公司工作绩效考核方法

公司工作绩效考核方法 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

工作绩效考核方法

一．总则

１．适用范围：公司内部全体员工。

２．考核目的：通过绩效考核促使上下级沟通和各部门之间的协作，通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。

３．考核原则：

●以提高员工绩效为导向

●定性与定量相结合

●多角度考核

●公平、公正、公开

４．考核用途：考核结果的用途主要体现在以下几个方面

●薪酬分配

●职务晋升

●岗位调动

●员工培训

二．考核组织管理：

１．考核组织：

⑴．总经理：公司总经理负责审批公司绩效考核管理方法及副

总经理、财务总监的年度考核结果，最终处理部门主管以

上的人员考核申诉

⑵．企管部职责：

●修订员工考核管理办法

●对各项考核工作进行培训和指导

●对考核过程进行监督和检查

●对考核过程中不规范的行为进行纠正和处罚

●协调和处理考核申诉的具体工作

●汇总统计本公司职员考核平分结果

●为上述人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗

位调动、培训、奖励惩戒等的依据

２．考核周期：副总以年度考核为住，其他职员以月度考核为主，年度考核为辅。

３．考核关系：分为直接上级考核、直接下级考核和相关同级人员考核，如表１：

表１：

４．

核纬

度：

是对

考核对象考核时的不同纬度、不同角度，包括：任务绩效纬度、工

作态度纬度、工作能力纬度。

⑴．任务绩效：体现本职工作任务完成的结果（依据任务绩效

指标）。

⑵．工作能力：指被考核人完成各项专业活动所具备的特殊能

力和岗位所具需要的素质能力，包括：组织实施能力、业

务知识水平、分析决策能力、学习创新能力。

⑶．工作态度：指被考核人员对待工作的态度、积极性、责任

心等方面考评

５．绩效指标设立的要求

⑴．可控性：指标能够测量和明显的评价标准，必须为被考核

人接受。

⑵．重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响

的关键指标

⑶．挑战性：目标考核应综合考虑历史业绩，未来发展预测，

同行业竞争对手业绩的业绩确定，不宜过高或过低，应是

被考核人经过努力达到。

⑷．一致性：各层次目标应保持一致，下一级以分解和完成上

一级目标为基础

⑸．民主性：所有考核目标的制定均有上下级人员共同商讨决

定，而不是由上级指定，当双方无法达成一致时上级具有

最终决定权。

６．绩效指标的设立

．．．．．．．．．．．．．

三．考核方法

１．考核指标的权重：指考核指标的重要程度

２．考核记录：建立日常考核台帐，作为原始凭证，以便考核申诉处理

３．考核计算：．．．进行加权计算．．．．四．月度考核

１．月度考核的流程

启动考核：上月度的考核评定和下月度工作计划一起启动

⑴．确定任务绩效目标

时间：月度初五日以内

⑵．收集资料考核任务绩效

时间：月度结束后

２．统计汇总考核结果

３．核定考核结果

４．考核结果反馈

５．月度考核结果的用途

五．年度考核

１．年度考核的范围

２．个人年度考核流程

３．考核结果的用途

⑴．职务升降

⑵．工资等级升降

⑶．年度奖金分配

⑷．职称凭任

⑸．培训

六．申诉处理

１．申诉受理机构

２．提交申诉

３．申诉受理

４．申诉处理答复

附件：

一．各中心副总经理、财务总监年度绩效考核（只进行年度考核）

表１－１－１：副总经理、财务总监任务绩效和能力绩效考核-----总经理评分表（年度）

考核时间：年月日～年月日

表1－１－2：副总经理、财务总监能力绩效考核-----相关同级人员评分表（年度）考核时间：年月日～年月日

表1－１－3：中心副总经理、财务总监能力绩效考核-----直接下级评分表（年度）考核时间：年月日～年月日

表1－１－4：中心副总经理、财务总监年度考核统计表（汇总）

考核时间：年月日～年月日

二．各职能部门部长/主任、副部长/副主任绩效考核（分为月度考核和年度考核）１．月度考核：

考核主体分为直接上级考核和同级考核

直接上级-----总经理或主管副总经理对任务绩效和管理绩效进行考核

同级考核-----其他相关部门参与相互之间的绩效考核

考核组织-----企管部负责月度考核的组织、过程监督和汇总统计工作

月度考核表单：

表1－2－1：部长/主任、副部长/副主任任务绩效考核-----直接上级评分表（月度）考核时间：年月日～年月日

表1－2－2：部长/主任、副部长/副主任任务绩效考核-----直接上级评分表（月度）考核时间：年月日～年月日

（备注：周边绩效考核主体为被考核人业务关系较为密切的部门负责人）

表1－2－3：部长/主任、副部长/副主任月度考核统计表（汇总）

考核时间：年月日～年月日

２．年度考核

⑴．考核纬度：年终考核不重复月度考核时的任务绩效和周边绩效，用月度

考核的平均值表示，以80%的权重进入年度考核中，年终考核只对作为长期

指标的能力进行考核，以20%的权重进入年度考核中

⑵．考核周期：

元月1~10日完成能力考核

元月1~15日完成月度、年终数据的收集整理

元月20日之前完成年度考核的统计分析工作

⑶．考核组织：企管部负责月度考核的组织、过程监督和汇总统计工作

⑷．部长/主任、副部长/副主任年度考核表单：

表1－2－1：部长/主任、副部长/副主任能力绩效考核-----直接上级评分表（年度）考核时间：年月日～年月日

表1－2－2：部长/主任、副部长/副主任能力绩效考核-----直接下级评分表（年度）考核时间：年月日～年月日

表1－2－3：部长/主任、副部长/副主任年度考核统计表（汇总）

考核时间：年月日～年月日

三．部门一般职员绩效考核（分为年度和月度考核）

包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基础数据的一定比例进入年度考核。

1．月度考核

⑴．考核维度：态度维度在副部长及副主任以下（不包含部长和主任）都进行考

核，月度考核不考核能力维度，能力作为一项长期指标在年度考核中进行。

⑵．考核周期：每月考核在每月结束后的10日内完成

⑶．考核主体：

直接上级：部门主管对任务绩效、态度绩效进行考核

⑷．考核表单：

表1－3－1：部门一般人员任务绩效和态度绩效考核------直接上级评分表（月度）考核时间：年月日～年月日

２．年度考核

⑴．考核维度

①年终不重复考核任务绩效和态度，以月度考核的80%权重进入年度考核

②年终对周边绩效进行考核,以10%的权重进入年度考核

③年终对作为长期的能力指标进行考核,以10%的权重进入年度考核

⑵．考核周期

元月1~10日完成能力考核

元月1~15日完成月度、年终数据的收集整理

元月20日之前完成年度考核的统计分析工作

⑶．考核主体

直接上级：部长、主任对能力进行考核

同级人员：本部门的员工参与相互之间的周边绩效考核

⑷．考核表单：

表1－3－2：部门一般人员能力绩效考核------直接上级评分表（年度）

考核时间：年月日～年月日

表1－3－3：部门一般人员周边绩效考核------部门内同级评分表（年度）

考核时间：年月日～年月日

备注：周边绩效考核主体为被考核人业务关系较为密切的同级人员)

表1－3－4：部门一般人员年度考核统计表（汇总）

考核时间：年月日～年月日

（备注：部门一般员工进行考核时先进行员工自我评价，在交由直接上级考核）

◆以上考核表单的具体细则有待细分和改进，每项的考核分数进行等级细分

公司绩效考核工作总结

精心整理公司绩效考核工作总结范文公司绩效考核工作总结【一】绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200x 年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下： l 次部门kpi 2个月的 3 4 二、考核试行中的问题与解决办法试行中存在的主要问题： 1、考核本身设计问题做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改

善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。 2、沟通问题通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具 3 4 1. 2. 3. 4. 作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。 5.与绩效挂钩，有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。三、考核的下一步工作目标与工作思路工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路： l职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展(5-7月)。

公司工作绩效考核方法

公司工作绩效考核方法 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

工作绩效考核方法一．总则１．适用范围：公司内部全体员工。２．考核目的：通过绩效考核促使上下级沟通和各部门之间的协作，通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。３．考核原则： ●以提高员工绩效为导向 ●定性与定量相结合 ●多角度考核 ●公平、公正、公开４．考核用途：考核结果的用途主要体现在以下几个方面 ●薪酬分配 ●职务晋升 ●岗位调动 ●员工培训二．考核组织管理：１．考核组织： ⑴．总经理：公司总经理负责审批公司绩效考核管理方法及副总经理、财务总监的年度考核结果，最终处理部门主管以上的人员考核申诉 ⑵．企管部职责：

●修订员工考核管理办法 ●对各项考核工作进行培训和指导 ●对考核过程进行监督和检查 ●对考核过程中不规范的行为进行纠正和处罚 ●协调和处理考核申诉的具体工作 ●汇总统计本公司职员考核平分结果 ●为上述人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据２．考核周期：副总以年度考核为住，其他职员以月度考核为主，年度考核为辅。３．考核关系：分为直接上级考核、直接下级考核和相关同级人员考核，如表１：表１：４．核纬度：是对考核对象考核时的不同纬度、不同角度，包括：任务绩效纬度、工作态度纬度、工作能力纬度。 ⑴．任务绩效：体现本职工作任务完成的结果（依据任务绩效指标）。

⑵．工作能力：指被考核人完成各项专业活动所具备的特殊能力和岗位所具需要的素质能力，包括：组织实施能力、业务知识水平、分析决策能力、学习创新能力。 ⑶．工作态度：指被考核人员对待工作的态度、积极性、责任心等方面考评５．绩效指标设立的要求 ⑴．可控性：指标能够测量和明显的评价标准，必须为被考核人接受。 ⑵．重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标 ⑶．挑战性：目标考核应综合考虑历史业绩，未来发展预测，同行业竞争对手业绩的业绩确定，不宜过高或过低，应是被考核人经过努力达到。 ⑷．一致性：各层次目标应保持一致，下一级以分解和完成上一级目标为基础 ⑸．民主性：所有考核目标的制定均有上下级人员共同商讨决定，而不是由上级指定，当双方无法达成一致时上级具有最终决定权。６．绩效指标的设立．．．．．．．．．．．．．三．考核方法１．考核指标的权重：指考核指标的重要程度２．考核记录：建立日常考核台帐，作为原始凭证，以便考核申诉处理

公司各职能部门考核办法

集团公司各职能部门绩效考核管理办法（试行）第一章总则第一条为适应集团化管控体系建设的需要，落实国有资产保值增值责任，提高集团各部门管理水平和工作效益，建立有效的激励、约束机制，结合各级国有资产管理部门有关企业经营绩效考核方面的规定和集团公司实际，制定本办法。第二条绩效考核坚持以下基本原则：（一）国有资本保值增值原则；（二）激励机制与约束机制相结合原则；（三）责、权、利相统一原则；（四）当前利益与远期利益相结合原则；（五）定量指标考核与定性工作考核相结合原则第三条本办法适用于集团公司所属各职能部门（以下简称职能部门）的绩效考核。第二章管理机构及职责第四条集团设绩效考核小组为职能部门绩效考核管理机构，行使以下职权：（一）负责职能部门绩效考核指标体系的设定；（二）负责职能部门考核指标目标值的确定；（三）负责职能部门绩效考核与奖惩。绩效考核小组是总经理办公会领导下的非常设机构，由集团班子

成员、各职能部室部负责人组成。第五条集团企业管理部门为职能部门考核管理的主管职能部门，具体负责绩效考核管理工作。第六条职能部门绩效考核管理采取签订《年度绩效考核责任书》的形式进行。《年度绩效考核责任书》由集团总经理和被考核部门负责人分别代表集团考核小组和被考核部门签署。第七条职能部门绩效考核按年度进行，考核年度与会计年度一致。第三章考核规则第八条对职能部门的绩效考核，采取以工作目标考核为主、工作能力及周边评价考评为辅的方式进行。工作目标考核、工作能力及周边评价考评的基准分值均采用100 分制。在年度绩效考核总分中工作目标考核占70%的权重，工作能力考评占15%的权重，周边评价考评占15%的权重。第九条对于职能部门工作目标的考核，鉴于各职能部门的工作职能不同，由企业管理部门根据职能部门的实际情况分别选取工作目标考核指标，各指标的权重比例，经集团绩效考核小组批准后执行。能力评价包括领导管理能力、团队建设能力、判断与决策能力、计划于执行能力的评价，权重分值均为25分。周边评价包括工作主动性、信息反馈及时性、沟通协作积极性、服务质量满意度的评价，权重分值均为25分。第十条工作目标考核指标全面完成得满分，基本完成核减10%

公司绩效考核实施细则

公司绩效考核实施细则（试行）一、适用围本实施细则适用于公司管理、生产技术、营销等岗位外聘人员和本公司在编在岗工人。包括胶版印刷业务和凹版印刷业务两个方面。二、考核原则以工作业绩为导向，按“责任轻重、能力高低、贡献大小、劳能结合”的原则进行考核和分配。三、考核部门本实施细则由公司生产管理部负责日常考核工作的组织实施。四、考核容及方法（一）管理岗位人员工资与产量、质量、原材料和设备利用率、工作质量挂钩，核算公式为：月工资构成＝岗位基本工资（固定工资+浮动工资）±指标完成情况考核奖罚+交通、通讯补贴±质量投诉单项考核及其他考核奖罚。（二）生产技术岗位人员工资与产量、质量、原材料和设备利用率、工作质量挂钩，核算公式为：月工资构成＝岗位基本工资（固定工资+浮动工资）±指标完

成情况考核奖罚±质量投诉单项考核及其他考核奖罚。（三）营销岗位人员工资与接单量、产销量挂钩，核算公式为：月工资构成=岗位基本工资（固定工资+浮动工资）±月销售提成+交通、通讯补贴±其他考核奖罚。（四）货运司机工资，核算公式为：月工资构成＝岗位基本工资+出车补贴±其他考核奖罚。五、管理和生产技术岗位人员考核指标（一）胶版印刷考核指标 1、PS版损耗率为2% ⑴如版材或药水有质量问题除外，但使用过程中如发现版材或药水有质量问题要及时报告，经生产管理部或分管副总经理鉴定情况属实后根据实际情况处理。 ⑵凡制版室晒出的版，胶印车间接收时必须检查合格后才能装版。凡8000印次造成的版面损坏，不能作为正常损耗，超5万次印次增加一套版。 2、纸损耗 ⑴零件印刷基数（全部用于印刷机消耗）：每套版100；印金（银）墨、实地版、专色及加套印的，每套版150。

公司各部门绩效考核方案及表格.doc

绩效考核方案绩效考核管理制度为了客观、公正的评价员工绩效和贡献，为薪资调整、发放、职位变动等决策提供依据，加强人性化管理，管理责任到位，挖掘各位的潜力，促进公司与个人之间的双赢，特制定此方案。 1、考核原则： 1.1、以月为单位，时间必须体现一致性，即每月1—10号考核上一个月绩效。 1.2、必须做到客观、公正、公平、公开反映员工的实际工作情况，避免偏见，认人为亲等不良作风。 2、考核范围：本公司所有员工。 3、考核要素及责任： 3.1、目标计划应达成的关键业绩指标必须明确并有据可查。 3.2、各项规章制度的遵守情况、行政违纪、岗位违纪记录必须清楚。 3.3、考评小组每月5、15、25日为突击检查日，将考核结果记录归档作为考核依据。 3.4、员工的直接上级为一级考核者，直接上级的上级为二级考核者，行政部监督、指导考核结果。 3.5、考核小组全体成员和行政部对考核结果进行综合评定。 4、考核小组的责、权： 4.1、考核小组领导负责制定修改考核方案，并对考核过程及结果负责，明确考核的薪资标准和对职员的帮助、培训。 4.2、考核者必须按程序公平、公正，对直接下级进行考核，并负有指导和辅导责任。 4.3、公司总经理有权了解考核结果，并负有对考核工作的柔性调控和批准执行的权力。 5、考核权限：采取由上至下的考核方式，报行政部核准。 6、绩效考核的程序 6.1、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门负责人、行政人员、总经理共同参与。 6.2、各部门管理人员对被考核人的评估状况，由行政部进行监核、记录，力求公正有序。 6.3、行政部依照部门分别统计填写：员工绩效考核汇总表，经总经理审核后，填写：“员工绩效考核通知单” 送达各部门负责人处，由各部门负责人通知送达员工本人。 7、各类考核形式有： 7.1 上级评议； 7.2 同级同事评议； 7.3 自我鉴定； 7.4 下级评议； 7.5 外部客户评议。 7.6 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。 8、考核结果及效力 8.1、考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。 8.2、考核结果具有的效力：

公司各岗位绩效考核指标表

XX集团公司各岗位绩效考核指标表范例（初稿）页脚内容- 42 -

表一：人力资源部部长KPI表 (4) 表二：人力资源部专员KPI表 (6) 表三：人力资源部经理KPI表 (8) 表四：综合部车辆主管KPI表 (11) 表五：综合部前台公关KPI表 (12) 表六：综合部档案管理员KPI表 (13) 表七：综合部文员KPI表 (14) 表八：综合部清洁员KPI表 (15) 表九：综合部绿化员KPI表 (15) 表十：综合部纠纷管理员KPI表 (16) 表十一：综合部办证员KPI表 (17) 表十二：综合部经理KPI表 (18) 表十三：资讯部企划专员KPI表 (21) 表十四：资讯部经理KPI表 (23) 表十五：预算部预算员KPI表 (26) 表十六：预算部统计员KPI表 (28) 表十七：预算部经理KPI表 (30) 表十八：开发部拓展专员KPI表 (33) 表十九：开发部工程主管KPI表 (35) 表二十：开发部工程项目管理KPI表 (37) 表二十一：开发部经理KPI表 (39) 页脚内容- 42 -

表二十二：总工室设计员KPI表 (42) 表二十三：总工室总工KPI表 (44) 表二十四：财务部出纳KPI表 (48) 表二十五：财务部会计（集团帐务）KPI表 (50) 表二十六：财务部会计（项目帐务）KPI表 (52) 表二十七：财务部经理KPI表 (54) 表二十八：资金部融资专员KPI表 (58) 表二十九：资金部经理KPI表 (59) 表一：人力资源部部长关键工作指标（KPI）组成表：页脚内容- 42 -

页脚内容- 42 -

公司绩效考核工作总结

公司绩效考核工作总结公司绩效考核工作总结1 在公司领导的正确带领下，绩效考核工作始终遵循以“公平、公正”为原则，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的，较好地完成了20xx年1—8月份的绩效考核工作。现总结如下：一、开拓创新，顺利完成各部门考核任务 20xx年的绩效考核工作已经过去8个月，我们克服困难，积极沟通，主要完成的工作有：考核组根据各部门实际情况制定各部门绩效考核表8份；制定考核计划安排表8份；共召开考核组专题会议9次；考核结束后形成相关报告18份；对各部门日常工作情况进行督察共16次；制定了各部门目标责任状并根据各部门工作重点制定年度重点工作；调整了测绘公司的工作方式，出台了新的工作机制；过去半年多的绩效考核工作在不断学习和实践中取得了一定成绩。悉心研究，创新改进，合理制定各部门考核表 20xx年3月，考核组先后多次召开考核专题讨论会对各部门工作流程、日常业务和核心业务进行了重新调整。3月17日，董事长与各部门及下属公司签订了《工作目标任务责任状》，为绩效考核工作奠定了良好基础。考核组针对各部门提出的业务整改意见及时进行沟通，对符合要求的意见合理采纳，结合公司实际

情况合理安排。经过仔细分析、讨论研究，考核组重新修定各部门在20xx年的工作重点和权重，为公司9个部门及下属公司量身制定出年度考核表，并且对照去年做出了相应的调整：如物业公司的工作重点放到物业费收缴和业主满意率以及减少亏损方面，例如对垃圾清运过程费用过高的管理漏洞做了周密细致的调查处理，帮助物业公司建立了新的运输机制，每年可为公司节约资金约20万元左右；建议项目管理部对珑湖工地外围进行封闭性管理提出相关意见；珑湖项目部的工作重点放在珑湖样板房、沿河景观及珑湖项目的其他施工材料方面，如对珑湖项目的外墙抹灰工艺粗糙，考核组提出了改进意见；将测绘公司的收费任务提高到500万元，6月份，改进测绘公司的“大锅饭”工作机制，实行计件工资，提高了对内部管理、测绘质量、服务态度、客户回访满意率等方面的要求，激励了员工的工作积极性。7月份，考核组按时验收德馨珑湖沿河景观带及样板房的精装修完成工作。扎实工作、遵循公平公正，认真做好每个环节的考核任务考核组每位成员都能够顾全大局、任劳任怨、全身心扑在考核工作上。有时候考核工作忙到中午吃饭还没有结束，我们坚持不搞形式主义，考核过程中，从学习笔记、出车记录、环境卫生到目标任务等，都根据考核表认真考核每项工作的完成情况，各个环节逐一落实，不放过每个细节。在扣分或者加分项目将原因告知各部门，让大家消除疑虑。在抽查过程中，遇到没有做好的工作我们更是慎之又慎，将存在的问题当面与各部门人员沟通，

2020公司绩效考核工作总结

2020公司绩效考核工作总结 2020年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的将单纯绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进的目标，在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。现将2008年度中心绩效考核工作开展情况汇报如下：一、2020年绩效考核工作开展情况 1、部门绩效考核工作年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在总结年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核;六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了调整，以加强支部和分会的工作;考核程序由原考核小组进行综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用;进一步细化了专项考核标准，促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结果五步流程，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。 2、员工绩效考核工作员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每个

公司绩效考核工作总结通用版

单位名称：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_______年______月______日公司绩效考核工作总结通用版 ——Summaring Experience, Carrying Over To Go Forward Striving for More Achievement。

2020年某公司绩效考核情况工作总结

绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200x年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5－7月份人力资源部在三个职能部门（财务行政部人力资源部）进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下一、职能部考核试行结果本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下 l ，部门kpi指标考核（tp）部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。 2，岗位工作目标考核（ip）各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。 3，员工工作能力评估（cp）职能部经理的cp考核是通过多维度（如从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。 4，员工工作态度评价（at）员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。二、考核试行中的问题与解决办法试行中存在的主要问题 1、考核本身设计问题做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所

公司绩效考核实施方案

绩效考核实施方案一、目的对员工业绩进行有效评价，逐步完善企业用人机制和薪酬分配机制，确保公司年度目标的顺利完成，持续不断的提升企业核心竞争力。二、原则有利于实现2005年TDI公司生产经营和项目建设的目标，在2004年绩效考核方案和考核标准的基础上持续完善、改进和提高。三、适用范围 TDI公司内部各二级单位及全体员工四、考核期限 2005年1月1日—2005年12月31日五、考核标准的制定根据集团公司对我公司2005年的《资产经营合同》所确定的考核指标，结合2005年公司生产经营和项目建设的实际情况，将2005年的绩效考核分为四个阶段，即： ●停车改造前正常生产经营阶段。 ●项目建设阶段。 ●试生产阶段。 ●生产稳定阶段（开车后达到生产稳定，主装置运转率≥90%）与达

标达产以后正常生产经营阶段。四个阶段采用不同的考核标准，本方案适用于停车改造前正常生产经营阶段和生产稳定阶段（开车后达到生产稳定，主装置运转率≥90%）与达标达产以后正常生产经营阶段，该方案可根据实际情况进行适当的修改。 5.1停车改造前和生产稳定阶段与达标达产后正常生产经营阶段考核标准的制定根据我公司确定的总目标，按照各二级单位的职能分配对目标进行分解，建立起以利润为中心的公司目标体系（见2005年TDI公司目标分解体系图），形成各二级单位的目标。在以2004年度目标的完成情况和考核数据为依据的基础上，本着立足现实、着眼需要、瞄准标杆、实事求是、绩效超越的原则，制订2005年的绩效目标考核标准。同时进一步完善工作考核标准，加强对日常工作过程的管理和考核，以全面反映员工绩效。按照公司目标的分解，各二级单位制定本单位的关键绩效目标与公司进行沟通，最终形成3—6个关键绩效目标，同时确定应达到的基准值（一般以2004年所实现目标值的平均值为依据确定。）与绩效提升目标值（指在基准值的基础上再提高的期望值。）。各专业管理部室根据本单位承担的职责，制定本单位的责任目标和工作考核标准。对于本部门职责管理权限范围内的适用于对公司其他单位考核的部分，由各专业管理部室制订专业检查考核标准，经主

关于公司实行绩效考核的一些建议

关于企业实施绩效考核的一些建议 1. 如何留住人才的思想考核 a）为员工制定发展规划，让员工在这里工作有一个明确的发展目标企业为每名员工做周密的职业生涯规划具有很大的意义。从员工的角度来看，如果他看不清在两三年后自己在公司的前途是怎样的，那么公司是很难或者根本就留不住员工。为员工做职业生涯规划，帮助员工成长发展，激励员工在这个企业中长期干下去，可以帮助企业留住优秀人才， b）做好员工绩效考核，促进企业和员工的共同发展要解决上述问题，首先管理人员必须明白考核工作的重要性，注重绩效考核工作的各个阶段的执行情况，从各个阶段着手解决，使绩效考核发挥其真正的作用，促进企业和员工的共同发展。 1、尽量量化考核指标、完善考核标准古人云: “没有规矩,难成方圆”。在绩效考核中,应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准,完善企业的工作绩效评价系统 ,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观明确的考核标准 ,定量考核 ,用数据说话 ,以理服人。员工绩效考核指标必须根据工作分析而设 ,即由员工岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的要素并且必须对各指标的标准有一个清晰的界定。（1）量化考核指标根据具体岗位 ,建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系，考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主 ,同时应尽量简洁 ,否则会加大考核组织者的工作负荷。作为中小型民营企业 ,对员工制定的考核指标体系可从以下三个方面考虑,即态度考核指标（服从性、协作性、积极性和态度）、能力考核指标（各种综合能力、业务知识和基本常识、体力、技能）、业绩考核指标（根据职位不同制定）。并且根据考核重点的不同,确定主要考核指标和辅助考核指标, 既要突出重点 ,也要避免顾此失彼 ,主辅指标考核权重要合理 ,安排好恰当的比例与权重 ,在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。（2）完善考核标准在描述绩效考核指标时 ,要用描述性的语言加以界定，将考核活动公开化，并通过制度规定下来，让所有员工明确企业的考核的标准。例如：描述基础职业素质中的“行为规范” 指标的标准，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出,并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多方面明显超出职位的要求,工作绩效是高质量的 ,并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖的工作绩效水平 ,达到了工作绩效的要求；“合格”——基本达到了工作绩效的要求；“不合格”——不称职的和不可信赖的工作绩效水平,没有达到了工作绩效的要求。并且要将这些标准量化成不同的分值.这样就会使考核者容易打分 ,很清晰地可以看到员工之间的差距在哪。并且对考评结果进行解释,便于对考核实施进行指导。 2、制定合理的考核周期绩效考核的周期不但与考核的目的有关，还与考核的指标有关，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。企业还应该根据不同的考核指标来合理制定企业的考核周期。对于任务绩效的指标，企业可以设立较短的考核周期，例如一个月，或者一个季度。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在某些方面的工作有着清晰的记录和印象，如果等到一年的年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免把问题积攒到年底再来处理。对于员工在工作过程中的表现，则适合在相对较长的时间内进行考核，例如半年或一年，因为关于人的行为、表现和素质的因素具有一定的隐蔽性和不可观察性，需要较长时间的考察才能得出结论，但是也应在平时进行一些简单的行为记录作为考评时的依据。具体的实践中，中小企业的考

集团公司各部门年度绩效考核目标责任书

某集团公司人力资源部某年度绩效考核目标责任书为进一步加强企业的各项管理工作，发挥企管、考核等在公司生产经营管理中的作用，促进企业的不断发展，合理调配人力资源，加大对市场和物资的监控，充分发挥职能部室的作用，根据《某年度生产经营计划目标书》和《某年经济责任制原则意见》等有关规定，特与你单位签定责任书如下：一、考核指标：（一）、绩效考核指标（60分） 1、工资、绩效考核数据的准确性、及时性达95％；（12分） 2、公司各单位二级经济责任制的监管率达到95％；（8分） 3、培训按计划达成率到85%；（10分） 4、人力资源的合理调配以及及时异动率达95％；（8分） 5、各项管理制度执行率达95％；（10分） 6、各种基础台帐的建立健全。（12分）（二）、关键工作任务指标（40分） 1、负责监督核查市场管理部对销售公司和供应公司的考核管理；（8分） 2、做好公司工资、绩效考核以及目标管理，企业内部各类结算价格标准以及对内部承包、考核单位的结算审核及管理等工作；（12分） 3、员工养老、失业、工伤等社会保险的缴费、结算、申报等工作；（10分） 4、工作日志及其他职责范围内工作。（10分）二、评分标准（一）、绩效考核评分标准： 1、数据的准确性、及时性每± 1 ％，考核分； 2、监督率每± 1 ％，考核分； 3、每±1 ％，考核分； 4、每±1 ％，考核分； 5、制度执行率每±1 ％，考核分；

6、台帐的建立健全每±一项，考核分；（二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励分。 4、其它考核按照相关规定执行。三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公司办公室。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月3日前报分管领导进行考核评分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤进行互评；组织相关方（分厂代表）进行考评。于10日前将考核结果交人力资源部；基本分95分，每±1％，按照所在单位当月人均考核奖励的±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分厂的平均数为基数，结合本单位年薪系数及年度绩效考核平均得分进行计算，每±1％，奖罚其单位负责人±％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《某年经济责任制原则意见》的有关规定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。四、考核期限：某年元月一日至某年十二月三十一日。绩效目标任务下达之后，部门内部要组织员工认真讨论制定措施，保证各项任务全面完成。如因绩效考核需要调整指标的，以届时出台的方案为准。五、本责任书一式两份，公司、人力资源部双方各执一份，经双方签字后生效。六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。分管领导（签字）：人力资源部（签字）：签字日期：某年 9 月日某集团公司

公司绩效考核工作总结

公司绩效考核工作总结在计划四季度工作、拟定四季度绩效考核书时，就意味着2020年的工作任务接近了尾声，完成了这一年的工作，也意味着自己的职业生涯只剩下了一个零头。 2020年这一年的工作干得怎么样，相信部门同仁、公司领导都有印象和大体肯定的评价，并自信不会太差。具体做了哪些工作，可在每个季度的绩效考核中有所体会，尽管那只是条款性、还不那么细致，但可说一条自己感到自豪的事情来解读一下自己的工作，这就是对湖北办虚假连锁协议的查处。这是这么多年来对连锁这一块检查的一个突破，是我个人工作的亮点，我相信激活每一个人做出工作的亮点，最终会集合整体的工作绩效。查处这一问题的意义在于：对今后OTC连锁方面的检查具有很大的启发，在工作思路上有了方向感;对此问题的查处以及大家对这一问题的讨论、评价、定性的一致性，进一步说明我们对监控对象的行为有更深的了解，以及由此辐射到连锁协议与对应(相关)商业协议是否有重复性，兑费方式与连锁性质是否匹配，这将是以后检查的又一项点。查处OTC连锁方面的问题对我个人的意义在于，对销售存在的问题基本查全了，如果今年在这方面的工作没有进展的话，我将带着遗憾离开这个岗位，且此后会感到工作的缺失或不圆满。对销售问题的查处，随时间推移过去了就过去了，它会凝固成历史，回望可一年、两年向前延展，每走过的历程都可抓取一些典型的或有代表性的问题与案例来，回味有其工作被突破后的喜悦，也有对问题感到心酸的味道;回看走过的历程，2020年出差8次共计49天，住了30来家宾馆，去到了45个市县，走访了342家药店、50家医院、44家商业和24家连锁;参与检查了12个办事处，撰写了5 个涉及8个办事处的检查报告，和2个专题文章，共提出了27条建议，累计写了24135字，最终所有的绩效都来自于这点点滴滴。除此之外，我还单独写《县级医院市场开发所要考虑的因素》和完成了《客户经营系统》修订的起稿工作，若累计这一年写的所有文字，差不多可集结成书了。在写作方面，本人不是内行，基础也不好，但是多年来，一直对此事持比较认真的态度，由于认真对待，所以自感也有提高，文章语言虽未形成独特风格，但也是尽可能地有所讲究;对内容尽可能地覆盖工作的主体和每一个问题，注重严谨的同时，追求活泼接地气的表达;为达到沟通的效果，在文字方面会带着讲话和口语的话术，对此，这会有不同观点的评价。

公司各部门绩效考核管理办法

浙江亚太药业股份有限公司各部门月度绩效考核管理办法一、目的与意义：为进一步规范公司管理，明确各部门职责，推动公司全面绩效评价工作的开展，加强员工的工作效率和工作质量，主动工作、精致管理，严格执行GMP管理规范及公司各项管理制度，保障公司产品质量，降低消耗，确保公司正常的生产、经营活动，特制定公司各部门绩效考核管理办法。二、适用范围：本制度适用于公司总经理办公室、行政保卫部、财务部、销售内勤部、药物研究所、生产技术部、质量控制部、质量保证部、工程维修部、物资管理部、仓储部等。三、各部门工作职责：具体见：附件1。四、考核总体要求、内容及细则：公司各部门绩效考核以公司各部门工作职责及各岗位管理规程为主要考核内容，并严格执行GMP各项管理规范、企业相关管理制度以及国家政策法规等为基本考核指标，确保公司正常的生产、经营活动，保障公司产品质量。具体考核权重及指标如下，年终综合表现考核由总经理办公室根据月度考核情况进行综合评定考核。

3、各部门岗位员工的绩效考核表见：附件2

五、绩效考核工资结算：绩效考核工资根据月度绩效考核得分来结算，绩效考核工资为原月工资的15%，另公司给予补贴金额相当于个人拿出的绩效考核工资，以上两部分结合为员工的绩效工资；员工的月工资为：基本工资+绩效考核工资+其他补贴。具体结算方式举列如下：某员工工资为1500元/月，即员工个人拿出的绩效工资为1500*20%=300元，公司给予补贴300元，绩效考核得分为95分，那么员工的本月月工资为：（1500-1500*20%）+1500*20%*2*95%=1770元。六、考核程序：各部门考核以各相关部门综合评分为主，考核数据由生产技术部、质量保证部、总经理办公室负责绩效统计，相关考核指标由相关职能部门提交，生产技术部及质量保证部于每月10日前将考核数据或相关考核数据资料提交总经理办公室；各部门员工考核以各部门负责人考核为主，同时辅助生产技术部及质量保证部两部门的日常检查，各部门负责人请于每月10日前将《部门员工月度绩效考核得分反馈表》（见附件3）或相关考核数据资料提交总经理办公室；总经理办公室于每月10日至20日根据考核结果进行汇总考核，制定月度绩效考核分配方案，经常务副总经理审核后，报总经理批准。七、绩效投诉处理：为规范公司各部门员工的绩效考核及公司内部各部门之间的客服关系的加强，任何部门及任何员工都可以以绩效员工月度绩效考核申诉反馈单形式提交总经理办公室主任处或以电子邮件形式提交绩效反馈信息，通过网络向总经理或总经理办公室提交的绩效投诉反馈情况，对于实名的绩效反馈信息，总经理及总经理办公室定会针对每个反馈信息经过调查，同时将结束反馈于投诉人。并根据调查结果对相关部门及责任人进行相应的处罚建议，报常务副总经理或总经理批准有效。（绩效投诉反馈表见附件4）同时，为方便员工及相关人员投诉，公司将公布总经理及绩效考核邮箱，具体见下：公司董事长兼总经理吕旭幸邮箱：lvxx@https://www.360docs.net/doc/121015798.html, 公司总经理办公室绩效反馈邮箱：ytyy@https://www.360docs.net/doc/121015798.html, 八、在执行绩效考核的同时各部门及各员工应严格遵守公司其他的各项管理制度，如违反其他管理制度的，在绩效考核后，再根据公司其他管理制度进行处罚。九、员工每月的绩效考核的原始数据由总经理办公室负责保留，由总经理办公室根据每月的绩效考核情况做好各部门、各员工的考核数据的汇总工作，做为年终考核及年终评选先进、晋升的相应依据。十、本办法解释权归总经理办公室，自二00八年十一月起执行，以前相关制度与此有抵触的，以本管理办法为准。浙江亚太药业股份有限公司二00八年十一月

公司绩效考核办法

集团公司绩效考核办法为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。一、基本原则（一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则；（二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系；（三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任；（五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；（六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。二、总体要求（一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估；（二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力；

（三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。三、考核指标（一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。（二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。 1、考核指标采取“定量+ 定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。 2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。 3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司经理办公会议审定。 4 、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为

公司各部门绩效考核制度

公司各部门绩效考核制度第1条总则 1.1 为加强和改进大客户开发、管理工作，提高大客户部的工作效率，完成大客户销售目标，特制定本制度。 1.2 本制度适用于公司对大客户部的考核工作。 1.3 职责分工 1.3.1 公司总经理负责对大客户部经理的考核结果进行审批，并拥有考核申诉的最终决定权。 1.3.2 销售总监负责对大客户部经理进行考核，审批大客户部其他员工的考核结果。 1.3.3 人事部是公司绩效考核工作的归口管理部门，负责公司所有部门（包括大客户部）的绩效考核培训、监督实施、结果统计与分析、申诉处理等工作。 1.3.4 大客户部经理组织实施部门内部的绩效考核工作，并配合人事部开展相关工作。第2条部门量化考核实施 2.1 公司对大客户部实施月度考核、季度考核和年度考核。 2.2.1 月度考核，该月考核于下月5日进行。 2.2.2 季度考核，当季考核于季度后10日内进行。 2.2.3 年度考核，当年考核于次年1月15日之前进行。 2.2 大客户部的考核结果采用百分制的形式，其量化考核表如下表所示。大客户部量化考核表

2.3 大客户满意度调查由考核小组进行抽样问卷调查，调查方式包括电话访问、电子邮件、邮寄问卷等。大客户根据实际情况，按照大客户满意度调查问卷的内容，进行逐项评分。 2.4 协作部门满意度和领导满意度评分由协作部门负责人和相关领导负责。

2.5 考核期内发生重大投诉时，客户满意度得分为0分。 2.6 部门内如果发生重大违纪现象，根据公司会议讨论结果，确定协作部门满意度和领导满意度得分。 2.7 人事部将部门量化考核结果运用于部门奖金发放、部门评优、部门员工年终奖金发放等事宜。第3条部门员工考核实施 3.1 大客户部经理考核流程 3.1.1 人事部向大客户部主管领导、大客户部其他员工发送大客户部经理的 “量化考核表”。 3.1.2 销售总监、部门所有人员根据大客户经理的工作表现和部门管理情况填写“量化考核表”。 3.1.3 大客户经理进行自评，填写相应的“量化考核表”。 3.1.4 人事部汇总考核表，统计、计算大客户经理的考核得分。 3.1.5 人事部将考核结果报公司总经理审批。 3.1.6 人事部将经总经理审批后的考核结果向大客户经理公布。 3.1.7 大客户部主管领导与大客户部经理进行考核面谈，提出工作改进计划。3.2 部门其他员工考核流程 3.2.1 直接上级根据公司经营计划和部门实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论并制定“量化考核表”，交人事部审核批准后实施。 3.2.2 若出现重大计划调整，如外部市场的变化、公司经营方针变化等，相关人员须重新填写相应的“量化核表”，并由人事部批准。

公司工作绩效考核方法

公司绩效考核工作总结

公司工作绩效考核方法

公司各职能部门考核办法

公司绩效考核实施细则

公司各部门绩效考核方案及表格.doc

公司各岗位绩效考核指标表

公司绩效考核工作总结

2020公司绩效考核工作总结

公司绩效考核工作总结通用版

2020年某公司绩效考核情况工作总结

公司绩效考核实施方案

关于公司实行绩效考核的一些建议

集团公司各部门年度绩效考核目标责任书

公司绩效考核工作总结

公司各部门绩效考核管理办法

最新公司绩效考核方案范文

公司绩效考核办法

公司各部门绩效考核制度