波士顿咨询公司模型

波士顿咨询公司模型(Boston Consulting Group，BCG)

又叫做“增长—份额矩阵”(见图)。8个圆圈代表8项业务，它们的目前规模和市场位置。每个业务的金额与圆圈大小成比例。每项业务的位置表明它的市场增长率和相对市场份额。

纵坐标上的市场增长率(market growth rate)代表这项业务所在市场的年销售增长率。数字从0—20,，当然还可列入较大的幅度。大于10,的增长率被认为是高的。横坐标上的相对市场份额 (relative market share)表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。0(1的相对市场份额表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场领导销售额的 10,;而10就表示该公司的战略业务单位是该市场的领导者，并且是占市场第二位的公司销售量的10倍。以1(0为分界线，相对市场份额分为高份额和低份额。相对市场份额是用对数尺度绘于图上，所以，同等距离表示相同的比率增加。

图:增长—份额矩阵(growth-share matrix)

增长—份额矩阵分成四格，每格代表一类业务:

1( 问题类:市场增长率高而相对市场份额低的公司业务。大多数业务都从问题类开始，问题类业务要求投入大量现金，因为公司必须添置厂房、设备和人员，以跟上迅速增长的市场需要，此外，它还要赶超领导者。公司必须认真考虑是否要对它进行大量投资还是及时摆脱出来。如图所示，该公司经营三项问题类业务，这似乎太多了些。

2(明星类:如果在问题类业务上经营成功，就变成明星。明星类业务能给公司带来大量现金。公司必须投大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者的各种进攻。明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者。在图中，公司有两个明星类业务。

3(金牛类:当市场的年增长率下降到10,以下时，如果它继续保持较大的市场份额，明星类业务就成了金牛类业务。这类业务为公司带来大量的现金收入。由于市场增长率低，公司不必大量投资;同时，因为该业务是市场领导者，它还享有规模经济和较高利润率优势。公司用它的金牛类业务的收入来支持其他业务。在图中，该公司只有一种金牛类业务，故其地位是很脆弱的。这一金牛类业务可能会突然失去其相对市场份额。

4(瘦狗类:狗类业务是指市场增长率低缓、市场份额也低的公司业务。在图中，公司有两个狗类业务，这就显得太多了些。公司必须考虑这些狗类业务的存在是否有足够理由(如市场增长率会回升，或者有新机会成为市场领导者)。 (二)怎样利用这个模型分析和制定业务和战略

公司将自己的业务在矩阵图上定位后，就可以看出业务组合是否健康。好的业务组合是明星类和金牛类业务多;狗类或问题类业务少。反之，则是不健康的业务组合。根据以上分析，公司可以为每个战略业务单位确定目标、战略和预算。公司可以采取的战略有四种:

1 发展。适用于问题类业务。如果它们有希望成为明星类业务，可以采取发展战略。

2 维持。适用于强大的金牛类业务，这样它们会继续产生大量的正现金流。

3 收获。适用于处境不佳的金牛类业务，也适用于问题类和狗类业务。收获包括取消研究与开发费用，在设备到期时不更换，也不更换销售人员，减少广告费用，等等。目的在于增加短期现金收入，而不考虑长期影响。

4 放弃。适用于拖公司盈利后腿的狗类和问题类业务。包括出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。

(三)运用这个模型要注意的问题

不能仅仅注意其业务的现有的位置，还要注意它的变化变化趋势。因为，成功的战略业务单位的发展有一个生命周期。一般是从问题类开始，转向明星类，然后成为金牛类，最终成为狗类。

(四)波士顿咨询公司模型的局限性

1 操作不容易，费时间，费用高。很难定义战略业务单位和测量市场增长率及占有率。

2 集中对现有业务进行分类，对应该增设哪些新业务没有提供多少建

议。 3 过分注重市场占有率的增长和市场增长率。一些企业采用这个方法陷于了新的毫不相关的高速成长行业。

这一分析方法并非是找到最佳业务组合战略的万应灵药。但是，它提供了一种有益的思维方法。

波士顿咨询公司模型

波士顿咨询公司模型 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

波士顿咨询公司模型(Boston Consulting Group，BCG) 又叫做“增长—份额矩阵”（见图）。8个圆圈代表8项业务，它们的目前规模和市场位置。每个业务的金额与圆圈大小成比例。每项业务的位置表明它的市场增长率和相对市场份额。纵坐标上的市场增长率(market growth rate)代表这项业务所在市场的年销售增长率。数字从0—20％，当然还可列入较大的幅度。大于10％的增长率被认为是高的。横坐标上的相对市场份额(relative market share)表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。0．1的相对市场份额表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场领导销售额的 10％；而10就表示该公司的战略业务单位是该市场的领导者，并且是占市场第二位的公司销售量的10倍。以1．0为分界线，相对市场份额分为高份额和低份额。相对市场份额是用对数尺度绘于图上，所以，同等距离表示相同的比率增加。图：增长—份额矩阵(growth-share matrix) 增长—份额矩阵分成四格，每格代表一类业务： 1．问题类：市场增长率高而相对市场份额低的公司业务。大多数业务都从问题类开始，问题类业务要求投入大量现金，因为公司必须添置厂房、设备和人员，以跟上迅速增长的市场需要，此外，它还要赶超领导者。公司必须认真考虑是否要对它进行大量投资还是及时摆脱出来。如图所示，该公司经营三项问题类业务，这似乎太多了些。 2．明星类：如果在问题类业务上经营成功，就变成明星。明星类业务能给公司带来大量现金。公司必须投大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者的各种进攻。明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者。在图中，公司有两个明星类业务。 3．金牛类：当市场的年增长率下降到10％以下时，如果它继续保持较大的市场份额，明星类业务就成了金牛类业务。这类业务为公司带来大量的现金收入。由于市场增长率低，公司不必大量投资；同时，因为该业务是市场领导者，它还享有规模经济和较高利润率优势。公司用它的金牛类业务的收入来支持其他业务。在图中，该公司只有一种金牛类业务，故其地位是很脆弱的。这一金牛类业务可能会突然失去其相对市场份额。 4．瘦狗类：狗类业务是指市场增长率低缓、市场份额也低的公司业务。在图中，公司有两个狗类业务，这就显得太多了些。公司必须考虑这些狗类业务的存在是否有足够理由(如市场增长率会回升，或者有新机会成为市场领导者)。（二）怎样利用这个模型分析和制定业务和战略公司将自己的业务在矩阵图上定位后，就可以看出业务组合是否健康。好的业务组合是明星类和金牛类业务多；狗类或问题类业务少。反之，则是不健康的业务组合。根据以上分析，公司可以为每个战略业务单位确定目标、战略和预算。公司可以采取的战略有四种： 1 发展。适用于问题类业务。如果它们有希望成为明星类业务，可以采取发展战略。 2 维持。适用于强大的金牛类业务，这样它们会继续产生大量的正现金流。 3 收获。适用于处境不佳的金牛类业务，也适用于问题类和狗类业务。收获包括取消研究与开发费用，在设备到期时不更换，也不更换销售人员，减少广告费用，等等。目的在于增加短期现金收入，而不考虑长期影响。 4 放弃。适用于拖公司盈利后腿的狗类和问题类业务。包括出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。（三）运用这个模型要注意的问题不能仅仅注意其业务的现有的位置，还要注意它的变化变化趋势。因为，成功的战略业务单位的发展有一个生命周期。一般是从问题类开始，转向明星类，然后成为金牛类，最终成为狗类。（四）波士顿咨询公司模型的局限性 1 操作不容易，费时间，费用高。很难定义战略业务单位和测量市场增长率及占有率。

全球医疗器械公司三十强在中国的投资情况

全球医疗器械公司三十强在中国的投资情况 1、美国强生公司 1985年，强生公司在中国建立了第一家合资企业——西安杨森制药有限公司。此后，强生公司又于1988年、1992年、1994年及1995年分别在中国建立了多家子公司，包括上海强生有限公司、强生(中国)有限公司、强生(中国)医疗器材有限公司、上海强生制药有限公司等。 2006年，强生又分别在中国成立了强生视力健(上海)商贸有限公司和强生(苏州)医疗器材有限公司。 2008年，北京大宝化妆品有限公司成为强生在华大家庭的一员。目前，强生在华企业共拥有约1万名员工，产品系列及服务领域覆盖消费品、药品、医疗器材及诊断产品等。同时销往国内和国际市场。 2、通用电气医疗集团 GE医疗集团从1979年开始在中国开展业务，于1986年在北京成立了第一个办事处。1991年，航卫通用电气医疗系统有限公司在北京成立，成为GE在中国的第一家合资企业。目前，GE医疗集团在中国建立了包括独资和合资企业在内的多个经营实体，拥有员工6,000多名。 GE医疗集团在中国共拥有七个全球生产基地：在北京建有CT扫描系统、磁共振成像系统和X光成像系统工厂，在上海有生命科学基地，在无锡建有超声和患者监护仪设备工厂，在桐庐建有滤纸生产基地，在深圳建有医用面罩生产基地。其中，

在北京的GE(中国)医疗工业园区，占地6万平方米，是GE医疗集团全球最大的生产和研发基地之一。 GE医疗集团在中国的业务范围广泛，包括研发、设计、采购、生产、销售、营销和服务等各个领域，涵盖了集团在全球范围提供的所有技术与服务。基于GE 中国研发中心和GE全球其他研发中心的基础性研究，由在中国的1,000名工程师组成的GE医疗技术研发团队，正为中国和全世界开发领先的医疗产品与技术。 3、西门子医疗西门子已在中国建立了90多家公司，61个办事处。上海西门子医疗器械有限公司成立于1992年，是西门子(中国)有限公司下属的独资公司。目前公司致力于计算机断层扫描诊断设备(CT)、X光机诊断设备、及其零部件的研发生产。 4、美国美敦力公司美国美敦力公司(Medtronic,Inc.)总部位于美国明尼苏达州明尼阿波利斯市，是全球领先的医疗科技公司，致力于为慢性疾病患者提供终身的治疗方案。其主要产品覆盖心律失常、心衰、血管疾病、心脏瓣膜置换、体外心脏支持、微创心脏手术、恶性及非恶性疼痛、运动失调、糖尿病、胃肠疾病、泌尿系统疾病、脊椎疾病、神经系统疾病及五官科手术治疗等领域。 2008年，美敦力投资20多亿人民币入股威高,成立了美敦力威高骨科器械有限公司，在中国全力推广美敦力的脊柱产品及威高的脊柱、关节、创伤产品，并合力开发合资品牌骨科产品，在业界被誉为合资公司的典范。

波士顿矩阵分析法

波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” 波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析 ? 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。 ? 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。具体坐标值可以根据行业的整体增长而定； ? 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4 种业务组合。（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的

波士顿咨询公司模型

波士顿咨询公司模型公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

波士顿科学主流医疗产品

结构性心脏病--左心耳封堵器外周及肿瘤介入一一导丝Starter 导丝（商品名：ZIPwire）导丝（商品名：Amplatz Super Stiff? ）具有ICE亲水涂层的导丝（商品名：Tran send?）导丝（商品名：Journey?）

导丝（商品名：Thruway?）带有亲水涂层的可控导丝（商品名：V-18 Control Wire? ）血管造影导管（商品名：Imager? II ）导引导管（商品名:Maehl）一次性使用胆管引流管（商品名：Flexima RO?）支撑导管（商品名：

Rubicon 14） PTA球囊扩张导管（商品名：Musta ng?）球囊扩张导管（商品名： Wan da?）球囊扩张导管（商品名： XXL?） PTA球囊扩张导管（商品名: Sterling OTW）外周切割球囊

小外周切割球囊（商品名：Small Peripheral Cutting Balloon ） PTA球囊扩张导管（商品名: Coyote OVER-THE-WIRE?） PTA球囊扩张导管（商品名: Coyote ES OTW?）颈动脉支架（单轨型）（商品Wallste nt? )

血栓保护系统（商品名：FilterWire EZ ）预安装血管支架系统（商品名: Express LD?）预装血管支架系统（商品名: Express SD?）带有推送系统的支架（气管支气管支架和胆道支架）（商品名：Wallste nt? ）

带有推送系统的人造血管支架（商品名：Wallgraft? ）血管内导管（商品名：FasTracker 325? ）纤维编微导管（商品名：Renegade?）可解脱带纤维毛弹簧圈栓塞系统（商品名：Fibered IDC?）

波士顿科学主流医疗产品

外周及肿瘤介入——导丝Starter 导丝(商品名：ZIPwire) 导丝（商品名：Amplatz Super Stiff?）具有ICE亲水涂层的导丝（商品名：Transend?）导丝（商品名：Journey?）

导丝（商品名：Thruway?）带有亲水涂层的可控导丝（商品名：V-18 Control Wire?）血管造影导管（商品名：Imager? II）导引导管(商品名:Mach1) 一次性使用胆管引流管（商品名：Flexima RO?）支撑导管(商品名：Rubicon 14)

PTA球囊扩张导管（商品名：Mustang?）球囊扩张导管（商品名：Wanda?）球囊扩张导管（商品名：XXL?） PTA球囊扩张导管(商品名: Sterling OTW) 外周切割球囊小外周切割球囊（商品名：Small Peripheral Cutting Balloon）

PTA 球囊扩张导管（商品名：Coyote OVER-THE-WIRE?） PTA球囊扩张导管（商品名：Coyote ES OTW?）颈动脉支架（单轨型）（商品名：Wallstent?）血栓保护系统（商品名：FilterWire EZ）

预安装血管支架系统（商品名：Express LD?）预装血管支架系统（商品名：Express SD?）带有推送系统的支架（气管支气管支架和胆道支架）（商品名：Wallstent?）带有推送系统的人造血管支架（商品名：Wallgraft?）

血管内导管（商品名：FasTracker 325?）纤维编微导管（商品名：Renegade?）可解脱带纤维毛弹簧圈栓塞系统（商品名：Fibered IDC?）支气管热成形导管(商品名:Alair) 依维莫司洗脱冠状动脉支架系统（商品名：PROMUS Element）

波士顿矩阵分析法----项目

波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG Matrix) 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。目录 [隐藏] ? 1 模型介绍 ? 2 模型的重要假设 ? 3 如何用模型来分析 ? 4 波士顿矩阵的优点 ? 5 BCG矩阵的局限性 ? 6 波士顿咨询集团法的应用法则 ?7 波士顿矩阵分析在实际案例中的运用 [1] ?8 波士顿矩阵在酒类营销中的运用[2] ?9 参考文献 ?10 相关链接 [编辑] 模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常

贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。（2）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业

北大纵横-管理咨询常用模型

管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。新进入者这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。顾客 /附加价值周期性生产过企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕, 他们的存在将使企业做出相应的反应，而波特的五种竞争力量分析模型顾客的谈判能力

影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。 SWOT 分析模型 "SWOT ”是 Strength 、Weakness 、Opportunity 、Threat 四个英文单词的缩写，这个模型的一种方法。 S -优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势; W -劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势; O -机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会; 替代品的存投入对成主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果

波士顿矩阵模型

波士顿咨询公司矩阵模型波士顿矩阵模型波士顿矩阵模型是波士顿咨询公司（BCG）于1970年提出的一种规划企业产品组合的方法，因其评估的有效性，逐渐被引入情报分析领域，扩大了评估对象的范围。波士顿矩阵模型的基本概念波士顿矩阵模型可以用下面的模型来说明： [url=https://www.360docs.net/doc/1117060880.html,/news/[InstallDir_ChannelDir] [/url] 上图中，纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0-20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0 为分界线。需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改。八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。波士顿矩阵模型将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。图中所示的公司有三项问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展。

(完整版)EvaluateMedTech2018全球医疗器械报告

EVALUATEMEDTECH 2018 年报告 2 1、全球医疗器械市场情况 2 2、全球医疗器械行业的研发支出情况 6 3、FDA 注册情况8 4、医学细分领域市场情况9

EvaluateMedTech 2018 年报告导语：报告显示，从2017年到2024年，全球医疗器械市场的年均增速为 5.6%。该分析是基于EvaluateMedTech 对全球领先的300 家医疗器械公司的深度预测模型。该销售预测仅仅是目前整个医疗器械市场的股票分析师的观点。报告要点：全球医疗器械市场规模在2024年预计将达到5950亿美元。其中IVD 领域仍将是医疗器械细分领域中销售额排名第一的领域，销售额将达到796 亿美元(其中罗氏的市占率预计为18%)，神经科器械的增速最高，CAGR达到9.1%；而医学影像和骨科的增速最低，CAGR为 3.7%。 2017年器械王者美敦力营收300亿美元，2024年仍然独占鳌头，预测营收389亿美元。随着BD收购 C. R. Bard 巴德公司，到2024年BD将跻身医疗器械公司的前五预计2024 年Medtronic 将仍是心血管领域排名第一的公司，其销售额将达到142 亿美元，占有20%的市场份额 2024 年，法国依视路Essilor 仍旧统领眼科器械领域，预计营收116 亿美元。预计到2024年，全球医疗器械厂家研发年均增速 4.5%，达到390 亿美元。其中美敦力的研发投入最大，预计为27 亿美元。 1、全球医疗器械市场情况 2024 年前十大器械领域，市场容量和年复合增长率( 2017-2024) 与2017 年的报告相比，2018 年的报告中，预计到2024 年，糖尿病护理器械的市场规模将大于伤口护理产品，所以在图中增加了糖尿病护理一项，而删除了伤口护理产品一项。

【干货】咨询公司常用10个模型案例分析、商赛等必备

【干货】咨询公司常用10个模型案例分析、商赛等必备 G.P.A为寻求职业发展的你精选深度有趣的文章与资讯。更多精彩点击标题下方G.P.A---------点击文末左下角“阅读原文”于职业笔记APP中查看更多咨询业资讯、干货与职位，帮助你变得像个内行人。文章系转载，G.P.A诚意推荐。全球著名咨询公司管理咨询常用模型。 1.波特五种竞争力分析模型。 2.SWOT分析模型。 3.战略地位与行动评价矩阵。 4.SCP分析模型。 5.战略钟模型。 6.波士顿分析矩阵。 7.GE行业吸引力矩阵。 8.三四矩阵。 9.价值链模型。10.ROS/RMS矩阵。以及全新迭代模型：11.“互联网＋落地系统”模型。 1.波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、

质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原

波士顿矩阵(BCG Matrix)

MBA智库，专注于经济管理领域垂直搜索https://www.360docs.net/doc/1117060880.html, 波士顿矩阵(BCG Matrix) 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等1、模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

波士顿科学和强生交恶的历史

波士顿科学和强生交恶的历史不是所有人都能搞清楚这段恩怨是从具体哪件事──哪次挑衅或哪场恶斗──开始的。但按其中一方所说，它肇始于1995年底的一次私人晚餐，地点在波士顿著名的Locke-Ober餐厅三层的一间维多利亚式豪华会议厅。据说那天晚上，强生公司（Johnson&Johnson）的首席执行官拉尔夫?拉尔森（Ralph Larsen）企图让波士顿科学公司（Boston Scientific）创办者之一皮特?尼古拉斯（Pete Nicholas）卖掉他的企业。这个夜晚可以说是美国商界最尖锐、最奇特的一场对抗的缘起之夜。桌子的一头坐著拉尔森，典型的大公司经理人，他为历史长达120年、被人敬若神明的强生公司创造了更高的利润率，但也带来了更大的风险；桌子的另一头是尼古拉斯，一位耿直的创业者，他用了十年多一点的时间，就将波士顿科学从一纸商业计划书变成了市值数十亿美元、实力强大的医疗设备公司。听尼古拉斯讲，拉尔森眼看晚餐要结束，终于等不及，催促他出价卖掉公司。对于这个主意，双方都想过许多年了。“拉尔夫对我说：｀我真的想把这事办成。＇”尼古拉斯回忆道。拉尔森的意图非常明显。波士顿科学主宰著“介入心脏病学”外科手术（比如，用微型气囊将充满斑块的血管张大的血管成形术，就属于这类手术）工具的市场。介入心脏病学是医疗的一大分支。随著科幻般的医疗设备大批涌现，原本救人于垂危的心外科手术成了常规的治疗方法，再加上婴儿潮时期出生的一代人逐渐步入老年，使得这个分支行业急剧增长。强生公司比波士顿科学公司要大很多，但在心脏病学方面，仅有一种重要产品──一种圆柱形弹性丝网，形状与圆珠笔中的弹簧很相似，也像一个微型的机灵鬼（Slinky）玩具。这种金属设备称为支架，在放入出现狭窄的动脉后会伸展，将血管撑开，从而让血液流经时畅通无阻。拉尔森在十年前从一些发明人那里得到了该产品及其非常广泛的专利权。产品上市后，销售额几乎在一夜之间就达到了数亿美元。此时，他渴望能拥有一家技术成熟的心脏企业专门经营它。这就是强大的强生希望实现增长的方式。

波科旧闻

据悉，美国诊断产品公司(DPC)在中国的子公司天津德普诊断产品有限公司为开展业务，在长达11年的时间里，向中国的实验室工作人员及国有医院医生行贿——主要涉及三家大型国有医院——总额达160多万美元。为此，DPC将支付高达480万美元的罚金。这一消息对于美国波士顿科学国际有限公司(Boston Scientific，纽约股票交易所代码：BSX，下称波科)而言，既是安慰也是鼓励。波士顿科学国际有限公司的选择两年多前，这家美国医疗耗材器械公司决定改变在中国的销售方式，由过去通过经销商代理改为直接向医院销售。这在跨国公司中无疑是一个大胆决定。一位负责人回忆，当这个决定在中国公司宣布时，员工们面露茫然和恐惧。在接下来长达半年的时间里，波士顿科学国际有限公司的销售额几乎速降为零。而此前，通过经销商，在主要的30至40家同类公司的竞争中，波士顿科学国际有限公司占有中国市场15%-20%的份额。其中，心脏裸支架达25%左右，与其主要跨国公司竞争对手——强生、美敦力等同处行业领导地位。波士顿科学国际有限公司是微创伤介入治疗领域全球最大的医疗器械公司之一，拥有50大类近7500 种产品。1997年，波士顿科学国际有限公司正式进入中国，成立了波科国际医疗贸易(上海)有限公司，销售四个产品线。其时，受中国法律政策限制，波科与其他跨国医疗公司一样，必须通过经销商销售给医院。而在亚太区其他法律允许的国家，波科均选择直销。其主要产品——用于心血管手术治疗的介入耗材技术含量和价格都比较高，产品销售范围有限，适宜采取直销模式。由于减少了中间环节，波科产品的价格也更具竞争力。通过经销商销售，波科无须自己发货、收钱，“生意很好做”。其时，波科中国按地域选择了30家左右经销商。但公司很快发现了两大问题。波科中国区总经理单科尔告诉《财经》，一是最终出售给用户的产品价格出奇地高，很多病人无法获得高科技治疗带来的好处；二是经销商经常有触犯法律的事情发生。 “我们理解经销商的库存期会增加销售成本，但即使考虑这些因素，仍然不能说明中间高额利润差价的合理性。”他认为，“许多经销商的行为不仅触犯了国际法律，也触犯了中国法律”。波科的压力直接来自本国。1977年出台的美国《反海外腐败法》(FCPA)明令禁止跨国公司在海外以任何形式进行商业贿赂，以维护国内市场竞争秩序，避免企业道德遭到不良影响。一旦发现，公司将受到严厉的处罚。DPC正是一个典型案例。

全球医疗器械制造前三十强企业在华投资情况-16页文档资料

全球医疗器械制造前三十强企业在华投资情况 1、美国强生公司 1985年，强生公司在中国建立了第一家合资企业——西安杨森制药有限公司。此后，强生公司又于1988年、1992年、1994年及1995年分别在中国建立了多家子公司，包括上海强生有限公司、强生（中国）有限公司、强生（中国）医疗器材有限公司、上海强生制药有限公司等。2019年，强生又分别在中国成立了强生视力健（上海）商贸有限公司和强生（苏州）医疗器材有限公司。2019年，北京大宝化妆品有限公司成为强生在华大家庭的一员。目前，强生在华企业共拥有约1万名员工，产品系列及服务领域覆盖消费品、药品、医疗器材及诊断产品等。 2、通用电气医疗集团 GE医疗集团从1979 年开始在中国开展业务，于1986年在北京成立了第一个办事处。1991 年，航卫通用电气医疗系统有限公司在北京成立，成为GE在中国的第一家合资企业。目前，GE 医疗集团在中国建立了包括独资和合资企业在内的多个经营实体，拥有员工6,000 多名。GE 医疗集团在中国共拥有七个全球生产基地：在北京建有CT扫描系统、磁共振成像系统和 X 光成像系统工厂，在上海有生命科学基地，在无锡建有超声和患者监护仪设备工厂，在桐庐建有滤纸生产基地，在深圳建有医用面罩生产基地。其中，在北京的GE（中国）医疗工业园区，占地 6万平方米，是 GE 医疗集团全球

最大的生产和研发基地之一。 GE 医疗集团在中国的业务范围广泛，包括研发、设计、采购、生产、销售、营销和服务等各个领域，涵盖了集团在全球范围提供的所有技术与服务。基于GE中国研发中心和GE全球其他研发中心的基础性研究，由在中国的1,000名工程师组成的GE医疗技术研发团队，正为中国和全世界开发领先的医疗产品与技术。 3、西门子医疗西门子已在中国建立了90 多家公司，61 个办事处。上海西门子医疗器械有限公司成立于1992年，是西门子（中国）有限公司下属的独资公司。目前公司致力于计算机断层扫描诊断设备(CT)、X光机诊断设备、及其零部件的研发生产。 4、美国美敦力公司美国美敦力公司（Medtronic, Inc.）总部位于美国明尼苏达州明尼阿波利斯市，是全球领先的医疗科技公司，致力于为慢性疾病患者提供终身的治疗方案。其主要产品覆盖心律失常、心衰、血管疾病、心脏瓣膜置换、体外心脏支持、微创心脏手术、恶性及非恶性疼痛、运动失调、糖尿病、胃肠疾病、泌尿系统疾病、脊椎疾病、神经系统疾病及五官科手术治疗等领域。2019年，美敦力投资20多亿人民币入股威高,成立了美敦力威高骨科器械有限公司，在中国全力推广美敦力的脊柱产品及威高的脊柱、关节、创伤产品，并合力开发合资品牌骨科产品，在业界被誉为合资公司的典范。2019年9月14日，在北京顺义开发区，美敦力威高骨科器械有限公司技术支持（研发）中

医疗器械公司十巨头

全球医疗器械十巨头 2010年全球老龄化继续加剧，全球医械巨头的产品销量均有增加，这一趋势从各公司的年报上得到印证。 FierceMedicalDevice网站最近发布的知名医疗器械公司2010报告评选出2009年销量前10名的医疗器械公司。报告显示，这 10家医疗器械公司产品销量都在数十亿美元以上，强生无疑是医疗器械领域的独孤求败，2009年的销售额达到235.7亿美元。而其它主要竞争者如西门子、通用和飞利浦虽为非医药企业，但是在医疗器械领域同样占有重要的一席之地。知名的但以生产小设备为主的公司如美敦力和波士顿科学同样榜上有名。医疗器械巨头们的收入出现普遍增长的趋势。该报告的信息来源于《医疗产品设备杂志》(Medical Products Outsourcing Magazine)和各个公司的年报。强生位置：新泽西 CEO：BillWeldon 销量：236亿美元强生医疗器械及诊断产品 (MD&D) 部门包括DePuy、Ethicon、Ethicon Endo-Surgery、Ortho Clinical Diagnostics、LifeScan和J&J Vision Care公司，涉及了从心脏病到糖尿病的多种产品。 2010年上半年，强生MD&D部门的销量已经超过去年同期(124亿美元VS 114亿美元)，这一数字意味着增长8.2%。早在今年夏天，强生的报告就显示，公司十多件产品已经获得批准。2010~2012年，强生大约有80项重要的申报项目、7个专营权。事实上，MD&D部门已成为强生最大的业务部门，在公司的市场中占据第一或者第二的位置。西门子位置：德国慕尼黑/美国宾西法尼亚洲Malvern CEO：PeterLoscher(总公司)，HermannRequardt(医疗保健公司) 销量：174亿美元西门子医疗保健公司在全球大约有48000名员工，2009年总收入达到119亿欧元(按2009年9月30

麦肯锡7S模型问卷调查表

XX股份管理诊断项目调研问卷尊敬的XX股份全体员工：为全面提升公司的整体管理水平，贯彻XX股份发展战略，为本次管理咨询项目提供一手的数据，特进行本次问卷调研。此次问卷调查的目的是了解XX股份的客观情况、您个人对公司管理现状的评价，以及您对相关方面需要改善的切实要求和对未来发展的期望。您的见解和意见对公司未来的发展至关重要，希望您在接收到我们的调研问卷后，认真、客观、真实的填写。您的信息仅供北大纵横项目组内部使用，我们将以职业的态度严格保密。我们将与您一起为公司实现业绩快速增长和迎接未来的挑战而努力。注意事项： 1．本次调研为不记名问卷调研，请单独填写，并客观发表意见和建议。 2．请注意阅读各类题型的问题，并用“√”选择答案。项目经理：邮箱：Email: 北大纵横管理咨询公司XX股份管理诊断项目组一、个人资料（仅用于统计目的） 1．您在XX股份的工作年限? 1．（）0-2年 2．（）2-5年 3．（）5-10年 4．（）10年以上 2．您的最高学历？ 1．（）高中/中专/技校及以下 2．（）大专 3．（）本科及以上 3．您的职位是什么？ 1．（）总监及以上 2．（）部门经理及部门主管 3．（）班组长 4．（）普通员工 4．您的岗位序列： 1．（）技术序列【包括设计、组立、工艺、模具装配、电控等】 2．（）行政及职能序列【包括行政、采购、财务、人员、物控、信息化、总裁办等】 3．（）生产序列【包括生产总监、制造部经理、生产车间班组长等】 4.（）项目管理序列 5.（）质量序列 5．您的年龄？ 1.（）25岁以下 2.（）25-35岁 3.（）35-45岁

4.（）45岁以上二、问卷 1.您是否明确了解公司的战略规划？（单选） 1.（）明确 2.（）不太明确 3.（）不清楚 2.您认为您是否明确了解公司的经营目标？（单选） 1.（）明确 2.（）不太明确 3.（）不清楚 3.您认为您所背负的绩效考核指标是否合理？（单选） 1.（）指标设置太高 2.（）指标设置合理 3.（）指标设置一般 4.（）指标设置不合理 4.您是否能完成公司赋予您的绩效考核？（单选） 1.（）能完成 2.（）能完成但压力过大 3.（）完不成 4.（）轻松完成 5．（）无法预测 5.公司战略规划是否对您自身的工作和发展有明确指导？（单选） 1.（）有 2.（）没有 3.（）不清楚 6.领导对您的绩效考核指标和内容多久调整一次？（单选） 1.（）12个月以上 2.（）6-12个月 3.（）3-6个月 4.（）3个月以下 7.您认为XX股份的组织结构是否适合公司的发展现状？（单选） 1.（）部门设置过多 2.（）部门设置缺失 3.（）部门设置合理 4.（）管理层级过多 5.（）其他________ 8.您认为XX股份各个部门的职责设定是否明确？（限选3项）1．（）部门职责设置合理 2．（）部门间职责存在交叉及模糊地带 3．（）部门职责存在遗漏 4．（）部门职责设置过多过细 5．（）部门职责设置过粗不明确 6.（）部门职责与实际执行存在差异

波士顿咨询集团法

波士顿咨询集团法波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup）首创的一种规划企业产品组合的方法。 60年代中后期，美国在经历了第二次世界大战后普遍的繁荣时期之后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是：市场容量逐渐趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命周期缩短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中对跨行业，多种经营类型的企业影响最为显著。为了寻找其中原因，波士顿咨询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有有率高的公司，质量高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低的公司，资金利润率也低。而在差别较大的行业中，可能存在市场占有率低而收益高，或者市场占有率高而收益低的企业类型。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的