人力资源——工作分析概念整理

工作分析

工作分析概述

1.工作分析概念

职位分析，岗位分析或职务分析，指的是获取与工作有关的详细信息的过程，是对各类工作岗位的性质，任务职责，劳动条件，劳动环境及任职者承担本岗位任务应具备的资格条件，进行系统的分析和研究的过程。

分析是人力资源管理工作的基础，是建立人力资源管理制度的前提，也是各项人力资源管理规范必须依据的文件，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的作用。

工作分析的内容一般可以概括为两大方面，一是确定工作的具体特征，二是明确工作，对任职人员的各种要求，即工作规范条件。

根据这些工作信息，制定出工作描述和工作规范两类的文件，工作描述是有关工作本身的文件，他明确工作的内容，职责和环境。工作规范是有关完成该项工作的人员资格的文件说明，完成该项工作的人员应该具备的知识技能能力和其他工作规范。

工作分析要根据工作目标，工作流程，组织战略和市场环境的变化，进行相应的动态调整。放下需要进行工作分析。

①工作组织建立，工作分析首次被正式引入。

②在工作岗位产生时。

③当工作由于新方法，新工艺或新系统的产生，而发生重要变化时。

工作性质发生变化的时候，最需要进行工作分析。

1.2工作分析的作用

工作分析对人力资源管理者的重要作用

工作分析被称为人事工作者所从事的所有各种活动的基石。几乎所有人力资源计划或方案甄选，绩效评价，培训和开发，工作评价，薪酬决策，职业生涯规划，工作设计以及人力资源规划等，都需要通过工作分析获得某些类型的信息。

1、工作分析是招聘和甄选工作的基础，人力资源的招聘和甄选工作就是试图识别和雇佣最合适的求职者。

2、工作分析为培训和开发方案的制定奠定基础，无论是哪种方案都需都需要培训能够明确认识到被培训的工作需要完成哪些任务，也要只有这样才能保证培训，能够为雇员有效的完成工作做好准备。

3、工作分析为绩效评价工作奠定基础。绩效评价工作的目的是通过获取每位职雇员完成工作的状况方面的信息，奖励那些绩效好的雇员，使他们继续保持这种绩效模式，同时也促使那些绩效水平较差的员工改进绩效。

4、工作分析为报酬决策奠定基础，大多数组织都会把每项工作对组织的相对价值或重要性作为薪金比率的基础。

5、工作分析为员工职业生涯规划奠定基础职业生涯规划的内容，就是把个人的技能和愿望与组织内已经存在的或者将来会出现的机会匹配起来。

6、工作分析为人力资源规划奠定基础，在人力资源规划过程中，规划者首先要分析一个组织在某一动态环境中的人力资源需求，然后再通过执行某些相应的活动来帮助组织适应这种变化。

1.3工作分析对直线管理者的重要作用

1、管理者为了了解工作的流程，就必须要掌握与自己所管理的工作群体中的所有工作相关的详细信息。

2、管理者需要通过了解工作要求来做出明智的雇佣决策。

3、直线管理者应当负责确保每一位雇员令人满意的完成工作。

1.4工作分析相关概念

1、行动：是工作活动中不便再继续分解的最小动作单位。

2、任务：是指工作活动中未达到某一目的，而由相关工作行动直接组成的集合，是对一个从事的事情所做的具体描述。

3、职责：是由某一方承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。

4、职位：一个人完成了一项或多项相关职责组成的集合。

5、职务：是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。

6、工作：工作是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。

7、工作族：工作族是指企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为职位群工作群。

8、职业：职业是指不同组织中相似工作组成的跨组织工作集合。

9、职业生涯：职业生涯是指一个人在其工作生活中所经历或将要经历的一系列职位，工作职业。

10、职权：依法赋予岗位的某种权利，以保证履行职责，完成工作任务。

11、职系或职种：职责繁简难易，轻重大小及所需资格的条件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位集合。

12、职称：是区分学术水平能力和工作成就的标志，具备条件的员工就应当授予相应的职称。

13、职组：是指若干工作性质相近的所有职系的集合。

14、职级：同一职系中职责繁简难易轻重及任职条件十分相似的所有职位的集合。

15、职等：不同职系之间，职责的繁简轻易轻重及任职条件充分相似的所有职位的集合。

工作分析就是为制定组织正确的人力资源管理政策，收集必须的材料，并据此编制工作内容和工作规范的过程。

1.5工作分析的过程

工作分析是对工作一个全面的评价过程，分为以下过程：

1.准备阶段：准备阶段是工作分析的第一阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，设计调查方案，组成工作小组。

①组成由工作分析专家，岗位在职人员，上级主管参加的工作小组。

②确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性。

③用现有文件与资料，对工作的主要任务，主要职责工作流程进行分析总结。

④各项工作分解成若干工作环节和元素，确定工作的基本难度。

⑤提出原来的工作规范，主要条款存在的不清楚，模棱两可的问题，或对新岗位工作规范提出拟解决问题。

2.调查阶段：调查阶段是工作分析的第二阶段，主要的任务是对整个的工作过程，工作环境，工作内容和工作人员等主要方面做一个全面的调查。

①编制各种调查问卷和调查提纲。

②到工作场地进行现场观察观察工作流程，记录关键事件，调查工作必须的工具与设备，考察工作的物理环境与社会环境。

③对主管人员，在职人员广泛进行问卷调查，并与主管人员典型工作人员进行面谈，收集到有关工作的特征及需要的各种信息，征求改进意见，注意做好面谈记录，注意面谈的方式方法。

④若有必要，工作分析人员可直接参与要调查的工作，或通过实验的方法分析各因素对工作的影响。

3.分析阶段：分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的总结分析。

①仔细审核整理获得的各种信息。

②创造性的分析发现有关工作和有关工作人员的关键成分。

③归纳，总结出工作分析的必要材料和要素。

4.完成阶段：前三个阶段的工作都是为了达到此阶段作为工作目标，此阶段的任务就是根据工作分析规范和信息编制工作描述与工作规范。

①根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟，工作描述与工作规范。

②参考你的工作描述与工作规范与实际工作对比。

③根据对比结果，决定是否与需要进行再次调查研究。

④修正工作描述与工作规范。

⑤需要可重复2~4的工作，例如对特别需要的岗位，其工作描述与工作规范应该多次修订。

⑥形成最终的工作描述与工作规范。

⑦工作描述与工作规范应用于实际工作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善工作描述与工作规范。

⑧工作分析工作本身进行总结评估，注意将工作描述与工作规范归档保存，为今后的工作分析工作提供经验与信息基础。

2.工作分析方法

2.1定性工作分析方法

工作分析是一个多层次多种类适应面广的管理技术，提高工作分析的效果与效率的方法之一，是建立职位分析的目标导向，既明确规定工作分析的具体目标及其成果的具体用途，以此作为构建整体职位分析系统的根据。工作分析调查方法有如下：

1.问卷调查：做分析人员通过结构化问卷要求任任职者和他们的主管以书面形式记录有关工作分析的信息。适用于脑力劳动者管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员，行政经理秘书等。问卷调查法比比其他的方式更便于统计和分析。

2.观察法：指工作分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较分析汇总等方式，得出工作分析成果的方法。

观察法的观察对象的工作周期和工作突发性有所不同，所以观察法具体可以分为直接观察法，阶段观察法，工作表演法。

①直接观察法：是指工作分析人员观察所需要分拆的工作的过程，以标准的格式记录各个环节的内容原因和方法，这可以系统地收集一种工作的任务责任和工作环境方面的信息。

优点是直接和全面的了解，工作的要求适用于那些工作内容，主要是由身体活动来完成的工作。

缺点是不适用于脑力劳动成分比较高的工作和处理紧急情况的间歇性工作。

②工作表演法：这种方法对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。

③阶段观察法：缺员工的工作周期非常长，为了能完整的观察到员工所有工作必须分阶段进行观察。

3.面谈法：面谈法是通过工作分析人员与员工面对面的谈话，来收集工作信息资料的方法。1是对每人雇员进行个人访谈，对同种工作的雇员群体进行群体访谈，三是对完全了解分析工作的主管人员进行的主主管人员访谈，还有一种方法是相关方法技术会议法。

优点：

①应用范围相当广泛。

②可以发现一些非面对面情况下了解不到的工作活动的行为。

③提供了一个解释植物分析的必要性及功能的机会。

④把相对比较简单，效率高，可以迅速收集到所有要调查的信息。

⑤可控性强，通过事先设计的提纲可以系统的了解所调查的内容，当被调查者

对回答的问题相互矛盾或不清楚时，可以进行追踪提问，当被访谈者对所提出的问题采取不合作态度时，可以进行劝导不换人。

缺点：做分析者对某一工作固有的观念会影响其做出正确的判断，被访问者出于自身的利益考虑，有时会采取不合作的态度，或有意无意夸大自己工作的重要性和复杂性，从而导致所提供的工作信息失真，打断被访问者的工作访问者的问题，可能由于不够明确，或不够准确致造成误解，严重影响到工作信息的收集。

4.工作日志法：又名员工记录法是工作分析人员通过让员工利用工作日志表的形式，将工作任务和工作过程记录下来，为工作分析提供信息和依据的一种方法。

优点：省时方便，收集的信息比较全面，一般不容易遗漏。

缺点：使用范围较小，信息量大，且任何任职者有时有可能夸大工作任务，影响信息准确性。

5.关键事件法：是第2次世界大战时由军队开发出来的。工作分析中关键事件是指使工作成功或失败的关键行为特征或事件。方式方法去做工作分析时，首先要对工作行为中的关键事件进行记录，还要对这些记录进行分类，总结出工作的关键特征和行为要求。关键事件法包括：

①导致事件发生的原因和背景。

②员工特别有效或多余的行为。

③关键行为的后果。

④员工自已支配或控制上述后果的能力。

优点：研究的焦点集中在工作行为上，而行为都是可观察的，可测量的。同时通过这种工作分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。

缺点：一是费时，需要花大量的时间去收集那些关键事件，并加以概括和分类，事件的定义是显著的，对工作绩效有效或无效的时间，但是这就遗漏了平均绩效水平。

2.2量化工作分析方法

对工作进行分析的方法是多种多样的，但是却没有一种最好的方法。量化的工作分析方法有以下几种。

1.职位分析问卷法：包括194个项目，其中的187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7项涉及薪酬问题。有些问题代表了能够从各种不同的工作中概括出来的各种工作行为工作条件以及工作本身的特点。

①信息投入。工作者从哪里以及如何获得完成工作所必须的信息。

②脑力活动。在执行工作的时候，需要完成的推理决策计划以及信息加工活动。

③工作产出。执行工作的时候发生的身体活动，以及其所使用的工人和设备等。

④同他人关系。在执行工作的时候，要求其他人之间发生的关系，

⑤工作环境。您工作所处的人文环境以及社会环境。

⑥其他特点。上面所描述的过同工作有关的其他活动条件以及特征。

被分析问卷较为复杂，普通员工如果不经过专门培训，很难填写问卷表，只能由那些专业工作分析人员来填写问卷，而不是让任职者或其他上级监督人员来填写；通用化和标准化的格式导致了工作特征的抽象化。

2.功能性工作分析：以工作中心的分析方法。要是通过人事信息三者之间的关系确定来进行工作描述与认知，说明他以员工应发挥的功能与应应尽的责任为核心。有如下假设：

①从什么事件与员工应完成什么事件，应有明确的界限。

②在一定程度上与人事信息相关。

③现需要用体能完成，必须要思考才能处理，而对于人则需要运用人际关系方法。

④不管员工的行为或他们所执行的任务有非常多的方式方法，但所要完成的职能是非常有限的。

⑤人事信息相关的职能根据从复杂到简单的顺序，按等级排列，复杂的职能包含简单的职能。

3.职位评价：特点是重视工作所需的知识范围，对工作进行抽象评级，应用简便。

4.管理岗位描述问卷法：专门为管理职位而设计的一种工作分析的方法，他适应了管理人员非程序化的工作特点，通过与管理者主要职责密切相关的13个方面，208个问题对管理人员进行问卷调查，以收集工作分析所需要的信息，并采用6分标准对每个项目进行评分。包括13个方面：

⒈产品市场和财务战略计划指的是进行思考并制定计划，以实现业务长期增长和公司的稳定性。

⒈与组织其他部门和人事管理工作的协调，指的是管理人员对自己没有直接控制权的员工个人和团队活动的协调。

⒈内部控制指的是检查与控制公司的财务人事和其他资源。

⒈产品和服务责任指的是控制产品和服务的技术方面，以保证生产的及时性并保证质量。

⒈公共与客户关系指的是一般通过人们直接接触的办法来维护公司在用户和公众中间的名誉。

⒈高层次的咨询指导指的是发挥技术水平来解决企业中出现的特殊问题。

⒈行动的自主性指的是在几乎没有直接监督的情况下开展工作活动。

⒈财务审批权指的是批准企业大额的财务投入。

⒈员工服务指的是提供诸如寻找实事实和为上级保证记录这样的员工服务。

⒈监督指的是通过与下属员工面对面交流，来计划组织和控制这些人的工作，

⒈复杂性和压力指的是在很大的压力下工作，在规定的时间内完成所要求的工作任务。

⒈重要财务责任指的是制定对公司的绩效构成直接影响的大规模财务投资决策和其他财务决策。

⒈广泛的人事责任指的是从城市公司中对人力资源管理和影响员工的其他政策具有重大责任的活动。

5.主题专家会议法：主题专家通常指熟悉目标职位的组织内部人和外部人。专家会议法就是就目标职位的相关信息展开讨论，以收集数据验证确认职位分析成果的工作分析方法。

主题专家会议法应注意的事项：

1.人的能力要求，较强的表达能力，协调能力以及阅读并驾驭整个会议的能力。

2.职责范围：召集会议，调节会议进程，提出议题，决议，提供资料，复核。

3.保证充分收集信息的前提下，提高会议效率，会议规模必须加以控制，分以5~8人为宜。

4.相关材料和设备的准备。

5.会议组织与安排。

6.会议的议程设计，可以运用于工作分析的各个环节，具备多方面的协调能力，有利于职位分析，结果最大限度得到组织的认同以及后期的推广运用，为当前最有效运用最广泛的工作分析方法。

3.工作分析结果

3.1工作说明书

工作说明书是对组织中各类岗位的工作性质，责任权限，工作标准，工作环境及任任职资格条件的描述和统一要求。那以事为中心的工作管理是考核培训录用及指导职务工作人员的基本文件。说明书一般应该包括工作描述和工作规范两部分内容。

1.工作描述的内容：做分析结果的中的一个基本文件，它一般包括以下内容。

①工作识别。工作名称，编号，所属部门，报告关系，等级等。

②工作概述。工作概述是对工作性质和任务的高度概括和简要描述。

③工作任务与职责。工作任务与职责是对工作任务、职责、范围、甚至每项工作占用的时间等的逐项说明与详细描述。

④工作关系。工作岗位在组织中所处的位置以及该岗位的横向纵向关系和联系。

⑤工作权限。工作的责、权、利，包括建立在明晰的组织结构和岗位设计基础之上的人事权限，财务权限和业务权限等，

⑥绩效考核指标。是指明确界定工作职责的基础上，通过分析再完成工作职责的整体流程中存在的关键点中，找到对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系。

⑦工作条件和环境。

2.工作规范的内容：范围是指工作分析结果中的另一个基本文件。其内容主要是对任职者必须具备的基本资格条件的描述，也称任职资格条件。

3.其他信息：属于备注的形式，如果在工作说明书中还有其他事项需要说明，但又不属于工作描述和工作规范的范畴，可以在其他信息中说明。

3.2工作说明书的编写要求

工作说明书在组织管理中的地位十分重要的。他不但要帮助认知者，了解自己的工作，明确其职责范围，还要为管理者的某些重要决策提供参考。要做到以下原则。

①清晰。工作说明书中对工作的描述清晰明了，认知者读后可以无需询问他人或查看其他说明材料，就能明白自己应该做什么。

②具体。说明书中的措辞应该尽量用一些具体的动词。

③简短扼要。各说明书中的语言尽量简单明确，避免冗长的词句。

④客观。书的整个编写过程应该建立企业工作分析系统，最高领导典型职务代表、人力资源管理部门代表、外聘工作分析专家与顾问共同组织工作小组或委员会协同工作，完成整个编写工作。

⑤统一。公猪的具体形式可能有多种，但其核心内容却不应该改变。