目标简单而有效的管理
目标
简单而有效的常识管理
作者简介
高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(JeffCOX)
高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合着《目标》，
大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管
理问题，结果一炮而红。《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。高德拉特原
本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，
他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory of Constraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。他们质疑：“由物理学家写
的企管小说把科学方法应用在企业管理上没有人会读这样一本书的。”
高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。不久信件
就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的
书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North River
Press)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。
这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。高德拉
特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的
狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。他还创立了“高
德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。辅导
对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的
人才。高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和
《关键链》(Critical Chain)。
译者简介
齐若兰
台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任
职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。翻译作品包括：《实现创业的梦想》、《复杂》、《团队出击》、《第五项修炼II实践篇》、《数位革
命》、《编辑人的世界》等，并曾合着《双赢策略》，以及企划主编天下文化
出版的口袋书系列。
审校者简介
罗镇坤
美国约州州立大学毕业，为力天香港有限公司董事总经理、在全球致力推广TOC的机构“高德拉特学会”(Avraham Y．Goldratt Institute)的区域总裁，及专业工程师。曾在以色列、美国及英国接受最深入的TOC 训练，并进行实习。具多年管理经验，曾在香港国际货柜码头公司、香港
中华煤气公司、中华电力公司等担任高级管理职位。目前为香港工程师学
会及英国电脑学会资深会员，欧洲工业工程师学会、英国管理服务学会、
美国电机与电子工程师学会、香港管理专业协会会员，曾在专业及工商团
体作专题演讲，介绍TOC。一九九五年创办力天香港有限公司，致力推广TOC，
进行TOG的培训及研究，并提供企业顾问服务。
目录
英文修订版作者序科学与教育的探索………………高德拉特导读以简单常识处理复杂问题………………………罗镇坤前言勇敢的挑战基本假设…………………………高德拉特
1、晴天霹雳 (1)
2、把我买下来 (12)
3、人人自危 (25)
4、机器人真的提高了生产力吗 (31)
5、目标是什么 (41)
6、工厂到底赚不赚钱 (50)
7、决心放手一搏 (62)
8、有效产出、存货与营运费用 (65)
9、三个基本问题 (74)
10、都包含“金钱”两个字 (85)
1l、我不要猜谜，我要解答 (94)
12、工作永远都排第一位! (106)
13、荒野探险的启示 (111)
14、火柴游戏与生产流程 (121)
15、恍然大悟 (136)
16、太太离家时 (144)
17 、危机处理 (149)
18、寻找生产瓶颈 (165)
19、钟纳发威 (179)
20、人生也面临瓶颈 (193)
21、小小的胜利 (202)
22、老古董再度披挂上阵 (213)
23、改革，再改革! (219)
24、问题蔓延了吗 (230)
25、忙碌，不代表有效率 (238)
26、办法其实很简单 (249)
27、这山还望那山高 (257)
28、缩短生产周期 (266)
29、成本会计的矛盾 (275)
30、该来的终于来了 (286)
3l、最后的审判 (298)
32、“常识”管理 (306)
33、交换位置 (213)
34、新官上任的难题 (324)
35、混乱中建立秩序 (332)
36、成本的世界VS．有效产出的世界 (340)
37、昨日是，今日非 (349)
38、打破惰性 (356)
39、还是瞎子摸象 (367)
40、当自己的钟纳 (377)
英文修订版作者序
科学与教育的探索
高德拉特
《目标》这本书谈的是科学与教育。我相信一直以来，这两个名词都被
过度滥用，被拱上了崇高的地位和神秘的迷雾中，以至于尽失原意。对我
和许多受人尊敬的科学家而言，科学谈的不是大自然的奥秘，或甚至真理，
科学只不过是我们用来尝试推敲出基本假设的方式，透过直截了当的逻辑
推演，这些假设能解释许多自然现象为何存在。
物理学的能量守恒定律不是真理，只不过是能用来解释许多自然现象
的假设。我们永远无法证明这样的假设，因为即使我们能用这个假设来解
释无数自然现象，我们还是无法证明它是放诸四海皆准的。另一方面，只
要有一个现象是这个定律所无法解释的，这个假设就立刻被推翻了。推翻
这个假设丝毫无损于假设的效力，而只不过是凸显了另外还有一个更有效
力的假设存在，或是我们需要去找到其他假设。
能量守恒定律所讲到的状况正是如此，关于能量与质量的守恒，爱因
斯坦推论出一个更放诸四海皆准、更有效力的假设，取代了原本的定律。
但是，这并不代表爱因斯坦的假设就是真理，正如过去的能量守恒定律也
不是真理一样。
不知怎么的，我们似乎把科学的含义局限于极其有限的几种自然现象
中。我们研究物理、化学或生物时，我们就说这是科学。我们应该明白，
还有许许多多的自然现象没有归属于这几种学问之中，例如我们在组织(尤
其是工业组织)中所看到的各种现象就是。假如这些现象不是自然现象，那
么又是什么呢难道我们要把在组织中看到的种种现象当成虚幻的情节
而不是我们所面对的现实吗
常识其实并不平常
这本书尝试指出，我们可以用少数几种假设，来解释极其广泛的产业
现象。读者可以自行判断，本书的种种假设所衍生的道理，是否足以把我
们每天在工厂中看到的现象解释得天衣无缝，以至于你会称之为“常识”。
常识其实并不真那么平常，常识是我们赋予一连串用逻辑推演出来的结论
的最高礼赞。假如你也是如此，那么基本上，你已经让科学脱离了学术的
象牙塔，把它放在科学原本归属的地方，让我们每个人都能接触到科学，
并且把科学应用在我们周遭所见的事物上。
我希望在本书中证明的是，我们不需要花费额外的脑力来建构新的科
学，或是扩大现有的科学领域；我们只需要有足够的勇气来面对矛盾，同
时不要只因为“这是我们平常做事的方式”，就逃避现实。我大胆的在本书
中插入家庭中的争执，是因为我假定，所有陷在忙碌工作中的经理人对这
个情景应该都不会感到陌生。我加入这些情节不是为了让本书更受欢迎，
而是为了凸显一个事实：就科学的角度而言，我们往往把许多自然现象视
为毫不相干。
多用问号
我也希望藉着本书探讨教育的意义，我诚心诚意的相信，唯有透过推
论的过程，我们才能真正的学习；直接把最后的结论摆在我们眼前，不是
好的学习方式，充其量不过是训练我们的方式罢了。这是为什么我试图用
苏格拉底的方式，来呈现本书想表达的讯息。尽管钟纳对于答案胸有成竹，
他仍然不断以“问号”，而不是“惊叹号”，来激励罗哥自行找到解答。我
相信运用这种方式，读者可以抢在罗哥之前，就推断出解答。假如你觉得
这本书很有趣，那么或许你会同意，好的教育方式也应该如此，而且我们
应该运用苏格拉底的方式来编撰教科书。我们的教科书不应该提供我们一
堆最后的解答，而应该引导读者自己经历整个推论的过程。
假如藉着这本书，我能成功的改变你们对科学和教育的观念，那么，
对我而言，这是撰写这本书真正的回报。
导读
以简单常识处理复杂问题
罗镇坤
《目标》是一本很不寻常的书。
作者高德拉特博士以这本书介绍他的“TOC制约法” (Theory of Constraints)，令他扬名欧美，很多企业实行了TOC，并视之为改造企业
最有效的方法。藉着这个机会，我想和读者分享一下这本书的有关背景资
料和如何掌握这本书的窍门，希望大家读这本书时，能事半功倍。
八十年代，日本的“及时生产观念”(JIT，Just In Time)令日本制造业面貌一新，带给美围莫大的威胁，一时间，美国企业在浓烈的危机感
下，纷纷学习，并如法炮制，但效果始终有限。
作者高德拉特博士强烈地认为，单靠抄袭没有用，一定要闯出一条优
于TIT的路才行，况且，绝大部分企业根本没有条件和资源作JIT所需的巨额投资。本书所描述的“鼓--缓冲--绳子”(Drum--Buffer—Rope)、“缓
冲管理”(Buffer Management)及TOC的各种观念，就被业界评为比JIT 更实用和快速见效的方法，而且投资少。美国福特汽车的电子部在花巨资
实行了两年JIT后，发觉产品的生产期只缩短了少许，落后日本仍然甚远，
于是决定改用TOC，在一年内就远远抛离对手。
那么，TOC究竟和其他的管理理论有什么分别呢
科学家看企业问题
其他理论大都集中在企业的每个环节、每个步骤，或每个程序的改善，
认为只要所有环节各自能做到最好，那么企业整体必然会有最大的改进。
高德拉特却不同意这个看法，他认为应该把企业视为一个系统，首先
必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节问的互动关系，整个系统才
能产生最大的效益。否则，单单各自改进每个环节，往往事与愿违，达不
到整体效果。
所以，TOC最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。
高德拉特原本是一位物理学家，以一个科学家的眼光来看企业的运作
问题，自然有着与众不同的新角度。
为探索大自然，科学家不断试图在大地万象中，寻找其背后的规律、
法则和秩序，并反过来以这些发现来解释各种复杂的自然现象，在这不断
的推敲、假设、求证的过程中，找出可以用来造福人类的机会和方法。
在现代社会中，我们其实也可以把企业视作有生命的有机体，在它的
诞生、成长、壮大或衰落的过程中，企业每天都面对无数的问题，包括经
常性的、突发的、内部的、外来的，令许多企业管理人员废寝忘食，疲于
奔命，甚至没有时间停下来想一想：这些问题背后，到底是受什么东西支
配着有没有什么规律、法则和秩序可循
有人认为不必如此辛苦找寻答案，因为各种历史悠久、众所周知的管理
学说已提供了一切所需的答案和指导方法，例如用成本会计的原则衡量新产品是否有利可图，以设备的使用率衡量一个部门的生产力和效益等等，
他们把这些做法奉为金科玉律。
但是，为什么很多忠实奉行这些金科玉律的机构，仍然会陷入困境呢
难道一切困难都可以归究于外来的、不可控的因素吗
高德拉特认为：不能盲目地死抱这些“金科玉律”，必须以崭新、科学
的态度来看待企业的现象，寻找它们背后的规律、法则和秩序。
而“TOC制约法”就是他的研究成果，以物理学上的法则，应用于管理
学上，这是一大创举，也是他以科学家的身份，对企业界的贡献。
高德拉特常说：“复杂的解决办法是行不通的，问题愈复杂，解决办法
愈是要简单。”
如果深入分析TOC的精髓，你看见的正是一整套简单、容易明白和接受的法则，简单到甚至接近“常识”(Common sense)的地步。这正是TOC 最大的特点和威力所在。
打破复杂的旧框框
常识是否代表一些粗浅、没有价值的东西恰恰相反，如果企业管理层事事都能以常识来判断及处理，很多困扰都会马上消失。本书中载有无
数实例，令你看到打破复杂的旧框框，用常识来处理问题，分别会有多大。
因此，读者不用担心研读这本书需要硬吞一套艰深复杂的理论或方程
式。恰好相反，运用常识，正是TOC之所以能在欧美被广泛接受的原因。
高德拉特以一个崭新和大胆的形式——小说，作为这本书的表达方法，
这在财经企管类别的书中，十分罕见。以此书全球三百多万本的销量来看，
这个策略(或险着)是极为成功的。’
这是一本真真正正的小说，脉络分明，有危机，有高潮，有冲突，有
矛盾，有悬疑，有令人意想不到的峰回路转，同时也妙趣横生。
但是最令广大读者惊叹的是它的真实感和亲切感。很多读者说，他们
可以很容易地将书中的人和事，套入他们自己的企业单位中。小说的情节
和他们日常遇到的问题太相似了，因此产生了高度的共鸣。很多读者花两、
三个通宵一口看完这本小说后，才肯把它放下：有的人一看再看，每次都
有新的领会和感受：也有些主管买了好几箱的书，派给下属看，大家再讨论各自的心得，及如何在企业内实行TOC等。包括哈佛商学院在内，很多欧美大学也都把这木小说列为财经企管系学生必读的书。
读者大概都读过很多财经企管大师的着作和各种管理文章，读一读《目
标》这小说，您会有一种十分清新的感觉。
苏格拉底的指导方法
很多人都晓得，古希腊哲人苏格拉底的着名指导方法是：只问问题，
不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动引证，最后找出答案
来。
本书就是用这个方式写成，书中两个主要人物罗哥(厂长)及钟纳(罗哥
大学时代的物理学教授)对企业的很多问题，看法都不同，最后通常都是由
钟纳向罗哥提出一个看似简单，但其实不容易解答的问题，接着下来，小
说描写罗哥找寻答案的心路历程及其的种种曲折、挣扎、实践、求证……
当然，所有这些苏格拉底式的问题，本书最后都说出了答案，但最引
入入胜的是：读者一直陪伴着罗哥，看这位受过专业技术及管理训练的厂
长，如何堕入困境，再如何从谷底一步步爬出来，每解答一个钟纳的问题，
他要克服多少困难，化解多少压力、挑战和推翻多少条被奉为金科玉律、
但却十分有害的管理概念。在这过程中，读者深刻体会到TOC的每个概念是怎样产生的，以及它针对的是什么问题等等。
苏格拉底的思考方式，真是最有趣味和有效的学习方法。
读者们不妨和主角罗哥来个比赛，试试您能不能比他更快、更直接地
回答钟纳的问题，然后比较答案，您一定会得益不浅。
还必须再三强调的是，本书是为了各类型企业而写的，而不是只为了
制造业，否则制造业以外的朋友会失诸交臂。
尽管这本小说是以工厂作为故事背景，但故事引发出来的TOC法则却能适用于所有的组织，包括所有营利和非营利机构，如医院、学校等。全
球数以千计实行TOC的机构中，各行各业都有，制造业只是其中一个部分。
不断的探索和实验
在企业改革的过程中，需要不断的思考、探索、实验，希望这本书能
带给读者一点小小的推动和启发作用。
《目标》只是一个起点，读完本书后，很多朋友可能会问：“书中有
些新方法，我可以马上尝试实践，但我想知道更多关于TOC的更深入和更具体
的理念，我应该怎么办”
TOC是个不断在演化和改进的概念，作者在一九九四年出版《目标》的续篇
《绝不是靠运气》IT’s NOT LUCK，一九九七年出版《关键链》CRITICAL CHAIN，令读者对TOC有更深刻、更进一步的了解。
另外，高德拉特博十还创立了全球性的“高德拉特学会”Avraham Y．
Goldratt Institute(简称AGI)，发展和主办各种TOC课程，这也是进一步了解TOC的重要途径。作为“高德拉特学会”的区域总裁，本人负责推动本区在这方面的活动。恳切希望藉着《目标》这本书，能结合对TOC有兴趣的人士，形成网络，为大家提供一个讨论、探索和学习TOC的渠道。(请
参考第389页)
恳请读者赐给我宝贵的意见。
[作者为“高德拉特学会”(Avraham Y．Goldratt Institute)区域总裁及“力
天香港有限公司”董事总经理]
前言
勇敢的挑战基本假设
高德拉特
这本书谈的是有关“制造”的全球新法则，谈的是一群人如何试图了解他们的世界运转的窍门，并且因此改善周遭的一切。当他们不断以逻辑来思考问题时，他们找出了行动与结果之间的因果关系。在这个过程中，他们归纳出一些能挽救工厂，成功经营的基本原则。
在我眼中，科学其实就代表了我们对于这个世界如何运作，以及为何如此运作的理解。无论在什么时候，我们的科学知识代表的都只不过是我们日前所知。我不相信世界上有绝对的真理，我恐怕相信绝对的真理反而会阻碍我们追求更深入的理解。每当我们以为已经掌握了最后的答案时，所有的进步、科学发展和深一层的理解也就戛然而止。然而，我们不是单单为了了解这个世界而了解这个世界。我相信，我们之所以孜孜不倦的追求知识，是为了改进世界，充实我们的生活。
我选择以小说的形式来说明我对于“制造”的了解，原因有很多。首先，我希望让大家更了解这些原则，同时也说明这些原则将如何为工厂中常见的混乱，带来秩序。第二，我希望描绘出真正的理解是多么重要，以及它能带来多大的好处。透过真正的理解而产生的成效，不再是空中楼阁，而是经过了众多工厂的实践后，证明的确是达得到的目标。西方世界不一定只充斥着二三流的制造公司，只要我们了解并运用正确的原则，我们就不再畏
惧任何竞争。
我也希望读者能够看到，无论你把这些原则用在银行、医院、保险公司及家庭等不同的组织中，都还是有它的价值。或许每个组织中，都隐藏了相同的成长和改进的潜力。
最后，同时也最重要的是，我们每一个人都可以成为杰出的科学家。我相信，成为优秀科学家的秘诀不在于我们的脑力，我们用脑已经用得够多了。我们只需要看看现实，然后很有逻辑而且很精确的评估一下我们所见到的现况就好了。真正的关键在于，要有勇气面对我们眼中所见、脑中所推论，以及实际的做法之间的矛盾。必须要像这样挑战基本的假设，才能有所突破。
几乎每个曾经在工厂里工作过的人，都对于采用以成本计算效益的方式来控制我们的行动，感到不安，然而会直接挑战这个金科玉律的人却寥寥无几。我们周遭世界究竟是如何形成今天的面貌又为何是这个样子假如你想要进一步了解，就必须挑战
基本假设。假如我们能更了解我们的世界和统治这个世界的原则，我想，我们的生活都将变得更美好。
在你追寻这些原则以及了解这本书的路上，祝你好运。
1 晴天霹雳
大清早七点半钟，我就开着车驶进停车场，老远可以看到对面已经停了一辆鲜红色的朋驰轿车。那辆朋驰就停在工厂旁边，紧挨着我的办公室，而且稳稳的停在我的车位上。除了皮区之外，还有谁会这么做他完全不管当时整个停车场都空荡荡的，也不
管停车场上还有很多标示了“访客”的车位。不，皮区非要把车停在标示了我的头衔的车位上不可，他最喜欢利用这种微妙的暗示了。好吧，他是事业部总裁，而我只不过是区区一名厂长罢了。他爱把那辆该死的朋驰轿车停在哪儿都成。
我把别克轿车停在朋驰轿车旁边(停在标示了财务长的位子上)。下车后，我瞄了一眼车牌号码，更确定这一定是皮区的车子，因为车牌上写着：“一号”。我们都晓得，这是皮区向来戮力追求的目标，他希望能当上最高主管。我也想啊，只是现在可能变得机会渺茫了。
无论如何，我朝着办公室大门走去。我的肾上腺激素已经开始加速分泌，不晓得皮区究竟在这里干嘛，看来今天早上别奢望能完成任何工作了。我通常都很早来上班，以便理一理白天抽不出空来处理的事情。通常在会议尚未开始，电话铃声尚未响起，以及还没有蹦出任何紧急情况之前，我确实可以完成很多工作。但是，今天看来就要泡汤了。
“罗哥先生”我听到有人大喊。
我停下脚步，有四个人从工厂侧门冲了出来，分别是主任丹普西、工会干事马丁尼兹、一名工人，还有个叫雷伊的领班。丹普西告诉我出问题了，马下尼兹嚷嚷着快要发生罢工事件了，那名工人嘟哝着有人骚扰他，而雷伊则大叫：我们没有办法完成某件东西，因为缺了一个零件，他们全都看着我，而我甚至连杯咖啡都还没来得及享用。
《目标—简单而有效的常识管理》读书心得
《目标—简单而有效的常识管理》读书心得 原书书名：The Goal: A Process of Ongoing Improvement(Second Revised Edition) 作者：Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox（高德拉特& 科克斯合著） 中文版审定：罗镇坤 出版社：上海三联书店 版次：1999年月12月第1版 印刷：2001年2月第7次印刷 作者简介： 高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(Jeff COX) 高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合著《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。 《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。 被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。 《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。 高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory ofConstraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。 他们质疑： “由物理学家写的企管小说? 把科学方法应用在企业管理上? 没有人会读这样一本书的。” 高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。 不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他： “这正是我一直在寻找的书! 我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。 这本书让我们公司脱胎换骨!” 高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North River Press)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。 这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。 高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。 他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。 辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。 高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。 译者简介： 齐若兰 台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。翻译作品包括： 《实现创业的梦想》、《复杂》、《团队出击》、《第五项修炼II实践篇》、《数位革命》、《编辑人的世界》等，并曾合著《双赢策略》，以及企划主编天下文化出版的口袋书系列。 审校者简介
管理方法和技巧
管理方法和技巧 形成自己的管理风格的第一步是看一看自己在管理团队中的位置。作为管理员，你被赋予一定的管理职责，同时，也被授予相应的管理权限。这些就是你参与管理、个人发展和在管理队伍中受到限制的领域。尽管这是对管理队伍一个简单化的总的看法，但它确实会帮助你理清思路。作为一名管理人员，第一个需要强调的概念就是员工激励。如何激励你的每一个部下，是你作为管理者的面临的一个挑战。它能够让你使员工处于最理想的状态去做好一项工作。理解每位员工的需求和目标是管理者的一项艰巨的任务，但却是值得去完成的。你的管理人员要努力达到的另一个目标是实现团队中员工个性的和谐性。给予员工足够的培训也会使服务人员的工作容易得多，如果能够做好培训的计划、执行和跟踪，员工在工作中出错的机会就会被减少到最低。 主要的管理方式表现如下： 一、要因才用才。 A， “人尽其才，物尽其用”。这句话给经营管理者一个忠告，也就是说，人才只有被利用，充分发挥其作用，才能显示出其应有价值，企业的经营管理者对属下必须了如指掌，做到因才用才，让关键人物担当关键职务。让有意愿的人有机会，让有能力的人有舞台，这样才能人力资源最大化，得到事半功倍的效果。怎样才能用好属下呢？一是用当其时，发挥属下作用的最佳时机。俗话说：“有多大的能力干多大的活”管理员要准确把握属下发挥才能的最佳时机，切勿论资排队，要在属下最有希望发挥作用时，对其重用和提升，恰如其分地“压担子、给位子”，就是对其人才价值的最好认可和肯定，这必然会极大地激发他们的工作热情，创造出最大的工作业绩。否则该用不用或过期再用，不是“人走才空”，就是守着一个“人才躯壳”，没有任何价值失去意义了。
简单有效的目标考核办法
简单有效的目标考核办法 某公司目标管理考核制度 一、总则 1、某公司的目标是发展成为“中国XX领域领先的XX服务商”； 2、为全面了解、评估各部门和员工的工作绩效，培养优秀人才，提高工作绩效，并使公司每位员工始终朝同一个目标努力，特制定本制度。 二、考核范围 凡某公司及所属分公司员工均需考核，适于本办法。 三、考核原则 1、公平、公正。 2、进行考核面谈，使考核结果得到被考核者的认可； 3、目标管理考评委员会负责对公司全体员工进行考核并辅导，使其按有效的目标计划开展工作。 四、考核目的 1、使改进工作，提高工作绩效。 2、获得晋升，调岗的依据。 3、获得确定工资，奖金的依据。 4、获得潜能开发和培训教育的依据。 5、是员工降职、降薪、直至被公司淘汰的依据。 五、考核时间 1、公司员工考核分为试用（转正）考核、月度经营考核、年度经营考核及专项考核等四种。 2、每月5日之前对公司全体员工上月工作进行考核，当月7日之前公布考核结果。 3、公司于每年1月1日-15日内组织各部门对员工举行年终考评一次，考核年度为自1月1日起至12月31日。 4、考核时间若逢节假日，依次顺延。 5、公司因特别事项可以举行不定期专项考核。 六、考核机构 公司成立专门的考评委员会负责执行目标管理考核。 七、考核内容 1、工作指标考核：占考核权重的40%，是对工作任务结果的评价，由直接属上级对下属员工进行考核。直属上级根据部门当月工作计划分解到部门内每位员工，每月按工作任务量平均每项考核分值,并随时对员工提供绩效辅导，对员工表现进行记录。 2、行为指标考核：占考核权重的20%，主要对员工工作过程和方式和日常综合表现的评价。主要考核指标为作息考勤、办公纪律、组织行为、环境维护、团队意识和职业素养6个方面进行考核，每项指标分值5分。 3、公司经营业绩考核：占考核权重的40%，根据公司当月经营销售任务完成情况对全体进行打分，计算方法为：当月实际完成业绩/当月计划销售任务×100%×40分=当月经营业绩考核得分。本部员工考核根据全国分公司总完成业绩比例评分，各分公司根据所在分公司完成业绩比例进行评分。 4、对行为考核内容评分一律为1－5分（5分、4分、3分、2分、1分：考核成绩优秀最高评为5分，不能达到要求的最低评为1分），考核人需依照下属员工的实际工作完成情况及表现给予分数。 5、公司全体员工每天必须有工作日志反馈给直属上级，经理级以上员工每周必须有工作总结，全体员工每月必须做工作总结。有效的绩效管理应达到下面的目标： A、直属上级必须每天、每星期、每月指导和督促员工，而不是等到实际考核的那一天。 B、在考核期内，为员工提供有效而直接的反馈信息，并对员工的优秀表现表示认可。 C、把员工表现好的地方以及需要改进的地方清晰而准确地传达给员工。
目标-简单而有效的常识管理
目标 简单而有效的常识管理 作者简介 高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(JeffCOX) 高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合着《目标》， 大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管 理问题，结果一炮而红。《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量 达三百多万册。被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。 《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。高德拉特原 本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能， 他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory of Constraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。他们质疑：“由物理学家写 的企管小说?把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样一本书的。” 高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。不久
信件 就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的 书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。这本书让我们公司脱 胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North River Press)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。 这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。高德拉 特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的 狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。他还创立了“高 德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。辅导 对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的 人才。高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和 《关键链》(Critical Chain)。
目标计划管理完成技巧
目标计划管理-------如何实现目标计划 优秀的管理者，要善于发现问题，准确地分析问题，完美地解决问题，作好目标于计划管理，提高工作效率。 大家经常在和同事朋友打招呼问候的时候总会说到“最近很忙”，“都快忙死了”、“我都很长时间没有休假”，但是回过头来想想自己到底忙了些什么呢？又有多少收获呢？很多时候是一片茫然，对这样的问题答案不是清晰。随着我们的企业发展，工作量逐渐增大，我们又该怎么面对我们的工作、生活以及学习呢？如何合理运用我们的工作时间，提高工作效率，从而实现工作计划及人生目标。 一、时间测试 大家都想自己赚很多的钱，想自己的银行卡上存足够多的钱。如果有这么一家银行，如果也有这么一个帐户，那就是这个银行每天都会给您的帐户打款86400元，您高不高兴？答案肯定是高兴。但是这笔钱您又该怎么去花费呢？是度假、买车、买房子、用于学习、过奢华的生活？还是把它积蓄起来呢？但是不辛的是，如果这笔钱您不在当天就消费掉的话，第二天帐户就会被清零。我们不得不认真考虑考虑了。是呀，我们每天的这86400元也就正是我们每天的86400秒，24个小时，我们又应该怎么样去消费呢？“工作上班8个小时，有时会加班2-3个小时，睡觉8个小时，那么我们还有4-6小时的充电及休息时间。”这是很多人的时间安排，已经是一种生活习惯定式了。这样问题就出现了，那就是我们始终在用时间来安排我们的工作，我们缺乏一个科学的目标时间管理。下面我们先明白什么是时间管理。 我们在店铺的陈列挂板管理中经常问道这样几个问题：“请问我们的这个专柜一天能产生多少效益？”“您把货放在这个专柜有什么好处？”“您的展位占到 了30%，然而您的利润有达到30%吗？”“我们可不可以提升收益？”“我们可不可以改变？”。我们在做时间管理的时候有没有问过一些相似这样的问题呢？比如：“您的今天上午有什么安排？”“您这样安排的目的是什么？”“这样安排你将会有多少收益呢？”“您的安排是否合理呢？”“不合理的话，我们是否可以改变呢？”等等。这就是时间管理。
成功的目标管理
成功的目标管理决定65.8%项目的成败 优秀的活动运营可以用任何手段达成任何目标，能运用“任何手段”是优秀卓越的活动运营的核心竞争力，能够达成“任何目标”便是基本条件。 项目快要上线才发现已经和最开始的目标偏差得十万 八千里，上线后发现效果和预期差距非常大但又找不到解决办法，项目执行过程中不断地内外冲突所有精力都花在了额外的沟通成本上——相信这些场景大家不算陌生，而这些场景便是项目目标管理崩溃的一些典型现象。 活动运营系列进入正文的第一部分内容的第一篇，先和大家谈谈活动运营必备技能中最常用的项目管理，其中的基础工作——目标管理。
优秀的活动运营（或者说优秀的运营）可以用任何手段达成任何目标（当然以活动形式为主，否则也不能叫作活动运营了），能运用“任何手段”是优秀卓越的活动运营的核心竞争力，能够达成“任何目标”便是基本条件。 为什么目标管理是基础？目标管理的作用是什么？ 保证一个项目最高效可控推进的最重要条件有： 目标足够清晰明确； 团队形成高度共识； 协同效应最大化。 以上三个部分合并在一起就是我们所要探讨的目标管理。 目标管理虽然不是一个项目成功的全部条件。但有效的目标管理能够极大帮助项目落地事半功倍，有序推进；而无效的目标管理往往造成大量额外成本，扰乱执行，制造冲突。经历过大量项目的活动运营应该都深有同感，目标管理的有效性确实会对一个项目的影响大到这样的地步。 究其原因是目标管理的工作实际上在一个项目落地中起到了以下的作用：
将模糊的授意或者是导向具体成为可执行，可拆解甚至是可衡量的目标； 评估项目的可行性，标识出关键环节和风险环节； 统一项目所有成员对工作方向（价值）的认知，保证同时朝一个方向努力； 将项目成员之间的工作进行串联，形成协同效应。 如果在一个项目执行之前，已经在目标管理这里做足了工作，那么项目基本已成一半。 以上的概念听上去简单，但就日常所见真正能做好目标管理的项目少之又少。 以下是目标管理的一些常见误区和失效案例。 为什么目标管理经常失效？常见的目标管理误区： 1. 不做拆解直接开跑 拿到领导一个模糊的授意就找上一批人开始落地，简单分个工，各自按照既定套路去做事情。事后开始找借口，挖其他的亮点忽悠上级（如果上级记性差一点可能还会被表扬），到最后都忘了最开始为什么要做这个项目。
(完整版)目标简单有效的常识管理读后感
目标--简单有效的常识管理读后感 最近阅读了由高德拉特和科克斯合著的《目标简单有效的常识管理》（以下简称《目标》），受益匪浅，愿将读这本书的体会写出来与大家分享。 《目标》写的是一位受过专业技术及管理训练的厂长罗哥，因其工厂经营不善，面临三个月关闭厂房的困境，后在一位导师钟纳以苏格拉底式的作风抽丝剥茧，以问 问题来引导他找出答案，使其从谷底一步步爬出来，使 工厂转危为安，最终创造效益的故事。小说情节扣人心弦，趣味浓郁，并极具悬疑性，看着罗哥每解答一个钟 纳的问题，他要克服多少困难，化解多少压力、挑战和 推翻多少条被奉为金科玉律、但却十分有害的管理概念时，我不禁为其捏一把汗。 阅读完《目标》后，我有很多方面的收获。 一是健行之旅。我们公司隔一周就组织一次登香山 活动。当爬山的十几个人聚在一起，具有同一目标，就 行成了一个临时的组织，或称团队。如何让这团队在天 黑之前到达指定目的地，的确是一个策略问题。这里有 一个误区，很多人都以为让这支队伍快速到达终点的办 法是让一个走得快的人在前面带队，走得慢的人在后面 跟着，走得快的人可以在一定程度上带动走得慢的人，
其实不然。队伍的距离会越拉越大，因为后面的人没有 额外的产能来弥补落后的进度，直到前面走得快的人停 下来，等走得慢的人跟上来后，队伍再继续前进。这时，走得快的人已经得到一段时间的休息，体力得到补充， 而走得慢的人却没有任何休息，整个行程都是在追赶队伍，到最后体力消耗越来越大，速度越来越慢，最终影 响整个队伍前进的速度。罗哥在健行过程中理解了让他 苦苦思索的依存关系和统计波动，并果断的让速度慢者 带队，这的确是一个好的方法。其实，在户外登山活动中，为了保证整个队伍的进程，一般都是安排速度慢的 走前边，体力好的断后。这样的好处是前者可以通过调 整自己的步伐，使自己状态达到最优，这时候他相当于 一个瓶颈，只有当他达到最优状态了，有效产出才能达 到最优，它决定了让整个系统发挥最大的效率；后者可 以紧紧的追随队伍，正好符合生产过程中有些资源必须 比其他资源产能更高，生产线最后面的部分应该要比开 头的部分产能更高。这一常识。读到这一段，我不仅感叹，真没想到健行也有学问，竟然可以与工厂的生产运 营联系到一起。 二是通过阅读《目标》，我们小组对约束理论（toc）有了一个较为全面的理解。约束理论是以色列物理学家、企业管理顾问高德拉特博士在他开创的优化生产技术基
目标—简单而有效的常识管理
《目标》—简单而有效的常识管理 决定读《目标》这本书其实是为了完成老师布置的读书报告。但当我开始阅读这本书时，我发现这本书很特别。这本书的特别之处，一是它竟然是一本管理小说，它使得即使对管理一窍不通的读者都能轻易读懂；二是这本书的作者是一名物理学家，因此本书是以一个科学家的眼光来看企业的运作问题，自然赋有了与众不同的新角度。 书中提出了制造业最终的也是唯一的目标就是赚钱，而发挥最大的效益、合乎经济的采购、拥有优秀的员工、优良的产品品质、领先的技术等等都是为了这个目标而服务的。因此在对企业的任何一项决策都要围绕着这个目标来制定，盲目的改变只能起到相反的效果。而书中的主人公罗哥正是犯了这样的错误。他前期在进行“改善行动”——购买机器人，这似乎提升了工作效率，但是企业的收益并未增加。如果企业的目标是为了多赢利，购买机器人并不能帮助企业多赢利，这样的行动也只能定义为改变，而不等于改善。 接着书中提出了一套衡量企业“是否赚钱”的指标：有效产出（throughput）、存货（inventory）、营运费用（operational expense）。不管多么复杂的企业都可以用这套指标来衡量，看到这里时我越来越佩服作者对于企业管理的见解。而后主人公终于遇到了决定有效产出的关键——瓶颈问题。瓶颈问题类似于木桶原理，水桶的盛水量不取决于最长的板，而是取决于最短的那块板。即使绝大多数木板都很长，只要有一块短板，整个木桶的盛水量就会显著降低。因此瓶颈部分才是决定有效产出的关键。罗哥在同儿子参加的健行活动中初步接触到
了这个理论，他通过认真观察，发现了影响队伍前进的制约因素——贺比（和火柴游戏），他的速度决定了整个队伍的速度。进而，罗哥把这种思考方法引入了他的工厂，也终于找到了制约整个生产线进度的瓶颈。在找到瓶颈后，罗哥和他的同事们想方设法提高瓶颈的产能，因为他们已经领悟到了：系统的产能等于瓶颈的产能。 在钟纳帮助下，罗格和他的同事们找到了充分运用（不是消除）瓶颈的方法。首先绝对不能浪费瓶颈的时间，工厂的产能就是瓶颈的产能，瓶颈每小时的产量就等于工厂每小时的产量，因此浪费瓶颈的时间就是在浪费工厂的产能。为了不让瓶颈浪费时间可以采取不让瓶颈在午餐时间停工，不让瓶颈处理不良零件（把检测关放到瓶颈前），不让零件处理目前不需要的零件。其次就是减轻瓶颈的负担，把部分工作交移给非瓶颈的生产资源。 不仅如此书中还向我们传达了这样一种信息：1.非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高效率，而且还会是库存和运营费用增加。2.追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。生产能力的平衡其实是做不到的，因为波动是绝对的，因此必须考虑到市场波动，并在这种前提下追求物流平衡——即使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。3.充分利用资源不意味着就能获得最大产出。 另外在书中一直暗示这一点，那就是整体性、团队性。在对企业做出决策时要有整体观念，而在工作中更要讲求整体性团队性。，一
集团公司如何有效实现目标管理修订稿
集团公司如何有效实现 目标管理 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
谈起目标管理，其实很多员工并不陌生，甚至是老生常谈的话题。但是透过本公司近两年来召开的年度经营管理会议来看，尤其针对各经营单位的实际现状，如何制定现实可行企业目标、目标如何分解、如何组织资源实现目标、如何监控达成目标、如何处理市场变化和目标调整的关系、目标如何与奖惩挂钩等等，有的经营单位运用目标管理的手段较好，销售额或利润额同比增长达到30%-40%；有的建立了一套完善管理制度，保证了企业盈利指标的实现，同时坚实了企业今后做强做大的根基；而有的经营单位离目标相差很大，甚至陷入经营困境。 那么，如何有效实行目标管理呢 一、制定目标 1、制定依据：根据企业的经营战略目标，制定公司年度整体经营管理目标。 比如，美容化妆品企业目前仍然是无序竞争状态，经营管理水平相对较低，因此，我们主要分析国家法律法规的禁止性和限制性的条款，把握市场消费热点、流行趋势和科技新视点，参照企业以往经营历史所形成的资源、团队和管理等方面的优势和劣势来制定。资源主要指企业已有的以及可以动用的资金、人才、渠道、经验、人脉关系；团队主要指企业员工在品牌规划、人力资源、产品研发、营销管理、教育推广、采购物流、生产、财务等方面的具体业务运作能力；管理主要指管理制度、授权权限、管理流程和管理表格等支持服务运作的体系。制订目标时，新办企业要注意弹性，稳定发展的企业主要参照历史数据并结合企业战略目标、重大战略转型及关键经营管理调整措施等因素。
2、目标分类：根据不同的标准，有不同的分类。结合我们的企业实际，我们主要制定三类目标，一是按照作用不同分为经营目标和管理目标，如经营目标包含销售额、费用额、利润率等指标，管理目标包含客户保有率、新产品开发计划完成率、产品合格率、料体报废控制率，安全事故控制次数等；二是按照管理层级分为公司目标、部门目标、和个人目标；三是按评价方法的客观性与否分为定量目标和定性目标，如定量目标包含销售额、产量等，定性目标包含制度建设、团队建设和工作态度等。这些目标往往有交叉，如公司年销售额是经营目标、公司目标、定量目标，也是客观目标、关注结果的目标；人力资源制度完善是管理目标、部门目标、定性目标，也是主观指标、关注过程的指标。因此，根据企业发展的成熟程度不同选择合适可行有效的目标。一般中小型公司主要选择销售额、费用率、利润率等来设计经营目标，以经销网络拓展、采购成本控制、新产品开发成功率、产品质量合格率、制度建设、团队建设等来设计管理目标。 3、制订方法：符合SMART原则。 S是指要具体明确，尽可能量化为具体数据，如年销售额5000万元、费用率25%、存货周转一年5次等；不能量化尽可能细化，如对文员工作态度的考核可以分为工作纪律、服从安排、服务态度、电话礼仪、员工投诉等。 M是指可测量的，要把目标转化为指标，指标可以按照一定标准进行评价，如主要原料采购成本下降10%，即在原料采购价格波动幅度不大的情况下，同比去年采购单价下降10%；完善人力资源制度可以描述成“1月30日前完成初稿并组织讨论，2月15日前讨论通过并颁布施行，无故推迟一星期扣5分”等。
浅谈团队管理与目标管理
团队活动目标管理浅谈（课程设计与授课技巧课后作业） 讲 师 手 册 南京分公司
包加顺 课程目标： 通过两个小时的学习，使营业团队的主管明确团队活动目标管理的概念与重要性及目前工作中的不足；能够清晰描述团队目标得以实现的四个条件；了解激发团队行动力的理论依据和若干方法，并能够结合所在营业单位的现状从中选出适合本团队的四种方法加以运用；力争团队绩效三个月内提高20%。 授课对象： 业务主任、营业部经理 授课人数：30人 授课方法：大班、讲授、研讨发表 授课时间：三小时 学员手册：授课投影片摘要记录手册 随堂讲义： 1、团队活动目标现状分析表 2、行动计划表 讲师资料： 1、讲师手册（含讲师教案部分） 2、投影片
投影片： 1、营销活动目标管理浅谈 2、评分表 3、思考一 4、思考二 5、表格说明 6、表格说明 7、目标管理 8、团队目标得以实现的条件 9、激发团队行动力的途径 10、激发团队行动力的途径 11、12、13、14、激发团队行动力的方法 15、16、17、一个具体的实例 18、结论 课前作业： 学员准备所辖团队上月总业绩与单位成员业绩统计 课程时间表————团队活动目标管理浅谈 8：30——8：45 1、1 课程介绍和总述 8：45——9：20 1、2 现状分析、目标管理的概念与 重要性 9：20——9：30 休息
9：30——10：50 1、3 团队目标得以实现的条件、激 发团队行动力的方法、具体实 例介绍 10：50——12：00 1、4 研讨、课程回顾、结束语、 课程大纲： 1、课程介绍 2、现状分析、目标管理的概念及重要性 3、团队目标得以实现的条件、激发团队行动力的方法、 具体实例介绍 4、研讨 “团队活动目标管理浅谈”课程摘要 1、1 课程介绍和总述 简要介绍课程目标、教材 1、2现状分析、目标管理的概念和重要性 讲师通过对工作中发现的两个问题的思考和分析， 引出各层级人员对团队目标关心程度评分表，进而 阐明目标管理的概念及重要性，通过讲授和启发， 让学员理解和掌握目标管理的真正意义。 1、3团队目标得以实现的条件、激发团队行动力的方法、具
目标管理方法与技巧
目标管理方法与技巧 1954年的时候，管理大师德鲁克提出了一个具有划时代意义的的概念---目标管理。德鲁克对这一概念做了精辟的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行管理。”通过目标管理，把经营的工作，由控制下属，变成与下属一起设定客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。 ——德鲁 目标管理法就是一种具体的绩效考核办法，对中国企业来讲也是很实用的方法，那如何去有效地实施目标管理呢? 我们首先来看一下什么是目标。 一、有效目标的七大要素。 认识到目标的重要性对目标管理的实施会产生非常重要的影响。什么是目标呢？所谓目标就是结果、所谓目标就是方向、所谓目标就是成功。心里学家发现一个问题，一个人有了目标才能更好地迈向成功，为什么我们的企业生产效率不高呢？因为在我们企业内部很多员工是没有目标的，目标管理的核心思想，就是让每一个员工都有了目标。因为只有有了目标，我们每个人才有了前进的方向，企业的发展才会更加高效。可是什么才是目标呢？ 有很多企业也在实施所谓的目标管理，可是它的目标设定不科学，它的目标仅仅是一个空口号而已。我们要认识到企业发展要高效必须要有目标，可是目标不是指我们喊的空口号，那么科学的目标要具备哪些要素呢？我们来看一下，有效的目标科学的目标必须有具备七大要素。这七大要素可以简称为SMART&A+B原则： “Specific”:具体的、明确的。 “Measurable”:可衡量、可量化。 “Actionable”:可行的、可达成的。 “Realistic”:现实的、与职责相关的。 “Time-limited”:有时间限制。 这是SMART五个字母，所代表的是目标的五个属性。可是有了这五个属性，还不是一个科学意义上的目标。除了符合SMART原则外，有效目标还应包括： “Agreed”:共识、认可； “Balanced”:整体平衡。
《目标—简单而有效的常识管理》读书心得
《目标—简单而有效的常识管理》读书心得 标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
《目标—简单而有效的常识管理》读书心得 《目标—简单而有效的常识管理》是以小说的形式介绍企业管理知识的一本书。主人公罗哥是美国一家工厂的厂长。同大多数美国工厂一样，罗哥的工厂遭到了来自日本同行的威胁和挑战。罗哥本人虽然每天辛辛苦苦工作到很晚，以至于妻子也不能原谅他，家庭关系非常紧张。但是工厂就是不景气，不断出现亏损，大量的订单被推迟。客户的抱怨和来自上级的压力以及家庭关系的紧张使他很苦恼。一天早晨，他的顶头上司皮区突然光临他的工厂，为客户的一个推迟的订单对罗哥大发雷霆。罗哥同时了解到，如果他的工厂三个月内不能扭亏为盈的话，上级公司就会关闭这家工厂。故事就是在这个背景下展开的。苦苦思索如何解决工厂遇到的麻烦的罗哥在机场候机厅遇到了大学期间的老师钟纳，钟纳是一位物理教授，但是对企业管理有浓厚的兴趣。在他苏格拉底式的提示下，罗哥逐渐找到了问题的关键，一步一步解决掉了公司的一系列麻烦。三个月后不但工厂扭亏为盈，避免了被关闭的危险，而且罗哥的家庭关系也得到了转机。 启示： 一统一而明确的目标 文章中我们学习到一定要把眼光放在整个组织上，而不是只谈某一个人，或是某一位领导，或是政府里的一个部门。我们不着眼于局部效益。而是要把政府的利益摆在首位。在《目标—简单而有效的常识管理》一书中，我认为这本书最大的心得就是一定要明确知道自己的目标，解决问题抓住关键点；我们政府的管理工作中经常会遇到复杂而且多变的问题，这时候我们如果把目光紧紧盯在所遇到的具体问题上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被动。《目标》这本书就告诉我们一个道理，越复杂的问题越需要简单的解决方法！所谓提纲挈领就是这个意思，千头万绪之中如何迅速找到问题的关键点并解决之，不仅是一个人民管理者必备的能力，也是一个人在日常生活中需要的一种能力！遗憾的是我们的日常管理工作中却经常陷入诸多复杂的流程和惯例之中不能自拔。一种情况就是典型的本位主义，整个国家的目标与每个政府部门和政府单位的目标不一致，导致局部最优却不能保证全局最优。另一种情况就是复杂问题的复杂化，甚至简单问题的复杂化。最明显的表现就是把目标量化和分解为具体的衡量指标，也许最初的量化指标是比较能反映目标的需要的，但是随着政府组织内本身的变化和政府组织所处环境的变化，这些量化指标对政府组织目标的反映就逐渐背离，久而久之这种量化的指标逐渐变形，以至于演化到最后，量化指标已经与目标背道而驰了。这种情况就是目标这本书中罗哥最初所面对的问题，也是钟纳为他指出的第一个问题。一个组织中每个局部环节的最优不一定意味着全局的最优！罗哥的工厂里使用了机器人之后，确实在个别工序中得到了优化，但是钟纳却不客气地指出，这不但不能带来全局性的优化，凡而会损害整体的最优。其实道理并不复杂，整个流程中效率最低的工序（瓶颈工序）决定着整个流程的产出，局部最优不能解决瓶颈工序的效率，从而也不能解决整个流程的效率，对整体的产出不会有什么改善，同时机器人的引入势必使局部最优，局部产出增加，却不能被瓶颈工序有效消化，于是大量库存
《目标管理》读书心得
《目标—简单而有效的常识管理》读书心得 主要内容归纳： 《目标—简单而有效的常识管理》是以小说的形式介绍企业管理知识的一本书。主人公罗哥是美国一家工厂的厂长。同大多数美国工厂一样，罗哥的工厂遭到了来自日本同行的威胁和挑战。罗哥本人虽然每天辛辛苦苦工作到很晚，以至于妻子也不能原谅他，家庭关系非常紧张。但是工厂就是不景气，不断出现亏损，大量的订单被推迟。客户的抱怨和来自上级的压力以及家庭关系的紧张使他很苦恼。一天早晨，他的顶头上司皮区突然光临他的工厂，为客户的一个推迟的订单对罗哥大发雷霆。罗哥同时了解到，如果他的工厂三个月内不能扭亏为盈的话，上级公司就会关闭这家工厂。故事就是在这个背景下展开的。 苦苦思索如何解决工厂遇到的麻烦的罗哥在机场候机厅遇到了大学期间的老师钟纳，钟纳是一位物理教授，但是对企业管理有浓厚的兴趣。在他苏格拉底式的提示下，罗哥逐渐找到了问题的关键，一步一步解决掉了公司的一系列麻烦。三个月后不但工厂扭亏为盈，避免了被关闭的危险，而且罗哥的家庭关系也得到了转机。 核心观念： 1，生产力是把一个公司带向目标的行动。每个能更接近目标的行动都是有生产力的行动。每个不能让公司更接近目标的行动都没生产力。 2，为了知道工厂究竟有没有赚钱，我必须有一些衡量指标...钟纳给出的三个衡量指标是：有效产出、存货和营运费用。 3，区分工厂中的“瓶颈资源”和“非瓶颈资源”。任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。而非瓶颈资源就是批产能大于需求的资源。这两种资源中，瓶颈决定了工厂的有效产能，也就是说通过瓶颈的流量应该等于市场需求。 4，工厂的产能就等于瓶颈的产能。瓶颈每小时的生产量就等于工厂每小时的生产量。所以假如瓶颈损失一小时的生产时间，就等于整个系统损失了一小时。 5，仓库中塞满的成品库存，这些库存是：至少有三分之二是用通过非瓶颈的零件制造出来的产品。由于我们根据“效率“的原则来运用非瓶颈资源，我们制造了远超出市场需求的大量库存。 6，“启动资源”并不等于“有效利用资源”,有效利用资源的意思是，运用资源的方式必须能推动系统迈向目标，而“启动”只不过是好象按下机器的开关一样，不管这样做是不是通带来效益。...所以
《目标—简单而有效的常识管理》读书心得说课讲解
《目标—简单而有效的常识管理》读书心 得
《目标—简单而有效的常识管理》读书心得 《目标—简单而有效的常识管理》是以小说的形式介绍企业管理知识的一本书。主人公罗哥是美国一家工厂的厂长。同大多数美国工厂一样，罗哥的工厂遭到了来自日本同行的威胁和挑战。罗哥本人虽然每天辛辛苦苦工作到很晚，以至于妻子也不能原谅他，家庭关系非常紧张。但是工厂就是不景气，不断出现亏损，大量的订单被推迟。客户的抱怨和来自上级的压力以及家庭关系的紧张使他很苦恼。一天早晨，他的顶头上司皮区突然光临他的工厂，为客户的一个推迟的订单对罗哥大发雷霆。罗哥同时了解到，如果他的工厂三个月内不能扭亏为盈的话，上级公司就会关闭这家工厂。故事就是在这个背景下展开的。苦苦思索如何解决工厂遇到的麻烦的罗哥在机场候机厅遇到了大学期间的老师钟纳，钟纳是一位物理教授，但是对企业管理有浓厚的兴趣。在他苏格拉底式的提示下，罗哥逐渐找到了问题的关键，一步一步解决掉了公司的一系列麻烦。三个月后不但工厂扭亏为盈，避免了被关闭的危险，而且罗哥的家庭关系也得到了转机。 启示： 一统一而明确的目标 文章中我们学习到一定要把眼光放在整个组织上，而不是只谈某一个人，或是某一位领导，或是政府里的一个部门。我们不着眼于局部效益。而是要把政府的利益摆在首位。在《目标—简单而有效的常识管理》一书中，我认为这本书最大的心得就是一定要明确知道自己的目标，解决问题抓住关键点；我们政
府的管理工作中经常会遇到复杂而且多变的问题，这时候我们如果把目光紧紧盯在所遇到的具体问题上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被动。《目标》这本书就告诉我们一个道理，越复杂的问题越需要简单的解决方法！所谓提纲挈领就是这个意思，千头万绪之中如何迅速找到问题的关键点并解决之，不仅是一个人民管理者必备的能力，也是一个人在日常生活中需要的一种能力！遗憾的是我们的日常管理工作中却经常陷入诸多复杂的流程和惯例之中不能自拔。一种情况就是典型的本位主义，整个国家的目标与每个政府部门和政府单位的目标不一致，导致局部最优却不能保证全局最优。另一种情况就是复杂问题的复杂化，甚至简单问题的复杂化。最明显的表现就是把目标量化和分解为具体的衡量指标，也许最初的量化指标是比较能反映目标的需要的，但是随着政府组织内本身的变化和政府组织所处环境的变化，这些量化指标对政府组织目标的反映就逐渐背离，久而久之这种量化的指标逐渐变形，以至于演化到最后，量化指标已经与目标背道而驰了。这种情况就是目标这本书中罗哥最初所面对的问题，也是钟纳为他指出的第一个问题。一个组织中每个局部环节的最优不一定意味着全局的最优！罗哥的工厂里使用了机器人之后，确实在个别工序中得到了优化，但是钟纳却不客气地指出，这不但不能带来全局性的优化，凡而会损害整体的最优。其实道理并不复杂，整个流程中效率最低的工序（瓶颈工序）决定着整个流程的产出，局部最优不能解决瓶颈工序的效率，从而也不能解决整个流程的效率，对整体的产出不会有什么改善，同时机器人的引入势必使局部最优，局部产出增加，却不能被瓶颈工序有效消化，于是大量库存产生，库存是要支付成本的，于是机器人的引入不但没有增加整体的产出，反而因为增加了固定成本而影响了整体的效率。一个并不复杂的问题却困扰了罗
目标管理与有效执行 作业
目标管理与有效执行作业+自测 一、单项选择题 题目1：要想使单位内部具有合作的气氛，必须具备的条件包括（）。 A. 成员自己做自己的事 B. 互相牵制制约 C. 具有明确的目标 D. 互相避免交流 答案:C 您的答案：C 题目分数：10 题目2：对西点军校的案例表述，不准确的是（）。 A. 积极主动性 B. 强大的执行力 C. 主动工作、完美执行 D. 学员不善于找借口 答案:D 您的答案：D 题目分数：10 一、多项选择题 题目1：目标管理中，需要上下级共同完成的有（） A. 共同制定计划 B. 共同反馈 C. 共同控制 D. 共同执行 答案:A,B,C 您的答案：A,B,C 题目分数：10 题目2：执行的两大要义是（） A. 纪律 B. 服从 C. 专注 D. 耐心 答案:A,B,C 您的答案：A,B,C 题目分数：10
题目3：执行力的核心是（） A. 人员流程 B. 战略流程 C. 组织流程 D. 运营流程 答案:A,B,D 您的答案：A,B,D 题目分数：10 题目4：目标管理的阶段可划分为（） A. 目标设定 B. 目标实现的可能性分析 C. 目标达成过程 D. 成果评价 答案:A,C,D 您的答案：A,C,D 题目分数：10 题目5：目标考核的主要内容包括（） A. 评价目标实现程度 B. 评价目标进展的情况 C. 评价实施手段的优劣 D. 对工作态度的考评 答案:A,B,C,D 您的答案：A,B,C,D 题目分数：10 题目6：具有下列（）特色的人是有执行力的人 A. 自动、自发 B. 具有创意 C. 乐于学习、求职 D. 为人诚信、负责 答案:A,B,C,D 您的答案：A,B,C,D 题目分数：10 一、判断题 题目1：目标管理是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分
《目标--简单而有效的常识管理》
《目标--简单而有效的常识管理》 作者：高德拉特（Eliyahu M. Goldratt） 1.作者为何要写这本书？ 1.1帮助读者认识科学 目标」这本书谈的是科学与教育。科学谈的不是大自然的奥秘，或甚至真理，科学只不过是我们用来尝试推敲出基本假设的方式，透过直截了当的逻辑推演，这些假设能解释许多自然现象为何存在。(P七) 科学其实就代表了我们对于这个世界如何运作、以及为何如此运作的理解。（P十九） 我们不需要花费额外的脑力来建构新的科学，我们只需要有足够的勇气来面对矛盾。（P八） 1.2帮助读者认识常识 常识其实并不真那么平常，常识是我们赋予一连串用逻辑推演出来的结论的最高礼赞。 我诚心诚意的相信，唯有透过推论的过程，我们才能真正的学习；直接把最后的结论摆在我们眼前。（P九） 1.3帮助读者认识系统及限制理论 高德拉特认为应该把企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节间的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。 TOC（限制理论）最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。（P十二） 1.4帮助读者认识学习 我们应该运用苏格拉底的方式来编撰教科书。我们的教科书不应该提供我们一堆最后的解答，而应该引导读者自己经历整个推论的过程。（P九）古希腊哲人苏格拉底的著名指导方法是：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设、以行动印证、最后找出答案来。（P十五） 2.生产力是什么？ 每个能让公司更接近目标的行动都是有生产力的行动，每个不能让公司更接近目标的行动都没有生产力。（P45） 激活资源（activating）并不等于有效利用资源（exploiting）。 我们绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极致。追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。（P304）（请参阅P60之案例） 3.经营目标是什么？ 公司是否赚钱的三个重要指针：净利、投资报酬率和现金流量。（P69） 这套衡量指针一方面能充分表达出赚钱这个目标，另一方面也能让你发展出工厂的基本营运规则。」「这套方法共有三个衡量指针，就是有效产出、存货和
《目标—简单而有效的常识管理》
感想 1242010059 杜莹礼物流2班 读《目标—简单而有效的常识管理》这本书最大的心得就是一定要知道自己的目标，解决问题抓住关键点； 我们的管理工作中经常会遇到复杂而且多变的问题，这时候我们如果把目光紧紧盯在所遇到的具体问题上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被动。《目标》这本书就告诉我们一个道理，越复杂的问题越需要简单的解决方法！所谓提纲挈领就是这个意思，千头万绪之中如何迅速找到问题的关键点并解决之，不仅是一个管理者必备的能力，也是一个人在日常生活中需要的一种能力！ 遗憾的是我们的日常管理工作中却经常陷入诸多复杂的流程和惯例之中不能自拔。一种情况就是典型的本位主义，整个公司的目标与每个部门和单位的目标不一致，导致局部最优却不能保证全局最优。另一种情况就是复杂问题的复杂化，甚至简单问题的复杂化。最明显的表现就是把目标量化和分解为具体的衡量指标，也许最初的量化指标是比较能反映目标的需要的，但是随着组织本身的变化和组织所处环境的变化，这些量化指标对组织目标的反映就逐渐背离，久而久之这种量化的指标逐渐变形，以至于演化到最后，量化指标已经与目标背道而驰了。这种情况就是目标这本书中罗哥最初所面对的问题，也是钟纳为他指出的第一个问题。 一个组织中每个局部环节的最优不一定意味着全局的最优！罗哥的工厂里使用了机器人之后，确实在个别工序中得到了优化，但是钟纳却不客气地指出，这不但不能带来全局性的优化，凡而会损害整体的最优。其实道理并不复杂，整个流程中效率最低的工序（瓶颈工序）决定着整个流程的产出，局部最优不能解决瓶颈工序的效率，从而也不能解决整个流程的效率，对整体的产出不会有什么改善，同时机器人的引入势必使局部最优，局部产出增加，却不能被瓶颈工序有效消化，于是大量库存产生，库存是要支付成本的，于是机器人的引入不但没有增加整体的产出，反而因为增加了固定成本而影响了整体的效率。一个并不复杂的问题却困扰了罗哥很久。有谁敢很明确地说在自己的组织中不存在这种充分优化局部却忽略全局的愚蠢行为呢？ 最后，通过《目标》阅读，我最深的体会是不能盲目地死抱“金科玉律”，必须以崭新、科学的态度来看待企业的现象，寻找它们背后的规律、法则和秩序。现在社会挂在嘴边很流行的一词就是“创新”，高德拉特常说：“复杂的解决办法是行不通的，问题愈复杂，解决办法愈是要简单。”我们要勇于打破复杂的旧框框，勇于挑战基本假设。这个世界没有绝对的真理，如果我们相信有绝对的真理，那会阻碍我们追求更深入的理解。每当我们以为已经掌握了最后的答案时，所有的进步、科学发展和深一层的理解也就戛然而止，我们就会停滞不前。本书的主人翁罗哥正是突破了这一点，才使自己经营的工厂生产力真正得到提高，而不是表面上看起来效率提高了，生产成本降低了，但是库存增加了。真正的三个衡量指标是：增加有效产出，但同时减少存货和营运费用（这里的有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速度）。除此之外，罗哥通过集思广益，在找寻答案的历程上遭遇种种曲折、挣扎、实践、求证，终于找到了工厂里面一些看似简单的“常识”，如：“真正的成本是整个生产系统每小时的成本”、“可以靠着降低某些工序的效率，来提升整个工厂的生产力。”、“非瓶颈资源的利用程度并不是由其
目标管理与有效执行
目标管理与有效执行 一、单项选择题 题目1：要想使单位内部具有合作的气氛，必须具备的条件包括（答案:C）。 A.成员自己做自己的事 B.互相牵制制约 C.具有明确的目标 D.互相避免交流 题目2：对西点军校的案例表述，不准确的是（答案:D）。 A.积极主动性 B.强大的执行力 C.主动工作、完美执行 D.学员不善于找借口 二、多项选择题 题目1：执行的两大要义是（）答案:A,B,C A. 纪律 B. 服从 C. 专注 D. 耐心 题目2：具有下列（）特色的人是有执行力的人答案:A,B,C,D A. 自动、自发 B. 具有创意 C. 乐于学习、求职 D. 为人诚信、负责 题目3：执行力的核心是（）答案:A,B,D A. 人员流程 B. 战略流程 C. 组织流程 D. 运营流程 题目4：目标管理的阶段可划分为（）答案:A,C,D A. 目标设定 B. 目标实现的可能性分析 C. 目标达成过程 D. 成果评价 题目5：目标管理中，需要上下级共同完成的有（）答案:A,B,C A. 共同制定计划 B. 共同反馈 C. 共同控制 D. 共同执行 题目6：目标考核的主要内容包括（）答案:A,B,C,D A. 评价目标实现程度 B. 评价目标进展的情况 C. 评价实施手段的优劣 D. 对工作态度的考评 三、判断题 题目1：有效沟通是确保执行到位的一项有效措施。答案:正确 题目2：目标管理是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的管理方法。答案:正确 题目3：责任是高效执行的保证。答案:正确 题目4：具有出色的执行力，是成为合格管理干部的重要通行证。答案:正确