管理学概论

第一单元管理学概论

一、管理的界定管理学概论

1-1 管理的含义及职能

1-2 效果、效率与效益

1-3 如何正确理解管理

1-4 管理与经营

1-5 管理与领导

1-6 管理技能与管理者角色

1-7 管理范式的变化

1-1 管理的含义及职能管理学概论

泰罗：“确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干”。(强调管理活动的效果和效率)

法约尔：管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：

管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；

(强调管理的手段和方法)

孔茨：管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标；(关键词：良好环境、效率、目标)

德鲁克：归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 (强调的是实践而不是知识：智慧胜于知识！功利主义的价值取向：绩效至上！)

管理的含义管理学概论

唐纳利：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。(美国商学院教科书常见的定义) (管理活动的本质就是追求效率1+1>2)

芮明杰：管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。(多种职能、创造性)

管理就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效益和高效率的方式实现组织目标的过程。

管理的职能管理学概论

计划是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式。(界定目标、筹划资源、工作安排等)；计划指导着一个组织系统循序渐进地去实现组织的目标；行动的指南

组织是指将组织内各种资源按照配比及程序要求有序地进行安置；(另一含义是指一群人按照一定的规则为了实现一定的目标组成一个团体或实体)。组织资源有序化

领导是指挥、协调、激励下属(追随者)以促进组织目标的实现。

控制是指根据既定目标不断跟踪和修正所采取的行为，使之朝着既定目标方

向运作并实现预想成果或业绩

1-2 效果、效率与效益管理学概论

管理的本质是追求效率

效果：是指由投入经过转换而产出的有用成果；(关键词：成果或成绩)

效率：是指单位时间所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与

效益有一定的联系。(关键词：单位时间)

效益：是指有效产出与其投入得比例关系；(关键词：投入成本) 效益有经济效益和社会效益之分；

1-3 如何正确理解管理

管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，一样的人和一样的物结合，交给

不同的人去管理，结果会得出不同的事来。管理就是确保人和物的结合通过

管理得到最有效的事。

管理是一门学问

管理是有规律可循的，我们所做的就是要符合管理的规律。对于管理科学中

的所有构成部分都是规律的总结，

如营销管理中的“4P”；财务管理中的“现金流”；生产作业管理中的“作

业流程”；供应链管理中的“成本、品质，交货”战略管理中的“高差异、

低成本、专门化”等等都是管理的规律；

在管理的规律中，有几点很重要：

1、管理只对绩效负责；我们常常满足于管理，制造许多事情来管理，但是没

有关心管理是否产生了绩效。

2、在管理体系中人与人并不是平等的；我们常常强调人在组织和管理中的重

要性，但是忘了每一个人在组织中所承担的责任不同，所处的岗位不同，所

拥有的资源不同，因为人与人是不平等的。

企业组织中可以追求公平但是不能够追求平等，管理概念与法律观念不是一

个范畴。

问题：管理产生于群体活动，一个人的活动是否也需要管理

管理有效性的研究

德鲁克认为“ 什么是管理的有效性” ：

“把事情做好” （Do things right ）符合手工工作标准；

“把事情做对” （ Do right things ）才符合有效性标准。

有效管理者就是“把事情做对”的管理者。

管理有效性的研究

有效管理者的行为方式是什么

1、有效地利用时间；授权—比较优势

2、关注经营成果；

3、用人之长；

4、集中精力做好“优先重要的工作”；

5、做出有效的决策。

管理学概论

思考题：

人民币为何升值

效率高的发达国家的资本为何流向效率低的落后国家

生产效率高的企业为何竞争不过生产效率低的企业

1-4 管理与经营管理学概论

管理与经营的有何区别长虹为何由盛变衰

经营是商品经济所特有的范畴，是商品生产者的职能。企业经营是指在企业活动过程中，为实现企业目标的一系列筹划营谋活动。

从它们的产生过程来看，管理是劳动社会化的产物，而经营则是商品经济的产物；

从它们的应用范围来看，管理适用于一切组织，而经营则只适用于企业；从它们要达到的目的来看，管理旨在提高组织效率，而经营则以提高经济效益为目标 .

管理与经营管理学概论

法约尔认为，企业经营包括以下几个方面：

(1)技术活动(生产、制造、加工)；

(2)商业活动(购买、销售、交换)；

(3)财务活动(筹集和最适当地利用资本)；

(4)安全活动(保护财产和人员)；

(5)会计活动(财产清点、资产负债表、成本、统计等等)；

(6)管理活动(计划、组织、指挥、协调和控制)

管理与经营管理学概论

企业经营的职能就是努力保证以上六种职能顺利运转，以便使企业的资源转换成最大的经营成果。

经营是企业为实现这一基本目的的全部经济活动。

结论：从企业的角度看，管理不包括经营，而经营包括管理。企业经营比企业管理范围更广、内容更复杂，层次也更高。

1-5 管理与领导管理学概论

管理与领导的有何区别

领导是率领下属实现组织目标的过程,是管理的一个职能, 但管理的其他职能，则不属于领导。管理是指管理行为，而领导工作既包括管理行为，也包括业务行为。

比如，作为企业的领导者会见重要人物，参与谈判，出席一些公共活动。管理与领导管理学概论

领导主要是对人的领导，主要是处理人与人的关系，特别是上下级关系，这

是管理活动中的核心问题；

管理不仅要处理人与人之间的关系，还要处理财与物、物与人、人与财的关系。管理涉及的范围比领导所要广泛得多。

领导活动的重点在于做出决策，确立奋斗目标、规划，以及制订相应的政策、为本地区本部门本单位的工作指引前进的方向等等，领导从整体发展的目标出发，着重于争取赢得良好的外部环境；而管理是为了保证领导确定的目标，着重于维护和

1-6管理技能与管理者角色管理学概论

管理三项技能

1.概念技能是能够洞察组织与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括并迅速做出正确决断的能力。(全局观、系统观、战略观) 境界、视野

2.人际技能是指处理人事关系的技能或与组织内外的人打交道的能力。

3.技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。

管理技能管理学概论

各层次的管理者都需具备这三种技能。

不同层次的管理者对这三个技能的要求程度会有区别。一般而言，低层次的管理者需要技术技能更多一些，高层次的管理者需要概念技能更多一些。

管理类型管理学概论

每个管理者运用概念技能、人际技能与技术技能来行使计划、组织、领导和控制等管理职能；

但管理者的工作职责是由纵向的组织层次与横向的岗位分工所决定；

纵向差异概论管理类型

层级组织可大致分为三个不同层次：

1.高层管理者：公司总经理

2.中层管理者：部门经理

3.一线管理者：项目经理、车间主任

横向差异概论管理类型

横向分工大致分为两类：直线部门与职能部门；

直线经理负责生产或服务等价值创造部门。

职能经理负责财务和人力资源等部门。

什么是管理者管理学概论

德鲁克认为：管理者就是带动整个组织发挥生命力，使整体绩效大于各部分绩效相加的总合。

组织如何发展

我们的业务是什么我们将发展什么业务我们应该发展什么业务

如何管理企业的经理人员

采用“目标管理、业绩分成和管理者自我监督”的方法来管理管理者。

如何管理员工

创造一个健全的人事环境，使在此环境工作的任何人，安于工作，乐于工作、忠于工作；主动地把潜力与智慧、劳力奉献出来。

管理者的角色概论什么是管理者

享利、明茨伯格--将管理者分为三种类型十种角色：

第一类：信息型角色是指保持和开发信息网络所展开的活动；监督者、传播者、代言人。

第二类：人际型角色主要是与同他人的关系及人际技能；领袖、领导者、联络者。

第三类：决策型角色一般与管理者必须进行选择和采取行动的事件有关；企业家、混乱处理者、资源分配者、谈判者。

1-7 管理范式的变化管理学概论

范式：1962年美国科学哲学家库恩在《科学革命的结构》一书中提出范式来解释科学革命，

内容为：科学理论体系如定律、理论、模型、方法、技术等，运用科学理论体系的心理认识因素，对特定模式的信念、自然观和世界观等。

代表一种基本的思维、感知和理解世界的方式的共同心智。

二、管理发展阶段

2-1 企业制度变迁

2-2 企业管理变迁

2-3 学习型组织

2-4 理性管理与非理性管理

管理的历史管理学概论

企业制度变迁：从小企业到公司制

业主制---合伙制---公司制

无限责任有限责任公司治理

企业管理变迁：科学管理到学习型组织

科学管理—行为科学—管理科学—组织文化—学习型组织

理性管理—非理性管理—理性与非理性的融合

2-1 企业制度变迁管理发展阶段

业主制，合伙制，公司制，公司治理

业主制 (Proprietorship)

业主制企业是最简单的企业形式，只有一个产权所有者，企业就是业主的个人财产，由业主直接经营。业主享有企业全部经营所得，同时对其债务负无限责任：个人家财也要抵债。这类企业通常只存在于投资和规模小的领域，如零售商店、个体理发、个体农业、单个开业的律师、医师、个体歺饮业等。

合伙企业(Partnership)这类企业是在两个或两个以上业主的个人财产基础

上成立并经营的。合伙人分享企业所得，共同承担企业债务并负有无限责任。公司制(Corporation)

公司制企业是一个法人团体，它是以法人的名义行使自己的民事权利，承担民事责任；公司股东以出资额只对企业的债务负有限责任；公司由股东大会、董事会、监事会和经理层构成完整的治理结构确保公司相关者的利益。

公司制度的法律化。

1844年英国议会通过公司法，要求有25个以上成员并有可转移股份的“合伙制企业”注册为公司；

1853年英议会废除《泡沫法》(Bubble Act)，不再禁止创办民间合股公司(Joint-Stock Company)；

1837年美国康涅狄格州颁布了第一部《一般公司法》，法律规定了标准的公司注册程序；1856年英国议会确认注册公司对债务只负有限责任。至此，现代公司制度的基本框架在英美两国确立。

企业制度变迁

与此同时，资本所有权与管理的分离。1841年10月5日美国西部铁路发生客车相撞事故，伤亡19人。这场事故导致了公司所有权和经营权的分离；

19世纪80年代美国发生的企业兼并浪潮推动了大型企业的诞生，而企业规模的扩张及与之伴随的技术和管理的复杂化引发了所有权与管理权的分离，结果造成经理人员支配企业的事实。这与公司制在法律上的确定相协调。

所有权与经营管理权的分离，会在出资人与经营者之间形成委托-代理关系，从而引发出公司治理问题。

例：你委托朋友出租自己的房子。郎咸平批评国企MBO是“保姆变成了主人。”

公司治理

奥利弗·哈特(Oliver Hart)在《公司治理理论与启示》一文中提出了公司治理理论的分析框架。他认为，只要以下两个条件存在，公司治理问题就必然在一个组织中产生。

第一个条件是代理问题，确切地说是组织成员（可能是所有者、工人或消费者）之间存在利益冲突；

第二个条件是，交易费用之大使代理问题不可能通过合约解决。

公司治理

斯坦福大学的钱颖一教授支持制度安排的观点，他认为：“在经济学家看来，公司治理结构是一套制度安排，用以支配若干在企业中有重大利害关系的团体—投资者（股东和贷款人）、经理人员、职工之间的关系，并从这种联盟中实现经济利益。公司治理结构包括：（1）如何配置和行使控制权；（2）如何监督和评价董事会、经理人员和职工；（3）如何设计和实施激励机制。” 公司治理

国内学者吴敬琏教授认为，“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和

高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构。

在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者

将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的决策

机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩和解雇权；高级经理人员受雇于董

事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。” 公司治理

狭义的公司治理，是指所有者，主要是股东对经营者的一种监督与制衡机制。即通过一种制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离。其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结

构的内部治理。

广义的公司治理则不局限于股东对经营者的制衡，而是涉及到广泛的利害相

关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利害关系

的集团。公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或

机制来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。

什么是好的公司治理

实现企业运作的高效率和高效益什么是股东利益的保值增值股东利益是如何

得到保护的

聘用合适的人才

独立董事的作用（大股东VS小股东；经理层VS股东）

监事会的作用

激励使企业利益最大化如何实现的

外部监督

公司治理为什么很重要

鼓动投资者信心

获得其他利益相关者的支持

对公司进行更好的管理：战略、人才

为什么公司治理影响投资者的信心

影响对公司的评价

投资者愿意对治理较好的公司多投资

构建并夯实公司的竞争优势

使公司能有效经营，避免弄虚作假

良好的公司治理（广义的）为什么增加利益相关者的支持

职工人生发展的平台

社区的好公民

债权人的信赖

顾客和供应商的信赖

好的公司治理有利于公司管理：战略、人才

意味着有一个有效的董事会和监事会：

确保公司的方向与战略正确

监管公司的风险

监管业务的整体性和控制机制

确保公司由合适的专业人才管理

股东权益最大化

公司治理

效益好的企业是否公司治理好效益好的公司但治理水平差的公司比比皆是

公司治理好的企业是否效益也好

不一定。公司治理好的公司仅仅表明公司各利益相关者相互制约和达到平衡，各自权益得到保障；但不一定效益达到最佳。

2-2 企业管理变迁管理学概论

读史明智；管理的历史观为管理者提供了一种思维方式、一种搜寻模式和理解趋势的方法。

2-2-1 管理的历史背景

2-2-2 科学管理

2-2-3 行为科学

2-2-4 管理科学

2-2-5 组织文化

2-2-1 管理的历史背景管理学概论

15世纪之前，东西方文化对财富的概念差别不大，有三件事彻底改变了西方历史进程：15世纪的文艺复兴和宗教改革。18世纪的工业革命。美国20世纪的崛起。

历史学家阿罗德.托因比认为：对摧毁旧英国建立新英国，并促使全世界走向工业化起到最大作用的人有两个:一个是亚当.斯密，促使了经济思想上的革命；另一个詹姆斯.瓦特，促使了使用蒸汽机动力的革命。

管理的历史背景管理学概论

亚当.斯密（Adam Smith），1723年出身于苏格兰，牛津大学毕业；

在高等学校讲授逻辑学、道德哲学，涉及范围包括贸易、价格，受重农主义影响很深。

他成为富有的苏格兰公爵的私人教师，陪公爵到欧州大陆旅行了两年，此后他获得了一年三百镑的年金--这是当时平均收入的10倍。

47岁辞职，用10年时间写作《国民财富性质与原因的研究》。亚当.斯密被誉为“自由经济之父”

亚当.斯密认为，经济现象是基于具有利己主义目的的人们的活动所产生的。人们在经济行为中，追求的完全是私人的利益。但是，每个人的利益又为其

他人的利益所限制，这就迫使每个人必须顾及其他人利益；由此，就产生了相互的共同利益，进而产生和发展了社会利益。

社会利益正是以个人利益为基础的。

2-2-2古典管理

古典管理：泰勒的科学管理；韦伯的官僚式组织；法约尔的经营管理原则

科学管理

科学管理

弗雷德里克.温斯法.泰勒(Frederick Winslow Taylor)(1856-1915年)享有“科学管理之父”之称。

1)着名的“生铁搬运实验”；2)铁锹实验；3)工时研究试验；4)金属切削试验。

泰勒认为了科学管理根本目的是谋求最高工作效率。

泰勒的主要贡献：时间和动作的研究。任务管理。作业人员与管理者的分工协调

官僚式组织韦伯的官僚式组织。

马克斯.韦伯(Max Weber，1864-1920年)；韦伯认为组织不是由个人进行管理，而是由多人在理性的基础上进行经营的，即所谓的官僚式组织。

韦伯的官僚组织特点

1、在权责明确的基础上进行合理分工，权责制度化。

2、组织形成等级系统、至上而下层级控制。

3、根据技术资格和能力选拔员工，并通过检查或培训与经验进行评价

4、所有的管理活动和决策都以书面的形式展开，并留下记录。

5、管理者与组织所有权相分离。

6、管理者要遵守规则与程序，以便保证行为的可靠性和可预测性；规则对事不对人。

韦伯的官僚体制使当时德国最先进的组织结构。它的专业职能分工、等级制、正式行文管理一直影响到今天，他的基本模型在每幢先进的数码大楼幕墙后面仍然流行。

经营管理原则管理学概论

法约尔经营管理原则。享利.法约尔(Henri Fayl)(1841-1925年)对经营与管理进行了深入的研究，确立了五项基本的管理职能：计划、组织、协调、控制和命令。

法约尔指出了十四项管理规则，其中有：命令一致原则、劳动分工原则、指导一致原则、等级链原则。

科学管理实质

工作分析：分解、量化

制度管理：程序化、规范化

专业管理：职业经理人

任何一项工作，只要能做到程序化和规范化，就能提高效率。

2-2-3 行为科学管理

行为科学管理主要研究人除了经济需求之外的友谊、情感、人际交往、责任、成就感等心理和精神需求对工作效率的影响。

行为科学管理

梅奥的“霍桑实验”

埃尔顿.梅奥(Elton Mayo)率领哈佛大学研究组到美国西屋电气公司的霍桑

工厂进行了持续六年的研究(1927--1933)，比较着名的实验有：1)照明实验；

2)继电器装配室实验；3)访谈计划；4)对车床布线室观察。

行为科学管理

重要结论：

1)以前的管理把人视为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑实验证明人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员。调动人的积极性还必须从社会、心理方面去努力。

2)以前的管理只注意组织机构、职权划分、规章制度等；霍桑实验发现除了正式团体外，职工中还存在着非正式团体，这种无形组织有它特殊的感情和倾向，所有者成员的行为，对劳动生产率的提高有举足轻重的影响。

霍桑实验表明了企业管理中另一个值得重视的新领域即人际关系的整合。

行为科学管理

人力资源的观点

亚伯拉罕.马斯洛的需求层次理论：生理需求、安全需求、归属感、尊重需求和自我实现需求。

道格拉斯.麦克雷格的X理论和Y理论：

X理论假设

一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性。

由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁。

一般人都喜欢别人来指导，避免承担责任，胸无大志。

Y理论假设

与玩和休息一样，人们在体力和脑力劳动中的耗费是也是自然的，一般并不是天生就厌恶劳动。

外部控制和惩罚威胁并不是促使员工努力实现组织目标的唯一方法，在为认同的目标而努力的过程中，员工可以进行自我指导和自我控制。

在合适的条件下，一班人不仅学会了接受责任，而且还学会了寻求承担更多的责任。

在解决组织问题的过程中，多数人都具有发挥高度的想象力和创造力的能力。在现代的工业生活条件下，一般的智力潜力只得了部分开发与利用。

2-2-4 管理科学

20世纪50年代，科学和技术的发展极大地丰富了管理理论和实践，出现了所谓“管理丛林”阶段。

（1）经验或案例学派（2）人际关系学派

（3）群体行为学派（4）合作社会系统学派

（5）社会技术系统学派（6）决策理论学派

（7）系统管理学（8）数理学派

（9）权变管理学派（10）管理角色学派

（11）经营管理学派，亦称管理过程学派

管理科学

管理科学的理论特征：

第一，以决策为主要的着眼点，认为管理就是决策，给定各种决策分行模型。第二，以经济效果标准作为评价管理行为的依据，为此建立诸如量、本、利等模型以讨论行为的结果及变化。

第三，依靠正规数学模型。

第四，依靠计算机运算，以便得出定量的结论。

管理科学

管理科学的模型：

1.决策理论模型。模型目标是要使制定决策过程减少艺术成分而增加科学成分。

2.盈亏平衡模型。这一模型主要确定一个公司的任何特定产品生产量与成本、销价之间的关系。

3.库存模型。这一模型回答库存多少、何时进货出货以及仓储费用的问题。模型的可行解便是经济订购批量(EOQ)。

4、资源配置模型。常用模型就是线性规划模型，一组约束条件下的产出、利润最大，或成本最小。

管理科学

5.网络模型。两种主要的模型是计划评审技术(PERT)和关键路线法(CPM)。

6.排队模型。这一模型主要解决减少排队时间与成本之间的平衡关系。

7.模拟模型。模拟是指具有与某种事物相同的外表和形式，但不是这种真的事物。由于真实事物所具有的复杂性，以及对其管理作用的不可重复性，为了取得预期的成果，就有必要建立模拟的模型，在此模型上探讨最佳行动方案和政策以便最后能由于实践的操作之中。模拟模型是描述性的，含有各种随机性的变量。

管理科学

管理科学的贡献：1、科学技术的引入和运用。2、决策理论构造。“管理就是决策”。3、管理信息系统。

Contingency theory权变理论

权变理论认为，管理是环境的函数，管理行为应随环境的改变而改。由于企

业所初的外部和内部环境的差异，不存在唯一的，或者适合任何情况的计划、组织结构和领导方式；同时，由于环境的不断变化，也不存在一个适应所有情况的管理模式。

2-2-5 企业文化

人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣！制度是让想犯罪人犯不了罪，文化是让有机会犯罪人不愿意犯罪！

唯有文化不能国际化

文化没有真理可言，文化是价值观及其习俗的表现。

文化企业文化

文化是什么文化一词源于古拉丁文，本意是指“耕作”、“教习”、“开化”的意思。

英国文化人类学家爱德华.泰勒在1871年出版的《原始文化》中首次把文化表述为“文化是一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗，以及人类在社会里所获得的一切能力和习惯。”

文化

文化分三个层面：

器物层面：陶器、铜器、计算机、汽车等所有人类创造的物质；

制度层面：宪法、规章、条例等；

价值观:关于是与非、美与丑、黑与白、善与恶等等有关真善美的判断标准和行为准则。

价值观是文化的核心

文化

广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造物质财富和精神财富的

总和。

狭义的文化是指社会意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构行为方式等物化的精神。

企业文化

广义上的企业文化，是指企业在生产经营过程中形成的企业物质文化、制度文化和精神文化的总和。

狭义上的企业文化，是指企业在长期经营实践中形成，并为本企业员工自觉遵守和奉行的共同价值观念、经营哲学、精神支柱、伦理道德、典礼仪式及智力因素和文娱生活的总和。

企业文化

世界组织(企业）文化权威沙因定义：群体在解决其外在适应性与内部整合的问题时，习得的一组基本假设，因为它们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及判断的的正确方法。

威廉·大内认为：“传统和气氛构成了一个公司的文化。同时，文化意味着

一家公司的价值观，诸如进取、守成或是灵活—这些价值观构成了公司员工活动、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工，并代代相传。”

沃特曼和彼得斯在《成功之路》中认为“企业将其基本信念、基本价值观灌输给它的员工，形成上下一致的企业文化，促使广大员工为自己的信仰而工作，也就是产生强烈的使命感，激发最大的想象力和创造力。”

他们把企业文化概括为“汲取传统文化精华，结合当代先进的管理思想与策略，为企业员工构建一套明确的价值观念和行为规范，创设一个优良的环境气氛，以便整体地、静悄悄地进行经营管理活动。”

迪尔和肯尼迪认为，企业文化由5个方面的要素组成：

①企业环境，这是对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素。

②价值观，是企业文化构成的核心因素。

③英雄人物，他们将企业价值观人格化，为员工提供具体的楷模。

④礼节和仪式，即企业的日常惯例和常规，向员工们表明了所期望他们的行

为模式。

⑤文化网络，即企业内部主要的“非正式”的联系手段，是企业价值观和英

雄人物传奇的“运载媒介”。

国内外大公司的企业文化精髓

1．日本丰田公司

经营理念：优良的产品，优良的思想，世界的丰田。

企业精神：从干毛巾中拧出水。

2．香港金利来公司: 勤，俭，诚，信。

3．深圳康佳集团

企业精神：团结，开拓，求实，创新。

企业风气：爱国爱厂，团结协作，遵纪守法，好学上进。

管理思想：以人为中心。

企业目标：建设一流环境，练就一流技术，创造一流产

品，提供一流服务。

企业宗旨：质量第一，信誉为本。

附录：企业形象识别系统

企业形象识别系统是英文"Corporate ldentity System"的中文翻译，简称CIS，其理论的发源地一般认为是在美国。50年代中期，美国IBM公司在其设计顾问："透过一些设计来传达ＩＢＭ的优点和特点，并使公司的设计在应用统一化"的倡导下，首先推行了CI设计。

（一）企业识别系统的定义：指企业为塑造自身形象，以统一的视觉设计，运用整体传播系统，把企业的经营理念、经营活动、管理特色等传达给社会公众，以凸现企业的特征与个性，使社会公众产生信赖和认同，达到塑造企业良好形象，提升企业市场竞争力的目的。

（二）企业识别系统的构成要素

CIS由三大要素构成，即

理念识别，英文缩写MI（Mind-Identify）；

行为识别英文缩写BI（Behavior- Identify）；

视觉识别，英文缩写VI（Visual-Identify）。

这三者构成有机的整体或说CIS是MI、BI和VI的系统集合。其中理念识别是主导与核心；行为识别是将企业经营理念加以动态化的体现；而视觉识别是企业的静态识别方式，是以视觉符号形式将企业的经营理念传递给社会公众。

1.理念识别（MI）。即企业的经营理念。它是CIS的核心内容，因而是建立

和实施CIS的原动力和基础。企业的经营理念是一个完整的观念体系，具体包括以下内容：（1）企业价值观。（2）经营哲学（3）企业精神（4）行为准则。（5）活动领域

2.行为识别（BI）。它是CI的动态识别形式，是企业经营理念的动态化体现。企业行为识别包括对内行为识别和对外行为识别。企业对内行为识别包括员工教育、福利制度、管理规范与制度、工作环境、文体活动等。企业对外行为识别包括公共关系、社会公益活动、产品推广与促销、市场调查、信息沟通等。

3.视觉识别（VI）。它是企业静态识别形式。它是将企业经营理念等抽象内容，转换成具体化、视觉化的符号，以标准化、系统化和统一性的手法体现企业特征，塑造企业形象。

视觉识别的构成要素包括企业名称、名牌标志、标准字体、标准色、象征图形、吉祥物、企业造型、宣传标语与口号等构成的基本要素；将基本要素运用于产品、包装、办公用品、营销环境、企业建筑物、旗帜、设备、招牌、交通工具、员工服饰、广告媒体、个人名片等，则构成应用要素。

4、听觉识别系统（AI）如广告语、口号、格言、训词、主题歌曲、音乐氛围等。

在CIS中，理念识别（MI）是基础和核心。它是在企业的长期发展中形成的，由于每个企业具体条件的不同，因之每个企业都具有独特的经营理念。

简而言之，理念识别（MI）决定企业之间的差别与素质。据此，行为识别（BI）和视觉识别（VI）必须充分体现企业的经营理念，才能形成统一并具有个性的企业形象。否则，只能适得其反。

2-3 学习型组织

彼得.圣洁(Peter 于1990年出版了《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》的着作，作者将学习型组织界定为组织中的所有员工都致力于识别和解决问题，并促使组织持续地进行试验、变革、改进，从而使其成长能力、学习能

力和实现目标的能力不断提高。

“学习型组织就是一群不断提高自身能力、努力开创自己的未来的人”。学习型组织

学习型组织的五项修炼：自我超越。改善心智模式。建立共同愿景。团队学习。系统思考。

学习型组织是人们关于组织发展的一种态度或哲学理念。

2-4 理性管理与非理性管理

管理发展史的哲学思考

一部人类史表现了理智与情感发展的历史，东西方文化呈现了理性与非理性不同倾向：

西方文化崇尚科学，向外扩张，探索自然的奥秘，追求事物的本源；东方文化强调人文精神，内心修炼，主张天人合一，追求人、社会和自然和谐。管理的历史

科学管理—理性管理

行为科学—非理性管理

管理科学—理性管理

企业文化—非理性管理

理性管理是根基，非理性管理是枝叶。

管理正走向理性管理与非理性管理的融合统一，学习型组织正是人们期待的自我管理，超越自我的管理模式！

讨论

东西方管理文化差异

介绍比亚迪的案例：追求成本与品质的完美结合！

惠普康柏合并的文化冲突