浅谈申通物流成本控制 (2)

浅谈申通物流成本控制

引言

加快推动电子商务产业发展是李克强总理对互联网产业发展的重要要求，在过去的几年，中央和地方政府坚定不移的推动和支持电子商务发展，并且取得了很好的成就。而电子商务的发展带动了我国第三方物流的发展壮大，申通等以电子商务客户为核心发展起来的第三方物流企业在这个特殊背景下迎来新的发展机会。但是，伴随物流企业业务的增长，随着物流服务人员工资的增长、物流仓储租赁费用的增长、交通运输费用的增长等，物流企业的成本面临极大的增长压力。在这个背景下，必须正确有效的控制成本，才能最终提升企业盈利，推动企业发展。本文研究由此以申通为例，对其物流成本控制的相关问题进行探讨，分析其发展中存在的问题与原因，设计解决方案，力求结合最新市场环境与政策导向，设计一个不仅仅可以控制成本，更加可以提升效率与物流服务质量的对策。

一、第三方物流企业成本控制概述

（一）成本控制内涵及方法

成本控制是预先制定成本标准作为各项费用消耗的限额，在生产经营过程中对实际发生的费用进行控制，及时揭示实际与标准的差异额，并对产生差异的原因进行分析，提出改进的措施，消除差异，保证目标成本实现的过程①。进行成本控制可以使成本目标得以实现，同时，企业也可以通过有效的成本控制不断降低成本。成本控制的构成可分为四个方面：原材料成本控制、工资费用控制、制造费用控制、企业管理费控制。

成本控制的方法很多，如作业成本控制、目标成本控制、战略成本控制等。其中，作业成本控制也就是通过对作业链进行分解和标准化控制，来强化对每一个环节、最终对整个作业系统的成本控制能力。目标成本控制则是设定各阶段成本控制的目标、对目标实现的方法进行分解，逐步完成成本控制方案。战略成本控制则是对企业价值链进行分析，结合企业战略动因，从战略层面把关，兼顾成本与效益，强调战略竞争力的系列控制方案。

（二）物流成本控制对第三方物流企业的重要性

1.物流成本控制的实施是物流企业盈利的重要保障

企业净盈利是由总收入与总支出的差额决定的，而企业成本是其支出部分的

核心，因此通过成本控制，企业可及时揭示生产过程中成本指标脱离计划的差异，从而采取措施纠正偏差，保证既定目标的完成。对于物流企业而言，在市场竞争中，同质化比较突出，要吸引消费者，增加更多市场占有率，物流企业倾向于降低物流服务收费或者是对大客户采取折扣促销方式，这就使得企业盈利压力较大，而控制成本则可以很好的环节这个问题。

2.物流成本控制是物流企业现代化发展的重要要求

不同于一般的企业，物流企业作为服务企业，在控制成本的过程中必须强化对物流服务的质量管理，确保质量服务标准要求来维护企业服务竞争力。同时，物流企业发展中会借助更多的现代化技术手段，如物流信息化、专业的配送设备等来提升服务绩效降低成本并维护效率，这也是物流企业现代化发展的重要要求。

二、申通物流成本控制现状

（一）申通物流介绍

申通物流是我国一家具备代表性的物流行业企业，在2006年国内电子商务迅速发展的背景下，申通物流借助物流与电子商务联盟的方式实现了业务迅速拓展。到2014年申通已经成为国内第三方物流市场占有率20%以上的较大规模企业。

根据2010-2014年申通物流的财务报表，可以整理出企业盈利能力指标，如下：

表1：申通2010-2014年盈利指标

报告日期2014/12 2013/12 2012/12 2011/12 2010/12 总资产利润率(%) 0.88 0.8 1.02 1.08 0.6

主营业务利润率(%) 0.65 1.87 5.43 6.12 7.89

总资产净利润率(%) 0.98 0.92 1.26 1.34 0.86

成本费用利润率(%) 0.46 0.77 1.97 2.41 1.72

营业利润率(%) 0.44 0.75 2.07 2.28 1.2

主营业务成本率(%) 99.34 98.09 94.44 93.58 91.63

销售净利率(%) 0.37 0.55 1.28 1.76 1.3

净资产收益率(%) 15.89 13.59 14.16 10.81 4.01

股本报酬率(%) 36.12 25.66 30.24 21.25 12.52 净资产报酬率(%) 20.46 17.17 16.91 13.58 5.82

资产报酬率(%) 1.14 1.02 1.24 1.39 0.88

销售毛利率(%) 0.66 1.91 5.56 6.42 8.37

三项费用比重(%) 0.04 1.18 1.83 2.88 6.73

非主营比重(%) -31.96 -23.5 -16.38 -4.82 30.95 主营利润比重(%) 142.73 243.75 285.87 263.05 463.75 结合上表1可以看出：在2010-2014年，申通物流的总资产利润率在2010-2011年增长较为显著，年均增长率保持在40%左右。申通的总资产利润率从2010到2014年呈现波动，先小幅上升再小幅下降。到2014年该指标依旧不尽如人意。这说明申通的总资产盈利水平下滑。企业主营业务利润率的比重是明显下降的，这表示该企业主营业务为企业带来的利润迅速下滑，物流为主的供应链服务体系本身的盈利迅速收缩。在成本费用利润率方面，2011年开始明显下降，这就表示成本费用增长快但是实际的效益增长慢。从这些指标来看，企业的盈利下降比较明显，在2014年部分指标回升但是没有最终扭转企业的主业利润下降问题，但是值得关注的是企业的净资产报酬率有所增强，却并不表示企业的发展能力改善，反而这与其他特殊的高负债和低资产有一定的关系，需要特别关注。而物流成本控制是影响物流企业盈利的关键所在，这就需要特别分析该企业物流成本控制的相关问题。

（二）申通物流成本控制方案及取得的效果

1.申通物流成本构成

物流成本是申通物流最主要的成本，该成本包括：服务人员成本、物流仓储成本、交通运输成本以及其他成本。截止到2014年，企业物流成本构成如下：

图1：申通公司的物流成本构成

结合上述数据可以看出：申通公司的物流成本中，人工费用占主要部分，且近年来增长迅速。而运输成本位列第二，仓储成本与装运成本分别是第三和第四大成本。理赔费用随着企业业务增加而有所扩大。

2.申通物流成本控制的具体方案

结合申通的实际情况，该企业的成本控制主要分为两个层面：

第一，推动流程标准化和信息化，降低直接成本并提高物流效率。目前申通公司对于人员的成本控制强调以绩效考核为核心，在提升员工薪酬的同时，激励员工服务积极性，并不是降低人员薪酬，而是强调一次提升服务上的质量。而仓储成本、配送成本等方面，则着重引入物流信息化技术来提高效率和降低成本消耗。仓储信息化可以配合仓储管理业务开展，通过信息化的授权、监督机制，企业可以对物流仓储的各环节、相关部门与人员进行更高效率的监督与激励。及时发现仓储管理的不足并合理改进，以提高仓储管理绩效。仓储信息化实际上可以创造一个更加优越的数据环节，让物流企业了解仓储需求，及时的配置和调整资源，满足仓储管理效率改进的基本要求。也可以对不同区域的仓储进行联动关系，降低仓储分配过程中的机会成本，并借助信息技术，实现区域联动，提升物流企业竞争力。

具体而言：

在充分利用先进的信息技术的基础之上申通物流在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。这样不仅加快了申通物流决策传达和信息反馈的速度，提高了整个系统的运作效0 50 100 150 200 250 300

运输成本

包装成本

装卸搬运成本

仓储成本

人工费用

理赔费用

2014

2013 2012

率，同时节省了总部与分支机构的沟通费用。在下图2-2、图2-3中，能够较为直观的看出这一问题：

发件 仓储 配送

图2 无仓储信息化的物流运作局面

发件 配送

图3 具有仓储信息化的物流运作局面 结合上图可以看出，在具备物流配送中心后，申通物流能够在最具区位优势的物流配送中心，及时的依据仓储的信息及其反应在物流信息系统中的供求信息，在第一时间做出反应。在整个过程中，物流信息系统一方面及时收录和更新终端物流信息，另一方面将其反馈给配送中心，由配送中心根据市场需求及时的安排采购与配送，这样就可以降低整个供应链耗费的时间，节约成本。

第二，在成本控制过程中，注重改进单位成本的物流服务质量，提升成本费用的利用效率与盈利能力。为实现这个成本控制目的，申通物流对物流业务每一个环节进行了标准化规定，对于物流的接件、打包、运输、配送及相关物流服务都有相对严格的服务标准，并通过人员培训提升各环节标准落实能力，这样就可a2 a3 b2 b3 c2

c3

a c1

a1 a2 a3 b1 c1 c2

c3

仓储中心

以降低服务投诉、改善服务质量，并通过服务质量的优化提升成本费用利润率。

3.效果

申通物流选择和运用战略成本控制，更多的是从全局对资源配置实施把控，从相关作业环境出发，协调部门及工作人员联系，促使企业的凝聚力提升，这对于申通物流的战略执行能力改善是非常重要的。当然，战略成本控制执行最终目的是提升企业战略执行力，在此过程中，企业强调以质量管理为核心，借助目标集聚方案，全面提升物流服务品质，塑造经典进而提升竞争力。具体的运行中，注重协调内外部市场环境，强化竞争力的分析与互动，通过价值链整体的配置改进来提升企业发展与竞争力。战略成本控制是申通物流在特殊阶段推动资源整合，实现结构升级的关键。包括财务资源、生产资源和技术资源等在战略成本控制下可以实现系统内部的有效调配，实现资源利用效率的提升，这对于申通物流的战略升级帮助很大。

（三）申通物流成本控制的局限性

2008年开始企业采取战略成本控制进行成本管理，而从战略成本控制效果来看，在2010-2014年，申通物流的营业收入有一定增长，且显著高于资产重组前的收入能力。同时，营业总成本也显著增加，其中营业成本增加速度更是高于主营业务收入增速，管理费用、财务费用与销售费用这三项费用增长也非常显著。企业营业外收入与支出较少，表示目前该企业在主营业务上的收入与支出，对于企业发展的影响较大。需要注意的是，该企业非主营业务比重连续三年明显下降，表示企业业务集中度较高的情况下，成本费用扩大已经严重影响其盈利。成本费用闲置这一问题影响企业的经营。长期如此，企业的盈利能力会下降，影响阻碍申通的发展。

具体来看，申通物流的目前对于成本费用的战略成本控制也存在很大的不足，特别是其成本费用更强调最终结果，忽视过程，没有有效的预算约束。部分分支机构为满足成本控制目标而出现物流等服务效率下降的问题，以降低服务品质为基础的成本控制，显然不符合企业发展定位，对于企业战略竞争力提升不利。

申通物流内部管理阶层在这一方面不够重视。内部管理层缺少对次方面发展的想法和实施办法。成本费用战略成本控制不能完成其执行能力的改变及发展是因为缺少对战略成本控制的监督和激励，辅助机制也不完善。我们调查了解到，

各部门人员无论是领导还是普通员工，通常也就是消极的配合。这是由于他们将成本费用战略成本控制视为企业某个部门的专职工作。故不够重视。申通的成本战略成本控制难以实现由此而来。总结起来便是，缺乏合理有效的监督、激励制度。

除此以外，申通的成本战略成本控制中成本与收益不平衡的问题十分严重。导致申通物流发展有限公战略成本控制成本效益失衡的主要原因在于其战略成本控制零散分布、不能形成系统性力量。上段提及的监督力度不够促使申通战略成本控制成果不稳定。尤其是在战略成本控制的持续改进等方面缺乏持久的驱动力，使得主动的风险识别及控制机制缺乏并且其程度不断增大，这也就导致了申通物流的战略成本控制的事前预测、控制等的缺乏，在问题的处理上存在一定的滞后性，以上可得知，从全局来看，战略成本控制的成果不好。

三、申通物流成本控制效果不佳的原因分析

（一）申通的物流信息化没有完全实现

物流的信息化是申通物流成本控制的重要手段，然而目前：

1.物流信息化没有覆盖全部业务

申通物流信息化的管理效率不理想，特别是信息化的流程没有很好的得到落实，部分业务仍然采取传统手段进行，这就表示其物流信息化不完全覆盖仓储业务需求。信息化建设是一项复杂的系统工程，需要长期的积累和规划，但是申通物流却不愿去做这样的规划，或者一段时间就停下来，导致后期很难有发展。因此，企业必须构建一个符合信息化要求的业务流程，对业务的具体程序、对应部门与人员进行合理的批判。然而，在缺乏统一规范的情况下，物流信息化的应用会极大的受制于物流企业自身的技术实力和资本实力，这就导致目前申通物流信息化系统的成本较高，而申通物流的起点很低，而市场上缺少适合申通物流起步的信息系统，就导致其采用的信息化系统本身不完全符合企业仓储业务要求。

2.物流标准化不足

物流信息化的运行，与物流标准化存在密切关系。借助现代化手段进行仓储管理是物流信息化的关键，然而这个信息手段必须建立在匹配的标准机制基础上，覆盖全部仓储流程。但是，目前该物流企业的仓储相关作业都没有必要的标准化规范，运行不规范也就无法运用信息手段。同时由于信息化的不规范，以至

于企业在信息系统开发时，往往是直接委托给软件公司开发，或者直接购买相关专业软件。这样一来，申通物流实际业务流程和信息流之间存在差异。就申通物流而言，形成在国企基础上，主要是中铁，中海运等国家主要运输企业，这些大型企业本身同各相关部门联系密切，市场竞争压力小，就使得其资源整合动力缺乏，其结果就是垄断市场继续占据市场主要成分，但是不断出现的中小物流企业也在低价竞争中无法联合实现资源整合、提升企业竞争力而越加困难。并且，由于缺乏相关法律法规机制的明确规范，物流流程中涉及复杂部门和利益关系无法有效协调，对于物流企业资质及承办业务没有严格约束，也使得现代物流发展在信用、时效以及安全性上存在巨大风险。此外，在物流的包装方面各物流企业的包装方式及标准并不一致，这就使得物流标准化很难彻底实现。在此情况下，物流信息化更多的局限于业务本身，而难以在全部的具体物流项目中完全实现。

3.物流信息化的技术设备匮乏

结合前文介绍，申通物流的物流信息化效率较低，这与前文分析的仓储标准化低、信息化与需求匹配低有关，而这个问题最终形成的根本则是信息化手段不足以真正的达到其业务需求。目前申通物流信息化发展中，虽然企业开始引用物流信息化技术，但是所取得的成效却非常有效。例如，GPS(全球定位系统)、GIS(地理信息系统)技术服务在大型企业的应用比例为23％，在大型物流企业的应用仅为12．5％，在中小企业基本是空白。企业对物流信息化的重视程度不足，资金投入不够；据分析物流行业的信息技术总体投资占总额的比例还不到0.2%，与国际物流巨头对比投入2%以上差距比较大。

（二）申通的物流服务质量管控存在缺陷

1.降低运费争夺市场的同时忽视服务保障

运费是物流服务质量评价中影响消费者对物流服务性价比评价的重要因素，在对物流服务的整体质量评价中也不得不引起重视。近年来，以电子商务等为主的物流市场的竞争加剧。带动了物流市场的繁荣与竞争。申通公司对这部分特殊产品的物流配送服务的收费多次下调，具体数字为在2014年12月份降低到22元每公斤。然而在申通公司配送中损坏率较高的背景下，申通公司企业的损害赔偿就已经远远超过运费水平。但是，随着企业降低收费而增加的物流业务完成情况来看，申通没有很好的对物流服务质量进行严格控制。

2.物流服务绩效与质量下降

通过物流行业对物流企业服务绩效的评价可得，申通公司对异地电子商务快件的运输和配送时间基本在3.5天-7天之间。而EMS仅需要2-4天时间，韵达快递需要3.5-7天的时间。从而可得申通公司在速度上差强人意。并且在配送上, 申通公司需要0.5-1.5天的时间才会完成配送，一些快件会在配送点出现积压情形,进而会影响整个物流服务的效率。有一点是申通公司运输中货物的承接模式等采取人工作业，大量的包裹经过多次周折,在这一过程中无疑会造成对产品的损害。究其根本是, 申通公司的物流运输机制不健全，物流运输中没有对物资进行全方位的保护，大量的利用人工的模式对物流服务效率及物资的保护造成一定障碍,在消费者中造成恶劣影响,对改善物流服务质量毫无益处。

四、申通物流成本控制改进建议

（一）新常态下申通物流成本控制改进方向

物流成本控制并不仅仅是降低成本，更需要提升企业的物流效率与质量，提升物流竞争力。在新常态下，申通物流必须明确在新的环境下，需要调整发展方向，强调向：节能减排、控制产量、调节产能、推动转型、控制成本的方向发展。在此情况下，申通物流战略成本控制需要特别强调三点：

第一，企业战略成本控制必须明确新的战略，也就是推动企业的工业化与信息化深度融合，这也是国家工信部产业政策中对物流行业新常态下发展的主要建议，也是国家积极推动物流行业转型的方向。在此情况下，企业势必需要从前一阶段的战略逐步调整到以商业模式、业态创新为主的信息化与工业化融合战略中，进一步强化以信息化带动工业化，节省投入并扩大产出绩效，当然这个产出关键是大数据基础上的技术研发与创新。

第二，企业需要积极挖掘新动力、创造新的发展亮点，积极进行改革创新。在这个过程中，企业需要注重强化对研发经费的投入与保障，积极拓展绿色物流与绿色供应链，发展逆向物流产业。

第三，企业需要特别强调新常态下对绿色成本的有效管理，将其在战略成本控制中的地位进一步提升。一方面必须增加企业内部对环保、节能的统一认识，积极履行节能环保的环境责任。另一方面，需要注重增加对节能技术的研发，更好的推动循环开发模式，如废弃物回收再利用，无用物低污染或无污染排放等，

来更好的满足新常态下国家对绿色物流企业的战略要求。

（二）申通物流成本控制的改进建议

1.全面推动物流信息化

申通物流必须整理最近几年的仓储信息，整理供应链的构成特点、仓储及相关环节的内容、时效、业务安排等信息，提炼核心信息后，梳理仓储需求。依据这个仓储需求，逐步搭建标准化和信息化系统，辅助物流信息化实现。为更好的构建信息化和现代化的物流配送中心，需要通过建立统一的物流行业的标准，采取有效的措施，打破传统物流行业里的部门分割、配送分割、包装分割、仓储分割等各个方面，将这些在传统行业里不规则的部门，通过行政化的手段，使之统一、标准。对整个流程进行监控，确保物流配送服务能够得到全面的贯彻，真正的提高效率，构建品牌。注重在申通物流内部构建标准化较高的作业规范，对物流作业流程内每个流程及相关责任人形成规范化管理，才能够促使在物流作业中严格按照标准化要求，依据作业标准进行工作，加强各环节的作业衔接能力，促使物流标准化下物流配送中心运作效率得以改善，由此改善效率降低成本。

要实现物流信息化就要不断加大对信息技术和设备的投入力度，包括物流的基础设施以及原有设施的改造等。特别是，申通需要进一步完善条码技术、全自动分拣和运送技术的引进，尤其是注重对自动分拣和运送技术进行引入，降低分拣和运送的人工劳动时间提升劳动生产率的同时，也能够实现将人工入库操作转变为自动化操作，进而仓储规划格局基础上，更快速准确的完成仓储的出入库工作，并且确保仓储物资摆放符合标准，最大程度的提升仓储空间利用效率，节约仓储成本改善仓储质量的同时达到企业物流成本控制目标。

2.改善物流服务质量

目前申通公司采用的运输方式仅为铁路，和真正意义上的高配送扔存在较大差距。对于公司而言，需要拓展运输机制，增加航空运输等。但航空运输的收费较高，不过效率也得到了提升，对于医药类等部分产品的供给和需求方而言速度是第一位的。所以本文认为，根据某些特殊产品供需双方的时间要求，选择合理的运输工具。在时间要求较高时，采取航空运输并征收相对较高的费用，只要能够保证效率及质量，消费者是何乐不为的，但针对那些日常的非紧急需求，可以兼用铁路或者水运，保障成本之后也可以兼顾产品质量。并且，近年来公路运输

的过路费在增长，所以适当减少公路运输也是可以的。申通公司可以与企业的物流企业建立合作关系，举例来说，可以考虑借助中国邮政的强大公路运输网络，在短途运输中，将申通公司本身变成产品的发货人，在中国邮政的公路设备基础上，完成短途运输。如此一来，不仅是公司可以获得中间差价。又对于产品有了质量保障，还达到了降低成本的目的。

此外，申通还需要注重建立权责明确的管理制度，将物流服务真正的与企业的现代化管理结合起来。形成包括人力资源管理、工作规章管理、工作权责监督等在内的管理制度。建立对专业配送人员的定期培训与考核，不断提升专业配送人员的服务能力。建立明细的权责与规章，确保个人所承担的业务内容及要求明确，提升专业服务人员的服务能力。建立有效的工作监督机制，对于物流配送服务发展中的工作态度及工作效果进行监督评价，约束专业人员的行为，更好的发挥监督机制的督促作用，促进专业物流服务人员的服务能力等提升，以不断促进申通公司服务质量优化。

综上所述，申通借助当前的成本控制虽然对于成本的增速有一定的抑制作用，但是却出现了以牺牲物流服务质量为代价的情况，这是不利于企业发展、不符合成本控制内涵与要求的。新常态下，申通需要重新分析行业环境，明确企业成本控制的最新目标，借助物流的信息化以及服务质量控制等手段，在提高效率的过程中降低成本、在改善服务的过程中提升成本费用利用率和价值创造力，只有这样才能真正提升竞争力，实现更好发展。