公共事业管理绩效评价

国内外的政府均认为，现有的公共事业管理评价指标体系的研究成果

非常珍贵，但是，这来之不易的成果还不能满足人类的需求，它仅仅

根据社会评价和经济方面进行考虑，这样的成果是不全面、不系统、

不完善的。作为政府管理评价体系必须要相对独立，整体性强，而现

有的研究成果缺乏对绩效的技术平台研究，使得设计局限与对指标体

系能够修补上，不能将指标设计与绩效评价的工作联系起来，不能充

分应用已有的相关数据信息，导致设计出的指标可实行性不强。

1影响地方政府公共事业管理绩效评价指标体系的因素

1.1绩效评价的目的因素想要建立地方政府公共事业管理绩效评价指

标体系，首先要做到确定其建立依据，而这个依据就是绩效评价的自

身目的。绩效评价指标的选择由绩效评价的目的来决定的，不同地区

的政府部门，绩效评价的根本指标不同。政府想要改进公共事业的绩效，那么所构建的指标体系要比单纯的绩效评价更加着重注意分析潜

在影响绩效评价的因素，并对如何改进进行深入讨论。但是，在实际

生活中，用于地方政府公共事业管理绩效评价指标种类繁多，数量不

可忽视，在进行评价时不能做到全面具体，以此只能根据评价目的来

进行政府管理绩效的评价。不然，不只绩效评价没有意义，而且操作

性也不强，失去了评价应有的价值。

1.2地方政府的职能因素绩效的本质就是政府公共事业管理职能的履

行质量和水准，在政府管理职能之上建立地方政府公共事业的管理绩

效评价指标体系。指标的内容根据管理职能不同进行细致标注，全面

准确了解地方政府管理的主要职能。宏观角度来说，地方政府主要职

能包括：教育领域、科技发展、文化传播、卫生监督、体育培养、建

设基础设施、保护环境等。评价这些职能的指标就要建立相对应的绩

效评价体系，教育领域绩效评价体系、科技发展绩效评价体系、文化

传播绩效评价体系、卫生监督绩效评价体系、体育培养绩效评价体系、设备建设绩效评价体系、保障社会绩效评价体系、保护环境绩效评价

体系等。根据不同的职能来制定相对应的绩效评价指标。我国土地资

源丰富，不同的地区，历史影响因素和自然条件都不相同。因此，建

立指标时，要充分考虑职能的不同影响着指标的制定。既要制定特殊

的指标体系，也要制定通用的指标体系，利用数量进行分析制定，尽

可能地减小不同地区的职能差异，完善差异带来的误差和负面影响。

1.3地方政府的主观条件和客观条件因素因地域的差异，主观条件、

客观条件都会影响到绩效评价体系。这主要包括三方面：一是上级领

导的要求，根据上级领导提出的总目标，传达完成任务分配、指示、

计划相关规定、法规、条例等；二是地方领域的人员素质、经济社会

的发展状况、目标完成的质量及实现水准、政府管理制度等；三是外

界环境直接影响，即相关企业、区域特点、部门的发展质量、发展速

度等方面。以其作为建立制度的基础，建立地方政府公共事业的管理

绩效评价指标体系。只有真实全面地深入、掌握、研究分析、利用这

些条件，才能合理地制定地方政府公共事业的管理绩效评价指标体系。

1.4评价所需信息的质量和数量因素利用信息管理可以直接预测地方

政府对事业的管理，但是不能直接深入了解管理内容。因此，可以用

来间接探究政府管理绩效。政府管理绩效就是搜索、处理信息的过程，信息的真实可靠性、明确有效性、全面概况性影响着绩效评价指标能

否实现预测的可能性。针对信息的质量和数量的充分考虑，保证有效

建立政府管理绩效评价指标体系。一是，可以分析政府管理绩效信息

评价的来源、政府管理绩效信息源与评价对象和评价目的相互联系，

评价的对象不同、目的不同，所得到的信息就不同。通常信息主要表

现于群众的评价、领导的评价、政府自我评价、同等岗位相互评价、

社会评价等相关数据资源。二是，合理利用采取到的信息科学绩效评价，将生活实际和采取到的信息互相对比，选择符合标准的评价。三是，依照信息的质量和数量对建立管理绩效评价指标进行调整。

2公共事业管理绩效评价指标体系的主要内容

2.1绩效评价指标体系的构成指出政府实际管理的有效成绩是绩效评

价的标准。绩效评价指标必须按照事业具体部门和管理职能建立体系。

所以，教育领域管理绩效评价指标、科技发展管理绩效评价指标、文

化传播管理绩效评价指标、卫生监督管理绩效评价指标、体育培养管

理绩效评价指标、设备建设管理绩效评价指标、保障社会管理绩效评

价指标、保护环境管理绩效评价指标等，这八大类别构成地方政府的

绩效评价指标。（1）教育领域管理绩效评价指标。教育领域管理绩效

评价指标主要包括：教育领域费用所占GDP的比重、在校学生与教师

的比例、大学生的实际入学率。地方政府在教育事业中的资金投入越多，GDP的比重就越大，充分体现此地方政府教育领域管理绩效持续增加。教育分初等教育、中等教育、高等教育，具有严格的序级。根据

各个序级和教育业绩发展的总体反映，做出教育领域管理绩效评价指标。目前来看，我国不同级别的地方政府都投入了大量的财力支持、

人力资源、物力材料，改善不同级别的教育设备和资源。大学生的实

际入学率这一指标可以对平衡层次不同的教育领域水平进行评价，增

加绩效评价的整体性；此外，该指标具有国际通用性。（2）科技发展

管理绩效评价指标。科技发展管理绩效评价指标主要包括：R&D政府公共事业支出所占GDP的比重；专利申请的数量或件数。一个地区或国

家的科技发展水平，可以根据一个地区或国家科技发展管理绩效评价

指标来衡量，当R&D政府公共事业支出占GDP的1.0%以下时，该地区

或国家处于开发应用技术时期；当R&D政府公共事业支出占GDP的1.0%到2.0%时，该地区或国家处于应用创新技术时期；当R&D政府公共事

业支出占GDP的2.0%以下时，该地区或国家处于完全创新技术时期。

自上个世纪90年代以来，发达国家的比重普遍大于2.2%。申请专利可以具体反映出地方政府科技发展管理绩效评价指标，提升科技创新推广、奖励、鉴定等科技成果的水平。（3）文化传播管理绩效评价指标。文化传播管理绩效评价指标主要包括：电视人口的覆盖率、广播人口

的覆盖率、平均公共图书馆的藏书量。电视人口的覆盖率和广播人口

的覆盖率是衡量人民娱乐生活和文化设备的绩效标准，平均公共图书

馆的藏书量能够推进图书管理技术的发展和利用。（4）卫生监督管理

绩效评价指标。卫生监督管理绩效评价指标主要包括：公共卫生监督

管理的支出所占GDP的比重；以万人为计量单位对比病床数量；以万

人为计量单位对比医生数量。改革开放至今，我国的公共卫生监督管

理发展长久，公共卫生监督管理的支出所占GDP的比重持续增加，医

疗设备越来越高科技。以万人为计量单位对比病床数量和医生数量衡

量卫生监督管理绩效评价的指标持续增长。（5）体育培养管理绩效评

价指标。体育培养管理绩效评价指标主要包括：县级以上级别举办的

运动会次数。根据政府对体育设施的建设和运动会的举办，综合获取

体育培养管理绩效的提升指标，以运动会举办的次数来评价体育培养

管理绩效。（6）设备建设管理绩效评价指标。设备建设管理绩效评价

指标主要包括：人均园林的绿化面积、人均路面的面积、人均下水道

的管道长度。这里的设备建设指的是狭义上的地方政府公用事业，衡

量设备建设管理绩效评价指标有很多，但是指标值是具有通用性的。

因此，我们以人均园林的绿化面积、人均路面的面积和人均下水道的

管道长度这三项作为代表指标。（7）保障社会管理绩效评价指标。保

障社会管理绩效评价指标主要包括：保障社会管理的支出所占GDP的

比重、收容性质的社会福利单位数量、社会福利救济的人数。保障社

会管理绩效评价指标改善了人民的生活水平，贯彻执行保障服务，建

立完善的福利体系。（8）保护环境管理绩效评价指标。保护环境管理

绩效评价指标主要包括：保护环境管理维护费用所占GDP的比重、工

业废水的排放达标率、固体废物的利用率。保护环境管理绩效评价指

标衡量地方政府环境质量维护能力，是改善社会环境工作的绩效指标。

2.2管理的成本指标体系的构成管理的成本指的是：地方政府在提升

公共服务质量和管理公共事业中所消耗的费用，它包括内部管理和外

部管理成本。内部成本指标是指：工作在机关单位人员的工资总额占

该地财政支出的比率、机关单位人员年工资总额用于工作人员的劳保、工资和补贴；外部成本指标指：对公共工程的投资、支付公共事业的

管理费用。

2.3内部的管理指标体系的构成公共事业管理绩效十分关注内部的学

习和经营过程，内部评价事业管理和外部评价事业管理相结合，主要

包括人力的资源状况、行政办事的效率、政府是否廉洁政务。

3地方政府对绩效评价指标的总体框架

地方政府对绩效评价指标主要包括管理成本、管理绩效和内部管理三

个方面。首先，关注优质的公共服务产品，改善我国的公共服务质量；其次，显现事业管理的绩效，满足人民的公共需求；最后，显示良好

的内部管理，持续完善绩效评价指标。综上所述，地方政府的公共事

业管理绩效评价指标体系正处于初步建立阶段。我们必须深入研究公

共事业管理绩效评价指标体系，找出其内在深入的影响因素，根据国

家规定针对不同的职责，选择相对应的评价指标。根据绩效作出评价，持续改善我国政府的公共服务内容，提升公共服务质量。

公共事业管理绩效评价

【绩效篇】公司月度及年度绩效考核管理办法

绩效考核管理办法第一章总则第一条基于XX公司的战略发展诉求，对各岗位员工进行真实、客观、公正的评价，采取有效的激励措施，通过业务导向的绩效管理体系实现高效的目标管理过程，并以绩效为核心驱动力持续增强组织效能，为经营目标的实现奠定坚实基础。第二条考核目的（一）建立合理的内部激励与约束机制，积极稳妥地推进公司发展目标的实现；（二）对员工业绩考评进行客观、准确的总结与评价；（三）与员工月度、年度绩效奖金挂钩；（四）为员工岗位调动、职位升降、薪资调整等提供依据。第三条考核对象（一）本方案适用于XX公司非销售职能（即除会员部外的其他部门）的二级管理中心总监及以下层级员工。考核人与被考核人之间对应关系以人力资源部确定为准；（二）试用期员工、见习期员工参照《试用期管理办法》、《见习期管理办法》进行考核，参与排名，但绩效系数为1；（三）当月出勤率未过半员工，不参与当月绩效考核，当月绩效系数为1。第四条基本原则（一）公开、公平、公正；（二）定性和定量考评相结合；（三）各阶段考评和全年考评相结合。第二章绩效指标体系及考核周期

第五条绩效指标体系（一）KPI（Key Performance Indicators）——基于关键绩效指标的绩效管理方式，适用于XX公司的中基层岗位，是XX公司绩效管理体系付诸实践与落实的具体实操方法，在XX公司的绩效设计过程中充分遵循平衡计分卡所提示的四个维度进行全面综合的目标分解及关键成功因素的提炼，进而形成具体的绩效KPI指标。针对XX公司的现阶段发展状况，绩效指标体系的设置侧重于客户和内部运营两个维度；（二）强制排序法——按照考核序列，对绩效考核结果进行强制排序，结合强制排序的结果进行绩效薪资的核算与发放。（三）BSC（Balance Score Card）——平衡计分卡，是从财务、客户、内部运营、学习与发展四个角度，将组织战略落实为可操作的目标值及相应衡量指标的绩效管理体系。基于BSC的绩效考核适用对象是XX公司各职能高管；第六条组织与管理（一）公司成立绩效考核领导小组，设组长一名，由总裁担任，负责主持领导小组工作；考核副组长一名，由人力资源部经理担任；组员由公司副总裁、总经理助理及职能部门负责人组成。总体领导XX公司绩效管理工作，主要负责确定考核目标和原则，批准和修改考核管理制度。中层以上岗位绩效指标、考核结果核准。（二）考核领导小组下设绩效考评小组，由分管行管、风控、客服中心的副总裁及人力资源部相关人员组成。负责在考核过程中实施全面指导、监督、检查、协调考核工作，负责中层及以下人员绩效指标、考核结果核准，绩效申诉的受理及仲裁。当小组内成员与被考评人重叠时，需尊重回避原则，该成员表决

公共事业管理的发展现状及设计研究__毕业设计正稿

毕业论文

学院：继续教育学院学生：Mary 专业：公共事业管理班级：141219061 指导教师：王** 二○一六年五月

目录摘要 (Ⅰ) A b e t r a c t (Ⅱ) 引言 (1) 第一章公共事业相关概述 (2) 一、什么是公共事业 (2) 二、公共事业管理的发展史 (2) 第二章我国公共事业管理的发展现状 (4) 一、我国公共事业管理发展的概况 (4) 二、我国公共事业管理发展存在的问题 (5) （一）忽略市场的调控作用 (5) （二）改革目标不明确 (6) （三）建设资金投入不足 (6) （四）缺乏规范性管理力度 (6) 第三章我国公共事业管理的发展建议 (8) 一、更新管理观念 (8) 二、公共事业管理的市场化发展 (8) 三、加快管理手段的改革 (9) 四、规范公共事业管理职能 (9) 五、重视高素质管理人才的培养 (10) 第四章公共事业管理研究的展望 (11) 一、结构转型中的政府职能 (11)

二、社会治理创新的努力方向 (12) 三、“一带一路”战略的政策支持研究 (13) 四、区域一体化战略中的政府引导 (15) 参考文献 (18)

摘要随着我国各项改革的深入及国民经济的快速发展，人民生活水平日益提高的同时对公共事业管理提出了更高期许，对传统公共事业管理提出挑战。公共事业管理是我国社会改革与经济发展的必然产物，是以政府为核心的公共组织，是为了维护公众的基本生活质量和增进社会共同利益，凭借公共权力，采取一定方式对公共事务进行调节和控制的过程。公共事业是以政府社会事务管理为基本内容，是对国民经济发展具有全局性和先导性影响的基础行为。公共事业管理的研究是社会管理机制改革与发展、公共事业的兴起与发展和专业设置与人才小区多样化的需求。由于我国教育体制改革的进行和公共事业管理专业本身的复杂性，公共事业管理在发展中还存在着许多问题，这就要求相关部门必须要在新的背景下采取有效措施促进公共事业管理的发展。关键词：公共事业管理；发展；现状

绩效考核管理办法

广州纽威光电科技有限公司绩效考核管理办法第一章总则第一条：目的工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。第二条：范围公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外）第三条：考核原则客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标；公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开；反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向；改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价；第二章考核体系第四条：考核对象 Ⅰ类员工：计件、计时工资人员及基层普通员工；Ⅱ类员工：车间基层管理人员及其他月薪人员；Ⅲ类员工：办公管理人员；第五条：考核内容考核根据工作标准的关键指标进行考核。第六条：考核类型员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。第三章考核实施第七条：考核权责总经理办公室：对各职能部门生产部、销售部、行政部、财务部进行追踪。副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。财务总监：对生产统计、各个仓库保管员进行评分。各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员进行评分；行政办：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用）考核得分考核结果及等级绩效系数第九条：考核程序 1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月29日前对公司各部门上月绩

人力资源部年度绩效考核管理办法

人力資源部年度績效考核管理辦法一、目的： 1、使公司員工考核有所依據 2、通過績效考核為各部門提供人事決策的依據 3、有助於更好的進行員工管理：準確反映員工工作信息，激勵員工提高工作積極性，加強員工自我管理，挖掘員工潛能，提高員工的工作績效，實現公司內部員工的更好溝通。 4、為公司人力資源的開發、規劃、培訓提供依據 5、為年終評優工作提供有效依據二、原則： 1、公平、客觀的原則。 2、體現企業組織目標原則。 3、正面引導與激勵原則。 4、實用性強、易執行原則。三、適用範圍：公司所有員工四、考核內容：以工作成果、工作行為、工作態度為基本衡量要素五、考核分類：試用考核、平時考核、年終考核 1、試用考核：依本公司人事規劃規定：任聘人員均應試用三個月，試用期滿應參加試用人員考核，由試用單位主管負責考核。考核結果以考核表形式交人力資源部存檔。如試用單位認為必要延長試用時間或改派其他單位試用或解僱，

應附試用考核表，註明具體事實情節提交人力資源部呈報經理核准。 2、平時考核：各級主管對於所屬員工應就其工作效率、操行、態度、學識隨時考核並做記錄。其間有特殊功過者，應隨時報請獎懲，並存檔以作年終考核相關依據。 3、年終考核：12月底舉行年度總考核，就是一年來工作的綜合考核。年終考核不包括試用期間。六、考核辦法及細則： 1、考核領導小組：組長：李德鏘總經理副組長：楊素芳副總經理成員：各部部長、各班組長執行與統籌：人力資源部 2、實行量化考核：各項考核內容、考核項目設定評分標準，各項評分相加即為考核得分。 3、年度考核＝平時考核（佔30%）＋年終考核（佔70%）＋特殊功過獎懲分（1―10分/次、項） 4、平時考核： a) 平時考核得分＝月積分總和平均數×12×30% b) 由各部門主管作為考評人進行考核，填寫月考核表。由人力資源部與各部門共同積累數據 5、年終考核： a) 以職務考評標準量化表作為考核標準

信用社员工等级评定、绩效考核管理办法(精简版)

详细定稿版）信用社员工等级评定、绩效考核管理办法信用社员工等级评定、绩效考核管理办法 05 文章标题：信用社员工等级评定、绩效考核管理办法* 市农村信用合作联社员工等级评定、绩效考核管理办法第一章总则找文章到更多原创-（:// ）第一条为了建立与现代金融企业制度和市场竞争要求相适应的机构效益评价和员工管理机制，改革我市农村信用社员工薪酬分配办法，发挥员工工作主动性、积极性和创造性，制定本办法。第二条本《办法》所称员工是指与市联社签订《劳动合同》的中层（含）以下在岗干部职工；所称机构是指市联社直管的信用社（营业部、贷款中心）和分社。第三条机构等级员工等级是指根据预先设定的考核指标体系，采用百分制考核方式，通过对直管机构及在岗员工进行定性和定量考核而确定的机构经营管理级次和员工综合素质等级。第四条机构等级是确定机构负责人年薪标准及员工等级占比的依据，员工等级是确定员工年薪标准的依据。第五条实行员工等级年薪遵循的原则：（一）以业绩为中心确定员工等级，体现不同等级员工薪酬有别的原则。（二）以效益为中心确定信用社等级，体现不同等级社之间负责人薪酬有别和各等级员工比例有别的原则。（三）实行等级年审、考核制度，薪酬随级别波动的原则。（四）等级评定和薪酬考核公开透明、公平合理的原则。（五）薪酬核算和支付坚持先审计，后兑现的原则。第二章机构等级的确定及待遇第六条信用社（含直管分社，下同）等级考核方法（一）信用社等级依百分考核得分多少确定。具体标准如下表：考核得分1分以上（含）100－119分（均含）80-99 分（均含）79 分（含）以下机构等级一级二级三级四级（二）信用社等级考核指标分为计分指标和倒扣分指标，其中：计分指标为100 分，倒扣分指标为30 分。第七条信用社等级按自评申报－联社审定的程序进行。第八条确定等级信用社待遇遵循信用社等级越高，负责人待遇相对高，本社高级别员工占比相对高，反之则低的原则。不同等级信用社负责人各年度薪酬标准依据全辖经营效益状况确定。不同详细定稿版）

简论公共事业管理的现状问题及解决方法

简论公共事业管理的现状问题及解决方法摘要：公共事业管理是指政府和非政府组织动用各种资源解决公共问题，处理公共事务，提供公共产品的活动与过程。它的理论建立和教育模式都源于西方国家的政府机构的演变与运作。随着中国政府职能的转变和机构改革的推进，公共事业管理体制存在着许多急待解决的难点问题。要想扫清这些障碍，重新理顺改革思路，不但需要大量的实践积累，更要从理论深度上找出问题的根源，从而指导我国公共事业管理体制改革与创新的具体实施。本文将基于中国公共事业管理的现状，分析存在问题，提出解决方法。关键词：现状分析存在问题绩效评估解决方法正文：一、公共事业管理发展的简单概述 “公共事业”主要是涉及到纯公共物品和准公共物品供给的行业和部门。纯公共物品一般与政府的公共行政密切相关，如消防、司法等公共服务，必须遵循社会性目标而非经济性目标，对于社会和国家的发展与稳定有重大意义,应该由政府作为此类物品和服务的供给主体①。所谓公共事业管理，是指政府和其他公共组织动用各种资源解决公共问题，处理公共事务，提供公共产品的活动与过程。追溯历史，自从有了人类就有了人类的公共生活，因而也就有了原始的、经验的公共管理。科学意义上的公共事业起源于二十世纪早期的美国，美国前总统威尔逊把科学管理的方法运用到政府的公共部门，形成了公共管理，它的理论基础来源于泰勒的科学管理和马克斯·韦伯的“官僚制”公共管理的发展是迅速和曲折的。随着社会的进步，政府的规模也日益地扩张起来。例如，在1870-1970年的100年里，特别是二战以后，英国的公共部门文职人员从5万发展到80万，增长了16倍②，随之带来的是政府作用的无处不在，最终造成了我们现代文化中的一致性、呆板、商业化、不平等及个人自由和尊严的丧失③。二十世纪七十年代全球石油危机以后，公众对政府官员和公共机构管理人员的服务品质要求更高，政府面临财政危机、管理危机和信任危机，于是，英国撒切尔政府“私有化运动”在世界范围内掀起了一股持久不衰的政府机构改革潮流，其主要目标是公共服务的市场化，撒切尔主义公共管理新思维的特征可以归结为：以市场机制逐渐取代政府干预；减少政府开支、鼓励私人投资；缩小文官队伍的规模；鼓励公司竞争及公共事务向私营部门的转移。这场运动也称“新公共管理运动”。它集中体现了政府退却、公共服务市场化和社会化的特点。这股潮流一直持续到今天，它所倡导的企业化政府、学习性政府的改革理念极富现实意义，它要求政

部门绩效考核管理办法

目录第一章总则 ........................................................................................................ ....... 2 目的 ........................................................................................................ 2 第一条绩效考核适用范围 ................................................................................... 2 第二条考核基本原则.......................................................................................... 2 第三条第二章考核的组织管理.............................................................................................. 2 考核的组织机构及职责划分..................................................................... 2 第四条考核方法......................................................................................................... ................. 4 第五条考核周期 ................................................................................................. 4 第六条考核主体 ................................................................................................. 4 第七条考核指标设置原则 ................................................................................... 4 第八条绩效考核指标体系的建立及考核资格认定................................................ 4 第九条考核程序 ................................................................................................. 6 第

市值管理

市值管理相关实务一、概念：市值管理（Market Value Management），所谓市值管理是指：公司建立一种长效组织机制，效力于追求公司价值最大化，为股东创造价值，并通过与资本市场保持准确、及时的信息交互传导，维持各关联方之间关系的相对动态平衡。二、背景：作为中国资本市场的基础性变革，股权分置改革的完成标志替全流通时代已经到来。在这个全新的制度环境中，所有上市公司都将面临一个问题：如何有效管理市值，如何有效激励管理层。市值管理是公司经营哲学和经营理念的深刻转型，这个转型的核心内容是企业经营的目标从利润最大化向企业价值最大化过渡。在成熟市场经济和国际惯例里，企业价值最大化(即市值最大化)已经成为公司经营的最高目标和体现经营绩效的综合性指标。传统的“利润最大化”成为一个追求市值最大化的过渡性指标。这种经营目标的转型．将引发经营思维、经营内容、公司治理、业绩考核、管理层激励等方面的一系列变化。在股权分置情况下，当非流通股价格无法以流通价衡量时。非流通股股东倾向于以净资产最大化而非市值最大化为目标。国有上市公司出于资产保值、增值的考虑，更是普遍选择了将净资产作为国有企业考核体系的核心因素。股改完成后，国有股获得流通并体现出市场价格。股东价值取向逐渐趋于一致，企业价值的考核方式也在适时进行调整。现在将市值作为重要指标纳入考核，有利于引导上市公司管理层关心公司市值变化，致力于实现公司价值最大化。继股权激励后，国贤委提出市值考核并不是偶然的，本质上是一个事物的两个方面：双轮驱动管理层努力实现公司价值最大化。三、影响因素《市值管理》一书率先对我国上市公司市值影响因素进行全面深入的研究，从实证的角度发现影响我国上市公司股票市值的八大因素：交易市场、行业、经营业绩、投资者关系、品牌溢价、法人治理、资本结构和公司重组，以及这些因素相互作用、互为影响，并通过提高公司的未来净现金流和降低公司的风险预期实现公司价值最大化。本书建立了公司市值的决定函数模型，运用统计学方法进行实证分析，同时本书还从更宏观的视角考察了宏观经济因素对股票市值的影响：美国的次贷危机对全球经济的影响，美欧经济增长放缓对我国外贸出口的影响，以及最近我国宏观调控的货币政策和财政政策对我国证券市场的影响，这都有力地佐证了宏观因素的重要性，从而使本书对市值的研究更加全面化和系统性。作者还引用国内外知名上市公司的实际案例，并增加了相关专业名词的解释，理论和实务的结合促进了本书的阅读乐趣。四、市值管理的具体措施（一）树立正确的市值管理观念主流观点认为公司市值是虚拟价，一直以来市值不如资产和利税指标实在。现实来看, 这种观点很显然不符合市场经济的规律。事实上，实力评估、经理层绩效考核、收购与反收购能力比较、融资成本高低、投资者财富以及一国资本市场, 无不与市值息息相关。对上乃至经济实力的衡量市公司而言, 在股东或持股管理层有股权套现、融资需要及以股票支付并购对价的时候, 在公司面临敌意收购、公司价值被扭曲的时候, 都迫切地需要实现价值的阶段性放大, 市值管理已经成为上市公司的一种生存方式和成长机制。（二）成立市值管理的专职机构建立起市值管理的常态机制，公司市值提升的过程是一个包括公司战略、领导、市场、经营管理等方面的公司核心竞争力创造的动态过程。市值管理涉及公司经营管理的环节, 工作内

员工绩效考核管理办法(试行)

员工绩效考核管理办法（试行）第一章总则第一条目的 1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，充分调动员工的工作积极性，合理配置人力资源，有效促进工作绩效改进。 2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善部门考评体系，更好地指引部门开展考评工作。第二条原则严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核结果。第三条适用范围本办法适用于本部门全体管理人员（含中层管理人员与一般管理人员）。第二章考核体系第四条考核内容 1、工作业绩考核（占80%）：分专项工作和日常工作两大项。专项工作是指管理人员月（季）度工作计划中的工作内容（包含临时增加的计划外工作），专项工作考核根据管理人员月（季）度工作计划或临时工作计划完成的进度、质量及完成率等进行综合评价。日常工作是指每月（季）例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核。由于本部门各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重将结合各岗位工作要求及实际工作情况进行划分

。 2、工作能力和态度考核（占20%）：考核管理人员为达到工作目标所需的各项知识、技能以及管理人员的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等； 3、加分项：考核管理人员创新、自主学习、特殊贡献等方面，符合公司奖励规定，获得公司表彰及书面认可的给予加分。如：通报表扬、记小功、记大功。 4、减分项：违反公司劳动纪律及规章制度，受到处罚的，在该人员受处罚月（季）度内给予考核扣分。此处“违反公司劳动纪律”特指：如迟到、早退、脱岗、违规请假、未按规定使用穿戴劳保用品、违规驾驶等情节较轻的违纪行为，且未达到员工奖惩条例规定处罚条件的。加、减分项分别依据公司《员工奖惩条例》规定对照评分。 5、考核分值组成情况表。月（季）度考核年度考核年度考核得分取考核年度12个月考核成绩之总和。得分计算方法如下：年度考核得分= 考核年度内每月考核成绩×12 第五条考核方式本部门考核以各被考核人员每月工作实施计划为基础，依据考核标准

月度考核管理制度

员工月度绩效考核管理方案一、考核目的 1、有效激励员工，不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心。 2、通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的规范管理。最终实现公司发展战略目标。 3、本考核制度可作为各部门员工绩效、转岗、培训、晋升、调薪、发放年终奖金的重要依据。二、考核对象本考核制度适用于公司所有部门及员工（委托代理部以案场月目标责任书为准）三、考核周期 1、考核以月度为周期，以月度工作计划完成为主要依据。考核时间为下月的3日前，遇节假日顺延。五、考核内容及占比本考核办法内容包括五项：月工作计划、月计划完成率、工作评价、员工考勤、区域卫生。占比：（月工作计划及完成率）：（工作评价）：（员工考勤）：（区域卫生）= 7 : 1. 5: 1 : 0. 5 六、考核方式考核实行分级制考核，考核方式分为两个部分：第一部分：月工作计划、月计划完成率 1、公司总经理考核部门经理以上人员； 2、部门负责人考核部门所属员工； 3、财务部人员由公司总经理负责考核，财务审计事务所提供相关参考依据。第二部分：工作评价、员工考勤、区域卫生 1、人事行政部负责对各部门经理工作状态及各部门考勤、区域卫生进行考核； 2、部门经理负责对各部门员工工作状态进行考核；七、考核工作流程1、制定月度工作计划：部门：每月30日前，部门负责人根据公司整体工作目标及月度例会会议纪要，制订部门下月度工作计划（需包含每月不低于两次的培训计划），撰写《部门月度工作计划表》交人

生产企业绩效考核管理办法

绩效考核管理办法第一章总则第一条：目的为持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。第二条：范围德通公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外）第三条：考核原则客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标；公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开；反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向；改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价；第二章考核体系

第四条：考核对象 Ⅰ类员工：车间生产人员； Ⅱ类员工：基层管理人员； Ⅲ类员工：管理人员；第五条：考核内容考核根据工作标准的关键指标进行考核。第六条：考核类型员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。第三章考核实施第七条：考核权责总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员进行评分；综合管理部：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用）第九条：考核程序 1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月29日前对所属各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.各部门第一责任人每月27日前对本部门人员上月工作绩效进行考核

从价值创造到市值管理价值管理理论变迁研究评述

从价值创造到市值管理：价值管理理论变迁研究评述一、企业经营目标对价值管理理论的总体影响 (一)企业经营目标对价值管理理论性质的影响所谓价值管理，是指以企业价值评估为基础，以价值增长为目的的一种综合管理模式(Copeland，2003)。虽然国内外学术界对这一定义还存在争论，但是随着企业组织形式多元化和资本市场成为企业经营的外部激励机制，围绕企业价值理念来研究战略决策、公司治理、过程控制、业绩评价和并购扩张已经成为人们对价值管理理论研究内容的共识。由于企业价值具有内在的丰富性和复杂性，人们可以通过各自的立场或角度来理解、观察和控制企业价值及其形成过程，继而在不同价值观基础上来构建价值管理理论。但也正因为企业价值属于一种主观、可选择的关系范畴，如果不对企业价值提供客观和明确的度量标准，价值管理理论就无法确定自身的目标，其结构也必然存在缺陷。在Coase(1937)提出企业的性质之后，Modigliani and Miller(以下简称MM，1958)为企业价值提供了一个客观明确的度量标准，即企业价值等于按其与之风险程度相适合的折现率对预期盈利进行贴现的资本化价值。因此不同组织形式企业也确定了一个共同经营目标——创造价值或者价值最大化。相应地，企业理论研究者们摆脱了新古典经济学将企业视为个体的局限，开始探究企业应当如何运作来增长企业价值。至此，价值管理理论的目标被定位为适应企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评估为基础，以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理技术，梳理管理和业务过程的新型管理框架(汤谷良，2003)。

(二)企业经营目标对价值管理理论结构的影响企业经营目标对价值管理理论结构的影响主要体现在两方面。一是通过价值评估模型将企业价值理念转变成为可操作的管理技术，并以此为支持，汇合企业内外部各种管理资源来制定战略规划、分解经营目标、实施预算控制、对部门和员工进行绩效评价而展开管理流程。这些致力于创造价值的管理命题促使价值管理理论成为尊重现实的程序和方法体系，把企业管理职能从着眼于历史的控制转变为着眼于未来的增值；二是为价值管理提供了新的有效分析工具，拓宽了价值管理的研究领域，实现了价值分析指标由单一指标向多重指标的转化。在价值管理出现之前的财务管理一直采用以净资产收益率(ROE)或投资回报率(ROI)为核心的分析工具，这些分析工具建立在将利润视为企业价值唯一的源泉基础之上，而忽略了企业价值的其他驱动因素。要成功实现价值管理进而达到创造价值的经营目标，就必须在企业经营过程中不断挖掘价值驱动因素并使之工具化和制度化，以使管理者和员工理解价值的创造过程。在MM价值评估模型中，虽然企业价值被度量为企业预期盈利按照风险折现率折现的现值，但是企业价值驱动因素并没有被揭示。直到Alfred Rappaport(1986)通过贴现现金流量模型才揭示出企业价值的七大驱动因素：销售增长率、销售利润率、所得税率、固定资本增长率、营运资本增长率、现金流量时间分布和加权资本成本。在以后的研究中，and (1997)、Copeland(2004)、Lougee and Wallace(2008)等学者还提出了利益相关者关系、公司利润预期、企业社会责任声誉等更多企业价值驱动因素。所以，围绕企业经营目标而设计出的反映各项价值驱动因素的财务指标或非财

员工绩效考核管理办法.doc

广东X X集团空调事业部本部工厂文件美冷本部字[] 号签发人：辛迪平员工绩效考核管理办法第一章总则第一条目的、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效地促进工作绩效改进，合理配置人力资源；、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善工厂考评体系，更好地指引各部门开展考评工作；第二条原则严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。第三条适用范围本办法适用于本部工厂各科室人员及各分厂、车间办公室人员。第二章考核体系第四条考核内容 1、工作业绩（占）：分专项工作和日常工作两大项。专项工作是指员工月度工作计划中的工作内容（包含临时增加的计划外工作），专项工作考核根据员工月度工作计划完成的进度和质量进行评价。日常工作是指每月例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关

指标达成情况进行考核（如考核采购员的及时供货率、考核质量主管的质量指标达成情况等）。由于各部门、各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重由各部门自行调节，但比例一旦确定后应在半年内保持比例的稳定性。 2、工作能力和态度考核：考核员工为达到工作目标所需的各项知识、技能以及员工的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等，各分项的考核权重由各部门自行制订； 3、加分项：考核员工创新、自主学习和特殊贡献等方面。第五条考核方式采用逐项打分、三级考核的方式，先由员工自主考核，后由直接主管评分，最后由部门主管考核，员工自主考核作为参考，以部门主管考核评分作为最终考核结果。第六条考核细则由于各部门工作性质与工作内容存在差异性，工厂不制定统一的考核细则，只规范考核的主要内容及各部分内容所占的比重，考核细则由各部门自行制定，报管理部会审后执行。第七条考核周期每月考核一次。各部门于每月日前将考核结果报管理部。第八条考核流程下发考核表——员工自主考核——直接主管考核、签名——部门主管考

社会组织绩效考核管理办法

社会组织绩效考核管理办法一、总则 1、考核目的为了贯彻落实精细化管理工作精神和要求，进一步实现薪酬的精准化分配，激发职工积极履职、力争上游的工作积极性和主动性，形成重绩效比贡献的文化氛围，全面促进本社会组织的优质高效运营和科学化管理，结合本社会组织实际，特制定本办法。 2、考核原则 1）本社会组织发展与职工进步的同步原则； 2）定性定量与过程结果的互补原则； 3）适度区分与凸显优秀的结合原则； 4）注重牵引与自我驱动的导向原则。 3、适用范围本制度适用于本社会组织主管及以下的所有在岗职工（包含正式职工、劳务派遣工、聘用职工等）。二、组织机构及职责 1、本社会组织设置职工绩效考核领导小组作为考核工作的领导机构。 1）领导小组组成组长：理事长副组长：分管人力资源部负责人

成员：人力资源部、办公室等部门负责人 2）领导小组主要职责（1）对本社会组织职工绩效考核体系的发布、修订进行审议核准；（2）对职工绩效考核体系在各部门的落地、运行进行监察督导；（3）对各部门职工绩效考核体系的实施效果进行监督问责。 2、本社会组织职工绩效考核领导小组下设考核办公室，负责考核日常工作。办公室设在人力资源部。 1）考核办公室组成组长：人力资源部负责人副组长：人力资源部负责考核的主管成员：人力资源部及各部与考核相关的人员 2）考核办公室主要职责（1）负责对各部门实施办法进行审核、备案；（2）对各部门职工绩效考核的组织、实施、效果进行检查与考核；（3）对职工绩效考核中的申诉进行受理、协调、仲裁；（4）负责统计汇总各部门上报的考核结果，并应用于本社会组织人力资源管理中。 3、各部门负责组织职工的绩效考核在本部门的落地实施工作。 1）各部门根据需要，自行设立内部的考核实施小组，作为落地实施的组织机构。

员工绩效考核管理办法

员工绩效考核管理办法修订 1. 总则绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。本办法适用于北京中关村科技发展（控股）股份有限公司（以下简称公司）全体员工，总部垂直管理部门（人力资源部、行政部、财务部）的第一负责人。各控股子公司根据本公司实际情况参照执行。试用期员工在未转正前不实行此考核管理办法（详见相关细则）。 2.考核内容业绩指标：考核员工履行职责，完成当期特定工作的质量、数量、效率、效益情况，旨在通过客观和可衡量的指标来评价员工业绩。综合素质：通过员工履行岗位职责过程中所表现的行为，考核其工作能力、工作态度、执行及服从能力、创新能力及企业文化理念的理解等方面的综合素质。特别说明：关于总部垂直管理的部门，其所在子公司的直接负责人考核权重占50%的比例，总部直属部门考核权重占50%的比例，具体考核指标详见《岗位目标协议书》、《岗位职责说明书》。考核时限年考核于每年7 月第二周开始进行，为期一周；年终考核于次年1 月第二周开始进行，为期两周。 3.考核流程业绩考核制定指标：被考核者与直接上级在年初、下半年初通过面谈将所要完成目标达成一致探讨行动计划和为达成目标所需的资源，双方探讨考核目标达成的衡量标准。将业绩指标层层分解到员工，年初签订的《岗位目标协议书》（经理级）和《年度员工关键职责任务与考核标准表》（一般员工）作为业绩指标考核的重要依据。生成文档《半年度/年度绩效考核表》（经理级/一般员工）一式两份，表中“业绩指标”、“评价标准”和“权重”栏填写完整，经直接上级签字认可；自留签字书面文档一份，员工交直接上级电子文档一份。凡能量化的按量化指标制订指标。执行指标：执行过程当中，直接上级检查目标执行进度，提供建设性指导，人力资源部监督执行过程。业绩评估：公司全体员工在半年末、年末填写《半年度/年度绩效考核表》中“实际工作完成情况说明”栏主要填写实际完成工作的情况与季初或年初指标的前期制定之间的差距，这个作为考核评价的可行性依据，员工在年末要上交《年度述职报告》。直接上级完成对下属的业绩评估及定性评价，进行原定目标与实际完成情况的对比。对于超额完成和指标不合格的人员做关键情况说明，填写在《半年度/年度绩效考核表》的情况说明栏中。人力资源部核准，汇总，确定最终考核结果。

绩效考核评价管理办法

华电山西能源公司运城盐湖风电分公司绩效考核评价管理办法第一章总则第一条按照《中国华电集团公司企业绩效管理暂行办法》，结合本单位实际情况，制定本办法。第二条绩效管理的基本原则：（一）坚持客观、公正、公平、公开的原则；（二）坚持“责、权、利”相统一的原则；（三）坚持分级管理、逐级考核的原则；（四）坚持部门绩效与员工绩效相结合的原则。第二章考评体系和考评程序第三条公司成立绩效考核委员会：主任：总经理副主任: 公司班子成员委员：各部门负责人绩效考核委员会下设绩效考核办公室：主任：综合管理部负责人成员：人力资源管理专责绩效考核办公室设在综合管理部第四条绩效考核委员会的工作职责是：（一）按照考核标准和要求，负责监督、检查绩效管理考核办法的执行情况；（二）每月组织召开考核会，提出考核意见，协调和解决考核中出现的问题；（三）负责组织进行年度绩效考评。绩效考核办公室为公司绩效管理考核工作的执行机构，其主要的工作职责是：（一）在工资奖金发放中兑现考核结果；（二）按照考核委员会的决定，修订、完善本办法的有关内容。

第五条建立公司、部门（风电场）、运行值三级绩效管理考核体系和相应的实施细则，逐级实施考核。第三章月度绩效考评第六条各部门按照职责分工,负责对公司每月的安全、基建、生产、经营、内部管理等情况进行考核（详见部门量化评价指标考核标准）；考核委员会负责对各部门每月的工作情况进行综合考核；部门主任对本部门员工进行考核，场长对生产专工和生产人员进行考核。第七条各部门每月5日前向综合管理部报送上月考核自检表。根据各部门的自检考核意见，考核办公室在公司月度例会上通报考核情况，提交公司考核委员会审议，结合公司考核委员会的考核意见形成考核结果，在当月薪点工资、绩效工资及专项奖金中兑现。第八条绩效分值的确定。员工月度绩效满分100分，考核得分计算公式如下：员工月度绩效考核得分＝100－考核扣分绩效工资＝绩效薪点×薪点值×考核得分/100 部门月度绩效得分＝∑部门员工月度考核得分/员工人数第四章年度绩效考评第九条员工年度绩效评价员工年度绩效评价采取量化评价为主、主观测评为辅的方式。量化评价和主观测评的综合分数即为员工的年度绩效评价结果，其中量化评价和主观测评根据员工的岗位性质确定不同的权重比例。员工年度量化评价分值为月度绩效考核分值的平均分。管理及专业技术岗位量化评价占综合分数的40%，主观测评60%；生产运行检修岗位量化评价占综合分数的60%，主观测评占40%。对生产运行、巡检岗位的主观测评中，主值或巡检班长测评意见占30%、场长测评意见占30％，其他人员测评意见占40%。对管理及专业技术岗位的主观测评中，所在部门负责人测评意见占50%，其

公共事业管理发展现状及围绕现状的一些思考

公共事业管理发展现状及围绕现状的一些思考 [摘要] 公共事业管理是指政府和非政府组织动用各种资源解决公共问题，处理公共事务，提供公共产品的活动与过程。它的理论建立和教育模式都源于西方国家的政府机构的演变与运作。随着中国政府职能的转变和机构改革的推进、社会公共领域的扩张，公共事业管理人员专业化成为必然。公共事业管理专业在中国已经发展了12年，开办该专业的院校近400所，但该专业整体上依然面临着定位难、发展难的状况。今后必须确定好人才培养目标与专业发展方向，找准发展途径与方法。 [关键词] 公共事业管理发展现状就业专业建设公共事业管理学是综合运用各种科学知识和方法来研究公共事业组织活动和管理过程极其规律的学科。公共事业管理专业作为一项国家重点扶持的学科，它应该是以管理、经济、法律为基础，以公共事业的管理要求为框架形成完整体系。公共事业管理的目标是促进公共事业组织更有效地为社会提供公共物品；还要研究在经济体制和社会管理体制转型的历史时期，公共事业如何培育和健全自己的特殊职能，即准确的市场定位；如何实现公共事业和政府社会目标、企业经济目标的一致性等问题。那么，公共事业管理的发展现状怎样呢？我们先来做一些回顾。一、政府职能转变与机构改革催生了中国公共事业管理专业公共事业管理专业在中国的产生，与国际经济一体化、中国的经济体

制改革、政治体制改革和国际新公共理论运动的进程分不开。国际经济一体化迫使中国经济体制进行改革，经济体制改革使中国的经济由计划经济向市场经济转变，许多原来由政府统一计划、安排、调度、支配的决策、生产、经营事务都转由企业与市场承担。经济体制改革实际上意味着政府职能的转变，职能转变牵动着政治体制进行改革。政治体制改革和政府职能转变，都指向同一个公共管理目标——“小政府、大社会”，即政府把应该由企业和社会承担的事务和职能交还给企业和社会。在中国，生产、经营等营利性事务与职能由企业和市场承担，而教育、科技、文化、卫生、体育、环保和社会保障等非营利性公共事务则由相应的事业单位来承担。其中“政企改革”进程较快，成效较大，工商企业管理专业因此越办越热；“政事改革”起步相对较晚，首家公共事业管理专业的开办，较之工商管理专业的开办整整晚了十六年。这恰恰反映出中国政治体制改革的艰难与迟缓性，同时也反映出中国经济体制改革的成就与面临的问题对政治体制改革的迫切要求。二、公共管理事业专业的办学现状（一）专业发展过程与就业形势 1996年,东北大学娄成武教授、云南大学崔运武教授,从国外考察公共事业管理发展情况回国后开始酝酿在我国高校建设公共事业管理专业。1997年东北大学、云南大学分别向教育部报告,申请将公共事业管理专业列入本科专业目录。1998年教育部正式将公共事业管理专业列入本科专业目录,专业代码为110302。1999年秋季东北大学、云南大学两所高校在全国率先招收公共事业管理本科大学生。到2000年全国有包括武汉大学在内

组织绩效管理办法

组织绩效管理办法第一章总则第一条组织绩效管理实施目的为建立科学规范的绩效管理体系，客观评价公司各一级行政单位业绩，帮助提高组织能力和强化责任意识，充分调动各单位工作积极性和主动性，促进公司文化、制度、流程落地和各项经营指标的达成，特制订本办法。第二条组织绩效管理实施原则公司组织绩效管理坚持服务公司战略、体现公司经营重点；坚持业绩导向、体现量化管理；坚持责权利结合、体现公平公正；坚持激励约束并举、体现正向激励；坚持沟通协作、体现持续改善的原则。第三条组织绩效管理实施范围本《办法》适用于公司一级行政单位的组织绩效管理。第二章组织机构及职责第四条组织机构及职责（一）组织绩效管理委员会主任：总经理副主任：党委书记、分管绩效工作的副总经理成员：副总经理、运营管理部经理职责：根据公司发展战略，提出公司组织绩效管理的指导思想；审定组织绩效管理体系；负责对组织绩效管理工作定期进行评价；负责对绩效考核、申诉以及绩效结果的应用过程中出现的重大争议问题进行裁决。（二）运营管理部

职责：负责编制、修订组织绩效管理体系文件并督促其执行；负责牵头组织关键业绩指标（KPI ）的制订；负责对组织绩效运行情况进行跟踪监督；负责对总部各部门和业务单元绩效完成情况进行汇总、分析和评价；负责组织绩效管理沟通，组织月（季）度绩效体系运行结果发布。（三）公司办公室职责：负责牵头组织重点工作（以下简称GS ）的制订；负责组织公司年度GS的分解；负责月度GS收集、调整及完成情况检查。（四）各一级组织部门职责：负责根据公司年度经营目标，结合部门分管专业向运营管理部提出年度、季度和月度绩效目标计划；负责对分管专业绩效执行情况跟踪监督，并提供完成情况评价信息；负责配合GS的有效实施和检查；负责根据本单位绩效考核结果，制定改善计划。第三章组织绩效体系第五条组织绩效考核方式组织绩效考核方式分为公司级指标考核和部门级指标考核两类。（一）公司级指标考核公司级指标根据公司战略发展目标和年度经营目标分解形成，作为一种限制性指标，旨在使部门绩效考核成绩与公司整体运营结果方向一致，促进各部门形成合力共同完成公司战略发展目标。（二）部门级指标考核部门级指标考核包括常规kpi指标、GS重点工作、履职考核、改善措施考核四类。具体每项考核内容和评价流程见下文。第六条组织绩效指标制订