组织行为学考点归纳

1、研究组织行为学，涉及两个基本问题。第一个是组织对其成员的思想、感情和行为的影响方式。第二个问题涉及组织的各个成员的行为方式及其绩效对整个组织绩效的影响。

2、组织：组织是对完成特定使命的人的系统性安排。1. 组织是人组成的集合2.组织是适应于目标的需要

3.组织通过专业分工和协调来实现目标

3、管理职能中人的因素：在管理职能的讨论中，人的因素占有重要的地位。计划、组织、控制都必须以对组织人力资源的掌握为前提，理解员工行为的规律性。而激励、领导则更是在满足员工需求的基础上指导和影响组织成员为实现组织目标而作出努力和贡献的过程

4、管理技能中人的因素：作为一名管理人员应该具备的管理技能包括技术技能、人际技能、概念技能三大方面。

5、组织行为：个人、群体、组织

6、组织行为学研究的三个基本分析单元--个人、群体、组织中，前两个单元--组织中个人行为和群体行为的研究构成组织行为学的微观理论。把组织行为学作为基本的分析单元而进行研究，构成组织行为学的宏观理论。

7、组织行为学定义：研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。

8、组织行为学定义三层含义：（1）组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性。（2）组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为规律。（4）组织行为学研究的目的是在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上，提高预测、引导、控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。

9、在运用统计方法建立的组织行为学模型中，因变量通常有生产率、缺勤率、流动性、工作满意度等指标（组织承诺、组织主人翁意识）

10、人性假设理论：（一）经济人假设：美国工业心理学家麦格雷戈(X 理论）（二）社会人假设：梅奥（霍桑试验）（三）自我实现人假设：马斯洛层次需求理论、阿吉雷斯的“成熟不成熟”理论、麦格雷戈Y理论（四）复杂人假设：埃德加·沙因

11、需要层次理论：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、求知需要、求美需要、自我实现需要

12、需要层次理论主要论点：低层次需要得到相对的满足之后，就会产生更高一级的需求，只有未满足的需要才能影响行为。

13、人的行为是环境与个体相互作用的结果

14、需要转变为动机有两个条件：一是需要到一定强度，产生满足需求的愿望；二是需要对象（目标）的确定。

15、价值观体系的由来：一部分是遗传的，其余则受社会环境因素的影响，如民族文化，家庭教育，教师，朋友等

16、价值观的分类：（一）斯普朗格尔的价值观分类：理性价值观、唯美价值观、政治价值观、社会价值观、经济价值观、宗教价值观（二）罗可齐的价值观分类：包括两种价值观类型：一种称为终极价值观，另一种称为工具价值观

17、社会知觉中的若干效应：第一印象效应（首因效应）、晕轮效应、近因效应、对比效应、与我相似效应、严格、宽大与平均倾向、定型效应（定势效应）

18、第一印象效应（首因效应）：第一印象效应是指人对人的知觉中留下的第一印象能够以同样的性质影响着人们再一次发生的知觉。如果在对一个人的知觉过程中，某人给我们留下了比较美好的第一印象，这种印象就将影响到以后我们对他（她）的知觉。反之亦然。即使我们感知的某人表现已经变化了，第一印象形成的影响，也将是缓慢地、滞后地改变的。这种效应告诉我们，在看待别人时，一定要避免受第一印象的不良影响。看人不能先入为主，要有发展的眼光，以第一印象为先导，连续观察感知，反复深入甄别，防止对人的错误判断和错误结论。另一方面，凡是领导者、公关人员、供销人员、做群众工作的管理人员等，一定要注意给自己的工作对象留下良好的第一印象，这又确实是今后更好地开展工作的良好基础。19、归因理论：

1.归因理论研究的基本问题有：第一，人们心理活动发生的因果关系。包括内部原因与外部原因、直接原因和间接原因的分析。第二，社会推论问题。根据人们的行为及其结果，来对行为者稳定的心理特征和素质、个性差异作出合理的推论。第三，行为的期望与预测。根据过去的典型行为及其结果，来推断在某种条件下将会产生什么样的可能行为。

2.一般人对行为的成功或者失败进行分析时常做四种归因：一是个人努力程度大小，二是个人能力大小，三是任务（事业）难度大小，四是机遇状况的好坏。

3.归因理论对认识组织行为规律有重要的指导意义。在组织活动中，各级领导者要注意树立通过改变人的思想认识来改变人的行为的工作方针，对成功者和失败者今后行为的引导，尽可能地把成功与失败的原因归因于不稳定性因素。

20、态度的心理结构由三种成分构成：认知、情感和意向。

21、组织公民行为：个体的行为是自由的，并非直接地或外显地由正式的奖惩体系引发，这种行为的不断积累能够增加组织的有效性

22、工作满意度、工作投入和组织承诺与缺勤率和流动率都是呈现负相关关系

23、工作满意度的重要特征：工作本身、公平的薪酬和晋升政策、上级的管理、同事、工作条件（可能是简答题）P78

24、人格是“个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境独特的调节方式”。从管理的角度说，人格是影响个体行为的心理特征，是个体所有反应方式以及与他人交往的总和。

25、：血液、粘液、黄胆汁和黑胆汁。四种体液的含量决定了人的气质

1.多血质，情绪兴奋性高、思维言语动作敏捷、心境变化快但强度不大，稳定性差。活泼好动、富于生气，灵活性强。乐观亲切、善交往，浮躁轻率，缺乏耐力和毅力。不随意反应性强，具有可塑性。外倾性较强。

2.粘液质，情绪兴奋性和不随意反应性都较低，沉着冷静，情绪稳定，深思远虑，思维、言语、动作迟缓。交际适度，内心情感很少外露，坚毅执拗、淡漠、自制力强。感受性较低而耐受性较高。内倾性明显。

3.胆汁质，情绪兴奋性高、反应迅速、心境变化剧烈，抑制能力较差。易于冲动，热情直率，不够灵活。精力旺盛，动作迅猛，性情暴躁、脾气倔强，容易粗心大意。感受性较低而耐受性较高。外倾性明显。

4.抑郁质，感受性很强，善于觉察细节，见微知著，细心谨慎，敏感多疑。内心体验深刻但外部表现不强烈，行动迟缓，不活泼。易于疲劳、疲劳后也易于恢复。办事不果断和缺乏信心。内倾性明显。

26、三因素具体包括：情感承诺、连续承诺和规范承诺。简单地说，人们之所以留在组织中是由于他们愿意（情感），有需要（连续性），或是感到应该如此（规范化）。

27、我国学者凌文铨等提出了组织承诺的五因素观点：感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺

28、职业承诺也可以表现为情感承诺、连续承诺和规范承诺，分别是指：对职业的认同和情感依赖；对职业的投入和转换职业的难度；由于社会规范而导致的不愿变更职业的程度

29、上司承诺：上司承诺也可以表现为情感承诺、连续承诺和规范承诺，分别是指：对上司的认同和情感依赖；变更上司会给自己带来损失；由于社会规范（例如“上司曾有恩于我，我应该知恩图报”）而导致的不愿变更上司的程度。

30、组织承诺的形成机制：（一）员工-组织匹配（二）期望满足（三）因果归因（四）组织公平和组织支持（五）回顾性文饰作用

31、群体是两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感上互相依赖，在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标。

32、群体发展的五阶段模型：形成阶段、震荡阶段、规范化阶段、执行任务阶段、中止阶段、

33、间断-平衡模型：群体发展的过程中基本上以接近中间的某个时间作为分水岭划分成两个阶段，第一个阶段中群体运行的方式与第二个阶段有着明显的不同。

34、在一个群体中，如果成员们扮演任务角色的多而扮演维护角色的少，则被称为任务群体。这种群体很适合应付紧急任务，但很容易瓦解。作为管理者，就应该多扮演维护角色以帮助群体发展为团队群体。

35、凝聚力的作用：满意感、沟通、生产率

36、顺从（从众）：当一个人在群体中与多数人的意见有分歧时，会感到群体的压力。有时这种压力非常大，会迫使群体的成员违背自己的意愿产生完全相反的行为。导致顺从现象产生的因素：环境因素和个性因素

37、处理冲突的二维模式：竞争型方式、合作型方式、妥协型方式、回避型方式、体谅型方式

38、团队是一种特殊类型的群体。团队是由具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。

39、创建成功的团队：（一）阻碍团队成功的潜在障碍：团队成员内部的冲突、团队得不到相应的资源、管理层过分干预团队、团队与外部合作不力（二）高效团队的特征：具有对共同目标的信念、对团队有高度的承诺与投入、团队成员有相互信任和依赖感、成员全力投入并通过协商作出决策、自由畅通的信息沟通、公开表达情感和不同意见、团队自己解决其中的冲突、（离职、缺席、事故、错误和抱怨的低发生率）（三）创建成功的团队应该注意的问题：（1）澄清团队使命和目标。（2）选择合适的团队成员.（3）对团队成员进行培训.（4）设定适当的绩效标准。（5）设置合理的奖酬体系。（6）要有清晰的行为规则。（7）培养团队精神和外部支持。（8）创造良好的团队氛围。（9）保持团队的开放和创新。

40、正式组织和非正式组织的关系：正式组织和非正式组织在组织目标、组织结构以及职位、职责和职权对应程度上都是不同的。两者相比较，正式组织具有法定性、以组织为纽带，更具有确定性和明确性；而非正式组织则以感情为纽带，更具有社会属性。本质上来讲，非正式组织是为了满足人们的社会交往需要，通常是在友谊和共同爱好的基础上产生的，具有较强的亲和力。由于个体的需求是无止境的，正式组织很难满足其所有需求，非正式组织便常常伴随着正式组织产生，所以说正式组织和非正式组织是相促而生、相伴而存的。

41、政治行为的第二种观点———自然的组织决策过程：1.政治行为的领域：组织结构变动、部门间协调、管理连续和资源分配2.增强权力基础的策略：介入高不确定性的领域、创造依赖性、提供资源、战略应变3.使用权力的政治策略：（1）建立联盟。（2）扩充网络。（3）控制决策前提。（4）增强法定权和专长权。（5）明确表述倾向，含蓄使用权力。

42、建立越级报告管理机制：（1）明文禁止越级报告，以防对正式沟通机制的破坏。（2）组织要积极进行个别访谈。（3）健全其他各种沟通方式，接受组织成员的建设性与创造性意见，并使他们能够提供反应事实的信息与资料（4）对越级报告处理要采取谨慎的态度。

43、期望理论的内容：期望理论的基础是，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足他们某方面的需要。第一，努力与绩效的关系。第二，绩效与奖励的关系。第三，奖励与满足个人需要的关系。

44、公平理论的内容：，当一个人作出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。

45、强化理论告诉我们，奖励（正强化）和惩罚（负强化）都有激励作用，但应以正激励为主，负激励为辅，才会收到更好的效果。

46、成就需要和工作绩效的关系：首先，高成就需求者喜欢能独立负责，可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境；其次，在大型企业和其他组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，而不关心如何影响别人去做好工作；其次，归属需要与权力需要和管理的成功密切相关；最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。

47、组织文化的结构：器物层》制度行为层》观念层

48、三力理论：政治力（企业竞争力的保障）经济力（企业竞争力的基础）文化力（企业竞争力的核心）

49、第五级领导：将谦逊的性格和坚定的意志融于一身的高层管理者是企业从优秀到卓越的催化剂

50、魅力型领导：具有非凡的勇气和决断力，能深刻影响他人的行为、感情，经常被人们当作史诗般的英雄或楷模式的人物持有明确价值观的领导者，通过明确表达愿景，向组织和工作中注入自己的价值观，使得被领导者所持有的价值观和情感与之发生共鸣，从而唤醒追随者对集体愿景的认同，导致领导者自我价值的实施。组成要素：种子要素，基本要素，衍生要素，强化要素领导过程：领导者注入价

值观，价值观共鸣引起下属的动机与情感，共同价值观的形成，对共同价值观的强化价值观领导者方式成功的原因：第一，基于企业核心价值观提出的愿景，为企业变革和努力指明了方向，克服了变革的不确定性；第二，基于价值观的领导者的强烈自信与对下属和工作（愿景）的信心，是克服下属焦虑与疑虑的镇静剂

51、基于价值观的领导：被领导者对领导者多信奉的价值观共享和强烈认同，持有

52、交易型领导理论：基于社会交换理论，认为领导者与部属之间的关系是一种现实的契约行为，目的在于交换特定有价值的食物。

53、沟通就是信息交流

54、在组织行为学中，沟通指人、群体、组织之间传递信息并达到共同理解的过程。

55、沟通模型包括七个组成部分：信息源；信息；编码；通道；解码；接受者；反馈。

56、正式沟通按信息的流向分类：下行沟通、上行沟通、平行沟通

57、下行沟通也有许多不足之处，主要是：容易形成一种权力气氛，影响士气；对下属人员是一种负担；逐级传递信息有曲解、误解和搁置现象。这些信息失真现象伴随沟通所涉及人数的增加而增加。补救的方法是辅以自下而上的沟通。

58、不少管理者对这种沟通重视不够，即对来自下属人员的信息注意不够，对他们的要求了解不够，经常出现管理者的看法不符合下属人员思想实际的现象。

59、平行沟通是同一管理层次的人员间的信息沟通，是要通过协商、合作、谅解来互通信息，以进行业务协调，取得行动上的一致。

60、组织变革的内容：一个单位的组织改革一般都从三方面着手：组织结构、技术和人事方面。

61、变革阻力和发动员工：1.第一，心理因素造成的阻力。第二，经济因素造成的阻力。第三，社会因素造成的阻力。2. 第一，变革的发动集团必须认清组织变革的动力和阻力。第二，发动和鼓励下级人员参与制定变革规划和实施变革。第三，组织成员必须感到有一种非改不可的压力和紧迫感。第四，必须从组织外部引进一些新的观点、思想和意见，以帮助组织成员找到组织变革的新方法、新途径。第五，在组织变革的开始阶段，应把组织变革的创新项目安排在小范围进行，从小规模的实验中取得成功的经验后，再加以普遍的推广。第六，要善于捕捉变革的最佳时机，及时变革。

62、正确地导入和管理变革：研究变革的过程，认识其中的规律，变革推动集团才能制定正确的程序、策略和方法导入和管理变革，确保组织变革沿着正确的轨道进行，尽可能减少因失误造成的损失。卢因关于组织变革过程与方式的理论：“解冻、变革、再冻结”三个阶段