万科企业文化精髓

管理提醒: 本帖被王毛键执行置顶操作(2009-07-28)

万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。1988年万科进入住宅行业，1993年将大众住宅开

发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。经过多年努力，万

科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标。

以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市

场获取公平回报，致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。凭借公司治理和道德准则上

的表现，万科载誉不断。

优秀的企业文化

万科公司给自己的定位是：做中国地产行业的领跑者。万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”，万科把人

才视为资本，倡导“健康丰盛的人生”，万科企业文化案例为业界所推崇。

企业竞争到一定阶段，企业之间的差异会直接体现在企业文化上。实际上，企业文化很大程度上反映出一个企业家的思想境界

。从王石领导的万科企业文化可以看出企业文化与企业家视角下的浓郁的人文情怀是分不开的，万科“阳光照亮的体制”让其“创

造健康丰盛的人生”不断成为现实，企业家的思想境界正影响着企业的健康和进步。

企业愿景

万科的企业愿景是成为中国房地产行业持续领跑者。为了早日达到该愿景，万科要求自己要从下面几个方面努力：

1、不断钻研专业技术，提高国人的居住水平;

2、永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务;

3、展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表;

4、快速稳健发展公司的业务，实现规模效应;

5、提高效率，实现业内一流的盈利水准;

6、树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业;

7、拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇;

8、以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象;

9、为投资者提供理想的回报。

企业宗旨

万科的企业宗旨是建筑无限生活。宗旨有几方面的含义：

1、对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间;

2、对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益;

3、对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台;

4、对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。

核心价值观

万科的核心价值观是创造健康丰盛的人生。核心价值观包括几个方面的内容：

1、客户是万科永远的伙伴

◎客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。

◎尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的

理念。

◎在客户眼中，公司的每一位员工都代表万科。

◎员工1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。

◎衡量员工成功与否的最重要的标准是让客户满意的程度。

◎与客户一起成长，让万科在投诉中完美。

2、人才是万科的资本

◎热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。

◎尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。

◎万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利;所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前

人人平等;万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。

◎职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造傛的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项

重要使命。

◎万科倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们

鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。

◎学习是一种生活方式。

3、“阳光照亮的体制”

◎万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。

◎专业化+规范化+透明度=万科化。

◎规范、诚信、进取是万科的经营之道。

◎万科鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。

◎万科反对任何形式的官僚主义。

4、持续的增长和领跑

◎万科给自己的定位是做中国房地产行业的领跑者。

◎通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的

唯一途径。

◎在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。

致力于建设“阳光照亮的体制”，坚持规范、诚信、进取的经营之道，是万科基本的价值理念。当别的开发商提出少于40%的

利润不做时，万科却明确提出高于25%的利润不赚。万科不以赢利为惟一目标，不是单纯为客户提供住所，而是参与城市生长和城

市文化建设的进程，坚持对城市负责、对后代负责的使命和理想。

万科的文化一直坚持简单、规范、透明。万科绝不会要求员工在公司内外采用不同的价值标准和行为准则。万科秉承“人才是

万科的资本”的用人理念，使员工和公司、客户、合作伙伴之间一直保持平等、双赢的关系。二十多年来，万科一直保持行业领跑

者的地位，实现了企业的稳定发展，而其中，起到有力支持因素的就是万科的一克拉文化。

1克拉文化的体现

20多年来，万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常的管理工作中，万科一贯主张“健康丰盛的人生”，

重视工作与生活的平衡;为员工提供可持续发展的空间和机会;倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。通

过不断的探索和努力，万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队，形成了追求创新、不断进取、

蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。实践证明，万科的一克拉文化所展现的用人原则是万科多年来稳步发展的动因。

培养可持续发展的职业经理队伍

万科寻找人才及其对人才吸引的法宝，首推的是公司本身的发展所能给员工提供的众多机会，但最重要的一点是：“万科充满

理想主义色彩的企业文化是职业经理人难于抵挡的诱惑”。

毕业于上海交通大学的张朋坦言，2000年找工作时，放弃在上海的工作机会，选择到万科来，就是冲着万科动人的一句话——

“致力于培养职业经理”。

万科的人才理念是一个相当完整的体系，其中最主要的一条就是培养职业经理。对人才的基本要求都是围绕这一理念展开的。

所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。从初级管理层到决策管理层的

全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务。

万科的人力资源管理模式表明，职业经理是万科发展的依托。

万科认为，职业经理是现代企业生存、扩张所必需的第四种要素，即人、财、物等资源投入基础上的企业家才能。为此，万科

于1998年就提出“职业经理年”，对职业经理进行培训和开发，以实现职业经理在万科的可持续发展，同时推动整个公司的经营能

力和管理能力的提高。在管理架构上，公司致力于规范化的管理，通过合理授权等一系列措施，为将职业经理的专业素质直接转化

为生产力创造了广阔空间，提供了制度保障。

万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，很早就在企业内部建立了完善的经理人制度，从而避免了许多民营企业创

始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且形成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万

科在管理上能够集中精力，做细做深做透，不仅能在本地区积聚优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。（转帖）

小微文化企业发展环境分析

小微文化企业发展环境分析由于小微企业普遍具有生产经营规模偏小、抵抗市场风险能力较弱、应对市场竞争机制不健全等劣势，其发展面临诸多困境，生存及发展状况堪忧，客观上更加需要政府对其发展给予支持。因此，小微文化企业成长对于政策环境具有较高的依赖程度。2012年，《关于进一步支持小型微型企业健康发展的意见》是我国第一次专门针对小微企业发展颁布政策，明确提出“鼓励小微企业参与文化产业发展”。2014年，我国密集出台十几部扶持文化产业发展的政策文件，其中包括《关于大力支持小微文化企业发展的实施意见》、《关于知识产权支持小微企业发展的若干意见》、《关于深入推进文化金融合作的意见》、《关于取消、停征和免征一批行政事业性收费的通知》、《私募股权众筹融资管理办法（试行）》等多部支持小微文化企业发展的相关政策。小微文化企业规模小，经营机制灵活，对外部环境的敏感度高，易于根据环境变化及时调整战略和对策，有助于企业优势的发挥，而政策效应所创造的更多机会也有利于小微文化企业成长。

尽管政策环境在不断改善，但小微文化企业自身的劣势和来自外部的威胁也客观存在。比如，资金匮乏一直是阻碍小微文化企业成长的最大瓶颈，可抵押的资产和拥有的知识产权不足制约着小微文化企业融资渠道，所需资金大多无法得到满足，而金融机构又会收取额外的费用作为风险报酬，使得发展过程中面临资金短缺的小微企业陷入更加不利的境地。从一季报来看，此前以小微贷款著称的民生银行的小微贷款增长出现停滞，这反映了尽管有国家政策支持，但银行出于“不良”的考虑对小微文化企业贷款投放非常谨慎。政策制定易，政策落地难，小微文化企业由于自身条件的限制，在整合外部资源时难免遭遇现实困境。另外，政府对企业的过度保护会导致企业自身技术商业化能力难以形成，降低对外部竞争环境变化、竞争者行为、消费者需求变化等方面的敏感度。小微文化企业对政策的过度依赖，管理者的注意力必然会由企业内部向外部转移，外部资源的整合利用可以暂时弥补企业发展资源的不足，但短期内并不足以改善企业能力。二、经济环境从我国经济环境的变化趋势来看，小微文化企业成长处于重要的机遇期。尽管我国结束了经济持续高增长时代，但主动性的经济结构调整和产业转型升级加速了文化产业发展。2010年，我国文化产业增加值达到11052亿元，突破了万亿，成为国民经济新的增长点。此后，保持了年均增量超过2000亿元的快速增长态势，到2013年，我国文化产业增加值达到21351亿元，增速远远高于国民经济增长速度。小

企业文化建设工作计划完整版

编号：TQC/K498 企业文化建设工作计划完整版 According to the characteristics of different time periods, the specific implementation plan is put forward. At the same time, considering the cost, according to their own choice of appropriate way, in order to achieve low cost and achieve good results. 【适用制定规则/统一目标/规范行为/增强沟通等场景】编写：________________________ 审核：________________________ 时间：________________________ 部门：________________________

企业文化建设工作计划完整版下载说明：本计划资料适合用于根据不同时间段的特点，推出各项具体执行方案。主要特点是细致、周密，操作性强和不乏灵活性，同时考虑费用支出事项，根据自身力量选择合适的方式，以实现较低费用取得良好效果。可直接应用日常文档制作，也可以根据实际需要对其进行修改。 (一)——国电集团公司自20xx年创办以来，一直坚持为在校学生、在职职工服务的宗旨。 (二)贯彻实施集团公司VI系统，树立企业形象。按照国电集团公司VI视觉识别系统的标准，厂党委将在今年重点推广应用集团公司《VI手册》，在厂区、生产现场悬挂企业理念宣传标牌;更新办公场所带有企业名称的铭牌;办公用品、形象宣传品和会议接待用品上以及在印发的文件材料、电子杂

万科集团核心竞争力及背景分析

2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近80％，单一公司产量已交付117万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。所以，冯仑提出：“学习万科好榜样”。 NO1完整科学的职业经理人文化万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了股权问题，也很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一个公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我们完全有理由相信，深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。 ——“有关万科品牌的故事很多，随便一说就不下三五件：一是万科的领军人物不仅是公众人物，而且还成为摩托罗拉的广告代言人；二是原来既定的华润购华远、华远控万科的计划中，险些变成华润控万科、万科控华远的格局，显然这时的万科比顶峰时期的华远还值钱；三是凡万科开发的物业，无论在哪个城市哪个区域做何种产品，就是要比其他发展商的产品贵，少则一二成，多则翻倍，市场依然买账；四是任何一个万科企业出身的职业经理人，无论到哪儿似乎都觉得自己高人一等，尽管这并非好事，但奇怪的是市场上居然还有不少发展商肯买账。” NO2万科的成功是美国模式的成功国内的房地产公司一向以“开发”自居，似乎“开发”是房地产公司的惟一模式。当探寻万科成功的奥秘时，我们才恍然大悟：我们多年以来深信不疑的开发模式并不是房地产公司惟一的，更不是最好的商业模式。改革开放以来，香港房地产通过对内地的直接投资，不仅促进了内地的城市建设，同时也将其开发模式引入内地。但实际上，大量香港公司特别是所谓五大家（长江、和黄、新鸿基、恒基、新世界）这１０年来以香港模式和香港经验在内地大展拳脚，结果却是败多胜少，这表明，香港模式在内地并非所向披靡。其实，香港是一个城市，土地极其有限，长期以来政府对土地实行高度垄断，卖地收入支撑着政府的全部税收，实行高地价一直给政府带来极大的利益；另一方面，几大房地产公司垄断了７０％的新房供应量。双方博弈的结果就是高地价、高楼价、高利润。亚洲金融危机后，这一政策大受质疑，在实践中也屡遭挫折。而反观美国这一大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国而不是香港。因此，

小微文化企业发展模式研究

小微文化企业发展模式研究小微文化企业作为文化企业、文化产业的重要组成部分,为丰富文化供给、活跃文化市场、提升行业品位、缓解就业压力等方面做出了突出贡献。2014年8月20日,文化部、工业和信息部、财政部制定了《关于大力支持小微文化企业发展的实施意见》文件,由此,小微文化企业正式迎来改革发展的春天。对小微文化企业发展模式的研究具有理论意义和现实应用意义,从理论意义上来说,小微文化企业的发展模式研究有利于文化产业理论和企业管理理论的交叉融合、有利于进一步深化文化产业关于小型微型文化企业的理论研究;从现实意义上来说,小微文化企业的发展模式研究有助于激发产业活力、促进劳动力就业、满足消费者多样化需求、增强文化创新。本文第一章论述了小微文化企业的概念。小微文化企业是指雇员人数在100人以下,并且该企业以文化、创意、人才等智力资源为根本,辅之相应的科技手段,通过创新开发、销售文化产品或服务来盈利的经营类组织。从分别界定发展、模式概念之后综合得出发展模式的概念。企业发展模式的概念是,人们对成功的小微文化企业在其发展道路或成长过程中所采取的管理、运营、竞争、组织、文化等方面措施的特征进行概括和总结,以此得出的该企业发展战略的范式、样式。论文第二章则是论述企业的特征和发展现状。小微文化企业具有规模小、领导层精干、业务单一但专业、经营方式灵活、对无形资本依赖性强、文化产品附加值高等特点。但企业目前也面临着融资困难、人才流失严重、市场竞争实力不够等问题。论文第三章是运用PEST分析法分析小微文化企业发展的外部宏观环境机遇,即政策、经济、社会、技术环境机遇。政策环境机遇包括政府指导企业发展规划、缓解其资金短缺并且为其提供公共服务,经济环境机遇包括企业发现市场空白、精准出击文化细分市场,社会文化环境机遇是企业基于居民文化观念、文化需求来创新产品开发、构建新型合作关系吸引人才等,技术环境机遇是新媒体、大数据拓宽营销渠道。在论文第四章概括得出小微文化企业的五种发展模式,即瞄准长尾、满足个性需求、精准定制营销的定制模式,渠道是重点、以渠道影响文化产品生产的渠道对接模式,互联网思维、线上交易的威客模式,网罗人才、网状管理、网式销售的网状模式,研发专利、延伸产业链条的专利发展模式。

怎么写企业文化建设计划

怎么写企业文化建设计划？一套完整的企业文化建设方案需要包括企业文化建设的八个方面，即精神文化、物质文化、制度文化、行为文化、管理文化、营销文化、品牌文化及学习型组织。规划设计的基本内容也围绕这八个方面展开，但规划设计的重点是精神文化和学习型组织。建设企业文化的基本步骤如果把企业比作是一个人，那么文化不只是营养身体的血液，而是附着身体的灵魂，尽管看不见，摸不着，但是，只要我们在企业开展工作中，不断采用各种方法和手段，是可以构建这座动静渗透，虚实结合的神形大厦的。在多年的产业企业与商务咨询历练中，我们总结了一整套有效构建企业文化的方法和流程。第一阶段调研分析没有调查，就没有发言权，因为企业文化不是一个人的活动，而是一个群体的属性。只有在调研活动中分析总结出群体的共同核心价值观和行为习惯。才能发现最源头最核心最基本的因子。首先，对企业的发展历程进行调查分析。主要是对企业的物质文化发展史和精神发展史进行调查分析，从发展历程中发掘有价值的文化财富，作为企业文化建设的参考点。其次，企业的发展战略。企业文化的建设应该站在企业战略的高度进行建设。第三，企业所在的行业背景及所处地域特征。第四，企业发展环境。这里主要是指企业发展所处的政治、经济和文化环境

及社会环境。第二阶段规划设计这是一个人类一思考，上帝就发笑的头脑风暴时刻，华丽的词藻，富哲理的口号，都见证了策划人的智慧和经验，但是必须做到以下几点。（1）企业文化规划设计需要坚持以下几个原则：首先，实事求是的原则。企业文化的规划设计要根据企业的客观实际情况，不可凭空想象。规划设计不可高于或低于企业目前的现状，否则，员工根本无法参与到企业文化建设中来，无法实现企业文化的落地，企业文化本身的"虚"更加一目了然。其次，全面与重点的原则。根据实际情况对企业文化进行全面规划设计，但在建设过程中要有重点。第三，计划性与灵活性。规划设计属于方案，在建设过程中，大体的框架不能轻易改变，但根据实际情况可以有所变动。（2）一套完整的企业文化建设方案需要包括企业文化建设的八个方面，即精神文化、物质文化、制度文化、行为文化、管理文化、营销文化、品牌文化及学习型组织。规划设计的基本内容也围绕这八个方面展开，但规划设计的重点是精神文化和学习型组织。（3）研讨论证实践是检验真理的唯一标准，再高明的策划都必须落地，否则就是一句口号或是一纸空文。规划设计的企业文化需要进行论证，主要从两个方面进行论证，理论论证和实践论证。

牧原股份企业文化

牧原股份企业文化牧原文化的核心理念：倡导“利他”主义，走共同发展道路。企业责任 1、为员工创造机遇，为社会创造财富，为人类提供质优价廉、安全放心的猪肉。 2、让每个员工工作都顺心，每个家庭生活都幸福。人生观价值观 1、认识人生，感悟人生，体验人生 2、幸福人生的标准：知足，快乐，追求着 3、工作的最终目标：提高生活质量 4、人生最终追求是:知足，满足、快乐 5、人生的价值与意义：生活的真谛不在于你索取多少，而在于你给予社会和你的人类同胞多少要求新进大学生做到“三个三” “三个放下”即：放下文凭，放下知识，放下专业； “三个责任”即：承担起大学生的责任，承担起大学生的义务，担负起大学生的使命； “三个不忘”即：面对机遇，感谢牧原公司给我提供的工作平台，使我有机会能够在这一大舞台上施展我的才华；面对业绩，不忘是全体员工的共同劳动创造出来的；面对成长，是在工作中学习，在锻炼中成长。规划员工职业生涯 “让员工与企业一起成长”。给钱不如给知识和技术，培训是最好的福利。让员工享有培训学习、历练成长的机会。关注员工的成长，规划员工的未来：在经济上提高薪水，开展培训学习提高专业技能，科学规划员工的前途和未来，给员工提供享受丰盛人生的平台。兄弟姐妹关系在员工之间建立兄弟姐妹关系，相互关心、相互关爱，共同打造牧原乐园。 “母子工程” “母”指的是父母，“子”指的是子女，意思是让父母和子女共同提高，共同进步。帮助孩子们从小学会感恩、分享、互助，树立公民责任意识，强化社会责任感。要求父母以身作则，用行动教育孩子，同时子女也是父母的贴身监督员，监督父母从良向善，从而使母子共同学习，共同进步。“牧原孩子都是我的儿”，这是我们的教育理念，也是我们企业文化的重要组成部分。牧原公司的子女，人人有权管，人人有权教，人人都有责任和义务对他们进行指导和帮助。

进一步支持文化企业发展的规定

进一步支持文化企业发展的规定为进一步深化文化体制改革，促进文化企业发展，特制定以下规定：一、关于财政税收（一）中央财政和地方财政应通过文化产业发展专项资金等现有资金渠道，创新资金投入方式，完善政策扶持体系，支持文化企业发展。（二）对电影制片企业销售电影拷贝（含数字拷贝）、转让版权取得的收入，电影发行企业取得的电影发行收入，电影放映企业在农村的电影放映收入免征增值税。一般纳税人提供的城市电影放映服务，可以按现行政策规定，选择按照简易计税办法计算缴纳增值税。（三）对广播电视运营服务企业收取的有线数字电视基本收视维护费和农村有线电视基本收视费，免征增值税。（四）落实和完善有利于文化内容创意生产、非物质文化遗产项目经营的税收优惠政策。（五）加大对国家文化出口重点企业和项目扶持力度，加强国家文化出口基地建设。（六）加大财政对文化科技创新的支持，将文化科技纳入国家相关科技发展规划和计划，加强国家文化和科技融合示范基地建设，积极鼓励文化与科技深度融合，促进文化企业、文化产业转型升级，发展新型文化业态。（七）通过政府购买、消费补贴等途径，引导和支持文化企业提供更多文化产品和服务，鼓励出版适应群众购买能力的图书报刊，鼓励在商业演出和电影放映中安排低价场次或门票，鼓励网络文化运营商开发更多低收费业务。加

大对文化消费基础设施建设、改造投资力度，完善政府投入方式，建立健全社会力量、社会资本参与机制，促进多层次多业态文化消费设施发展。（八）认真落实支持现代服务业、中小企业特别是小微企业等发展的有关优惠政策，促进中小文化企业发展。二、关于投资和融资（九）对投资兴办文化企业的，有关行政主管部门应当提高行政审批效率，并不得收取国家规定之外的任何附加费用。（十）在国家许可范围内，鼓励和引导社会资本以多种形式投资文化产业，参与国有经营性文化事业单位转企改制，允许以控股形式参与国有影视制作机构、文艺院团改制经营，在投资核准、银行贷款、土地使用、税收优惠、上市融资、发行债券、对外贸易等方面给予支持。（十一）鼓励国有文化产业投资基金作为文化产业的战略投资者，对重点领域的文化企业进行股权投资。创新基金投资模式，更好地发挥各类文化产业投资基金的引导和杠杆作用，推动文化企业跨地区、跨行业、跨所有制兼并重组，切实维护国家文化安全。（十二）创新文化产业投融资体制，推动文化资源与金融资本有效对接，鼓励有条件的文化企业利用资本市场发展壮大，推动资产证券化，鼓励文化企业充分利用金融资源，投资开发战略性、先导性文化项目。（十三）通过公司制改建实现投资主体多元化的文化企业，符合条件的可申请上市。鼓励符合条件的已上市文化企业通过公开增发、定向增发等再融资方式进行并购和重组。鼓励符合条件的文化企业进入中小企业板、创业板、新三板、科创板等融资。鼓励符合条件的文化企业通过发行企业债券、公司债券、

四大中国著名企业文化核心理念有哪些

四大中国著名企业文化核心理念有哪些企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统。下面跟着一起来看看四大中国著名企业文化核心理念。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。其自强不息、荣辱与共、胜则举杯同庆、败则拼死相救的团结协作精神，塑造出独具华为特色的“狼性”企业文化。华为的奉献精神分三个层次：为华为奉献自己的价值;为客户奉献自己的价值;为整个社会、整个社区奉献华为的价值。学习型组织：要求员工必须具备良好的学习能力，养成好的学习习惯。华为人认为，不创新是华为最大的风险。在创新的方式上主张团队作战，不赞成个人英雄主义。 “获益”与“公平”是华为企业文化的核心。华为企业文化建立的一个前提，是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。企业文化是政治文化、经济文化、民族文化与企业文化的融合。华为坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。《华为基本法》总结、提升了该公司成功的管理经验;《华为公司基本法》分别从华为的核心价值观、追求、员工、技术、精神、利益、社会责任、基本目标、顾客、人力资本、核心技术、利润、公司

的成长、成长领域、成长的牵引、成长速度、成长管理等方面说明了华为的发展方向。华为坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业。“企业家精神”、“创新精神”、“敬业精神”和“团结合作精神”是华为企业文化的精髓。四大中国著名企业文化核心理念：海尔海尔精神包括：敬业报国、追求卓越。海尔人认为，优秀的产品是优秀的人干出来的;人人是人才、赛马不相马。其企业文化精髓包括：只有淡季思想、没有淡季市场;只有疲软的思想、没有疲软的市场;您的满意就是我们的工作标准;不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源。海尔在其企业发展的不同战略阶段实施不同的企业文化，创业之初，海尔实行专业化创名牌的战略;在多元化战略阶段，注重文化的整合与传播，并建设服务文化;在国际化战略阶段，海尔突出的是敬业报国的理念，提出“海尔中国造”的口号。总之，海尔的企业文化体现了海尔对中国传统文化的继承和创新精神。四大中国著名企业文化核心理念：联想核心理念：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中，即办公司就是办人。小公司做事、大公司做人。其企业文化是一种“以人为本、客户至上”的文化。联想精神是爱国主义精神、以信为本、大局观、艰苦奋斗、拼搏创新精神。用人观：给你一个没有天花板的舞台，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。其做事风格：认真、严格、主动、高效;做人风格：平等、

企业文化建设方案

企业文化建设方案 1、确定MI（理念识别），包括：（1）确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅是经济竞争，更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会，实现社会价值最大化。（2）确立企业精神。培育有个性的企业精神是加强企业文化建设的核心，培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神，最大限度地激发职工内在潜力，是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神是指：企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的，由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格，反映企业的信念和追求，并由企业倡导的一种精神。培养企业精神，要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则，不仅要反映企业本质特征，而且要反映出行业的特点和本单位特色，体现出企业的经营理念。（3）确立符合集团实际的企业宗旨是企业生存发展的主要目的和根本追求，它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。企业道德是在企业生产经营实践的基础上，基于对社会和对人生的理解作出的评判事物的伦理准则。企业作风是企业全体干部职工在思想上、工作上和生活上表现出来的态度、行为，体现企业整体素质和对外形象。 2、确立VI（视觉识别），统一标识、服装、产品品牌、包装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以次规范员工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。 3、确立BI（行为识别）主要体现在两个方面，一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训；另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动，将企业确立的经营理念融入到企业的实践中，指导企业和职工行为。 4、以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化。企业文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，人是企业的立足之本，企业职工是企业的主体，建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，分别达到凝聚人心，树立共同理想，规范行动形成良好行为习惯，塑造形象扩大社会知名度的目的。为此要做好建立学习型组织；

我国小微企业文化的现状分析

华章Magnificent Writing 二○一四年第一期我国小微企业文化的现状分析牛杰（唐山工业职业技术学院，河北唐山063000） [摘要]小微企业的健康持续发展对我国的国民经济、民生都产生了积极的影响。在国家出台政策大力支持小微企业发展的背景下，为什么还有大量的小微企业纷纷倒闭，存续寿命普遍不长呢？除去外部因素外，小微企业的自身文化建设某种程度上制约着企业的良性发展，不成熟的企业文化成为小微企业发展壮大的障碍。针对我国小微企业文化存在的主要问题，文章进行了分析。 [关键词]小微企业；企业文化；问题作者简介：牛杰（1982—），男，唐山工业职业技术学院组织人事处，讲师，研究方向：人力资源管理。随着我国市场经济的不断深入发展，在改革的红利不断释放的背景下，伴随着“引进来，走出去”的开放浪潮，众多的小微企业迅速出现并成长壮大。有学者表示，“中国GDP的60%以上，专利创造的70%以上，新增就业的90%以上都是中小微企业创造的”。在我国目前加快调整经济结构，转变经济发展方式的趋势下，小微企业的良性健康发展对于稳增长、促民生都具有重要的意义。正因如此，国家针对小微企业出台了许多扶持政策，在融资、税收、行政审批等方面给予了便利条件。但是，不容回避的一个严峻现实是我国的小微企业普遍寿命短暂，除了客观上的因素外，小微企业自身也确实存在着先天的不足，企业文化的缺失就是其中很重要的一个方面。企业之间的竞争外化为产品的竞争、服务的竞争、人才的竞争、技术的竞争等，但是这些竞争的实际内在却都是文化的竞争。一种先进的、积极的、有凝聚力的企业文化是一个企业长期健康发展的内在动力，是一个企业的灵魂，更是企业的核心竞争力，是一个企业处于不败之地的关键。从我国目前的现状来看，规模以上的企业大体上能做到对企业文化的重视，基本上能形成有自身特色的企业文化。但是在我国行业分布广泛、数量庞大的小微企业中能真正重视企业文化、将企业文化上升到战略高度的却少之又少。目前我国小微企业的企业文化存在的主要问题有： 1、企业的高级领导者对企业文化的重视程度不够我国的小微企业很多都是朋友、夫妻、亲属等有密切联系的个体创立的，基本上都是白手起家，从路边摊、小作坊一步步的发展起来的。对企业的管理往往是依靠亲情、经验、人脉等，对员工的管理主要是用强制命令、“一言堂”。企业领导者的综合素质普遍不高，对于这些企业领导者来说，怎样快速的积累财富才是最重要的。如何快速的实现企业利润的最大化是部分小微企业领导者最关心的，他们看重的是市场、技术、产品，对企业文化这种不能立竿见影对企业盈利产生作用的方面不很关心。 2、本末倒置，重视企业文化的外在，忽视企业文化的内涵建设员工在企业中所接受的理念、信仰会对其产生很大的影响。创业者在企业创立、发展的过程中所形成的价值观、世界观、财富观等都会融入到这个企业当中，企业的经营理念也或多或少的有着这些理念的影子。这些理念通过各种活动和形式表现出来，是一个比较完整的企业文化。在我国小微企业的企业文化建设过程中，一个比较突出的问题是企业文化盲目的追求形式，而忽视了企业文化的内涵建设。一提企业文化，很多的企业领导者首先想到的是组织员工搞文体活动。经常会看到有些企业举行球类比赛，组织运动会，放几场电影，组织职工爱好俱乐部类似这样的形式，以此来达到塑造企业文化的目的。开展必要的文体活动确实是企业文化的一个表现方面，而且能在一定程度上增进员工之间的相互了解和员工对企业的归属感。但是有一点必须要承认，单纯的文体活动不仅甲企业能搞，乙企业同样也能搞，而且可能更加有声有色。这就要考虑搞文体活动的目的到底是什么？归根到底地说，我们进行文体活动的目的是要将企业文化融入到这些活动中，若不这样，企业文化的建设是不会得到持续协调发展的，也就更不可能为企业的持续发展提供相关的支持。 3、将企业文化等同于中国传统文化、等同于企业家文化中国的传统文化博大精深，蕴含着丰富的哲理，千百年来经久不衰。现在中国很多的小微企业领导者非常推崇中国传统文化，这些人中就有部分人认为既然是要做企业文化，何不如就将老祖宗的传统文化拿来用。他们认为既然是企业文化，那就是用文化来管理企业。这就让我们看到有些企业家推崇孔孟之道，那就用孔孟学说来管理企业，有些企业家就用老庄学说来管理企业。不可否认，企业领导者照搬这些学说用于指导企业管理和企业经营理念应该说是具有中国特色的，是切合中国国情实际的。但是从另一个方面考虑，中国的传统文化的思想中充满了天人合一、强调“和”、左右逢源。这些理念在用于指导企业管理经营中无法转化为具体的行为准则，这就造成了我们经常能看到的人情高于制度、不按规则办事、小团体的出现等。中国传统文化中的精髓是应该予以继承发扬的，问题在于当前的中国企业尤其是小微企业是用传统文化来把握当代人的心理，没有将传统文化与迅速变化的市场需求相联系，所以难以实现对员工的工作激励。小微企业的成功都始于创业者的杰出奉献。创业者的经营哲学、经营理念、价值观等已经深入到企业生产经营管理的各个方面，产生着不可低估的影响，这些企业都深深地打上了创业者的烙印，企业家的意志就是企业的意志、企业家的经营理念就是企业的经营理念、企业家的个人文化就是企业的文化。员工佩服企业家的成功，感受着企业家创业的艰辛，甚至对企业家产生了盲目的个人崇拜。企业家个人的魅力能将员工团结在自己的身边，也能激发员工的工作热情，可是这种文化模式也为企业日后的长久健康发展埋下了隐患。 4、企业文化缺乏稳定性和长期性文化本身是一种积淀，企业文化一经形成，就不太可能出现根本性质的改变，应保持一定的稳定性和连续性。大中型企业由于体制机制的因素，企业文化的调整不大，但很多小微企业的领导者在经历了企业的初创、发展、壮大后，眼界开阔了，自身素质也提升了，加之外界环境发生了很大的变化，其在经营理念方面容易受到外界的影响，就会产生从根本上对企业文化推到重来的冲动。这种想法不能全盘否定，毕竟企业是要不断发展的。就只怕有些领导者往往见异思迁，紧跟社会潮流，今天一个口号、明天一个标语，不断追求新名词，从而导致了企业文化的不稳定性和间断性。 [参考文献] [1]屈燕妮.论中国民营企业企业文化的塑造[J].内蒙古财经学院学报，2006（3）. [2]刘思强.中小企业企业文化建设初探[J].中小企业，2008（8）. [3]刘世权，邱启红.当前中国企业文化建设的失误及其对策[J].现代企业教育，2007（4）下. 50

华为企业文化精髓

华为企业文化精髓华为是怎么把15万知识分子变成“土匪”，又把“土匪”变成能打仗的兵的？华为是如何建成了自己“警惕与自我批判”的深厚企业文化的？华为从不讲“创新”和“变革”的情况下是如何做到创新和变革的？华为向共产党学了什么又向西方学了什么？一、组织黑洞：山头，腐败，惰怠生理学家认为，每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。马克思说“人从出生之日起，就大踏步地向坟墓迈进”。一个组织又何尝不是如此？政治组织、社会组织、企业概莫如此。当它生机勃勃的诞生之时，腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。组织的病症源于人，源于人性。西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰的，贪婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。最大的挑战是什么呢？疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。员工疲劳症。一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个“兵痞”，他就缺乏活力与激情了。当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，也就是管理者的疲劳症。领袖是一帮什么人？是一帮永远富于妄想症的冒险家，中国社会最缺乏的是企业家精神，企业家精神中最重要的第一是冒险精神，第二是永不懈怠的持续的冒险精神，也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。所以，组织的领袖是否能够保持持续的

公司企业文化建设规划设计方案

公司企业文化建设规划案篇一：企业文化建设规划案企业文化建设案企业文化建设应该由外而，由上而下进行。企业文化主要依靠企业领导人来推动，所以有人说企业文化其实是企业家的文化。制定企业理念，我们并不是把它形式化，停留在口号、标语层次。我们需要贯彻它，需要它对员工的理想追求进行引导。怎么样引导，规企业员工的思想、行为。就需要我们着力落实下来。一、企业文化规划步骤：第一步：企业部组建企业文化战略委员会等相关部门，由专人负责（最好是公司最高领导），并与公司员工代表组成企业文化执行小组；第二步：调查分析企业现状、行业态势、竞争状况、企业最终目标等，得出企业存在的必要性、企业发展要求；第三步：科学性、艺术性归纳总结企业远景、企业使命、企业精神、企业理念、企业战略、企业口号等；第四步；依据已提炼出的理念层和企业实际需求，设计企业行为规，包括员工行为规、办公环境规、危机处理规、典礼、仪式、活动等；第五步：进行企业形象系统规划，以确保设计符合艺术性、高

识别性、行业要求等；二、企业文化建设着手点：（一）物质文化：是企业文化的显象文化，它是企业生产、经营和文化娱乐等面的环境、条件、设施等物质要素的总和，较为直观地表现出一个企业的文化氛围、精神风貌和管理水平。 1、统一企业标志：如公司前台标志、LOGO等； 2、规企业建筑风格、建筑色调，规公司及各部门简称； 3、规公司车体外表；如：保持外表清洁、车身印刷公司标示等 4、规办公设备、办公器具的摆放及使用规则； 5、设计并规员工着装款式及色调； 6、优化及美化工作环境：如卫生、绿化环境、办公桌椅摆放、桌面整洁、灯光等； 7、企业理念的牌匾、图板、灯箱，使企业理念深入人心，增强企业文化的感染力； 8、公司上作好企业和项目设计的广告宣传，打造企业品牌，扩大企业的知名度和美誉度；形成浓厚的企业文化建设氛围。（二）行为文化：是企业文化的主体，是企业员工在生产经营和人际关系中产生的活动文化。它主要包括两大类，一类是关于企业生产经营面的活动，另一类是关于企业部人与人之间的行为活动。 1、规礼仪、仪式、会议、公司活动规格和标准,可以有效推广

万科公司制度及企业文化

公司制度它的所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营销企划部门、工程管理部。同时，万科内部形成了万科“ 忠实于制度” 、“ 忠实于流程” 的价值观和企业文化，这些制度和规范得以自觉和充分落实。万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，这些标志着企业系统的健全和成熟。譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“ 要避免沟通内容成为采访内容” 的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。有了这套系统，使得万科在顺境时表现为企业肌体的健康、运转的正常和发展的稳健；而当市场大势低迷甚至险恶时，这套系统又能保障万科能将风险减小到最低限度，缩短渡过难关的时间。企业文化万科看企业品牌文化 10 月29 日以后，万科在各大城市的报媒及户外广告一夜之间换上新的红色品牌新标识。由四个红色V 组合而成的新标替代了19 年的vanke 标志。中国房地产协会会长宋春华表示，这意味着万科走入了一个新时代，从市场导入期转入品牌塑造期。新LOGO 像一个隐象的中式窗花，体现浓郁的中国特色，代表万科对生活的理想和探索，体现万科一种贯有的社会责任感，表现了万科对中国传统生活精髓与现代人生活习惯相结合所做的创新探索。万科品牌的新标志强烈宣示了万科长期专注于住宅开发领域，以一种与自然和社会和谐的方式，努力发现和满足消费者居住空间需要的品牌理念。

小微企业发展的对策研究,加强小微企业人才队伍建设,提升小微企业的核心竞争力

1.加大对人才的资金投入和培养力度，吸纳更多优秀人才（1）加大对人才的资金投入，吸纳更多优秀人才小微企业要加大对人力资源资金管理的投放力度，开展有专业性、针对性的人员招聘、培训、考核和薪酬等工作，并要善于抓住政府对人才引进的各项扶持及优惠政策，有意识地将企业资金投入向技术人才的引进与开发方面倾斜。要建立吸引科研人才的激励机制，营造和谐的创新环境。（2）加大对企业经营者和人才的培养力度树立人力资源可持续发展的主动意识，制定良好的薪酬制度和上升通道，让高素质人才能够在企业施展自己的才能，实现自我价值，以此招人、留人。同时，把培训工作作为一项日常工作常抓不懈，围绕企业发展的战略，因地制宜制订各项培训计划，通过理论培训、案例研究、参考调查、函授调查、院校进修等方式，适时、适值、适量的组织员工开展全方位多层次的能力培训，不断提升管理者和员工的综合素质。（3）树立全新的人本观念小微企业家要树立人本观念，对于小微企业所存在的家族管理观念严重的问题，必须有针对性地改变管理观念，坚持一切以人为本，充分调动和激发员工的积极性和创造力，注重员工的思想教育，并建立科学的激励机制，据市场变化，及时调整员工待遇，增强员工归属感，增加企业自身吸引力。 2.培育企业文化，以企业文化认同稳定队伍（1）构筑企业文化内涵和品牌要树立清晰、正确的企业价值观，并在企业内部进行宣传推广，使得企业价值观成为企业内部全体员工所共同遵守的思想及行为规范。要通过完善企业核心价值体系建设，加强企业文化内涵和人文内核创建，以企业文化为纽带提升员工的荣誉感，实现员工对企业的认同，从而提高企业的内部凝聚力。（2）通过竞争性激励机制实现良性循环发展科学的晋升激励机制是企业文化的重要组成部分，能够激发员工的工作积极性。企业要以长远发展为目标，制定完善的人才培养计划，加强人才梯队建设和晋升淘汰机制，引导职工做好职业生涯规划，为企业长远发展提供持续动力。 3.加大政策扶持力度，提升就业创业活力（1）推动解决人才市场供需矛盾创新小微企业人才服务模式，拓宽小微企业的人力资源市场，创造更多的小微企业就业岗位。不断加大社会宣传力度，使人们树立正确的择业观，通过宣传小微企业的优势及特点，增加应届毕业生对小微企业的关注度，缓和人才供需矛盾。（2）做好小微企业人力资源的公共服务加快创业创新人力资源公共服务平台建设，以“大数据+人力资源服务”模式，用“大数据”思维“网管”人才，实现对人才队伍的精准管理及在线服务。积极推行小微企业人才补贴机制，持续完善劳务用工制度建设，有效保障劳务双方的权利和义务。加强市场需求与职业教育的融合，促使高校有针对性的培养社会所需要的人才，最终达到人才与企业需求的高度契合。（3）开展好小微企业人才培养工作开展小微企业公益性培训项目，加强小微企业家素质提升体系构建，将小微企业人才培养纳入政府部门推动产业发展的重要环节，加大小微企业培养力度，积极构建学习型组织，探索

企业文化是企业核心竞争力的精髓

企业文化是企业核心竞争力的精髓作为现代企业管理重要组成部分的企业文化，逐渐为广大成功的企业所关注，并成为优秀企业的管理“秘籍”。企业文化是企业的灵魂，要成为一流的企业，必须建设一流的企业文化。一个企业要想“长命百岁”，它就不仅要在抓好企业硬件建设的同时，而且更要抓好企业的软件建设，即创造属于自己的企业文化，这样才能闻名世界，造就世界级品牌，打造企业无以伦比的核心竞争力。一、什么是企业文化企业文化是指企业全体员工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范，它是一种管理文化、经济文化及微观组织文化，是一种凝聚力，是一种精神，是一种观念取向。《辞海》中对企业文化的解释为：企业文化是企业生产经营实践中形成的一种基本精神和凝聚力，以及企业全体职工共同的价值观念和行为准则。也有把企业领导和员工的文化素质和文化行为，及企业中有益文化建设的措施、组织、制度等包括在内。企业文化简而言之，即以文感化之，企业在选择适合于自己的发展方式时，就要求对员工思想行为、精神状态进行改变与统一规划，培育适合于企业发展的核心价值观，从而达到使员工行为发生改变、统一，并使之持之以恒。企业文化作为一种无形资本，是市场经济条件下的一种经济文

化，只有在市场经济的观念、意识、行为准则和运行规律为员工们掌握之后，才能创造出有勃勃生机的企业文化，且能助推企业的健康发展。二、企业文化在企业发展中所起的作用 1.企业文化建设有利于树立良好的企业形象在社会主义市场经济条件下，市场竞争日趋激烈，要想在竞争中立于不败之地，生存与发展下去，就必须首先树立起本企业良好的信誉、形象，企业良好的形象是一种无形资产，是潜在的巨大资本，是品牌价值，是一种宝贵财富，当良好的企业形象树立起来，名牌产品和优质服务的牌子宣传出去之后，它就会给企业以加倍的回报，随之给企业带来巨大的经济效益和社会效益。 2.企业文化的建设有利于提高企业整体素质企业整体素质是促进生产力发展的重要因素，是企业健康发展的根本保障，一个企业在逐步建设自己的企业文化过程中，必然会促进企业各方面素质的不断提高。一方面会促进企业不断进行技术改造，更新设备，扩大再生产，提高创效能力；另一方面，更重要的是促进员工队伍整体素质的提高，企业素质归根到底取决于生产力因素之一劳动者的素质。 3.企业文化建设有利于培养集体意识团队精神集体意识是企业员工对企业的共同利益、共同目标和共同荣辱的观念，是一种主人翁的意识，企业文化能够使企业员工改变原来只

企业文化建设四年规划

————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：

2012～2015年企业文化建设规划为深入贯彻落实党的十七届六中全会精神和“三个代表”重要思想，响应国家建设社会主义核心价值体系的号召，充分发挥并入集团后的放大效应，构建既符合公司企业文化建设要求，又与集团发展战略相融合、与市场需要相适应，具有行业特色、时代特征和公司特点的企业文化，充分发挥先进的企业文化对提升企业管理水平、增强企业核心竞争力、推进企业全面协调可持续发展的作用，特制定本规划。一、指导思想以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，围绕中心、服务大局，牢牢把握先进文化的前进方向，在弘扬中华民族优秀传统文化和继承企业优良传统文化的基础上，借鉴吸收国内外现代管理和企业文化的优秀成果，坚持“公正、包容、责任、诚信”的价值取向，以社会主义核心价值观为理念，以人本管理为核心，以学习创新为动力，以人的全面发展为追求，以提高企业核心竞争力为目标，着眼于内强素质、外塑形象，立足于文化强企、文化育人，通过深入开展物质、行为、制度、精神四个层面的文化建设工作，努力建设与集团“百年、世界一流”相适应、具有鲜明时代特征和公司特点的优秀企业文化，为全面实现企业战略发展规划提供强大的文化支撑。二、基本原则

企业文化建设，要实行“围绕中心，服务大局，系统建设，逐步深入，全员覆盖，注重实效”的建设方针，遵循以下原则：（一）坚持围绕中心、服务大局的原则。牢固树立发展是第一要务的思想，根据企业生产经营、资本经营和发展战略需要推进企业文化建设，为实现企业发展目标注入新动力，使企业文化内化于心、固化于制、外化于行。要坚持在企业管理中丰富和完善企业文化，以文化执行力创造安全监管新业绩、以文化创新力催生科学发展新举措、以文化引领力提升队伍建设新水平、以文化鼓舞力成就企业文明新发展。（二）坚持系统建设、逐步深入的原则。文化建设是一项复杂的系统工程，要有计划、按步骤地从基础工作抓起，在物质文化、行为文化、制度文化、精神文化四个层次上，通过形象塑造、行为落实、制度制约、理念导向，使企业文化建设逐步深入，互相作用，递进发展。（三）坚持以人为本、全员参与的原则。人力资源是科技型企业的第一资源，要重视职工自身发展的需求，重视职工素质的全面提高。要充分调动职工参与企业文化建设的积极性、主动性和创造性，以广大职工为主体，形成领导者牵引、执行者组织、实践者参与的“三位一体”互动体系，使企业文化建设具有上下联动的基础，能够转化为全体职工的自觉行动，实现职工价值升华与企业蓬勃发展的和谐统一。（四）坚持传承经验、创新发展的原则。在传承公司优良文