黑 3.0% 2.9% 白加黑 5.8% 白云山板蓝根颗 粒 吴太感康 4.5% 福牌克感敏片 2.8% 999感冒灵 3.7% 泰诺感冒片 2.6% 2.8% 新康泰克 2.4% 同仁堂感冒清热 颗粒 快克 2.0% 双吉感冒通片 2.2% 海王银得菲 1.9% 999 感冒灵 2.1% 泰诺感冒咳嗽液 1.6% 百灵VC银翘片 2.1% 其他53.9% 其他73.5%
企业战略决策中的竞争对手分析-
企业战略决策中的竞争对手分析- - 知己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。 企业如何做好竞争对手分析？最近捷盟咨询为一家大型民营企业集团作企业竞争战略咨询，与管理层讨论和分析竞争对手时，发现一个有趣的现象，使我联想到一个古老的的寓言故事"盲人摸象"：一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱子，摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人说大象像堵墙......我们的咨询顾问与这家企业的中高层领导研究企业将如何分析竞争对手时发现，不同部门和级别的经理对竞争对手分析的理解不同，关心的内容也各异。销售经理谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容；市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的幅度和深度、广告开支、分销范围等；生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题；研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力等内容；公司执行总裁们往往更关心财务杠杆、运营回报、合作关系等内容；而集团公司总部的决策者们最关心影响集团发展的技术平台建设、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之间的协作以及公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线，以分析评价对手的市场定位和核心竞争力。 一、竞争对手分析的一般方法 从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策。（4）确认竞争对手的优势和
竞争对手分析及划分
T r a i n i n g M a t e r i a l 培训教材 Analyse Competitors Procedure 竞争对手分析及划分 T ASK N UMBER: 任务号： S&M-002 D EPARTMENT:部门：Sales & Marketing Dept. 销售部 D AT E I SSUED:制定日期：April 2009 2009年4月 G UEST E XPECTATION:客人期望：通过分析及划分竞争对手，明确自身特色与优势，向客人提供优质的软硬件产品及优惠的价格。 T IME TO T RAIN:培训时间：30 minutes 30分钟 Why is this task important for you and our guests? 为什么此项任务对您和客人如此重要? Answers: 回答： 1.了解竞争对手在设施设备、服务水平、房间价格、客源结构等方面情况，分析自身在竞争对手中的优劣势。 2.在分析竞争对手的基础之上，明确自身定位，通过制定及实施科学的产品策略、价格策略、促销策略及客源渠道，满足客人的消费需求及吸 引更多客人的消费。 WHAT/ STEPS 步骤HOW/ STANDARDS 如何做/标准 TRAINING QUESTIONS 培训问题
Summary questions: 问题概述： 1.准确收集竞争对手信息的渠道有哪些？ 2.竞争对手对比主要比较哪些因素？ 3.根据竞争对手对比结果分析，如何准确归纳竞争对手优劣？ Now ask the trainee to practice the task from start to end to test competency. 现在由培训生按照步骤从头到尾进行实践操作并做测试
最新竞争对手分析
竞争对手分析 对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力。 1.竞争对手的未来目标 对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。 对竞争对手未来目标分析可以从以下三个方面展开： 一是竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用; 二是分析竞争对手业务单位的目标的主要方面; 三是多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响。 (1)竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用。制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到自身目的又不威胁竞争对手的位置(相安无事)。了解竞争对手的目标，就有可能找到每个公司都相对满意的位置。竞争对手的目标分析非常关键，因为这能帮助公司避免那些可能威胁到竞争对手达到其主要目标从而引发激烈战争的战略行动(避免激化竞争)。 (2)竞争对手业务单位目标分析。 (3)母公司对其业务单位未来目标的影响分析。即分析竞争对手战略在母公司总体战略中的重要性和匹配性。 2.竞争对手的假设 对竞争对手的假设分析，目的在于揭示竞争对手对其自身、所处产业以及产业内其他企业的评价和看法，是企业各种战略行为取向的最根本动因。 (1)竞争对手假设分析对本公司制定竞争战略的作用。 竞争对手的假设分为两类：一是竞争对手对自己的假设;二是竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。 竞争对手对其自身、所处产业以及产业内其他企业的评价和看法可能存在误区和盲点，这些误区和盲点可帮助公司把握一些战略契机，同时辨识立即遭到报复的可能性，并有针对性地采用行动以使竞争对手的报复失灵。 (2)分析竞争对手假设的主要因素。
星巴克竞争对手分析(精)
星巴克竞争对手分析 （一）星巴克的主要竞争对手 台湾品牌85度C是近来常被提及的星巴克竞争对手。从2004年开始的三四年内，85度C在台湾开出340家门店，一年卖出1亿杯咖啡，年营业收入15亿，超越了在台湾拥有200家门店的星巴克。85度C的饮品和西点价格在4到10多元不等，低价对星巴克形成了冲击。 真锅咖啡是星巴克在中国的又一竞争对手。真锅咖啡一位加盟经理透露，真锅在全国拥有170家加盟店，其中上海有70家。但该经理表示，真锅咖啡和星巴克的消费者年龄层和价格定位都有差别，没有形成直接竞争。 和真锅同样采取加盟方式的还有两岸咖啡和SPR咖啡，分别在中国拥有超过400家门店。SPR认为自己的定位与星巴克颇为接近，而两岸咖啡自称比星巴克多出了西餐供顾客选择。 （二）辛巴克的竞争战略 1.扩大总需求，通过传播和体验，增加消费者对咖啡的认识和专业度，并口碑的相传地带来新的顾客。 2是各种进攻和防御策略保护市场份额，大规模的开店强化品牌和覆盖面，先抵御后进攻。 3是在市场规模不变的情况下，扩大市场份额，扩大产品线和供应渠道，提高市场占有率。 4对于同定位的竞争者，星巴克更多的应采取集中化战略，配合产品差异化战略，通过自己的先入优势阻止后来品牌的扩张和发展，不断在产品，成本和管理上提升。 5对于一些低档的竞争者（如雀巢）等，星巴克已经成功的使用了产品差异化战略，将顾客吸引到门店，并进一步教育他们咖啡知识，培养他们的长期消费习惯。 6对于冰激凌等的一些茶餐厅，辛巴克和其竞争对手更多的采取一种互补的战略，满足顾客不同时期，不同的饮食需求和心理需求。 （三）星巴克SWTO分析 1) 优势（STRENGTH） 经营模式：根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式，多以直营经营为主。 充分运用“体验”：星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验。另外，星巴克更擅长咖啡之外的“体验”：如气氛管理、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和音乐等。就像麦当劳一直倡导售卖欢乐一样，星巴克把美式文化逐步分解成可以体验的东西。
浅谈竞争对手分析的方法
浅谈竞争对手分析的方法 中国管理传播网（域名：https://www.360docs.net/doc/104270579.html,） 作者：孙新平来源：本站原创时间：2004-6-7 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 在这里首先要说明两个概念。 第一，竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。 第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。 本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。 一、竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。 笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架
平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。 表一、平衡计分卡导向的竞争对手分析框架 表一只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理(Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近9 0%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大
如何对付竞争对手们的模仿与跟随
如何对付竞争对手们的模仿与跟随？ 时间： 2008-10-8 上午9:18 用户：一片田 作者：黃力泓 很多人都怕竞争。而在国内，最令创业者们心烦的事莫过于自己辛辛苦苦研发出来的走红产品，还没等到自己享受到足够的利益时，就被竞争对手们模仿了。 这些懒惰的模仿家们，是绝对不会自己花费精力去调研市场、也是绝对不会自己耗费财力去研究开发的。他们就会拿着大把大把的闲散资金坐等在那里，一旦看到谁有了好产品、好路子、好模式，他们就马上照抄照搬，并且，会马上跟随上来。由于这帮人往往都是江湖老手，手上又有资金又有人马、还很有路子。所以，很多有创新能力的、又坚持走正路子的、高素质的创业新手们，往往就会被这批人给拱倒。正为此，我们就必须好好地来研究一下“如何对付”的策略了。 要设计好对付他们的竞争策略。首先就要正确地来看待这种模仿与跟随现象的内含本质。我认为，之所以会出现这种被人“模仿与跟随”的现象，那只因为三个原因： 第一个原因，就是这产品（或者这项目、或者这模式）本身很好：很有吸引力、很有生命力，也很有市场人气、发展前景，还很有利润。就具体的产品上看，往往都是一些需求量很大，同时，利润率又是很高的产品。正因为量大利高，所以他们才会眼红，才会模仿与跟随。如果这个产品是一个“虽然有量，但利润很低”的产品或者是“虽然利润很高，但量很少”的产品，他们往往都不会轻易地跟上来的。因为“量大但利低”的现象表明已经有很多人在做了，已经是一块处于恶性竞争中的“红海”性质的市场了。所以，在这种情况下再轻易进入的话，不但没有大利可逐，可能反而会遇到大风险；而“利高但没量”的现象，则表明是冷门货，市场前景还很不明朗，或者说是“市场的大门尚未打开”。在这种时候如果跟进来，是需要冒市场动荡的大风险的。并且，因为市场需求量太少。所以，第一个原创者往往都能够快速地彻底控制住那部分少得可怜的顾客群。因此，这批聪明的“模仿家”们，也是不会在这种时候跟上来的。大家可以去观察一下，凡是被这批人捣蛋掉的新产品和好项目，往往都是些“利很高同时量又一下子很快大起来”的产品和项目。 所以，创业新手们选择产品和项目，一定要记住：不要去选择那些“利润率很高，销售量又是一下子会很快地大起来”的新产品和项目。而应该去选择一些“ 利润率很高，现在量还不大，可日后量会大起来”的新产品和好项目。理由是：反正对一个新起步的创业者来说，手头的财力和人力都还不充足，销售网络也还不健全，还没有足够的力量去快速地满足市场猛增的需求。所以，与其把一个市场开拓好后、却白白地被这批模仿家们捣蛋掉的话，还不如暗暗地积蓄力量、慢慢地发展呢。 除了延伸出这个关于如何选择新产品和好项目的话题外，咱们还可以从这第一个原因中，延伸出另外一重非常重要的意义来，那就是：既然这批人的模仿与跟随是冲着“好产品、好项目、好模式”而来的，这就正好说明了一个很关键的内含本质，即你所选择的产品是好产品、你所从事的行业是好行业。基于这样的推论，我就劝你不要因为这批模仿专家的跟进而丧气，恰恰相反，你要暗暗地高兴，因为这正好证明了你的决策是何等的正确。试想：什么叫“领导潮流”？要领导潮流，就一定要你排在第一个，而后面又有一大批的人跟着你，那才叫“领导潮流”。假如是你一个人孤独地站在一块荒地上，那能叫“领导潮流”吗？明星们穿一件人家没穿过的衣服，没几天，大街小巷上到处都有人学着穿类似的衣服了，这才正好证明这个明星在“领导潮流”。从这重意义上来说，他们会主动地愿意跟在你的后面，正好是你成为行业首领的好机会。在此情况下，如果你能够把握住分寸，控制好局面，就能一下子飞跃地发展起来。当然，能不能抓住这个好机会，能不能借此发展壮大，就要看你有没有这个能力了。我就经常公开地允许我的竞争对手们模仿我，甚至欢迎他们跟随在我的屁股后面。我总是笑着对这批人说：“我不怕你们模仿我，因为只要我确实做得比你们好，那么你们越模仿我，我的名气就越大，我的牌子也就越响亮。等到你们模仿了我十六个系列后，我就会遥遥领先了。”当年他们都不信，而现在，他们却都不得不信了。