公司质量提升方案
公司质量提升方案
目前,公司得产品质量虽然整体平稳有一定提升,但在某些方面还不尽如人意,不管就是客户反馈,还就是内部质量,都存在着一些问题。品管部作为品质控制与质量保证得专职部门,对质量得改进与提升责无旁贷,对存在问题做出分析及改进得方案如下
一、生产管理
1、生产部增加生产工艺工程师/技术员2人(黑坯车间1人、包装车间1人)
生产工艺工程师/技术员主要负责技术文件由技术部到生产部得转化、产品排线、现场布局制定、现场问题处理等。
现阶段我司得生产主要就是由各车间主任负责,各车间主任虽然现场经验丰富,但在文件转化、文件管理、现场合理布局、问题处理上还存在很多不足,需要具有专业技能得人员进行合理安排处理。
此外,技术部与生产部之间得衔接就是存在问题得,也需要生产工艺工程师/技术员来衔接处理。
2、重新对生产人员进行培训,统一员工得操作方法,同时进行技能评定
现在我司得生产员工,对工件得认识不清楚,不良品得划分不清楚,操作技能不就是很扎实,存在很多错误得操作方式,特别容易造成不良品、甚至报废,从而造成成本上得浪费。因此需要重新规范生产员工得操作方法,进行培训,使之对产品有清晰得认知,避免产品不必要得错误。
公司一线员工得技能就是参差不齐得,有得员工对产品熟悉,技能扎实,在在生产过程中极少出现错误,而且她们还能及时发现其她问题,帮助公司减少损失,所以公司应该对一线进行技能评定,将这部分人员筛选出来,给她们适当提高一些待遇,留住这部分人得心,让她们与公司一同成长,为公司创造更多得效益。
3、生产管理者得技能提升
生产个车间主任与班组长就是公司生产得直接管理者,她们自身技能得高低直接关系到整个生产水平。一个好得管理者,应该不只就是注重出货数量、产品品质,还要合理安排人员,规划产线布局,优化生产工艺/流程,提高生产效率。而不
能只靠增加人员来提高生产。
因此,应该对生产管理者定期进行培训(包括生产管理方面、品质方面、工艺流程方面、数据分析等),提高她们得认知,提升她们得水平,增加她们对生产管理得技能,更好地去管理生产。
此外,还需要生产增加数据分析得工作。各个车间得数据分析,就是基于各车间本身得生产数据,包括她们得生产合格率,报废率,返工率等,这样生产能更好得了解到自身得问题点在哪里。
二、品质管理
1、品质部增加品质工程师/技术员1人,检验员3-4人
品质工程师/技术员主要负责现场质量跟进、生产改善追踪、协助品质主管处理现场问题,新产品得质量跟踪等。
目前品质部现有人员10人(创技),检验员8人,来料检验2人,黑坯车间转序检验3人,包装检验3人(包括朱宝军)。以目前公司得业务量与发展要求,检验人员得配备已经不足以满足正常得检验,所以现在得产品检验数量已经在减少了,特别就是F系列与V系列产品得包装检验数量,其实就是很不足得,每套F产品得检验时间基本上就是在50分钟左右(从拆包装到外观检验、组装,再到恢复包装),电视柜更多,需要1个半小时,每天下来最多才能抽到5-10套进行检验,以现在得出货数量,其实就是严重不足得;而黑坯车间V系列与F系列得出货量,每天都在70车左右,如果增加到13000套/周,出货将增加到100车以上,无法保证正常得巡线检验,问题点有可能不会提前发现,从而产生大量不良品,造成损失。所以需要增加检验人员,包装增加2人,黑坯车间增加1-2人。
2、对品质人员进行培训,统一员工得检验方法与标准,实行岗位轮换制
宜家得标准随时都在更新,技术部得各种技术变更也就是不断得发出,这就要求品质人员要及时接收信息,并在生产中执行监督。
每个检验员得检验方式与可接受标准还存在一些差异,这需要统一起来,并传达给每一个员工,避免产生差异造成漏检。
此外品质部还要实行岗位轮换制。各车间检验员在长期同一岗位上工作,会产生疲劳感,容易产生惰性,从而极易出现漏检得情况,定期进行轮换,使每个检验员都在检验不同种类得产品,一直保持新鲜感,减少惰性,提升检验效率与正确性。
3、计量检测设备统一管理
目前公司得计量检测设备都就是由各个部门与车间自己负责计划与管理,工具得一致性存在很大差异,这就造成生产一个标准,品质一个标准,技术又一个标准,对产品生产与检验产生不良影响,容易产生不良品,而且外审时也会存在纰漏,会被判定为不合格,所以一定要将计量检测设备统一管理,定期校验,保证工具得正确性。
三、技术管理
1、技术部增加技术开发工程师/技术员2人,现场技术员2人
技术开发工程师/技术员主要负责参与实施产品开发、研制工作、制定开发计划,编制完整得产品文件,汇同相关部门完成试生产,处理试生产中得设计问题,总结产品研发经验,持续产品得改进等。
目前我司得技术研发工作主要就是由董工与郑工负责,依据去年得开发情况,该二人一直处于疲于奔命得状态,根本没有时间安心专注于产品得开发工作,导致去年得新产品开发工作不理想;此外公司就是宜家得优先级供应商,会被重点扶持,后续肯定会有很多新品要开发,而开发部得主力人员只有董、郑二人,产品多了,她们也无暇顾及,从而就会出现很多问题,致使开发不顺畅,因此增加2名开发工程师,分担工作,分组分产品进行开发,提高开发效率,减少问题发生几率,使产品更有效得进行转化。
此外,技术部对生产现场得支持还就是有些欠缺得,特别就是黑坯车间,有很多问题不能及时解决,而生产也没有能力自己处理,就只能凭借全检来减少问题点得产生,所以需要增加2名现场技术员,协助生产处理现场问题。
2、制定设计与开发控制程序
技术开发工作之所以不顺畅,有很大一部分原因就是没有明确得流程,各部门在开发阶段得职责分工不清晰。只有清晰得流程,各部门明确职责分工,才能让工作有效地进行。特别就是在新产品开发阶段,就更能体现出这样得问题。
公司得新产品导入流程就是空白得,而新产品导入时一直就是由技术部在进行,品质部与生产部一直到“0 ”系列前才开始介入,技术部给生产部、品质部得相关信息少,这就造成在“0 ”系列生产时出现大量问题,最终导致在大货生产时得不顺利。
正确得流程应该就是在接到样品开发任务时,技术部就应该组织各部门开会讨论,确认相关信息,技术部输出产品信息,各部门收集自己得相关信息(比如品质部收集类似产品出现过得问题点总结,生产部收集类似产品得生产工艺等),并将各种信息提交给技术部作参考。
进入产品打样阶段,生产与品质、采购相关部门要参与,特别就是生产部,一定要由生产部进行样品生产,这样生产才能接收到第一手得信息与经验,为后续得“0 ”系列生产做铺垫。样品完成后,各部门要进行评审讨论,解决样品制作时发现得问题。
在“0 ”系列生产前,公司一定要有产品得试产,给生产多一次得适应机会,争取能更多地发现不足之处,及早发现,及早解决。试产后,再开会讨论,确定工艺、图纸、标准等。
“0 ”系列生产前,技术部一定要将相关技术文件、图纸与标准下发到各部门,各部门严格按照技术下发得相关文件进行生产。“0 ”系列生产确认后,技术部再将问题点归纳总结,确认文件得最终版本。生产、品质、采购等部门接到文件后,转化成各种部门得相关文件,为大货生产做准备。这样层层下来,才能保证新产品导入得流畅性。
四、文件管理
1、编制文件、记录控制程序
目前公司得各类文件都就是由各个部门自行编制下发得,没有形成有效得可控得管理,各部门得文件编号、生效日期、就是否有效可控都就是无法保证得,经常会出现使用错误文件得情况,所以要将编制相关程序进行统一编排。
2、成立文控中心,增加文控员1人
公司得文件,特别就是技术文件都就是电子版,而我们得有些部门就是不怎么瞧邮件得,这就会导致有些时候,手里得文件其实已经不就是最新版本得了,特别就是生产部,一旦手里得文件不就是最新版本得,那就会生产出大量报废品,给公司造成损失。因此,成立文控中心,公司所有得文件都由文控中心统一打印下发,加盖有效章与受控章,各部门在领取文件时签字确认得,并将手里过期得文件收回,统一作废,这样既可以保证文件得统一管理,也为ISO9000做了准备。
五、人力管理
1、增加新进员工得岗前技能培训与安全培训
公司新员工登记后,没有经过任何培训就上岗工作了。这样得新员工很容易在工作中产生错误,轻则产生不良品,重则会产生安全事故。其实在其它公司,新员工入职后一定会做很多培训,最重要得就就是技能培训与安全培训。经过培训,让新员工了解到自己工作得内容与所需要得操作技能,并让她们对安全问题产生警示,时刻注意着安全生产。培训过后,还要对她们进行考核,不合格得人员不能上岗。
2、老员工得深造培训
时代在发展,社会在进步,我们也要跟上脚步,不能停滞不前,要随时接受新得思想,新得方法,提升自身得能力,更好得为公司服务。人事部门就应该随时接收各部门得反馈,同时收集社会上得相关信息,编制培训计划,定期给相关部门做相关培训,提升能力。
六、设备管理
1、制定设备管理程序
公司得设备管理就是欠缺得。设备台账陈旧,设备保养计划缺少,维护保养得动作没有,这就使得我司得设备一直处在一种疲劳工作得状态中,发生故障得几率增大,一旦发生故障,就要停机检修,设备停机时间增多,设备使用率降低,生产效率降低。
设备不稳定,生产出来得产品就不稳定,出现不良品与报废品得几率也随之加大。所以要制定管理程序,明确职责,确定责任人与保养计划,随时检查。
2、增加设备维护人员3-4人
由于订单量加大,我司得生产一直处在持续运转中,生产设备一直处在高速运转状态,设备故障率增加,以现有得维修人员无法满足设备维护得工作,经常出现机器停止运行,无人修理得状况,设备得定期检修更就是没有时间进行,所以要增加维护人员,保证设备维护得进行。
七、供应商管理
引入供应商定期评审机制
公司对供应商得要求就是很低得,没有审核、没有定期评审,只就是对供应商得产品质量进行抽查,合格入库,不合格退货,这样就对供应商失去了管控,供应商
对我司得态度就会松懈,也就会出现来料质量下降,不利于我司得正常生产。引入供应商得定期评审机制,定期评定供应商得等级,并通过等级划分给予相应得处理,这样就可以督促供应商及时调整自己,持续保持一种警醒得心态,为提升产品质量做出铺垫。
八、不良品管理
1、使用不良品标贴区分不良品,划定不良品区
目前公司得不良品只就是在挑选出来后放置在一边,再由专人二次区分。在二次区分得时候,由于没有标识,不能确定问题点得位置与类型,只能重新检验一遍才能确定、分开,这样既浪费工时,也容易造成混掺。使用不良品标签就会解决二次分拣得问题,也能把不良品区分开,避免混掺。
2、严格执行不合格品控制程序
现在出现不良品后,不论就是外协产品,还就是生产时产生得问题,生产会第一时间要求品质去解决问题,整个流程都就是错误得,不合格品控制程序已经明确了各种处理方式,而且早已下发给各部门,只就是大家并没有在意这个文件,这也就是现阶段我司各部门得通病,不了解流程,不了解问题点处理方式,只就是一味得凭感觉去处理问题,这就导致我司处理问题时得无序性。有流程文件,就应该严格按照流程文件去执行,这样才能更加有效得工作。
九、纠正预防措施
公司在生产过程中出现不良品时,往往只就是挑选出来后就不再处理。这里所谓得处理就是指后续得改善方案得提出与执行。品质部在要求各部门给出改善方案得时候,生产部与技术部往往都会推脱、拖延,品质再三要求时才会给出一些方案,但具体执行时,又会出现拖延甚至不做得情况。纠正预防措施控制程序中已经明确说明了各个部门得职责,品质部也已编制完成,后续得工作将严格按照纠正预防措施控制程序处理。
十、改善提案管理
为激发全体员工得创造力与想象力,综合每位员工得智慧与经验,提出有利于公司管理得改善、管理水平得提高及业务得发展,达到降低成本,提高质量,提高公司得
经营水平,激励员工士气得目得,特制定本办法。本制度包含得主要内容有:组织及承办;提案得范围及内容;提案得处理;提案得审查标准;奖励。
具体实施细则与办法参照《工作改善提案制度》
综上所述,就是我一点关于公司质量提升得瞧法,请领导审阅。
拟制:邵恒2017-2-28