领导力的模型(时代光华)

领导力的模型(时代光华)
领导力的模型(时代光华)

领导力的模型

1.领导力模型中的指标数量应该是:

正确 B .5—9个

2.考察管理者沟通能力的最有效方法是:

? B .角色扮演

3.考察管理者战略管理能力的最佳测评方式是:

? B .公文筐测验法

4.下列选项中,不属于行为事件访谈注意事项的是:

? D .公开访谈内容的承诺声明

5.下列选项中,不属于素质指标定义类型的是:

? C .素质剖面定义

单选题

正确

1.领导力模型代表的是企业对于()的个性化素质要求。

1. C 管理人员

正确

2.下列选项中,属于领导力模型理念源泉的是:

1. D 胜任力理论

正确

3.下列选项中,不属于胜任素质辞典关键内容的是:1. C 管理者的素质模型

正确

4.保证薪酬管理制度内部公平性的最好方式是:

1. A 构建领导力模型

正确

5.下列选项中,属于领导力模型开发关键步骤的是:1. C 领导力模型操作化

正确

6.领导力模型中的指标数量应该是:

1. B 5—9个

正确

7.考察管理者沟通能力的最有效方法是:

1. B 角色扮演

正确

8.考察管理者战略管理能力的最佳测评方式是:

1. B 公文筐测验法

正确

9.下列选项中,不属于行为事件访谈注意事项的是:

1. D 公开访谈内容的承诺声明

正确

10.下列选项中,不属于素质指标定义类型的是:

1. C 素质剖面定义

判断题

11.胜任力模型分为基准性模型、鉴别性模型和研究性模型三种。此种说法:

B 错误

12.用领导力模型选拔管理人员,是领导力模型组织价值的体现。此种说法:

1. B 错误

13.企业在开发领导力、胜任力模型时,应重点从样本和岗位方面考虑问题。此种说法:1. B 错误

14.领导力模型不是某个单一的指标,而是一系列素质指标组合。此种说法:

A 正确

15.胜任力模型必须更多地反映企业对未来的设计。此种说法:

1. A 正确

出师表

两汉:诸葛亮

先帝创业未半而中道崩殂,今天下三分,益州疲弊,此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内,忠志之士忘身于外者,盖追先帝之殊遇,欲报之于陛下也。诚宜开张圣听,以光先帝遗德,恢弘志士之气,不宜妄自菲薄,引喻失义,以塞忠谏之路也。

宫中府中,俱为一体;陟罚臧否,不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者,宜付有司论其刑赏,以昭陛下平明之理;不宜偏私,使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等,此皆良实,志虑忠纯,是以先帝简拔以遗陛下:愚以为宫中之事,事无大小,悉以咨之,然后施行,必能裨补阙漏,有所广益。

将军向宠,性行淑均,晓畅军事,试用于昔日,先帝称之曰“能”,是以众议举宠为督:愚以为营中之事,悉以咨之,必能使行阵和睦,优劣得所。

亲贤臣,远小人,此先汉所以兴隆也;亲小人,远贤臣,此后汉所以倾颓也。先帝在时,每与臣论此事,未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军,此悉贞良死节之臣,愿陛下亲之、信之,则汉室之隆,可计日而待也。

臣本布衣,躬耕于南阳,苟全性命于乱世,不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙,猥自枉屈,三顾臣于草庐之中,咨臣以当世之事,由是感激,遂许先帝以驱驰。后值倾覆,受任于败军之际,奉命于危难之间,尔来二十有一年矣。

先帝知臣谨慎,故临崩寄臣以大事也。受命以来,夙夜忧叹,恐托付不效,以伤先帝之明;故五月渡泸,深入不毛。今南方已定,兵甲已足,当奖率三军,北定中原,庶竭驽钝,攘除奸凶,兴复汉室,还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益,进尽忠言,则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效,不效,则治臣之罪,以告先帝之灵。若无兴德之言,则责攸之、祎、允等之慢,以彰其咎;陛下亦宜自谋,以咨诹善道,察纳雅言,深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。

今当远离,临表涕零,不知所言。

(领导力)华润公司领导力素质模型

“我宣布,华润集团领导力素质模型正式启用!”2008年12月22日上午,在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里,伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式,集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出:华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑,标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求,也是对全集团的要求,是华润集团核心的文化价值观,它将引领华润集团走向未来,引领华润经理人不断成长,引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么,华润集团领导力素质模型究竟是什么?建立领导力素质模型对华润集团有什么意义?未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型?针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑,华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型? 1、什么是素质? 在商业环境中,素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中,驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成: ?知识:个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识,掌握计算机语言和编程的方法等。

?技能:个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作,或者可以进行流利的外语交流等。 ?社会角色:个人呈现给社会的形象。例如,是一个制定战略者还是执行战略者,是发起变革者还是执行变革者等。 ?自我形象:个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者,把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ?个性特点:个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者,有危机感,对数字敏感,有洞察力等。 ?动机:对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如:想要自我成就某些事情,想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上,知识和技能在冰山的顶部,较容易发现和测量。水线下的素质,尽管难于被发现,但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平;个性特点和动机在更深的层次下,往往离人的“核心”最近。也就是说,在水面下越深的部分,越不容易被观察与测量,但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为,并最终影响与预示着人的绩效。 2、什么是素质模型? 素质模型就是为了完成某项工作,达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织,在特定的时期内而设计的。不同的公司,因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异,所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司,处在不同的发展阶段,它们的素质模型也可能会发生变化。 素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素,据此指导员工改进并提高绩效。 素质模型一般分为三类,第一类是岗位族群的素质,这个一般是对专业岗位人才的要求;第二类是通用素质,是对所有人员的基本要求;第三类是领导力素质,是对领导者和管理者的要求。很显然,华润集团的领导力素质模型,属于第三类。 二、华润集团为什么要建立领导力素质模型? 宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出,华润集团大力发展领导力,是为了应对华润集团发展的六大需要,为了消除华润领导者存在的五大现象,为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化,为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。

人力资源经理的胜任力模型研究

?当前文档修改密码:8362839 ?更多资料请访问.(.....) c:\iknow\docshare\data\cur_work\.....\ ?当前文档修改密码:8362839 ?更多资料请访问.(.....) c:\iknow\docshare\data\cur_work\.....\

人力资源经理的胜任力模型 一、人力资源经理胜任力模型研究的意义 胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组,如:个人的知识、技能、经验、素质、价值观,等等,这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言,因此,不同的岗位或岗位族都具有区别于其它岗位的胜任力要求。 近年来,对于胜任力的研究和应用开始普及,各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准,实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中,美国国际人力资源管理协会(IPMA)推出的人力资源素质模型-IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用,在国内人力资源管理学界具有一定的影响。 在使用上述模型的过程中,笔者也发现了一些问题,例如:其所定义的四种角色:人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者,四种角色的分类标准不是互斥的:其中,人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位,变革推动者是一种行动角色,而变革推动本身就是领导者的职责所在,上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异,每次授课的过程中,人力资源工作者们都会问到上述问题,因此,尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型,就成为我的研究主题之一。 二、人力资源经理-特殊的人群 之所以称人力资源经理为“特殊人群”,主要是其独特的工作性质:与企业其它部门、条线或业务单元的工作对象不同,人力资源经理的工作对象是人才,是企业的干部和员工,人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力

华润公司领导力素质模型

华润公司领导力素质模型 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出:华润集团领导力素养模型的公布是华润集团历史上一个专门重要的里程碑,标志着华润集团在文化 的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。讲到底华 润集团领导力素养模型第一是对一把手的要求,也是对全集团的要求,是 华润集团核心的文化价值观,它将引领华润集团走向以后,引领华润经理 人持续成长,引领华润每一个职员都以素养模型的差不多要求去培养自己、锤炼自己、进展自己。 那么,华润集团领导力素养模型怎么讲是什么?建立领导力素养模型对华润集团有什么意义?以后我们应该如何正确懂得并运用领导力素 养模型?针对集团各级领导者和宽敞职员在首次接触“华润集团领导力素 养模型”时可能产生的种种疑咨询,华润集团领导力进展项目组给出了讲明。 一、什么是素养模型? 1、什么是素养? 在商业环境中,素养是指在既定的岗位、角色、组织和文化中,驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特点的集合。素养决定了一个人 能否胜任或者专门好地完成工作任务。每一个素养都与特定的行为表现相 联系。Hay(合益)集团采纳冰山理论阐述了对素养的懂得。他们认为素养由以下六个部分组成: ?知识:个人在一个领域内所把握的信息总和。例如了解财务方面的知识,把握运算机语言和编程的方法等。 ?技能:个人运用他/她所把握知识的方式和方法。例如能够熟练地进行运算机的操作,或者能够进行流利的外语交流等。 ?社会角色:个人出现给社会的形象。例如,是一个制定战略者依旧执行战略者,是发起变革者依旧执行变革者等。 ?自我形象:个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者,把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。

华润公司领导力素质模型

华润公司领导力素质模型Newly compiled on November 23, 2020

“我宣布,华润集团领导力素质模型正式启用!”2008年12月22日上午,在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里,伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式,集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出:华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑,标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求,也是对全集团的要求,是华润集团核心的文化价值观,它将引领华润集团走向未来,引领华润经理人不断成长,引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么,华润集团领导力素质模型究竟是什么建立领导力素质模型对华润集团有什么意义未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑,华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型 1、什么是素质 在商业环境中,素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中,驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成:

知识:个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识,掌握计算机语言和编程的方法等。 技能:个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作,或者可以进行流利的外语交流等。 社会角色:个人呈现给社会的形象。例如,是一个制定战略者还是执行战略者,是发起变革者还是执行变革者等。 自我形象:个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者,把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 个性特点:个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者,有危机感,对数字敏感,有洞察力等。 动机:对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如:想要自我成就某些事情,想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上,知识和技能在冰山的顶部,较容易发现和测量。水线下的素质,尽管难于被发现,但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平;个性特点和动机在更深的层次下,往往离人的“核心”最近。也就是说,在水面下越深的部分,越不容易被观察与测量,但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为,并最终影响与预示着人的绩效。 2、什么是素质模型

领导力模型

为何需要建立企业自己的领导力模型 1 领导力模型是什么? 领导力素质模型是与管理者绩效直接相关的一系列素质的组合,代表企业对于优秀管理者的要求和期望——内部的管理语言和逻辑,代表着企业的价值导向、领导者共同的行为方式。它们整体的发挥能促使管理者产生卓越的绩效表现,对于企业的健康发展和战略目标的实现具有重要的意义。 素质模型是针对特定的组织,在特定的时期内而设计的。不同的公司,因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异,所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司,处于不同的发展阶段,素质模型也可能会发生变化。 2 企业为什么要构建自己的领导力模型而不是把先进企业的模型直接拿来? 第一,构建领导力素质模型是为了解决如下问题。因此构建模型的过程也是提升领导者素质乃至整个组织竞争力的过程。 ●企业领导层的思想理念不能得到高度统一; ●企业经营管理活动不能顺利开展,企业战略不能得以有效实施; ●企业由一个企业变为一个企业集团或由一个经营层变成多个经营层,公司理念难以得到 认可; ●企业业务扩大而需要新人胜任新职,但在公司内部找不到合适的人选或当现有关键岗位 领导人离开后,公司内部没有合适人选能接替现有职位; ●企业快速发展而企业不得不超速提拔候选人; 因此,构建领导力素质模型,可以帮助企业 ●有效统一高层思想,提高企业凝聚力; ●不断提升领导力水平,打造一流的核心团队; ●为建立优秀的企业文化奠定基础; 第二,构建领导力需要把握几个关键点,也说明企业领导力模型是个性化的。 A企业战略 企业的发展战略为企业的运营管理指明了方向和要求,也对领导者和管理者的行为方式

和标准提出了明确清晰的要求。 构建领导力模型的根本目的是统一管理层的思想理念和行为表现,从而支持企业战略目标的实现。 B企业文化 不同的企业文化背景对员工的行为方式提出了不同的要求和期望,在某个特定的组织中,一些行为方式是被接纳认可并且切实有效的,而另一些行为方式可能会让员工觉得不太舒服甚至难以接受。 因此,代表着公司管理层行为规范的领导力模型一定要考虑到企业独特的文化和特性,否则再科学有效的模型还是会难以得到有效的贯彻落实。 C组织能力现状 为了实现战略目标,打造所需要的组织能力,公司具体需要怎样的领导者和管理者?他们必须具备什么能力和特质?公司目前是否有这样的人才储备?主要差距在哪里?这是构建领导力模型之前需要思考的重要问题。 D应用目的 领导力模型的主要应用方向包括:招聘和选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养计划。 不同的应用途径对应不同的素质要求,而且后续的落地实施也对前期的模型建构具有一定的影响。比如,后备干部培养计划的流程:1、找出关键的领导岗位;2、明确这些关键岗位所需的素质;3、评价潜在候选人在关键岗位所需各项素质上的表现;4、评价候选人晋升的可行性或者找出来其在哪些方面需要提升;5、选出每个关键岗位的提名候选人;6、对其制定进一步的素质提升计划并付诸实施。这就要求前期的领导力模型能与后续的人才评测进行无缝对接,而且还要能够衡量后备干部的发展情况。 第三,事实表明,不同企业有不同的领导力模型 A IBM领导力素质模型 对事业的热情、致力于成功、动员执行、持续动力 B华润集团领导力素质模型 赢得市场领先:为客户创造价值、战略性思维、主动应变

领导力模型

学习导航 通过学习本课程,你将能够: ●了解什么是领导力模型; ●知道什么是胜任力模型; ●掌握开发领导力模型的方法; ●提高管理人员素质,提升企业竞争力。 领导力的模型 一、什么是领导力模型 领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求,也代表了优秀管理者的个性化标准。因此,领导力模型是领导力开发的基础。只有具备了领导力模型这一重要标准,才能对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。 1.领导力模型的定义 领导力模型,是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标组合,也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。 领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位,如市场总监、人力资源总监等,也可以是某个特定人群,如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等。 领导力模型不是单一的某个指标,而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合,即企业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。 2.领导力模型的来源——胜任力理论 领导力模型的理念源自胜任力理论。 胜任力

胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异,即特定岗位上的优秀员工(绩优者)所具备的素质特点。 胜任力模型 胜任力模型,是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。这些素质指标可以被观察、指导和衡量,并能用行为的方式表现出来。 胜任力模型分为三种:基准性模型、鉴别性模型和开发性模型。基准,即达到合格水平。基准性模型,是指按照胜任力理论区分,在相同岗位,绩效一般者与绩效优异者存在着深层次的素质差异;鉴别性模型,是指部分能够相区别的模型;开发性模型,是指企业不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求,而是要具备个性化素质要求。 3.胜任素质辞典的关键内容 衡量企业人力资源部门管理水平的高低,主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典。 图1 胜任素质辞典 如图1所示,胜任素质辞典包括四个关键内容: 岗位素质模型 在企业中,表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显,岗位的胜任素质模型体现的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标。 职能素质模型 职能素质模型,是指在某个职能体系中,整个部门、整个团队中的每个成员都应该共同具备的素质指标。 核心(通用)素质模型 企业的核心素质模型,是指企业在设计能力素质模型时必须以企业使命、愿景和战略目标为基础。 领导力素质模型 领导力的素质模型,简称领导力模型,主要用来区别各层级优秀领导者的素质。

华润集团领导力素质模型

华润集团领导力素质模型The final revision was on November 23, 2020

华润集团领导力素质模型 ................................................................................... - “我宣布,华润集团领导力素质模型正式启用!”2008年12月22日上午,在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演 讲厅里,伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式,集团宋林董事长向集团各部室、一级利 润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出:华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要 的里程碑,标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到 底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求,也是对全集团的要求,是华润集团核心的文化价值观,它将引领华润集团走向未来,引领华润经理人不断成长,引领华润每一个员工都以素质模型的基本 要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么,华润集团领导力素质模型究竟是什么建立领导力素质模型对华润集团有什么意义未来我们应该如 何正确理解并运用领导力素质模型针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑,华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型 1、什么是素质 在商业环境中,素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中,驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个 性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现 相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成: ·知识:个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识,掌握计算机语言和编程的方法等。 ·技能:个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作,或者可以进行流利的外语交流等。 ·社会角色:个人呈现给社会的形象。例如,是一个制定战略者还是执行战略者,是发起变革者还是执行变革者等。 ·自我形象:个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者,把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ·个性特点:个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者,有危机感,对数字敏感,有洞察力等。 ·动机:对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如:想要自我成就某些事情,想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上,知识和技能在冰山的顶部,较容易发现和测量。水线下的素质,尽管难于被发现,但是 却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平;个性特点和动机在更深 的层次下,往往离人的“核心”最近。也就是说,在水面下越深的部分,越不容易被观察与测量,但是对绩

领导力五力模型

2010-2011学年第1学期研究生 《行政案例分析》期末论文 领导力五力模型分析 学号:4912000279 姓名:张淼 学院:行政管理 2010年12月26日

目录 摘要 (2) 一、领导力概念链 (2) 二、领导力构成要素 (2) 三、领导力五力模型 (2) 四、领导力五力模型分析 (3) 五、领导力五力模型的应用 (5)

摘要:领导活动是令无数人类个体着迷的现象,古今中外都涌现了大批杰出的领导者.对此,领导学研究者从特质、模式、情境、权变、路径一目标、领导一下属交互、变革、团队和心理动力等诸多方面进行了探讨,试图寻找一种培养领导力的有效捷径.本文讨论的是领导力五力模型。 关键字:领导力模型 一、领导力概念链 领导力概念与领导过程、领导行为、领导能力、领导知识和领导情境等密切相关,它们共同构成了领导力概念链,并诠释了领导力诸要素的关系:处于核心层(第一圈层)的是领导过程,领导过程是由具体的领导行为构成的,领导过程通常也代表着领导实践;第二圈层的领导行为、领导能力和领导知识都是领导过程的直接或间接产物,其中,领导能力是关键,领导能力决定着领导行为的质量与效果,领导行为是领导知识的主要来源之一,领导知识义是领导能力的元素和基础;第三圈层的领导情境是指确保领导过程正常运行的环境因素的总和,是领导行为、领导能力和领导知识等要素形成和发展的重要基础。 在领导力概念链的逻辑关系中,作为领导能力总称的领导力起着承上启下的核心作用,领导者一方面需要整合各种领导知识并通过领导实践使这些知识升华为领导力,另一方面还需要通过领导行为应用这些能力从而影响群体或组织的目标及其实现过程。领导力的特殊重要性预示着领导学研究将由领导行为研究范式转向领导力研究范式。 二、领导力的构成要素 领导力是决定领导者领导行为的内在力量.是实现群体或组织目标、确保领导过程顺畅运行的动力。 Chapman和O’nell在《发现,然后培育你的领导力》中提了出了一个经典的领导力形成模式,该模式包括六个要素,即充满理想色彩的使命感、果断而正确的决策、共享报酬、高效沟通、足够影响他人的能力和积极的态度。需要注意,领导力深深扎根于其赖以生存的土壤——被赋予力量的被领导者,领导者的力量来源于被领导者而不是他们的上级。 三、领导力五力模型 根据领导力概念谱系,领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称,其着力点是领导过程;换言之,领导力是为确保领导过程的进行或者说领导目标的顺利实现服务的。基于领导过程进行分析,可以认为,领导者必须具备如下领导能力:

领导力素质模型的反思

领导力素质模型的反思 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具,必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂,而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么?这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的?培养领导者的最佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同? 乍一看,这个答案非常容易!很多企业的高管特别是HR发展的负责人都知道,这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说,这些组织将领导力的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式,这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念,成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而,这些再普通不过的智慧,可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种观点,认为只要有领导力素质结构模型,就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实上,并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外,尽管存在诸多很有吸引力的获益,

领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代,素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦,很多领导力素质模型经过精心准备后,被引入到组织满足特定的需求,用于建立新的组织能力,同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如,加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团(RBC)的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初,RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下,RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此,期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊,尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后,在一片混沌的金融服务业下,RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的,特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准,这一做法超出了专业发展的初衷,在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现,将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。

领导力五力模型研究

——圆1堂型童迨 编者按2004年9月,党的十六届四中全会通过了《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》,指出加强党的执政能力建设的关键是努力提高各级领导干部的领导能力。在 此背景下,中共中国科学院党组、中国科学院人事教育局和中国科学院研究生院联合成立 了“科技领导力研究”课题组,目的是系统总结领导学特别是领导力的最新研究成果,结合 中国科学院知识创新工程实践,探讨和提出一种科学而实用的领导力模型和理论,用以指 导中国科学院各级领导者的培训和领导实践。本刊从本期起,将陆续刊登该课题的部分研 究成果,期望能够给各行各业的领导者提供新的视角和启迪。 领导力五力模型研究 ●中国科学院“科技领导力研究”课题组 领导活动是令无数人类个体着迷的现象,古今中外都涌现了大批杰出的领导者。对此,领导学研究者从特质、模式、情境、权变、路径一目标、领导一下属交互、变革、团队和心理动力等诸多方面进行了探讨,试图寻找一种培养领导力的有效捷径。但由于大多数领导力理论都是从特定的角度切入,首先寻找领导维度,然后把领导者划分为若干类型,再对不同类型的领导者分别进行研究,所以缺乏对领导和领导力的全面把握,致使领导者从这些理论中获得的多是不完备的领导学知识。针对已有领导力理论的这些局限性,本着培养全面发展型领导的明确目标,中国科学院“科技领导力研究”课题组(以下简称“本课题组”)期望在综合现有领导力理论的基础上,从领导力要素解析和知识重组人手,发展新型的有利于快速培养全面发展型领导者的实用领导力理论,以丰富和完善领导学理论。 1.领导与领导力 领导和领导力在英文中的对应词都是“leadership”,它们的区别很微妙,中文译者在翻译时习惯根据国外领导学学者对“leadership”的不同理解而决定译文用“领导”还是“领导力”。 1.1领导的定义与特征 “领导”是领导学研究的逻辑起点,几乎所有领导和领导学的研究者都试图给出自己的“领导”定义。1991年,美国学者Fleishman等人在一篇论文中指出,在1991年之前的50年中,大约形成了65种不同的体系,这些体系都试图对“领导”这一概念进行解释。事实上,在各种领导学论著中出现的“领导”定义远不止65种,所有这些“领导”定义都从一个侧面或角度分析了领导现象,界定了领导的内涵和外延。综合国内外学者的“领导”定义,领导具有如下共性特征: (1)领导是领导者对被领导者施加影响的过程。所有的领导活动都要涉及领导者和被领导者两类个体或群体,其中,领导者通常主动地去影响被领导者的动机、态度和行为,被领导者通常是被动地接受领导者施加的影响,但有时也会采取主动,迫使领导者改变其行为和策略。 (2)领导者必须掌控足够的资源和能力才能对被领导者施加影响。作为主动施加影响的个体或群体,领导者必须具备创造力、前瞻力、沟通力、决断力、协调力、权力等各种领导能力并能够控制和支配足够的资源。领导者的领导力通常决定着他们的领导效果。 (3)被领导者只有在认为领导者施加的影响是必需的、合法的、合理的或有利的情况下才会接受这种影响。被领导者拥有接受或拒绝领导者影响的权利,这种权利也直接决定着领导者的命运及其领导成效。 (4)领导是实现组织目标的过程。在这个过程中,常常是领导者确定目标或主导目标的设立,被领导者根据领导者的意图和要求实现目标。组织目标规定了领导过程的方向。 (5)领导过程、领导活动或领导行为都是在一定情境中展开或进行的。笼统地讲,情境是指领导过程的内外部环境,有学者把领导情境进一步细分为任务情境、组织情境和环境情境。 综上所述,“领导”可以定义为:领导者在特定的情境中吸引和影响被领导者与利益相关者并持续实现群体或组织目标的过程。. 1.2领导力的定义与特征 领导与领导力的区别主要表现在两个方面:其一,定义的“属性”不同。领导学学者一般把领导定义为“一种过程”,而把领导力定义为“一种能力或能力体系”。其二,定义的“种差”所规定的内涵不同。领导关注的焦点是在实现群体或组织目标的特定情境中领导者与被领导者的互动过程,而领导力关注的焦点是领导者吸引和影响被领导者从而实现群体或组织目标的能力。就此而言,领导力是领导的一个子系统,是从领导者角度诠释领导学的理论体系。

最新华润公司领导力素质模型

华润公司领导力素质 模型

“我宣布,华润集团领导力素质模型正式启用!”2008年12月22日上午,在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里,伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式,集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出:华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑,标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求,也是对全集团的要求,是华润集团核心的文化价值观,它将引领华润集团走向未来,引领华润经理人不断成长,引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么,华润集团领导力素质模型究竟是什么?建立领导力素质模型对华润集团有什么意义?未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型?针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑,华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型? 1、什么是素质? 在商业环境中,素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中,驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者

很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成: ?知识:个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识,掌握计算机语言和编程的方法等。 ?技能:个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作,或者可以进行流利的外语交流等。 ?社会角色:个人呈现给社会的形象。例如,是一个制定战略者还是执行战略者,是发起变革者还是执行变革者等。 ?自我形象:个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者,把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ?个性特点:个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者,有危机感,对数字敏感,有洞察力等。

华润公司领导力素质模型

“我宣布,华润集团领导力素质模型正式启用!”2008年12月22日上午,在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里,伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式,集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出:华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑,标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求,也是对全集团的要求,是华润集团核心的文化价值观,它将引领华润集团走向未来,引领华润经理人不断成长,引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么,华润集团领导力素质模型究竟是什么?建立领导力素质模型对华润集团有什么意义?未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型?针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑,华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型? 1、什么是素质? 在商业环境中,素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中,驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成: ?知识:个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识,掌握计算机语言和编程的方法等。

?技能:个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作,或者可以进行流利的外语交流等。 ?社会角色:个人呈现给社会的形象。例如,是一个制定战略者还是执行战略者,是发起变革者还是执行变革者等。 ?自我形象:个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者,把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ?个性特点:个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者,有危机感,对数字敏感,有洞察力等。 ?动机:对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如:想要自我成就某些事情,想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上,知识和技能在冰山的顶部,较容易发现和测量。水线下的素质,尽管难于被发现,但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平;个性特点和动机在更深的层次下,往往离人的“核心”最近。也就是说,在水面下越深的部分,越不容易被观察与测量,但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为,并最终影响与预示着人的绩效。 2、什么是素质模型? 素质模型就是为了完成某项工作,达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织,在特定的时期内而设计的。不同的公司,因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异,所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司,处在不同的发展阶段,它们的素质模型也可能会发生变化。 素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素,据此指导员工改进并提高绩效。 素质模型一般分为三类,第一类是岗位族群的素质,这个一般是对专业岗位人才的要求;第二类是通用素质,是对所有人员的基本要求;第三类是领导力素质,是对领导者和管理者的要求。很显然,华润集团的领导力素质模型,属于第三类。 二、华润集团为什么要建立领导力素质模型? 宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出,华润集团大力发展领导力,是为了应对华润集团发展的六大需要,为了消除华润领导者存在的五大现象,为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化,为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。

胜任力模型建立的方法、访谈注意事项、访谈提纲

建立胜任力模型的方法 人才管理的选、用、育、留工作,华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功的三大法宝之一。 那么,胜任力模型的内涵与外延是什么?一套完整的胜任力模型由哪几部分组成?它对企业有什么样的价值和意义?它是怎样构建出来的?让我们一起来揭开胜任力模型的神秘面纱。 一、胜任力模型的内涵 评价一位员工是否是优秀,总的来说有两种方式。第一种是对工作结果进行衡量,它属于绩效管理的范畴,很多企业较多地采用关键绩效指标法(Key Performance Indicator),简称KPI。如果仅有KPI,即完全以结果论英雄,只看重考核,不注重发展,不能充分发挥考核结果在人才培养发展方面的激励导向作用。基于这些原因,另一种对工作过程进行衡量的方式越来越受到人们的关注和重视,可以称之为关键能力指标(key Competency Index),简称KCI,它来自于我们常说的“胜任力模型”。那么,什么是胜任力模型呢?我们先来看一个网上流传的小故事: 到公司工作快三年了,比我后来的同事陆续得到了升职的机会,我却原地不动,心里颇不是滋味。终于有一天,冒着被解聘的危险,我找到老板理论。 “老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗?”我问。 老板干脆地回答“没有”。 那是公司对我有偏见吗?”老板先是一怔,继而说“当然没有。” “为什么比我资历浅的人都可以得到重用,而我却一直在微不足道的岗位上?” 老板一时语塞,然后笑笑说:“你的事咱们等会再说,我手头上有个急事,要不你先帮我处理一下?”

一家客户准备到公司来考察产品状况,老板叫我联系他们,问问何时过来。 “这真是个重要的任务。”临出门前,我不忘调侃一句。 一刻钟后,我回到老板办公室。 “联系到了吗?”老板问。 “联系到了,他们说可能下周过来。” “具体是下周几?”老板问。 “这个我没细问。” “他们一行多少人。” “啊!您没问我这个啊!” “那他们是坐火车还是飞机?” “这个您也没叫我问呀!” 老板不再说什么了,他打电话叫朱政过来。 朱政比我晚到公司一年,现在已是一个部门的负责人了,他接到了与我刚才相同的任务。一会儿工功夫,朱政回来了。 “哦,是这样的”朱政答道:“他们是乘下周五下午3点的飞机,大约晚上6点钟到,他们一行5人,由采购部王经理带队,我跟他们说了,我公司会派人到机场迎接。另外,他们计划考察两天时间,具体行程到了以后双方再商榷。为了方便工作,我建议把他们安置在附近的国际酒店,如果您同意,房间明天我就提前预订。还有,下周天气预报有雨,我会随时和他们保持联系,一旦情况有变,我将随时向您汇报。” 从这个故事中可以看出,如果从资历、经验等方面来衡量,故事中的主人公“我”肯定比朱政要强,但两人做事的方式完全不同,工作结果也相差很大。“我”老板叫做什么就做什么,对工作缺乏思考,基本上没有完成老板交给的任务。而朱政对问题考虑得非

5.华润集团领导力素质模型内涵解读

华润集团领导力素质模型内涵解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成,每个素质包括一个定义,素质分级的维度及四个层级。 第三类:引领价值导向(Champion Corporate Credo) (1)正直坦诚(Acting with Integrity) 定义:做人坦诚,敢于讲真话,处事公正,坚持原则,为公司利益,不畏权威。 维度:行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四:不畏权威,犯颜直谏 ?为公司整体或长远利益考虑,即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力,仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ?当上级的言行失当,可能危害组织的利益或违背组织的原则时,敢于直谏。

层级三:直面冲突,坚持原则 ?面临冲突和分歧时,不回避矛盾,敢于表明并坚持个人观点,能够客观公正地做出决策。 ?面对利益诱惑时,坚守职业操守,不为所动。 层级二:处事公正,诚实可信 ?待人处事公平公正。 ?言行一致,遵守对他人的承诺。 层级一:遵守规则,坦率真诚 ?遵循组织规则,做事规范。 ?坦率真诚,说真话,说实话,少有顾虑,能当面主动分享信息、观点和评价。 (2)追求卓越(Driving for Excellence) 定义:勇于不断挑战自我,设定更高更具挑战性目标,突破与超越过去的成绩,积极主动地追求更加卓越的业务结果。 维度:所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四:挑战不可能的任务,颠覆性超越自我

?即使在看似不可能达成的情况下,如超越或引领世界或行业顶级水准,仍勇于承担风险,同时积极投入必要的精力与资源,缜密分析风险点与详细计划,全力行动,以求最大可能地达成所追求的目标。 ?不迷信权威,不受制于自己已经取得的成就,勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三:迎难而上,主动设定或承担挑战性目标 ?主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ?勇于迎难而上,主动带头承担公司所设定的挑战性目标,为其他团队成员起模范带头作用。 注释:挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有80% 层级二:不满足于现状,持续改进以提高效率 ?不满足现状,主动思考工作中仍能提高的地方,并积极采取行动,付诸实践。 ?通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进,有效提高工作效率和质量,超越预期的业绩目标。 层级一:乐业敬业,坚持高质量完成工作 ?乐于接受工作安排或任务,愿意付出额外时间完成工作内容。 ?对于常规的事务性工作,不厌其烦,高标准、高质量完成。 如何应用华润集团领导力素质模型?

华润公司领导力素质模型

华润公司领导力素质模 型 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】

“我宣布,华润集团领导力素质模型正式启用!”2008年12月22日上午,在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里,伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式,集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出:华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑,标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求,也是对全集团的要求,是华润集团核心的文化价值观,它将引领华润集团走向未来,引领华润经理人不断成长,引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么,华润集团领导力素质模型究竟是什么建立领导力素质模型对华润集团有什么意义未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑,华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型? 1、什么是素质? 在商业环境中,素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中,驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成: ?知识:个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识,掌握计算机语言和编程的方法等。 ?技能:个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作,或者可以进行流利的外语交流等。 ?社会角色:个人呈现给社会的形象。例如,是一个制定战略者还是执行战略者,是发起变革者还是执行变革者等。 ?自我形象:个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者,把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ?个性特点:个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者,有危机感,对数字敏感,有洞察力等。 ?动机:对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如:想要自我成就某些事情,想要影响他人的绩效等。

领导力素质模型

附件: 海翼集团领导力模型解析 一、海翼集团领导力模型图形解析 图1 海翼集团领导力模型 (一)构图 领导力模型图形由两个同心圆组成,整体造型似“方向盘”,代表海翼集团在未来市场竞争的赛道上引领经理人全力争先,同心圆的构图也体现了海翼经理人的团队精神。 (二)色系 蓝色系在模型中代表海翼集团本部领导力模型的要素,在海翼品牌的视觉系统中象征集团的使命和愿景,展现集团博大宽广的胸襟、气度和视野。 黄色系在模型中代表海翼集团成员企业领导力模型的要素,在海翼品牌的视觉系统中象征集团的专业领域,代表专业、专注、创新的精神,展现成员企业奋发向上的力量和气魄。 (三)类别 模型分三个维度:经营突破、组织驱动、价值引领。 经营突破,是从思维、决策与执行的角度保证实现战略。要求经理人洞悉市场,创新求变,强力执行。集团本部领导力模型的素质要求为战略理解与执行和变革创新;成员企业领导力模型的素质要求为经营意识、变革创新与执行力。 组织驱动,是实现战略目标的组织保障。要求经理人深化团队管理,强化协同意识,打造组织优势。组织驱动由团队管理及协同共赢两项素质组成,对集团本部及成员企业的要求是相同的。 价值引领,是驱动集团长远发展的价值基石,体现对海翼经理人精神的要求。集团本部领导力模型的素质要求为激情自信和责任感;成员企业领导力模型的素质要求为激情自信和追求卓越。 二、海翼集团领导力模型素质项描述 (一)战略理解与执行 素质定义:准确理解集团战略,并将战略内涵推行和落实到日常工作中。 素质考察点:考察经理人对战略是否认同;对内涵是否有深入的思考;工作是否围绕战略展开。 素质分级依据:理解的深度及执行的力度。

相关文档
最新文档