某公司产品开发流程(完整资料).doc

新产品开发部门工作流程图

新产品开发部门工作流程图新产品开发策略要紧方式呈报时期性工作总结新产品样品开发新产品开发过程

附件一：内部治理制度新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发觉的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切特不规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和进展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要时期，它对企业产品进展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学治理程序，即选题（构思。调研和方案论证）样（模）试批试正式投产前的预备这些重要步骤。一、调查研究与分析决策新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和进展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。（一）调查研究： 1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求；

2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及使用情况； 3、广泛收集国内部外有关情报和专刊，然后进行可行性分析研究。（二）可行性分析： 1、论证该类产品的技术进展方向和动向。 2、论证市场动态及进展该产品具备的技术优势。 3、论证进展该产品的资源条件的可行性。（含物资、设备、能源及外购外协件配套等）。（三）决策： 1、制定产品进展规划：（1）企业依照国家和地点经济进展的需要、从企业产吕进展方向、进展规模，进展水平和技术改造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合调查研究和可行性分析，制定企业产品进展规划。（2）由研究所提出草拟规划，经厂总师办初步审查，由总工程师组织有关部门人员进行慎密

新产品开发工作流程05998

新产品开发工作流程1.流程工作内容

2.流程具体实施要求新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善（顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP程序）： 2.1顾客要求评审（合同评审） 2.1.1顾客要求评审的输入有三种： 1）顾客新要求，评审依据：《顾客要求评审表》； 2）产品变更要求，评审依据：《产品变更通知单》； 3）顾客确认不合格，评审依据：《新产品开发样品顾客确认通知单》。

2.1.2顾客要求评审的输出有三种： 1）顾客要求明确，公司有能力达到，纳入开发计划； 2）顾客要求不明确，需进一步沟通后纳入开发计划； 3）顾客要求明确，但公司没有能力达到，暂不纳入开发计划。 2.1.3技术部是新产品开发顾客要求评审（合同评审）的组织者。评审的模式及时间节点：销售部将《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》《新产品开发样品顾客确认通知单》传递给技术部 1）简单产品（比如单口型挤出、单件产品、不涉及外协加工等），技术部根据以往经验和当前公司能力初步判定能否满足顾客要求；如无法独自判定，则组织生产、供应和相关人员进行评审确定。能够开发的项目，技术部进行产品工艺分析，确定原材料、工艺流程和技术文件完成时间并编制《新产品开发计划》交生产部及责任车间评审开发各阶段的完成时间。技术部根据开发计划的评审时间确定产品交付时间，填写完成《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》。最终将单据交回销售部。销售部将经过审批的单据分发到相关部门。如果进行开发，技术部据此组织开发计划实施。时间节点，技术部自接单时刻计算，两个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2）复杂项目或整车付产品项目的开发，技术部组织相关技术人员、供应部、生产部、质保部和生产车间召开项目开发评审策划专题会议，对开发项目进行评审策划，将最终结果填写在《产品开发项目评审记录表》与《项目开发评审策划书》上，形成评审结论。根据评审结论，《顾客要求评审表》要求的相关部门填写完成此单据，在规定的时间前返回销售部。如果进行开发，技术部据此编制开发计划和技术文件。时间节点，技术部自接单时刻计算，五至七个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2.2编制新产品开发计划 2.2.1新产品开发计划的输入有四种： 1）《顾客要求评审表》； 2）《产品变更通知单》； 3）《质量问题反馈单》中涉及到需要进行产品开发（完善）的相关措施； 4）经过顾客确认上次开发样品不合格的《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.2.2新产品开发计划的输出：项目负责人编制新产品开发试制技术文件和开发计划的实施。

IPD产品开发组织架构和产品开发的流程化管理

IPD产品开发组织架构和产品开发的流程化管理 1、基于IPD管理思想的产品开发组织架构产品开发的组织架构指开发项目的立项和如何有效的确定产品开发的人员组织。确定开发产品的立项和合理的调配开发人员组建开发团队是产品开发成功的前提和基础，通过合理的产品立项组织和产品开发过程控制，缩短产品的开发周期，达到资源的合理利用。 1.1、产品开发IPD的基本思想在产品开发组织中，集成产品开发的基本思想是一套先进、成熟的理论，集成产品开发(Integrated Product Development,简称IPD)包括产品开发的模式、理念与方法，包含了先进的产品开发理念和开发模式。集成产品开发(IPD)的基本思想的核心思想包括： ?强调产品基于市场开发；新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，开发要以客户需求为核心进行，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，使产品的立项准确； ?跨部门、跨系统的协同，采用跨部门的产品开发团队(PDT：Product Development Team), 通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的，强调资源的有效利用和资源整合； ?异步开发模式，也称并行工程。通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。 ?重用性。采用公用构建模块(commonbuilding block)提高产品的开发效率。注重技术资源的重用和使用。 1.2、IPD开发模式的优点产品的开发组织架构主要中依据IPD的基本思想，从企业的流程重组和产品重组的角度使产品的立项开发和产品人力资源有效调配依据一个完整的框架和管理流程，其主要优点在于： ①产品研发周期显著缩短； ②产品成本降低； ③研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高 ④产品质量普遍提高

产品开发流程规范.doc

产品开发流程规范产品开发过程典型的产品设计过程包含四个阶段：概念开发和产品规划阶段、详细设计阶段、小规模生产阶段、增量生产阶段。 1、在概念开发与产品规划阶段，将有关市场机会、竞争力、技术可行性、生产需求、对上一代产品优缺点的反馈的信息综合起来，确定新产品的框架。这包括新产品的概念设计、目标市场、期望性能的水平、投资需求与财务影响。在决定某一新产品是否开发之前，企业还可以用小规模实验对概念、观点进行验证。实验可包括样品制作和征求潜在顾客意见。 2、详细设计阶段，一旦方案通过，新产品项目便转入详细设计阶段。该阶段基本活动是产品原型的设计与构造以及商业生产中的使用的工具与设备的开发。详细产品工程的核心是设计--建立--测试循环。所需的产品与过程都要在概念上定义，而且体现于产品原型中(可在计算机中或以物质实体形式存在)，接着应进行对产品的模拟使用测试。如果原形不能体现期望性能特征，工程师则应寻求设计改进以弥补这一差异，重复进行设计--建立--测试循环。详细产品工程阶段结束以产品的最终设计达到规定的技术要求并签字认可作为标志。 3、小规模生产的阶段，在该阶段中，在生产设备上加工与测试的单个零件已装配在一起，并作为一个系统在工厂内接受测试。在小规模生产中，应生产一定数量的产品，也应当测试新的或改进的生产过程应付商业生产的能力。正是在产品开发过程中的这一时刻，整个系统(设计、详细设计、工具与设备、零部件、装配顺序、生产监理、操作工、技术员)组合在一起。 4、开发的最后一个阶段是增量生产。在增量生产中，开始是一个相对较低的数量水平上进行生产;当组织对自己(和供应商)连续生产能力及市场销售产品的能力的信心增强时，产量开始增加。

某服装公司产品开发部制度流程

某服装公司人事文件--- 产品开发部制度流程一、产品开发部工作职责 1.根据公司总体战略规划及年度经营目标，围绕商品部制订的产品计划，制订公司各服装品牌的年度产品开发计划（款式开发计划、打板计划等），并按计划完成设计、打板任务； 2.对公司现有产品与营销中心沟通，进行销售跟踪，根据市场反馈情报资料，及时在设计上进行改良，调整不理想因素，使产品适应市场需求，增加竞争力； 3.负责组织产品设计过程中的设计评审，设计验证和设计确认； 4.负责相关技术、工艺文件、标准样板的制定、审批、归档和保管； 5.建立健全技术档案管理制度； 6.负责与设计开发有关的新理念、新技术、新工艺、新材料等情报资料的收集、整理、归档。二、产品开发部编制产品开发部设：经理1人，副经理兼板房主管1 人，首席设计师2人，其它职位视工作需要增减。三、产品开发部各岗位职务说明书（一）产品开发部经理职务说明书 1.职务名称：产品开发部经理 2.直接上级：总经理 3.直接下级：副经理、首席设计师、板房主管 4.管理权限：受总经理委托，行使对产品开发业务的指挥、调度、审核权和对本部门员工的管理权 5.管理责任：对产品开发部工作职责履行和工作任务完成情况负主要责任 6.具体工作职责：

? 负责公司各品牌的定位、形象、风格的制定，各季产品的开发并组织实施司各品牌产品的畅销 , 对公负重要责任； ?每年在第一季前应制定第二年的产品风格及结构，三月份交营销总监审核，营销部、产品部、开发部三方共识进行投入设计及试制； ?每季新产品样板必须提前半年试制完成交营销部审核； ?负责对部门内人员进行培训、考核； ?负责开发部日常工作的调度、安排，协调本部门各技术岗位的工作配合； ?负责纸样、衣样、制单工艺技术资料的审核确认、放行； ?负责组织力量解决纸样、车办工艺技术上的难题； ?负责与营销沟通，提高所开发的产品的市场竞争能力； ?负责与生产部门沟通，保证所开发的产品生产工艺科学合理，便于生产质量控制，有利于降低生产费用； ?负责组织本部门员工对专业技术知识和新工艺技术的学习，不断提高整体技术水平； ?负责制订本部门各岗位的工作职责、工作定额、工作规章制度，并负责检查、考核。 7.职务要求（任职资格） ?大专以上学历，服装专业； ?丰富的实际工作经验，从事设计、板房、服装生产管理职务五年以上。 8.副经理协助经理工作，对分管的工作负责。（二）产品开发部副经理职务说明书 1．职位名称：产品开发部副经理 2．直接上级：产品开发部经理3．直接下级：板房主管、纸样师、工艺员、助理、车板工、裁工4．管理权限：受经理委托，全面负责分管板房的日常工作管理任务5．管理责任：对板房工作职责履行和板房的工作任务完成情况负主要责任 6．具体工作职责： ? 负责制定板房生产作业计划并组织实施； ?负责对板房人员的培训、考核；

新产品开发和管理流程

制定：*** 审核：*** 批准：*** 设计和开发管理程序 1 目的范围对各类新产品的设计和开发的全过程进行控制，确保产品能够满足顾客的需求和期望及法律法规的要求。适用于新产品开发，引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等方面。 2 职责 2.1技术部负责根据法律、法规的要求对产品提出《项目建议书》。 2.2销售部负责根据对产品功能和性能的要求、市场信息以及顾客的要求、合同的要求提出《项目建议书》 2.3《项目建议书》由公司总经理负责审核批准。 2.4销售部负责依据项目建议书下达《设计任务书》 2.5技术部负责依据产品的《设计任务书》制定《设计开发方案》，由公司总经理审核，批准后具体实施。 2.6技术部负责本公司范围内产品设计、开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计和开发的策划、确定设计、开发的组织和技术的接口、输入，输出、验证、评审，设计和开发的更改和确认等。 2.7技术部对实施情况进行跟踪、检查，并向总经理汇报。 2.8技术部负责对新产品生产过程进行跟踪，并填写《中试记录表》 2.9生产部负责整个公司内新产品设计开发的协调、资源支持等工作。 2.10销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向，负责提交顾客食用新产品后的《顾客食用报告》 2.11总经理负责批准项目建议书、设计开发方案。 2.12采购部负责所需原辅料的采购和供应以及包装印刷。 2.13生产部负责新产品中试的安排。 2.14设计室负责新产品包装设计。 2.2 生产部 2.2.1负责新产品的试产和生产。 2.2.2负责生产过程的技术改进方面项目的提供。 2.3 品管部检验部负责新产品的检验。 2.4 品管部负责定型产品技术改进项目的提供。 3 工作程序 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源 a．销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，由销售部填写《产品要求评审表》经相关人员评审通过后，由销售部提出《项目立项建议书》报公司总经理审核批准后，由销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料转交相应的技术部。 b．销售部根据市场调研或分析提出《项目立项建议书》，报公司总经理审核批准后，销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料送交技术部。 c．技术部依据法律法规的要求，以及其它各方面信息，提交《项目立项建议书》报销售部负责人和公司总经理审核批准后，由销售部下达《设计开发任务书》，交技术部实施。 d．生产部根据技术革新需要，提交《项目立项建议书》，总经理审核批准后实施。 3.1.2技术部经理根据上述项目来源，确定项目负责人将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》或《设计开发计划书》计划书内容包括： a．确认划分设计开发过程的阶段，规定每一阶段的工作内容和要求；

产品开发的流程及管理制度

产品开发的流程及管理制度目录 1、总则 (1) 2、范围 (1) 3、规范性引用文件 (1) 4、术语和定义 (1) 4.1新产品开发 (1) 4.2产品改进 (1) 4.3产品研发 (2) 5、职责 (2) 5.1研发部 (2) 5.2总经办 (2) 5.3销售业务部 (2) 5.4人力资源部 (2) 5.5采购部 (2) 5.6生产部 (2) 5.7质量管理部 (2) 6、产品研发管理 (2) 6.1产品研发项目提出 (3) 6.2产品研发项目决策 (3) 6.3产品设计管理 (4) 6.3.1设计说明书 6.3.2工作图设计 6.4产品试制与鉴定管理 (5) 6.4.1样品试制和小批试制 6.4.2试制技术文件 6.4.3产品鉴定 6.5产品研发项目移交投产的管理 (7) 6.6技术资料验收及存档 (8) 7产品改进 (8) 7.1内容 (8) 7.2方法 (9)

1、总则产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面能否顺利实施起着决定性的作用。为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研发工作、提高技术人员素质，特制定本制度。 2、范围本标准规定了佛山市李氏家具有限公司产品研发和产品改进的要求。 3、规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡事注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用与本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡事不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。（填引用文件）《文件控制程序》 4、术语和定义 4.1新产品开发为满足市场需求开发的不同于公司先已生产的新型产品和在公司已批量生产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新型产品。 4.2产品改进为了适应市场需求，满足用户要求，提高产品质量，降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品的基础上，改动其一个或一个以上零部件而形成的一种新型产品。

一个完整的产品开发项目管理流程

如对您有帮助，请购买打赏，谢谢您！一个完整的产品开发项目管理流程从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。在这里，要对风险进行评估。风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30%。如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计由项目经理负责编写。在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》; 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。 4、硬件详细设计

新产品开发工作流程

新产品开发工作流程 1.流程工作内容责任单位流程图流程说明相关表单顾客根据顾客样品、图纸等提出项目开发销售部销售部根据涉及到产品开发的外部信息形成顾客要求《顾客要求评审表》，《产品变更通知单》，《质量问题反馈单》，《新产品开发样品顾客确认通知单》销售部/技术部/供应部/生产部/相关部门技术部组织新产品开发顾客要求评审（合同评审）。根据评审结论确定下步工作《顾客要求评审表》，《产品开发项目评审记录表》，《项目开发评审策划书》技术部根据评审要求编制新产品开发计划，评审模式的不同，开发计划的编制方式不同，确定项目负责人《新产品开发计划》技术部经理开发计划经技术部经理或其代理人审批通过后下发责任单位《新产品开发计划》技术部新产品开发试制用的技术文件采用“一张图”流转模式。项目负责人根据相关输入信息进行“一张图”的编制《试制作业指导书》（一张图），（材料清单 —若有新的材料，工装模具图纸--复杂）技术部主管/经理技术部主管、经理进行技术文件的审核、批准，确保文件能够指导试制工作《试制作业指导书》技术部/生产部/责任车间根据开发计划、试制技术文件、样品等试制的依据进行计划的实施，按时间节点保质保量《新产品开发计划》，《试制作业指导书》项目提出形成顾客要顾客反馈评审项目取消编制开发计审批编制技术文审批计划实施和控样品确认沟转 OK OK OK OK OK NG NG NG NG

的完成。如果不能按计划实施，提前上报，责任部门分析原因制定措施。技术部/车间试制人员按工序流程分阶段进行确认，确认合格才能转序。最终产品（样品）进行首件确认、全检或抽检。技术部负责跟踪项目进度《新产品开发样品确认记录表》，《检验记录》技术部/质保部在样品入库前对样品进行全检（20套或200米以下）或抽检（20套或200米以上），完成样品交付前的出厂验收成品库/责任车间凭样品验收合格的凭据办理入库，凭据上须有技术部和质保部验收人员的签字。《入库单》，《周转单》销售部按顾客要求进行样品的交付顾客顾客对样品进行验收、试装和确认。将结果及时通过销售部进行反馈。《产品变更通知单》，《质量问题反馈单》，《新产品开发样品顾客确认通知单》技术部/生产部技术部进行技术文件的完善和转换，生产部根据订单按生产程序进行作业安排。在第一次试生产时，技术部进行必要的跟踪。《作业指导书》《工序卡》 2.流程具体实施要求新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善（顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP 程序）： 2.1顾客要求评审（合同评审） 2.1.1顾客要求评审的输入有三种： 1）顾客新要求，评审依据：《顾客要求评审表》；样品交入库样品验顾客试装确认转生产 OK OK NG NG

产品研发流程管理制度

产品研发管理制度第一章总则第一条产品研发过程的管理，指产品研发项目确定后，进行产品研发，形成可交付使用的软件产品的过程。在产品的研发过程中，做好研发流程的管理和控制，是确保产品研发质量和研发进度的关键。第二条本流程制定的目的是为了对产品研发进行有效的组织实施，使产品研发处于受控状态，保证软件开发的最后成功，向用户提供高质量的软件产品。第二章产品的需求分析管理第三条需求的采集采集的渠道分为市场反响、竞争对手分析、客户反馈、运营数据分析、公司内部的建议等方面。第四条需求的分析及编制文档采集到的需求经过深入了解和系统分析，通过跟用户的讨论验证，并形成产品需求文档，让开发、设计人员理解产品的概念，功能、特点及产品各个部分的逻辑。产品需求文档包括业务需求、用户需求、功能需求和非功能性的需求。 1、业务需求：反映客户对系统、产品高层次的目标要求，在项目定义与范围文档中予以说明。 2、用户需求：描述用户的目标，或用户要求系统必须要完成的任务，这在使用实例或方案脚本中予以说明。 3、功能需求：规定开发人员必须在产品中实现的软件功能，使用户利用这些功能来完成任务，从而满足了业务需求。 4、非功能性需求：描述软件产品为满足用户业务需求而必须具有的除功能需求以外的特性。包括系统的完整性（联机帮助、数据管理、用户管理、软件发布管理、在线升级等）、性能、可靠性、可维护性、可扩充性、适应性等。第三章产品的可行性分析报告、原型及评审管理

第五条可行性分析报告 f32206 7DCE 緎%39519 9A5F 驟29611 73AB 玫 36393 8E29 踩37733 9365 鍥产品可行性分析报告的编制是为了明确产品项发立项之前的市场、技术、财务、生产等方面的可行性，论述为了实现产品研发目标而可能选择的各种方案、投资及效益分析、潜在的风险因素，论证所选定的方案的可行性。可行性分析报告编制完成后，由公司技术战略委员会组织完成对产品可行性分析报告的可行性初审和复审，形成相关议决后报总经理审批。第六条产品需求规格说明书确定客户需求、根据产品需求文档形成产品需求规格说明书。用于保证软件开发的质量、需求的完整与可追溯性，通过产品需求规格说明书，以保证用户与需求分析人员、开发人员、测试人员及其它相关利益人对需求达成共识，确保产品需求的实现。第七条产品原型原型图是对流程图中“界面元素”的展现，将页面的模块、原素、人机交互的形式，利用线框描述的方法，将产品脱离皮肤状态下更加具像跟生动的进行表达。第四章产品的立项及评审管理第七条产品立项报告书产品立项报告书含以下内容： 1、论证该类产品的技术发展方向和动向； 2、34438 8686 蚆23083 5A2B 娫AC33714 83B2 莲.25146 623A 戺34161 8571 蕱 3、 4、论证研发该产品具备的技术优势和市场动态； 5、论证发展该产品的资源条件可行性（含物资、设备、能源及资源等）； 6、初步论证该产品的技术经济效益。第八条立项评审及批复公司技术战略委员会就产品立项报告书进行评审讨论，全面论证新产品的技术性、经济性及可

产品研发流程

新产品研发流程内容：企业的组织机构新产品研发流程生产工艺流程

企业组织机构企业组织机构图（以****公司为例）开发部主要职责： 1、技术创新 1）．及时搜集整理国内外产品发展信息，及时把握产品发展趋势，组织和编制公司技术发展规划和技术开发计划。并组织对计划实施。 2）．负责公司新技术引进和产品开发设计工作。 3）．编制生产工艺流程及工艺文件， 4）．负责做好技术图纸、技术资料的编制和编写。为指导生产提供全套技术文件。 2、技术支持 1）．负责制订和修改技术规程。编制产品的使用、维修和技术安全等有关的技术规定及使用说明书；改进和规范工艺流程。 2）．负责制定公司产品的企业标准，实现产品的规范化管理。 3）．及时指导、处理、协调和解决公司各部门的技术问题，确保经营工作的正

常进行。主要岗位：电子线路设计、结构设计、工艺设计（电装工艺、钳装工艺、机加工工艺）岗位职责：线路、结构设计人员进行新产品开发市场调查。提出设计项目立项建议。 2. 线路设计人员按计划和规定进行新产品的线路方面的开发与设计；结构设计人员按计划和规定进行新产品的结构方面的开发与设计。 3. 负责在研产品的技术资料、生产资料的建立、整理和归档工作。 4. 针对用户的要求或其它原因实施设计更改。 5. 解决生产过程中出现的有关技术问题。 6 .配合销售部门做好产品销售、工程服务中的技术支持工作。工艺设计人员 1. 编制典型工艺文件，负责生产前的工艺技术准备。 2. 负责工艺文件执行及工艺纪律检查。 3. 负责处理生产过程的工艺技术问题。 4. 负责产品工时定额制定。 5. 组织员工进行技能培训。线路设计和结构设计主要是产品设计, 产品设计和工艺设计之间的关系：产品设计就是设计出你想要的产品，工艺设计就是设计如何制作出你想要的产品；设计是产品从概念到模型的一个转换过程，而工艺是将原材料实现为零部件的一个过程，设计需要了解工艺，工艺实现不了的设计是没意义的设计，工艺也需要明白设计的意图，否则不能很精确的反映出设计，产品设计和工艺设计应该

一个完整的产品开发项目管理流程

一个完整的产品开发项目管理流程从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。在这里，要对风险进行评估。风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30%。如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计由项目经理负责编写。在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》; 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。 4、硬件详细设计

XXXX互联网公司产品部管理制度(含产品开发流程及规范模板)

XXXX 产品部管理制度版本V2.0 文件名称xxxxx产品部管理制度部门产品部编写人xxxx 修订日期2019/02/12

一、产品部部门职能 ?竞争对手分析和产品调研； ?产品功能的定义、规划和设计； ?保证产品质量、按时完成和发布； ?搜集产品新需求、竞争产品的资料； ?用户体验组织和推进； ?产品内部体验推进产品优化； ?产品运营数据分析，包括用户行为、市场推广效果分析等； ?产品设计标准、流程的制订和提升，负责各相关制度的执行和监督；?产品UI设计，制订UI设计规范与流程； ?运营平台维护； ?输出产品相关文档；

二、产品经理岗位职责说明岗位名称产品经理/项目经理岗位编号所在部门产品部岗位定员 1 直接上级总经理直接部门/下级产品部/产品助理职系技术类所辖人员数量 3 工资级别范围E等13级至E等15级岗位分析日期2018年6月本职：负责做出产品规划和项目开发计划，提出产品建议书和项目建议书，对规划产品的需求分析、设计、开发和测试阶段性过程进行指导和监控，保证产品满足市场需要，获得良好的收益职责与工作任务：职责一职责表述：负责收集、分析产品规划方面的需求工作工作时间百分比：25% 工作任务 1)分析产品规划方面的需求 2)形成分析报告职责二职责表述：负责编写产品规划方案，负责相关业务建模工作时间百分比：30% 工作任务 1)编写产品规划方案 2)组织产品规划方案讨论 3)组织产品规划方案评审职责三职责表述：负责市场分析和产品技术分析，做出产品建议书工作时间百分比：30% 工作任务 1)分析市场需求状况和竞争对手产品状况 2)分析产品技术特点、业务需求和技术需求，分析产品收益状况 3)做出产品建议书（商业计划书）职责四职责描述：负责提出产品的项目开发计划，做出项目建议书工作时间百分比：30% 工作任务 1)提出产品的技术方案 2)分析市场需求情况，进行销售预测和收益预测 3)做出项目建议书职责五职责描述：负责对规划产品的需求分析、设计、开发和测试阶段性过程进行指导和监控工作时间百分比：10% 工作任务 1)参与相关需求规划说明书的评审 2)为产品设计工作提供指导 3)了解产品开发和测试的阶段性进展，发现存在问题时及时采取解决措施职责六职责描述：进行客户拜访，指导用户提高系统应用水平工作时间百分比：15% 工作进行客户拜访与回访

新产品开发管理流程

新产品开发管理流程编希H: ________________________ 审核： _________________________ 批准： _________________________ 受控状态：__________________________

一、目的： 1．规范技术开发部对新产品之设计开发导入任务的管控。2．方便技术开发部对新产品设计开发计划的实施进度进行统筹管理。3．规范技术开发部新产品开发导入的流程，使新产品的开发任务顺利完成。二、定义：新产品指技术开发部根据公司丰富产品的需要，设计开发适合行业市场需要的产品。指技术开发部根据公司丰富产品的需要，导入开发适合行业市场需要的产品。三、适应范围：适用于广州德膳投资管理有限公司技术开发部的新产品设计开发导入之范围内。四、权责：技术开发部：新产品开发初、中、后的整体工作市场部：参与各项评估会议采购部：参与材料询价报价培训部：参与各项评估会议制造部：参与各项评估会议五、新产品开发流程： 1、根据市场部门提供的市场信息和产品开发需求，技术开发部进行新产品开发策划研究及可行性论证，技术开发部制订《新产品开发提案》，经由技术开发部、市场部及相关部门参与新产品开发评估和审查后由总经理核准，技术开发部对新产品设计开发制定相应管控计划。 2、技术开发部制订《新产品开发进度计划表》，同时指定项目负责人并分派培训助理协助其组成新产品开发小组。 3、技术开发部新产品开发小组根据《新产品开发进度计划表》中的相关职责划分，开始新产品设计开发作业。 4、技术开发部《新产品开发进度计划表》每周刷新一次，均需抄送给市场部及相关配合部门知悉。 5、技术开发部依照《新产品开发进度计划表》及相关工作职责信息，新产品开发小组完成外观、食品原理、结构配料、口感效果等设计和所需物料表及重要器件供应商确认后，技术开发部应组织相关人员召开设计方案评审会议，并安排对其可行性进行评估和审查。 6、设计方案通过后，新产品开发小组需完成食品配方的出具、材料规格制订与相关检验规范编制；如需要开模或外制，须将图纸与相应规格交给采购部，请厂商报价。 7、在新产品外观图、原理图、结构图、材料表、物料使用表、重要器件报价等准备资料完成后，技术开发部须负责召集由市场部、制造部、培训部、采购部等相关部门人员参加设计审查会议。所有图面及技术资料如经审查会议决定要求修改，相关负责人须负责修改，直至审

新产品开发流程和研发项目管理模板

新产品开发流程和研发项目管理课程背景科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题: 1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求, 快速将产品推向市场; 2. 如何建立一个真正的”以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系, 快速响应市场需求; 3. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作; 4. 矩阵式组织运作出现的问题( 一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其它部门资源、是否要给项目经理考核权重) 5. 研发资源管理中的”会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 6. 领导”该管的时候不论、不该管的时候乱管” 7. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;

8. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验, 从制度上保证公司的成功; 9. …… 课程在总结大量中国企业从”作坊式”的研发模式向”产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上, 提出一个有竞争力的科学的研发管理体系, 同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险, 确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。培训收益 1. 分享讲师300多场研发管理培训的专业经验, 经过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路 2. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践, 并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系 3. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素 4. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法 5. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训 6. 分享华成咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料( 模板、表格、样例……) , 帮助学员制定Action Plan, 使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化

产品开发流程的七要素(10)(1)

产品开发流程的七要素 PACE在产品开发过程中的应用和扩展是一种实实在在的挑战，而那些成功运用PAC E方法论和工具的企业也必将从这种挑战中得到显著的回报。 PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的。经过多年的改进和完善，PACE已经成为产品开发事实上的标准过程参考模型，包括IBM、Motorola、杜邦、华为等在内的许多公司已把P ACE的各种理念方法付诸实施。产品开发流程的七要素（一）产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。PACE提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处。下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了PA CE的解决办法。在以后的章节里，将进一步详述PACE的每一个要素。 1、决策所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。我们看到，许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型。在这家公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策，合适的信息也没有提供出来以推动决策。高层管理人员回避了评审，并且没有其他机制来推动适时决策。

产品研发管理流程

产品研发管理流程 1. 概述本流程目的描述公司产品研发的管理流程。通过本流程的实施，确保研发方向正确，阶段目标清晰，项目过程可控，从而确保按照预期计划完成产品研发和上市销售，为公司战略的实现提供支持。术语、定义和缩略语 1、产品：指公司研发的、在市场上可以单独销售的系统。我公司的产品，主要是以ASP 方式运营的软件系统和服务。 2、产品生命周期：从产品创意开始，到产品退出市场的全部过程。 3、产品项目：为研发产品的某个版本，有一定的进度、资源、质量要求所作的暂时性的努力； 4、产品项目生命周期：从项目策划开始、到项目结项为止的时间周期。产品项目生命周期一般是产品生命周期的部分阶段；角色和职责 1、产品经理：负责产品生命周期的全过程管理和组织协调。与产品项目相关的主要职责包括： 1)负责产品定义，找到市场需求、目标客户和销售卖点； 2)进行产品各版本的规划，下达产品项目的研发任务； 3)在产品项目过程中，负责需求管理和总体进度控制，确保产品按时发布； 4)在产品项目研发的同时，产品经理组织完成“产品包装与销售支持”工作。 2、产品项目经理：负责产品项目生命周期的统筹安排、任务跟踪和组织协调。在产品项目生命周期中，向产品经理负责。主要职责包括： 1)接受产品项目的研发任务，组建项目团队，进行项目工作的统筹安排； 2)组织产品实现，确保产品满足规划； 3)负责产品项目的任务跟踪和组织协调。对于进度、需求或设计的变更，提出变更申请；对于存在的问题，进行跨部门沟通，并组织、协调资源解决。 3、产品项目组成：一般包括如下角色 1)产品项目经理：负责产品项目组的统筹管理； 2)需求分析工程师：负责需求分析； 3)UI设计工程师：负责页面设计； 4)架构设计师：负责产品的总体架构设计； 5)系统集成工程师：设计产品的系统部署方案，搭建系统部署环境； 6)开发工程师：负责概要设计、详细设计和编码，配合系统的技术发布； 7)测试工程师：负责随测和版本测试，验证产品符合性； 8)系统配置工程师：搭建测试环境、验证安装文档、提供产品盘，配合系统的技术发布； 9)运维工程师：编写产品的部署或升级计划，完成产品的技术发布，反馈使用中的问题。 4、产品团队组成：产品团队除了包括产品项目组的所有成员，还包括如下角色： 1)产品经理：负责产品团队的统筹管理； 2)公司高层领导：制定产品战略，提出市场方向； 3)商务人员：协助市场需求调研；组织产品销售和用户培训，收集并反馈用户意见和建议； 4)市场人员：协助产品包装，制定产品的宣传和推广计划； 5)法务人员：协助完成产品注册等法律事务，并审核合同草稿； 6)业务运营人员：完成产品的运营流程，为产品销售做好准备；负责产品销售后的业务运营。 5、QA工程师： 1)负责产品研发管理流程的制定、推行和持续改进； 2)在产品管理工作范围内，对产品经理进行过程指导。监控过程执行情况，报告

产品研发流程

为提高软件产品质量，提升客户满意度，打造软件生产线，增强市场竞争能力，我公司产品研发流程遵循CMMI软件开发过程体系。产品研发流程整个开发流程分为：可研、需求获取、技术准备、编码、系统测试、系统实施、项目总结、维护。可研 1.由公司或者部门领导派发《项目任务书》 2.产品经理分析任务书，确定项目范围、分析技术可行性、确认可行技术方案和技术难点、初步预估工作量、确定项目进度可行性和经济可行性

3.整理为《可行性研究报告》或《项目建议书》 4.对报告或建议书进行评审，生成《评审报告》需求获取 1.根据《项目建议书》，产品经理准备和项目相关的资料，如果是升级项目，需要获取原项目的《用户需求说明书》。 2.通过各种方式，和客户进行多方面的交流，获取用户的原始需求，生成组织架构图、角色分类、功能描述、用例图描述，编写《用户需求说明书》草案。 3.产品经理和需求分析师根据草案，生成系统原型，并展示给用户，确认需求的正确性，并随时修改。 4.完成最终《用户需求说明书》和《需求跟踪矩阵》。 5.组织专家、测试人员等对说明书等进行评审，通过后生成《评审报告》。 6.《用户需求说明书》提供给用户确认，并签字确认。需求分析 1.根据《用户需求说明书》、《需求跟踪矩阵》、《项目建议书》，由产品经理和系统分析师，完成系统功能划分、用例建模分析、数据建模分析、过程建模分析、识别接口需求，最终编写出《软件需求说明书》。 2.由中心经理、开发经理、质量经理、系统分析师、软件工程师、测试工程师共同评审《软件需求说明书》，生成《评审报告》。技术准备 1.根据《软件需求说明书》等文档，由产品经理、系统设计师、软件工程师分析、制定、选择技术解决方案。

新产品研发流程优化与研发项目管理(最新版)

企业在新产品研发流程优化与研发项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4. 矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 5. 研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 6. 领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 7. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 8. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 9. …… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。新产品研发流程优化与研发项目管理【时间地点】 2012年6月30-7月1 深圳 | 2012年7月07-08日上海 | 2012年8月11-12日深圳2012年8月18-19日上海 | 2012年9月15-16日深圳 | 2012年9月22-23日上海 2012年10月20-21日深圳 | 2012年10月27-28日上海 | 2012年11月24-25日深圳 2012年12月01-02日上海 | 2012年12月29-30日深圳【参加对象】企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；技术部经理、主管；（副）总裁、（副）总经理、研发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、总工程师、产品经理等及有涉及到产品研发项目管理负责人。【费用】 2600元/人 [包含培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等] 【全国热线】4OO-O33-4O33 (森涛培训，提前报名可享受更多优惠) ◇了解如何正确地制定新产品研发战略； ◇学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ◇探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ◇学习如何建立新产品研发项目管理体系； ◇掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ◇学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ◇学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ◇新产品研发的项目模板与工具介绍； ◇分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；◇掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ◇掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ◇掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ◇分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ◇分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。课程大纲: 一、案例分析二、新产品开发管理概述 1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系） 2、研发管理体系框架和思想 3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系） 4、什么是产品（产品与样品的区别） 5、什么是产品开发 6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）