LSMW使用IDoc方法的简单介绍
LSMW是用来批量导入数据的平台，减少了ABAP程序的开发量。
他提供了4种方法：Direct input, BDC, BAPI, IDoc
本例用IDoc方法做做最简单的物料基本视图的导入。
1.TCODE: LSMW
定义Porject, Subproject和Object，若项目没有标准规格的话就随便定义吧
2. 然后进去之后是一套流水线的操作，从上往下一步步做吧。本例掠过一些简单步骤了。
3. Maintain Object Attributes.
选择IDoc(Intermediant document)。Message Type:MATMAS; Basic Type: MATMAS01.
4. 退到LSMW起始界面，Menu->Settings->IDoc Inbound Processing
其中tRFC port：A000000036是指向Client自己的RFC destination，File port随便找一个
Partner no.填Client自己的逻辑地址
5. Maintain Source Structures/Maintain Source Fields
定义导入结构和字段，把你要输入的字段一个一个定义，注意尽量用C型，长度不能比SAP字段小
6. Maintain Structure Relations
若前面第3，4步正确，则IDoc的数据段会显示出来。讲第5步定义的Source structure分配给需要的段。注意：一定是需要的段，如果随意分配，而Source Field有无值，导入会出错。本例只分配给E1 MARAM和E1MAKTM。
7. Maintain Field Mapping and Conversion Rules
将第5步定义的Source Fields和IDoc的字段做匹配，可以写一些代码规则或固定值什么的
8. Specify Files/Assign Files
选择上传文件。本例用本地文件，Legacy Data On the PC (Frontend)，注意选择数据分割符。
9. Import Data/Display Imported Data
准好好本地文件TXT, 各个数据用第8步选择的分隔符分开,注意不管Number range配置如何，物料
编码是一定要写的。上传文件并显示数据
10. Convert Data/Display Converted Data
将文件中的数据转换为IDoc格式并显示
11. 后面几步就是IDoc的处理了，若Port和Profile都定义正确且数据准确，则物料基本视图创建成功。
12. Create IDoc Overview
查看IDoc日志，可以用MM90观察物料生成的日志。
《目标—简单而有效的常识管理》读书心得
《目标—简单而有效的常识管理》读书心得 原书书名：The Goal: A Process of Ongoing Improvement(Second Revised Edition) 作者：Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox（高德拉特& 科克斯合著） 中文版审定：罗镇坤 出版社：上海三联书店 版次：1999年月12月第1版 印刷：2001年2月第7次印刷 作者简介： 高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(Jeff COX) 高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合著《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。 《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。 被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。 《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。 高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory ofConstraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。 他们质疑： “由物理学家写的企管小说? 把科学方法应用在企业管理上? 没有人会读这样一本书的。” 高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。 不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他： “这正是我一直在寻找的书! 我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。 这本书让我们公司脱胎换骨!” 高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North River Press)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。 这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。 高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。 他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。 辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。 高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。 译者简介： 齐若兰 台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。翻译作品包括： 《实现创业的梦想》、《复杂》、《团队出击》、《第五项修炼II实践篇》、《数位革命》、《编辑人的世界》等，并曾合著《双赢策略》，以及企划主编天下文化出版的口袋书系列。 审校者简介
管理方法和技巧
管理方法和技巧 形成自己的管理风格的第一步是看一看自己在管理团队中的位置。作为管理员，你被赋予一定的管理职责，同时，也被授予相应的管理权限。这些就是你参与管理、个人发展和在管理队伍中受到限制的领域。尽管这是对管理队伍一个简单化的总的看法，但它确实会帮助你理清思路。作为一名管理人员，第一个需要强调的概念就是员工激励。如何激励你的每一个部下，是你作为管理者的面临的一个挑战。它能够让你使员工处于最理想的状态去做好一项工作。理解每位员工的需求和目标是管理者的一项艰巨的任务，但却是值得去完成的。你的管理人员要努力达到的另一个目标是实现团队中员工个性的和谐性。给予员工足够的培训也会使服务人员的工作容易得多，如果能够做好培训的计划、执行和跟踪，员工在工作中出错的机会就会被减少到最低。 主要的管理方式表现如下： 一、要因才用才。 A， “人尽其才，物尽其用”。这句话给经营管理者一个忠告，也就是说，人才只有被利用，充分发挥其作用，才能显示出其应有价值，企业的经营管理者对属下必须了如指掌，做到因才用才，让关键人物担当关键职务。让有意愿的人有机会，让有能力的人有舞台，这样才能人力资源最大化，得到事半功倍的效果。怎样才能用好属下呢？一是用当其时，发挥属下作用的最佳时机。俗话说：“有多大的能力干多大的活”管理员要准确把握属下发挥才能的最佳时机，切勿论资排队，要在属下最有希望发挥作用时，对其重用和提升，恰如其分地“压担子、给位子”，就是对其人才价值的最好认可和肯定，这必然会极大地激发他们的工作热情，创造出最大的工作业绩。否则该用不用或过期再用，不是“人走才空”，就是守着一个“人才躯壳”，没有任何价值失去意义了。
简单有效的目标考核办法
简单有效的目标考核办法 某公司目标管理考核制度 一、总则 1、某公司的目标是发展成为“中国XX领域领先的XX服务商”； 2、为全面了解、评估各部门和员工的工作绩效，培养优秀人才，提高工作绩效，并使公司每位员工始终朝同一个目标努力，特制定本制度。 二、考核范围 凡某公司及所属分公司员工均需考核，适于本办法。 三、考核原则 1、公平、公正。 2、进行考核面谈，使考核结果得到被考核者的认可； 3、目标管理考评委员会负责对公司全体员工进行考核并辅导，使其按有效的目标计划开展工作。 四、考核目的 1、使改进工作，提高工作绩效。 2、获得晋升，调岗的依据。 3、获得确定工资，奖金的依据。 4、获得潜能开发和培训教育的依据。 5、是员工降职、降薪、直至被公司淘汰的依据。 五、考核时间 1、公司员工考核分为试用（转正）考核、月度经营考核、年度经营考核及专项考核等四种。 2、每月5日之前对公司全体员工上月工作进行考核，当月7日之前公布考核结果。 3、公司于每年1月1日-15日内组织各部门对员工举行年终考评一次，考核年度为自1月1日起至12月31日。 4、考核时间若逢节假日，依次顺延。 5、公司因特别事项可以举行不定期专项考核。 六、考核机构 公司成立专门的考评委员会负责执行目标管理考核。 七、考核内容 1、工作指标考核：占考核权重的40%，是对工作任务结果的评价，由直接属上级对下属员工进行考核。直属上级根据部门当月工作计划分解到部门内每位员工，每月按工作任务量平均每项考核分值,并随时对员工提供绩效辅导，对员工表现进行记录。 2、行为指标考核：占考核权重的20%，主要对员工工作过程和方式和日常综合表现的评价。主要考核指标为作息考勤、办公纪律、组织行为、环境维护、团队意识和职业素养6个方面进行考核，每项指标分值5分。 3、公司经营业绩考核：占考核权重的40%，根据公司当月经营销售任务完成情况对全体进行打分，计算方法为：当月实际完成业绩/当月计划销售任务×100%×40分=当月经营业绩考核得分。本部员工考核根据全国分公司总完成业绩比例评分，各分公司根据所在分公司完成业绩比例进行评分。 4、对行为考核内容评分一律为1－5分（5分、4分、3分、2分、1分：考核成绩优秀最高评为5分，不能达到要求的最低评为1分），考核人需依照下属员工的实际工作完成情况及表现给予分数。 5、公司全体员工每天必须有工作日志反馈给直属上级，经理级以上员工每周必须有工作总结，全体员工每月必须做工作总结。有效的绩效管理应达到下面的目标： A、直属上级必须每天、每星期、每月指导和督促员工，而不是等到实际考核的那一天。 B、在考核期内，为员工提供有效而直接的反馈信息，并对员工的优秀表现表示认可。 C、把员工表现好的地方以及需要改进的地方清晰而准确地传达给员工。
目标计划管理完成技巧
目标计划管理-------如何实现目标计划 优秀的管理者，要善于发现问题，准确地分析问题，完美地解决问题，作好目标于计划管理，提高工作效率。 大家经常在和同事朋友打招呼问候的时候总会说到“最近很忙”，“都快忙死了”、“我都很长时间没有休假”，但是回过头来想想自己到底忙了些什么呢？又有多少收获呢？很多时候是一片茫然，对这样的问题答案不是清晰。随着我们的企业发展，工作量逐渐增大，我们又该怎么面对我们的工作、生活以及学习呢？如何合理运用我们的工作时间，提高工作效率，从而实现工作计划及人生目标。 一、时间测试 大家都想自己赚很多的钱，想自己的银行卡上存足够多的钱。如果有这么一家银行，如果也有这么一个帐户，那就是这个银行每天都会给您的帐户打款86400元，您高不高兴？答案肯定是高兴。但是这笔钱您又该怎么去花费呢？是度假、买车、买房子、用于学习、过奢华的生活？还是把它积蓄起来呢？但是不辛的是，如果这笔钱您不在当天就消费掉的话，第二天帐户就会被清零。我们不得不认真考虑考虑了。是呀，我们每天的这86400元也就正是我们每天的86400秒，24个小时，我们又应该怎么样去消费呢？“工作上班8个小时，有时会加班2-3个小时，睡觉8个小时，那么我们还有4-6小时的充电及休息时间。”这是很多人的时间安排，已经是一种生活习惯定式了。这样问题就出现了，那就是我们始终在用时间来安排我们的工作，我们缺乏一个科学的目标时间管理。下面我们先明白什么是时间管理。 我们在店铺的陈列挂板管理中经常问道这样几个问题：“请问我们的这个专柜一天能产生多少效益？”“您把货放在这个专柜有什么好处？”“您的展位占到 了30%，然而您的利润有达到30%吗？”“我们可不可以提升收益？”“我们可不可以改变？”。我们在做时间管理的时候有没有问过一些相似这样的问题呢？比如：“您的今天上午有什么安排？”“您这样安排的目的是什么？”“这样安排你将会有多少收益呢？”“您的安排是否合理呢？”“不合理的话，我们是否可以改变呢？”等等。这就是时间管理。
目标-简单而有效的常识管理
目标 简单而有效的常识管理 作者简介 高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(JeffCOX) 高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合着《目标》， 大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管 理问题，结果一炮而红。《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量 达三百多万册。被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。 《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。高德拉特原 本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能， 他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory of Constraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。他们质疑：“由物理学家写 的企管小说?把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样一本书的。” 高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。不久
信件 就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的 书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。这本书让我们公司脱 胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North River Press)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。 这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。高德拉 特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的 狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。他还创立了“高 德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。辅导 对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的 人才。高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和 《关键链》(Critical Chain)。
(完整版)目标简单有效的常识管理读后感
目标--简单有效的常识管理读后感 最近阅读了由高德拉特和科克斯合著的《目标简单有效的常识管理》（以下简称《目标》），受益匪浅，愿将读这本书的体会写出来与大家分享。 《目标》写的是一位受过专业技术及管理训练的厂长罗哥，因其工厂经营不善，面临三个月关闭厂房的困境，后在一位导师钟纳以苏格拉底式的作风抽丝剥茧，以问 问题来引导他找出答案，使其从谷底一步步爬出来，使 工厂转危为安，最终创造效益的故事。小说情节扣人心弦，趣味浓郁，并极具悬疑性，看着罗哥每解答一个钟 纳的问题，他要克服多少困难，化解多少压力、挑战和 推翻多少条被奉为金科玉律、但却十分有害的管理概念时，我不禁为其捏一把汗。 阅读完《目标》后，我有很多方面的收获。 一是健行之旅。我们公司隔一周就组织一次登香山 活动。当爬山的十几个人聚在一起，具有同一目标，就 行成了一个临时的组织，或称团队。如何让这团队在天 黑之前到达指定目的地，的确是一个策略问题。这里有 一个误区，很多人都以为让这支队伍快速到达终点的办 法是让一个走得快的人在前面带队，走得慢的人在后面 跟着，走得快的人可以在一定程度上带动走得慢的人，
其实不然。队伍的距离会越拉越大，因为后面的人没有 额外的产能来弥补落后的进度，直到前面走得快的人停 下来，等走得慢的人跟上来后，队伍再继续前进。这时，走得快的人已经得到一段时间的休息，体力得到补充， 而走得慢的人却没有任何休息，整个行程都是在追赶队伍，到最后体力消耗越来越大，速度越来越慢，最终影 响整个队伍前进的速度。罗哥在健行过程中理解了让他 苦苦思索的依存关系和统计波动，并果断的让速度慢者 带队，这的确是一个好的方法。其实，在户外登山活动中，为了保证整个队伍的进程，一般都是安排速度慢的 走前边，体力好的断后。这样的好处是前者可以通过调 整自己的步伐，使自己状态达到最优，这时候他相当于 一个瓶颈，只有当他达到最优状态了，有效产出才能达 到最优，它决定了让整个系统发挥最大的效率；后者可 以紧紧的追随队伍，正好符合生产过程中有些资源必须 比其他资源产能更高，生产线最后面的部分应该要比开 头的部分产能更高。这一常识。读到这一段，我不仅感叹，真没想到健行也有学问，竟然可以与工厂的生产运 营联系到一起。 二是通过阅读《目标》，我们小组对约束理论（toc）有了一个较为全面的理解。约束理论是以色列物理学家、企业管理顾问高德拉特博士在他开创的优化生产技术基
目标—简单而有效的常识管理
《目标》—简单而有效的常识管理 决定读《目标》这本书其实是为了完成老师布置的读书报告。但当我开始阅读这本书时，我发现这本书很特别。这本书的特别之处，一是它竟然是一本管理小说，它使得即使对管理一窍不通的读者都能轻易读懂；二是这本书的作者是一名物理学家，因此本书是以一个科学家的眼光来看企业的运作问题，自然赋有了与众不同的新角度。 书中提出了制造业最终的也是唯一的目标就是赚钱，而发挥最大的效益、合乎经济的采购、拥有优秀的员工、优良的产品品质、领先的技术等等都是为了这个目标而服务的。因此在对企业的任何一项决策都要围绕着这个目标来制定，盲目的改变只能起到相反的效果。而书中的主人公罗哥正是犯了这样的错误。他前期在进行“改善行动”——购买机器人，这似乎提升了工作效率，但是企业的收益并未增加。如果企业的目标是为了多赢利，购买机器人并不能帮助企业多赢利，这样的行动也只能定义为改变，而不等于改善。 接着书中提出了一套衡量企业“是否赚钱”的指标：有效产出（throughput）、存货（inventory）、营运费用（operational expense）。不管多么复杂的企业都可以用这套指标来衡量，看到这里时我越来越佩服作者对于企业管理的见解。而后主人公终于遇到了决定有效产出的关键——瓶颈问题。瓶颈问题类似于木桶原理，水桶的盛水量不取决于最长的板，而是取决于最短的那块板。即使绝大多数木板都很长，只要有一块短板，整个木桶的盛水量就会显著降低。因此瓶颈部分才是决定有效产出的关键。罗哥在同儿子参加的健行活动中初步接触到
了这个理论，他通过认真观察，发现了影响队伍前进的制约因素——贺比（和火柴游戏），他的速度决定了整个队伍的速度。进而，罗哥把这种思考方法引入了他的工厂，也终于找到了制约整个生产线进度的瓶颈。在找到瓶颈后，罗哥和他的同事们想方设法提高瓶颈的产能，因为他们已经领悟到了：系统的产能等于瓶颈的产能。 在钟纳帮助下，罗格和他的同事们找到了充分运用（不是消除）瓶颈的方法。首先绝对不能浪费瓶颈的时间，工厂的产能就是瓶颈的产能，瓶颈每小时的产量就等于工厂每小时的产量，因此浪费瓶颈的时间就是在浪费工厂的产能。为了不让瓶颈浪费时间可以采取不让瓶颈在午餐时间停工，不让瓶颈处理不良零件（把检测关放到瓶颈前），不让零件处理目前不需要的零件。其次就是减轻瓶颈的负担，把部分工作交移给非瓶颈的生产资源。 不仅如此书中还向我们传达了这样一种信息：1.非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高效率，而且还会是库存和运营费用增加。2.追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。生产能力的平衡其实是做不到的，因为波动是绝对的，因此必须考虑到市场波动，并在这种前提下追求物流平衡——即使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。3.充分利用资源不意味着就能获得最大产出。 另外在书中一直暗示这一点，那就是整体性、团队性。在对企业做出决策时要有整体观念，而在工作中更要讲求整体性团队性。，一
浅谈团队管理与目标管理
团队活动目标管理浅谈（课程设计与授课技巧课后作业） 讲 师 手 册 南京分公司
包加顺 课程目标： 通过两个小时的学习，使营业团队的主管明确团队活动目标管理的概念与重要性及目前工作中的不足；能够清晰描述团队目标得以实现的四个条件；了解激发团队行动力的理论依据和若干方法，并能够结合所在营业单位的现状从中选出适合本团队的四种方法加以运用；力争团队绩效三个月内提高20%。 授课对象： 业务主任、营业部经理 授课人数：30人 授课方法：大班、讲授、研讨发表 授课时间：三小时 学员手册：授课投影片摘要记录手册 随堂讲义： 1、团队活动目标现状分析表 2、行动计划表 讲师资料： 1、讲师手册（含讲师教案部分） 2、投影片
投影片： 1、营销活动目标管理浅谈 2、评分表 3、思考一 4、思考二 5、表格说明 6、表格说明 7、目标管理 8、团队目标得以实现的条件 9、激发团队行动力的途径 10、激发团队行动力的途径 11、12、13、14、激发团队行动力的方法 15、16、17、一个具体的实例 18、结论 课前作业： 学员准备所辖团队上月总业绩与单位成员业绩统计 课程时间表————团队活动目标管理浅谈 8：30——8：45 1、1 课程介绍和总述 8：45——9：20 1、2 现状分析、目标管理的概念与 重要性 9：20——9：30 休息
9：30——10：50 1、3 团队目标得以实现的条件、激 发团队行动力的方法、具体实 例介绍 10：50——12：00 1、4 研讨、课程回顾、结束语、 课程大纲： 1、课程介绍 2、现状分析、目标管理的概念及重要性 3、团队目标得以实现的条件、激发团队行动力的方法、 具体实例介绍 4、研讨 “团队活动目标管理浅谈”课程摘要 1、1 课程介绍和总述 简要介绍课程目标、教材 1、2现状分析、目标管理的概念和重要性 讲师通过对工作中发现的两个问题的思考和分析， 引出各层级人员对团队目标关心程度评分表，进而 阐明目标管理的概念及重要性，通过讲授和启发， 让学员理解和掌握目标管理的真正意义。 1、3团队目标得以实现的条件、激发团队行动力的方法、具
企业目标管理与绩效考核实战技巧公开课
企业目标管理与绩效考核 实战技巧公开课 Prepared on 21 November 2021
企业目标管理与绩效考核实战技巧 【时间地点】 2014年12月06-07日深圳 2014年12月19-20日上海 2014年12月26-27日北京 2015年1月10-11日东莞 【培训讲师】丁坚 【参加对象】企业总经理、各部门中高层、人力资源经理/主管、绩效经理/主管等 【费用】￥3600元/人 5800元/2人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点、税费等）【温馨提示】本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！ 【课程网址】 【授课方式】 启发式教学—充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性； 案例式教学—讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究； 互动式参与—融知识于学员体验中，行为再复制以强化实践应用； 强化文化式—从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识； 情境教学式—角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。 【授课风格】 激情四射的演讲，幽默风趣的表现、见解犀利的言辞；数千家大型企业集团管理咨询与培训经历，数万学员见证，确保您能够立即学以致用！ ●课程背景： 为什么有好的策略，却总执行不到位 为什么企业制度越来越多，效果却不明显 为什么老板有方向、没力量，员工有力量、没方向 为什么一个问题刚解决，类似的问题却反复出现、越来越多 为什么我们经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持等困惑 人力资源部称考核为“心中永远的痛”—费时费力又不易被认可 部门经理称考核为“每季度或每月的填表”—费时费力的形式主义 员工称考核为“公司卡我们工资奖金的工具”—费时费力的扣分扣钱 --->>>>其实：绩效考核是公司投资回报率最高的管理行为！它能让整个企业这头大象开始起舞！真正的绩效考核能够让企业活力无限，让员工士气高涨！问题就在于：您的企业只是考核评分，还是通过绩效进行管理改进如何通过绩效考核鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的聪明才智，将是企业各级管理者和人力资源管理人士面临严峻挑战。 ●课程收益： 认识目标管理与绩效考核的重要性、并深刻理解绩效管理的正确思维； 学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法； 学习360考核、飞行检查、KPI、MBO、平衡计分卡的使用技巧； 重点学习绩效目标卡的量化技术七步法、并避免运作中的误区； 学习企业推行绩效考核的常见难点、困惑与解决对策； 重点学习绩效面谈与员工辅导技巧，进行情景模拟； 全面掌握企业HR及职能主管在推行绩效考核工作中的实用表单、考核长期执行落地技巧等。 ●【授_课_专_家_介_绍】 资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家---丁坚博士 (Kevin Ding) 北京师范大学工商管理博士，南京大学工商管理硕士MBA。
目标管理方法与技巧
目标管理方法与技巧 1954年的时候，管理大师德鲁克提出了一个具有划时代意义的的概念---目标管理。德鲁克对这一概念做了精辟的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行管理。”通过目标管理，把经营的工作，由控制下属，变成与下属一起设定客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。 ——德鲁 目标管理法就是一种具体的绩效考核办法，对中国企业来讲也是很实用的方法，那如何去有效地实施目标管理呢? 我们首先来看一下什么是目标。 一、有效目标的七大要素。 认识到目标的重要性对目标管理的实施会产生非常重要的影响。什么是目标呢？所谓目标就是结果、所谓目标就是方向、所谓目标就是成功。心里学家发现一个问题，一个人有了目标才能更好地迈向成功，为什么我们的企业生产效率不高呢？因为在我们企业内部很多员工是没有目标的，目标管理的核心思想，就是让每一个员工都有了目标。因为只有有了目标，我们每个人才有了前进的方向，企业的发展才会更加高效。可是什么才是目标呢？ 有很多企业也在实施所谓的目标管理，可是它的目标设定不科学，它的目标仅仅是一个空口号而已。我们要认识到企业发展要高效必须要有目标，可是目标不是指我们喊的空口号，那么科学的目标要具备哪些要素呢？我们来看一下，有效的目标科学的目标必须有具备七大要素。这七大要素可以简称为SMART&A+B原则： “Specific”:具体的、明确的。 “Measurable”:可衡量、可量化。 “Actionable”:可行的、可达成的。 “Realistic”:现实的、与职责相关的。 “Time-limited”:有时间限制。 这是SMART五个字母，所代表的是目标的五个属性。可是有了这五个属性，还不是一个科学意义上的目标。除了符合SMART原则外，有效目标还应包括： “Agreed”:共识、认可； “Balanced”:整体平衡。
《目标—简单而有效的常识管理》读书心得
《目标—简单而有效的常识管理》读书心得 标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
《目标—简单而有效的常识管理》读书心得 《目标—简单而有效的常识管理》是以小说的形式介绍企业管理知识的一本书。主人公罗哥是美国一家工厂的厂长。同大多数美国工厂一样，罗哥的工厂遭到了来自日本同行的威胁和挑战。罗哥本人虽然每天辛辛苦苦工作到很晚，以至于妻子也不能原谅他，家庭关系非常紧张。但是工厂就是不景气，不断出现亏损，大量的订单被推迟。客户的抱怨和来自上级的压力以及家庭关系的紧张使他很苦恼。一天早晨，他的顶头上司皮区突然光临他的工厂，为客户的一个推迟的订单对罗哥大发雷霆。罗哥同时了解到，如果他的工厂三个月内不能扭亏为盈的话，上级公司就会关闭这家工厂。故事就是在这个背景下展开的。苦苦思索如何解决工厂遇到的麻烦的罗哥在机场候机厅遇到了大学期间的老师钟纳，钟纳是一位物理教授，但是对企业管理有浓厚的兴趣。在他苏格拉底式的提示下，罗哥逐渐找到了问题的关键，一步一步解决掉了公司的一系列麻烦。三个月后不但工厂扭亏为盈，避免了被关闭的危险，而且罗哥的家庭关系也得到了转机。 启示： 一统一而明确的目标 文章中我们学习到一定要把眼光放在整个组织上，而不是只谈某一个人，或是某一位领导，或是政府里的一个部门。我们不着眼于局部效益。而是要把政府的利益摆在首位。在《目标—简单而有效的常识管理》一书中，我认为这本书最大的心得就是一定要明确知道自己的目标，解决问题抓住关键点；我们政府的管理工作中经常会遇到复杂而且多变的问题，这时候我们如果把目光紧紧盯在所遇到的具体问题上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被动。《目标》这本书就告诉我们一个道理，越复杂的问题越需要简单的解决方法！所谓提纲挈领就是这个意思，千头万绪之中如何迅速找到问题的关键点并解决之，不仅是一个人民管理者必备的能力，也是一个人在日常生活中需要的一种能力！遗憾的是我们的日常管理工作中却经常陷入诸多复杂的流程和惯例之中不能自拔。一种情况就是典型的本位主义，整个国家的目标与每个政府部门和政府单位的目标不一致，导致局部最优却不能保证全局最优。另一种情况就是复杂问题的复杂化，甚至简单问题的复杂化。最明显的表现就是把目标量化和分解为具体的衡量指标，也许最初的量化指标是比较能反映目标的需要的，但是随着政府组织内本身的变化和政府组织所处环境的变化，这些量化指标对政府组织目标的反映就逐渐背离，久而久之这种量化的指标逐渐变形，以至于演化到最后，量化指标已经与目标背道而驰了。这种情况就是目标这本书中罗哥最初所面对的问题，也是钟纳为他指出的第一个问题。一个组织中每个局部环节的最优不一定意味着全局的最优！罗哥的工厂里使用了机器人之后，确实在个别工序中得到了优化，但是钟纳却不客气地指出，这不但不能带来全局性的优化，凡而会损害整体的最优。其实道理并不复杂，整个流程中效率最低的工序（瓶颈工序）决定着整个流程的产出，局部最优不能解决瓶颈工序的效率，从而也不能解决整个流程的效率，对整体的产出不会有什么改善，同时机器人的引入势必使局部最优，局部产出增加，却不能被瓶颈工序有效消化，于是大量库存
《目标—简单而有效的常识管理》读书心得说课讲解
《目标—简单而有效的常识管理》读书心 得
《目标—简单而有效的常识管理》读书心得 《目标—简单而有效的常识管理》是以小说的形式介绍企业管理知识的一本书。主人公罗哥是美国一家工厂的厂长。同大多数美国工厂一样，罗哥的工厂遭到了来自日本同行的威胁和挑战。罗哥本人虽然每天辛辛苦苦工作到很晚，以至于妻子也不能原谅他，家庭关系非常紧张。但是工厂就是不景气，不断出现亏损，大量的订单被推迟。客户的抱怨和来自上级的压力以及家庭关系的紧张使他很苦恼。一天早晨，他的顶头上司皮区突然光临他的工厂，为客户的一个推迟的订单对罗哥大发雷霆。罗哥同时了解到，如果他的工厂三个月内不能扭亏为盈的话，上级公司就会关闭这家工厂。故事就是在这个背景下展开的。苦苦思索如何解决工厂遇到的麻烦的罗哥在机场候机厅遇到了大学期间的老师钟纳，钟纳是一位物理教授，但是对企业管理有浓厚的兴趣。在他苏格拉底式的提示下，罗哥逐渐找到了问题的关键，一步一步解决掉了公司的一系列麻烦。三个月后不但工厂扭亏为盈，避免了被关闭的危险，而且罗哥的家庭关系也得到了转机。 启示： 一统一而明确的目标 文章中我们学习到一定要把眼光放在整个组织上，而不是只谈某一个人，或是某一位领导，或是政府里的一个部门。我们不着眼于局部效益。而是要把政府的利益摆在首位。在《目标—简单而有效的常识管理》一书中，我认为这本书最大的心得就是一定要明确知道自己的目标，解决问题抓住关键点；我们政
府的管理工作中经常会遇到复杂而且多变的问题，这时候我们如果把目光紧紧盯在所遇到的具体问题上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被动。《目标》这本书就告诉我们一个道理，越复杂的问题越需要简单的解决方法！所谓提纲挈领就是这个意思，千头万绪之中如何迅速找到问题的关键点并解决之，不仅是一个人民管理者必备的能力，也是一个人在日常生活中需要的一种能力！遗憾的是我们的日常管理工作中却经常陷入诸多复杂的流程和惯例之中不能自拔。一种情况就是典型的本位主义，整个国家的目标与每个政府部门和政府单位的目标不一致，导致局部最优却不能保证全局最优。另一种情况就是复杂问题的复杂化，甚至简单问题的复杂化。最明显的表现就是把目标量化和分解为具体的衡量指标，也许最初的量化指标是比较能反映目标的需要的，但是随着政府组织内本身的变化和政府组织所处环境的变化，这些量化指标对政府组织目标的反映就逐渐背离，久而久之这种量化的指标逐渐变形，以至于演化到最后，量化指标已经与目标背道而驰了。这种情况就是目标这本书中罗哥最初所面对的问题，也是钟纳为他指出的第一个问题。一个组织中每个局部环节的最优不一定意味着全局的最优！罗哥的工厂里使用了机器人之后，确实在个别工序中得到了优化，但是钟纳却不客气地指出，这不但不能带来全局性的优化，凡而会损害整体的最优。其实道理并不复杂，整个流程中效率最低的工序（瓶颈工序）决定着整个流程的产出，局部最优不能解决瓶颈工序的效率，从而也不能解决整个流程的效率，对整体的产出不会有什么改善，同时机器人的引入势必使局部最优，局部产出增加，却不能被瓶颈工序有效消化，于是大量库存产生，库存是要支付成本的，于是机器人的引入不但没有增加整体的产出，反而因为增加了固定成本而影响了整体的效率。一个并不复杂的问题却困扰了罗
目标管理赢得时间的技巧
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目标管理——赢得时间的技巧 世界上几乎所有的领袖都在运用目标管理方法。这种方法可以简单概括为一句话，即依据“我现在做的，使我更接近目标”的原则，判断工作的轻重 缓急，合理安排时间。它包括以下内容： （1）制定目标。 如果你想工作安排得更好，首先最重要的是先问问自己：“我的目标是什 么”因为你是一个组织的决策者，你首先应当想到目标必须是这个组织的 目标。 （2）制定计划。 一个领袖和一个随从的最大不同是：领袖会仔细地计划其努力的步骤；他 会自动积极进取，不用别人叮咛。一个人如果没有制定工作计划的能力， 他就没有资格当一个决策者。计划，应该有长远计划和短期具体的计划。 （3）五层行动。 行动可分为五个层次： a.重要又紧急。 这些事情比任何事情都要优先，是必须立刻去做或在近期内要做好的工 作。 b.重要但不紧急。 我们工作之中，大多数真正重要的事情都不是急的，可以现在或稍后再 做。实际上我们却往往把这些事情无休止地拖延下去。对这类工作的注意 程度，可以分辨出一个人办事有没有效率。所以我们要注意把这类工作列 入优先的行列之中。 c.紧急但不重要。 这一类是表面上看起来需要立刻采取行动的事情，但客观而冷静地分析一 下，我们就可以把它们列入次优先工作中去。？ d.繁忙。
很多工作只有一点用，既不紧急也不重要，而我们却常常在做重要的事情前先做它们，这是本末倒置。因为这些事情会让你分心，它们给你一种有事可做和有成就的感觉，使你有借口把重要的工作向后拖延。这是许多能力不够而又身居高位的人的最大弱点。？ e.浪费时间。 是不是浪费时间，每个人都有不同的看法。但工作效率低肯定是浪费时间。 （4）巴莱多定律(也叫二八定律)。 巴莱多定律是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。以这条定律分析，在讨论会中，20%的人通常发表80%的谈话；在销售公司里，20%的推销员带回80%的新生意等等。我们在面对一大堆纷繁复杂的工作时，难免心存畏惧。有的人工作还没开始就泄气了，也有的人先做容易的，结果永远也完成不了最困难的。这时，你运用二八定律，从中找出两三项最重要的，合理分配时间集中精力完成。那么，就在你选择的两三项事情完成之后，你将获得成功。 （5）定下期限。 帕金森有一条定律：“工作会展延到填满所有的时间。”因此，派给自己或别人的任务，必须要有期限，没有期限就永远完成不了。定下期限，可以给自己施加压力，尽快把工作完成。尊重自己制定的期限，不能养成拖延的毛病。定期限是在实践中最有效的方法之一。 （6）追踪查询。 当你把工作布置给别人做，他们却没有做好时，你不要说：“这些人是怎么回事”而是问自己：“我是怎么回事我做了什么使这些人对我失信了”原因是你没有建立一套追踪查询的制度。如果有，你布置的工作就一定会得到优先处理。
《目标管理与时间管理》
目标管理与时间管理 课程目的： 1.帮助学员掌握目标管理的方法和技巧； 2.实战掌握作影响个人工作效率的因素，掌握时间管理的方法和技巧。 3.提升个人自我管理的能力，进而实现工作效率的提升和业绩的提升。 授课对象：中高层管理者、企业部门经理、主管等中层、基层管理人员。授课方式：讲师讲授+案例分析+角色扮演+情景模拟+实操演练 授课时间：1天，6小时/天。 课程大纲 第一讲：中层管理者如何分配工作时间 1.中层管理者画像：上级、下属、自己眼中的管理者 2.企业经营的本质 3.时间是个人最宝贵的资源 4.不同层级管理者在工作时间上的分配原则 5.中层管理者如何分配自己的工作时间 第二讲：时间管理四象限与应用 1.头脑风暴：哪些事情占用了我们的有效工作时间？ 2.时间管理四象限深入解读 3.如何应对重要和紧急的事件 4.确定事件优先级的方法 5.实战演练：遇到这些事，你如何进行时间管理？ 第三讲：时间管理与工作效率 1.如何利用碎片化的时间 2.找到自己高效工作区间 3.建立情感账户，提升沟通效率 4.一次性把工作完成
5.合理利用工作流程和工作做事 6.有效的会议组织与管理 第四讲：目标管理 1.什么是目标和目标管理 2.目标分解与行动计划 3.海尔的目标管理体系 4.案例研讨：部门目标与公司目标的关系 5.公司目标与部门目标的承接 6.公司与部门经营目标制定六步法 7.案例研讨：团队目标与个人目标的关系 8.目标管理SMART原则与应用 第五讲：目标的执行管控 1.小组研讨：销售部门应建立哪些关键业务流程 2.执行管控利器之一---关键业务流程 3.执行管控利器之二---目标日清制度 4.实战研讨：销售团队开早会和夕会的目标是什么 5.执行管控利器制三---销售漏斗与积分制 6.案例分享：如何利用销售漏斗和积分制达成工作目标 7.执行管控利器之三---绩效考核与激励 8.绩效考核表的使用 9.激励下属的技巧 10.马斯洛与双因素理论 综合呈现 通过思维导图综合呈现和总结课程内容
《目标--简单而有效的常识管理》
《目标--简单而有效的常识管理》 作者：高德拉特（Eliyahu M. Goldratt） 1.作者为何要写这本书？ 1.1帮助读者认识科学 目标」这本书谈的是科学与教育。科学谈的不是大自然的奥秘，或甚至真理，科学只不过是我们用来尝试推敲出基本假设的方式，透过直截了当的逻辑推演，这些假设能解释许多自然现象为何存在。(P七) 科学其实就代表了我们对于这个世界如何运作、以及为何如此运作的理解。（P十九） 我们不需要花费额外的脑力来建构新的科学，我们只需要有足够的勇气来面对矛盾。（P八） 1.2帮助读者认识常识 常识其实并不真那么平常，常识是我们赋予一连串用逻辑推演出来的结论的最高礼赞。 我诚心诚意的相信，唯有透过推论的过程，我们才能真正的学习；直接把最后的结论摆在我们眼前。（P九） 1.3帮助读者认识系统及限制理论 高德拉特认为应该把企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节间的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。 TOC（限制理论）最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。（P十二） 1.4帮助读者认识学习 我们应该运用苏格拉底的方式来编撰教科书。我们的教科书不应该提供我们一堆最后的解答，而应该引导读者自己经历整个推论的过程。（P九）古希腊哲人苏格拉底的著名指导方法是：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设、以行动印证、最后找出答案来。（P十五） 2.生产力是什么？ 每个能让公司更接近目标的行动都是有生产力的行动，每个不能让公司更接近目标的行动都没有生产力。（P45） 激活资源（activating）并不等于有效利用资源（exploiting）。 我们绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极致。追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。（P304）（请参阅P60之案例） 3.经营目标是什么？ 公司是否赚钱的三个重要指针：净利、投资报酬率和现金流量。（P69） 这套衡量指针一方面能充分表达出赚钱这个目标，另一方面也能让你发展出工厂的基本营运规则。」「这套方法共有三个衡量指针，就是有效产出、存货和
《目标—简单而有效的常识管理》
感想 1242010059 杜莹礼物流2班 读《目标—简单而有效的常识管理》这本书最大的心得就是一定要知道自己的目标，解决问题抓住关键点； 我们的管理工作中经常会遇到复杂而且多变的问题，这时候我们如果把目光紧紧盯在所遇到的具体问题上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被动。《目标》这本书就告诉我们一个道理，越复杂的问题越需要简单的解决方法！所谓提纲挈领就是这个意思，千头万绪之中如何迅速找到问题的关键点并解决之，不仅是一个管理者必备的能力，也是一个人在日常生活中需要的一种能力！ 遗憾的是我们的日常管理工作中却经常陷入诸多复杂的流程和惯例之中不能自拔。一种情况就是典型的本位主义，整个公司的目标与每个部门和单位的目标不一致，导致局部最优却不能保证全局最优。另一种情况就是复杂问题的复杂化，甚至简单问题的复杂化。最明显的表现就是把目标量化和分解为具体的衡量指标，也许最初的量化指标是比较能反映目标的需要的，但是随着组织本身的变化和组织所处环境的变化，这些量化指标对组织目标的反映就逐渐背离，久而久之这种量化的指标逐渐变形，以至于演化到最后，量化指标已经与目标背道而驰了。这种情况就是目标这本书中罗哥最初所面对的问题，也是钟纳为他指出的第一个问题。 一个组织中每个局部环节的最优不一定意味着全局的最优！罗哥的工厂里使用了机器人之后，确实在个别工序中得到了优化，但是钟纳却不客气地指出，这不但不能带来全局性的优化，凡而会损害整体的最优。其实道理并不复杂，整个流程中效率最低的工序（瓶颈工序）决定着整个流程的产出，局部最优不能解决瓶颈工序的效率，从而也不能解决整个流程的效率，对整体的产出不会有什么改善，同时机器人的引入势必使局部最优，局部产出增加，却不能被瓶颈工序有效消化，于是大量库存产生，库存是要支付成本的，于是机器人的引入不但没有增加整体的产出，反而因为增加了固定成本而影响了整体的效率。一个并不复杂的问题却困扰了罗哥很久。有谁敢很明确地说在自己的组织中不存在这种充分优化局部却忽略全局的愚蠢行为呢？ 最后，通过《目标》阅读，我最深的体会是不能盲目地死抱“金科玉律”，必须以崭新、科学的态度来看待企业的现象，寻找它们背后的规律、法则和秩序。现在社会挂在嘴边很流行的一词就是“创新”，高德拉特常说：“复杂的解决办法是行不通的，问题愈复杂，解决办法愈是要简单。”我们要勇于打破复杂的旧框框，勇于挑战基本假设。这个世界没有绝对的真理，如果我们相信有绝对的真理，那会阻碍我们追求更深入的理解。每当我们以为已经掌握了最后的答案时，所有的进步、科学发展和深一层的理解也就戛然而止，我们就会停滞不前。本书的主人翁罗哥正是突破了这一点，才使自己经营的工厂生产力真正得到提高，而不是表面上看起来效率提高了，生产成本降低了，但是库存增加了。真正的三个衡量指标是：增加有效产出，但同时减少存货和营运费用（这里的有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速度）。除此之外，罗哥通过集思广益，在找寻答案的历程上遭遇种种曲折、挣扎、实践、求证，终于找到了工厂里面一些看似简单的“常识”，如：“真正的成本是整个生产系统每小时的成本”、“可以靠着降低某些工序的效率，来提升整个工厂的生产力。”、“非瓶颈资源的利用程度并不是由其
《目标--简单有效的常识管理》读后感
《目标--简单有效的常识管理》读后感 《目标》以一家工厂为背景，以苏格拉底式的问题为引线，找出行动与结果的因果关系，从而获得一种适用各种企业的、明了快捷的、简单到接近常识的解决复杂管理问题的方法。下面是小编整理的《目标--简单有效的常识管理》读后感，希望对大家有帮助！ 《目标--简单有效的常识管理》读后感1 很开心能读到《目标》这本书。虽然我并没有从事过生产制造业的相关工作。确仍感到受益匪浅！ 这本书的作者—高德拉特博士是以色列物理学家、举世知名的企管大师、”制约法”（TOC：Theory of constraints）发明者。他用写小说的形式深刻地描述了工厂工作机制的“悖论”(工厂的管理者们正在用“常规做法”毁灭工厂，而“常规做法”就是业界所有的工厂都是这么做的）。这个故事鼓励管理者们“打破复杂的旧框框”和勇于“不断探索、实践和学习”。 故事开始时，故事的主人公罗哥面临着工厂困境、婚姻困境。眼看马上就要成为一个失去事业、失去家庭的“失败者”。到最后他的工厂成了整个集团的救星，他的妻子也和他重归于好。而这中间只用了三个月的时间。 本书的主题就是，围绕着物理学家钟纳和他的学生罗哥两个主角在机场的偶遇，徐徐拉开了帷幕。 当时，罗哥问候了自己的老师以后，简单介绍了工厂以及先进的机器人设备，而钟纳非常怀疑地询问机器人是否真
的提高了产能。罗哥当时并没有肯定的表态，事实是他正在为成堆的库存和永远无法按时交货的订单弄得焦头烂额，他根本就没有认真地思考过这部工厂最昂贵的机器人和产能之间隐秘的逻辑。他的老板已经给他下了最后通牒：最后三个月！ 罗哥和钟纳教授的每一次接触都非常短暂，而钟纳教授也并没有告诉罗哥具体的做法，他每次会用简短而有深意的提问来引导罗哥自己去寻找答案（即苏格拉底的指导方法，只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动印证，最后找出答案来）。罗哥每次经常痛苦地思考，最后得出的结论基本都是“常识”而已。 所以，就像作者自己说的”科学并不高深，常识并不平常“。 《目标--简单有效的常识管理》读后感2 读《目标—简单而有效的常识管理》这本书，我最大的心得就是一定要知道自己的目标，解决问题抓住关键点：我们的管理工作中经常会遇到复杂而且多变的问题，这时候我们如果把目光紧紧盯在所遇到的具体问题上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被动。《目标》这本书就告诉我们一个道理，越复杂的问题越需要简单的解决方法！所谓提纲挈领就是这个意思，千头万绪之中如何迅速找到问题的关键点并解决，不仅是一个管理者必备的能力，也是一个人在日常生活中需要的一种能力！ 遗憾的是，我们在日常管理工作中却经常陷入诸多复杂