(整理)供应商的采购策略.

供应商的采购策略

供应商风险管理的文章中，有同业认为应该根据供应商的情况区别对待，不应该千篇一律都要进行风险评估，制定详细的应对方案。这个观点我很认同，风险管理在规避风险的同时，还要兼顾成本和效益的平衡。只是这个考量，我认为更应该发生在风险管理之前，即在制定采购策略的时候，就要考虑到面对不同的供应商要采取什么样的采购策略，才能达到效益最大化。所以，这是一个关于采购策略（或则策略采购）范围的话题，希望在这里和大家做个交流。

制定采购策略的基础，是需求和供应矩阵理论。我想做过采购的都知道，在这里就不再做过多的阐述，避免掉书包之嫌:- ) 通过采购金额以及市场供应能力两个纬度，大致可以将所要采购品种的供应状况分为四个类别：（1）采购金额高而且供应源有限的类别。（2）采购金额低而且供应源有限的类别。（3）采购金额高而且供应源丰富的类别。（4）采购金额低而且供应源丰富的类别。针对这四种供需类别，制定四种相应的采购策略：战略类，瓶颈类，杠杆类和大众类。

在这里希望和大家做更多交流的，是在实际工作中，针对这四种采购策略都有哪些具体的操作方式。我个人觉得，战略类和大众类是最简单的。战略类，因为其重要性，都考虑要和原厂建立直接的商业联系，例如建立战略同盟关系（strategic partnership），签订框架采购协议（purchasing project agreement）等，甚至参股供应商，以确保供应的稳定性。大众类，因为其市场供应的丰富性，获得商品的容易性，所以不需要为这类型的采

购投入太多的资源，一般可以采用招投标的方式进行。有需求的时候组织竞标，价低者得。然后从价格，质量，交期各方面指标定期进行综合评定，优胜劣汰，积累优秀供应资源。

而最困难的是瓶颈类，最具有挑战性的是杠杆类，要做好这两类的采购，需要搜集大量的情报，做大量的数据分析，还有不断尝试把所采购的东西进行分解组合。瓶颈类的东西，虽然采购金额低但是又不可或缺，而且不容易做出来，或则要用到很少见的工艺，或者要用很稀少的材料，或者标准很高。所以通常需要维持较高的库存来规避供应的风险，同时尽量寻找替代供应商作为备选方案。另外就是和其他类别进行组合，打包采购。比如曾经采购过一些金属件，要做特殊的表面处理，原来的供应商没有这种处理工艺，需要外包（outsource）。这样采购时间要增加，库存要增加，质量问题的扯皮也多了。原来的供应商只有普通塑胶件，金属件的生产。最后说服供应商增加这个表面处理工艺，把它变成自己生产（in-house production），再把这个小金属件和其他大件塑胶件装配成一个组件，进行一次性采购（one-stop shopping）。这样不但前面的问题解决了，对供应链管理上要花费的精力和时间也少了，而且原供应商的采购金额也增加了，其配合度和积极性自然也高了。

对于杠杆类采购，因为其采购金额高而且供应源丰富，采购的话语权（bargain power）比较大，所以可以有很多的操作模式去为公司争取最大的价值（value optimization）。除了在交货条款（delivery terms），付款

条款（payment terms），售后服务（warranty service）上提高要求之外，还可以采取JIT缩短交期，VMI降低库存，consignment降低单价等。

在这四种最基本的分类基础上，还可以有其他不同的分类标准，那就根据日常工作的具体要求而定了。例如我曾经把杠杆类供应商的成本按固定成本（fixed cost）和变动成本（variant cost）进行细分：（1）固定成本和变动成本都很高的一类（2）固定成本和变动成本都很低的一类（3）固定成本很高和变动成本很低的一类（4）固定成本很低和变动成本很高的一类。对第一类，如果没有不可替代的理由，肯定是要淘汰的。对第二类，这是工作的目标，换句话说，要把所有的供应商都往这个方向赶:- )对第三类，做高采购量少品种的供应商，帮助其降低单位固定成本。对第四类，做低采购量多品种的供应商，充分利用其低变动成本来应付计划外的需求。

制定正确的采购策略，除了要做基于数据的分析和对市场的了解之外，我认为对供应商本身特性的了解，或则说公司文化的了解，也是很重要的。因为再好的策略，都是要由供应商来最终实现，反过来，供应商的经营水平，又会影响到客户策略的选择。而作为采购，很多时候所面对的是供应商的销售，技术，质量人员，他们的行为方式，办事风格，很大程度上是由其公司的特性决定的。这里说的公司特性，不是指其公司网页上的企业文化，企业使命那些口号。而是从技术水平，管理体系，质量水平，成本效率，配合程度等几个方面来考量其经营水平。如果遇到经营水平高的供

应商，可以配合你很好的实施你的策略。如果遇到个不那么靠谱的厂家，很多时候你可能就会感觉对牛弹琴:- )

平时在工作生活中，接触过形形色色各种类型的企业，美国的，欧洲的，日本的，台湾的，香港的，本土民营的，在这里凭个人主观感觉，从技术，质量，成本，公司管理，还有和其交往的难易程度等几个方面小结一下，看看大家是否认同。

美国的：技术先进，管理系统化，质量还可以，但成本高，业务往来还可以，有时很灵活，有时很顽固。

欧洲的：技术先进，管理系统化，但有点过了头，感觉有点僵化，质量不错，成本很高，不好打交道，有点傲慢。

日本的：技术相当先进，管理系统化，而且非常细化，质量可以，但成本高。表面上好像很客气，实际上很保守，不轻易改变自己。而且可能因为语言的障碍，交流不是很顺畅。

台湾的：技术还行，管理有点像日本公司，但没有那么细化，而且有的公司没什么系统，质量一般，但成本有竞争力。表面上容易交往，但公司政治很严重，和有决定权的人谈，很有效率，但如果找错了人，业务开展起来就很麻烦。

香港的：技术还行，但管理，生产组织总体上比不过台湾公司，也不是每家公司都上系统，质量很一般，成本比不过台湾公司。公司政治也蛮厉害的。总体感觉交往还可以。

民营的：总体上技术水平和香港公司看齐，但管理，组织比较混乱，也不是每家公司都上系统，应该说上系统的不多，质量波动很大，成本有竞争力，但持续性堪忧。公司政治也很厉害，说的要比做的多，业务开展起来不是很有效率。

特别强调，纯粹主观总结，请勿对号入座，如有雷同，纯属巧合。本文决不代表任何偏见或歧视，仅作同行交流。非诚勿扰，谢绝跨省.

工厂中常见供应链相关问题的收集与汇总

首先说明一下，这里提到的供应链是指广义上的定义，包括主要和供应商打交道的采购，也包括物料管理和物流管理。

其次在这里做总结的目的，一是对自己有个提高，温故可以知新；二是和各位同行作个交流，他山之石，可以攻玉嘛。

以下的问题列表，有的是自己平时工作中遇到的，也有在同行交流中听到的。欢迎大家补充完善。

1. 供应短缺（supply shortage）

2. 来料不良（material incoming quality defect）

3. 库存积压（inventory obsolete and excess）

4. 物料成本高（high material cost）

5. 供应商管理不规范（in-proper supplier management）。包括：

a. AVL不及时更新。有的供应商在名单上找不到，找得到的又在实际中没有采购。

b. New supplier approval：供应商的开发不严谨。不知道经过什么程序供应商就

进来了。相关的信息严重缺失。

c. Supplier phase out：和供应商导入相反，有的供应商不知道怎么就消失了。之前有什么不良表现也查不到。至少也要有个记录备以后有案可查，发生过的问题也可以作为教训吸取。

d. Supplier balanced score card (regular evaluation)：没有完整的供应商表现纪录，对供应商没有一个系统的开发活动。

e. Supplier base management：供应商基本资料维护缺失。

6. 物流效率低，成本高，时间长，物损严重

7. 供应商准时交货率低

采购在供应商风险管理中要注意什么-----由3.11日本强震所想到的

三月份，日本发生了九级大地震，震惊了全世界，震动了整个产业链。这段时间大家都忙着应对危机，紧急备库存，到处找替代厂商。现在过去快一个多月了，事件的影响在渐渐退出大家的视野，新闻媒体的关注度也在慢慢下降，从先前的24 小时滚动报道，到现在的偶尔提起。终于可以从之前的忙乱中抽出身来，做个小结。看来还是无风无浪的安逸日子舒服啊。可是人在江湖漂，哪能不挨刀 风险管理就是做供应链管理工作中不可或缺的一部分，居安思危更是必备的一种思维模式。

从这次日本危机中可以总结的经验教训有很多，例如鸡蛋不要都放在一个篮子里，公共危机处理中的信息透明化等等。从供应链管理的角度看，通过这次日本危机，对供应商的风险管理和危机应对，其重要性变得更加突出。正如我在上一篇文章中提到的，风险管理，是作为采购一定要做的功课。

如何做好风险管理？个人认为首先要对风险管理(Crisis Management or Risk Management) 的过程有一个完整的认识。我大致分为四部分：风险评估与识别---〉应对计划---〉跟踪检讨---〉改善更新。

风险评估(Risk Evaluation) 的主要目的是识别风险因子，了解万一风险发生后所产生后果的严重程度，影响程度。风险评估应该涵盖的方面包括：策略方面，质量方面，供应方面，安全方面（具体又再分解为生产安全，环境安全）。针对供应商的风险评估工作，应该由采购牵头，组成跨部门小组来完成。因为这其中涉及到许多的专业技术和知识，不是一个采购可以全部覆盖的。

在对可能的风险全面评估的基础上，就要有应对计划(contingency plan)的编制。这具体包括：量化的控制指标和检测范围，罗列可能导致异常情况出现的因素，

以及所要采取的措施，负责实施的人员，要被通知的人员等等。

关于应对计划/应对措施，有人认为要越具体越好，越详细越好。个人以为，这里要有一个风险和效益的平衡。毕竟计划的东西，是现在对未来的规划。现在计划好的东西，到未来是否一定就会这样发生，或者到未来的时候情况是否和现在计划的一样，谁也不能确定。所以我以为在做具体的应对措施的时候有两个原则，第一可以从历史数据中找依据，看看各种情况会发生的可能性有多大，再决定措施要有多具体；第二看看团队成员主要是什么性格的人，如果大部分是风险厌恶者，那就会计划得不厌其烦，若是乐观的人多，那就简单很多。但不管是复杂版本或则简化版本，几个基本的要素还是要有的，例如：风险点，关键控制点，控制方法，应急预案，风险报告路径等。

其次，对风险应对计划要有一个持续检讨和更新的过程。因为再完美的计划也只是计划，是否符合实际，是否跟得上形势，需要不断的回顾和检讨。具体可以通过要求供应商定期提交报告，到供应商工厂一起开会检讨，进行提案改善等。

另外，个人经验，和供应商开会检讨时，一定要看现场，不要被计划给忽悠了。有的供应商很会做表面文章，power point做的很漂亮，应付客户的要求非常有经验。但到底有没有落实到实处，只有到过现场才知道。以前有个这样一个案例：在对一个供应商作风险评估时，觉得其生产区域的人员出入管理不完善，对产品信息安全有潜在的风险，要求其整改。供应商表面上也很配合，很快就提交了改善方案，十几页的报告，详细写明了人员着装如何识别，人员出入如何管控，生产区域的隔断和封闭工程如何进行，甚至还附上auto CAD 的图纸。看起来好专业，好具体。但隔了一段时间去回访供应商，那生产区域还是没有任何管控，人员自由出入，之前所作的方案没有一条得到实施。

所以说，现场管理很重要，一定要确定其责任落实，考核量化，并且要有有效性跟踪(effectiveness measurement)。

匆匆忙忙作个小结，写的比较简略。最后想说，对供应商的风险管理，居安思危的意识很重要，所谓小心撑得万年船，这可以帮到避免损失。但当风险万一发生了，保持镇定的心态也很重要，这时就要努力减少损失。