平衡计分卡BSC关键绩效指标

BSC关键绩效指标财务类指标

客户类指标

内部营运类指标

学习与成长指标

平衡计分卡四类指标库

平衡计分卡平衡计分卡指标辞典（部分）财务类指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料项目研究开发费用预算达成率(实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际及预算资料课题费用预算达成率(实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料

招聘费用预算达成率(实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实际及预算资料承保利润寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡率理赔统计、精算部赔付率（本期实际赔付额+本期未决赔款- 本期支付上期未决赔款）/本期经过的寿险风险保费理赔统计、精算部内嵌价值的增加将来保单价值的贴现值精算部、财务部

人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部标准保费达成率(公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部续期推动费用率(续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预算资料公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部

平衡计分卡内部流程指标范本

平衡计分卡内部流程指标范本分类考核指标指标描述/计算公式创新指标新产品开发数量反映企业对客户新需求的满足情况；以新产品实际上市的数量为准信息库更新率反映企业对信息更新程度和企业信息化程度；信息更新数量/总体信息数量内部客户服务指标内部客户满意度反映员工对企业内部运营体系的满意度；通过内部员工调查问卷的形式进行内部网络安全性反映企业运营的安全性；技术部门对内部网路安全的评估系统与网络故障率反映企业内部网络服务的质量；发生故障次数/（故障数量?天数）持续无故障时间反映一定时期内企业内部网络服务的稳定性；实际未发生故障时间需求反映及时度反映企业对于所提需求的重视程度和反应速度；完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间设备故障率反映企业对企业资源和设备利用的关注度；设备发生故障时间/设备应运行时间差错率反映企业员工对工作的责任心，多用于企业工资、合同签订、会计活动等评估；内部客户服务指标差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数差错金额反映企业员工对工作的责任心，多用于企业工资、合同签订、会计活动等评估；进行审计后所发现问题所涉及的金额；下一工作程序中发现的上一工作程序中出现的差错，并给予改正的金额安全性反映企业运营安全情况；实际发生安全事故及员工受伤次数营运指标计划目标完成率反映企业运营效率；实际完成目标数量/计划目标完成数集中采购金额占总金额的比率反映企业计划管理的效果，以及企业采购管理效率；集中采购金额/总采购金额设备维修费用降低率反映企业对运营成本的控制；（基本费用-当期设备维修费用）/基本费用企业政令传达及时性反映企业运营效率；（实际传达时间-制度规定的时间）/制度规定时间书面化制度比率反映企业管理的制度化；书面化的流程和制度数目/所有需要制定的流程和制度总数策划方案成功率反映企业策划方案执行情况；成功方案数/提交方案数提交项目管理报告及时性反映企业经营管理的效率；按时提交管理报告数/报告总数个案完成及时性反映企业经营管理的效率；个案完成的日期-个案上报的日期社会化指标及时掌握相关政策、法规的变化反映企业对相关政策变化是否能够及时掌握并做出相应的应对措施相关制度的建立反映企业管理的规范化和制度化；公布执行的制度数量/应出台的制度数量

平衡计分卡绩效考核.doc

平衡计分卡法绩效考核（一）基本思想平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。（二）特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平

衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2．平衡计分卡可以提高企业整体管理效率平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3．注重团队合作，防止企业管理机能失调团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5．平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。（三）运用前提通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件：前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业

仓储部门KPI指标(结合BSC)

仓储部门KPI指标（结合BSC）说明：本表格列出了仓储部门常用的关键绩效考核指标（KPI指标）内容，共50余项。具体包括各项指标的名称、指标定义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的KPI指标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合，从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的KPI指标。当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在KPI指标设定工作中，一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO管理、KPI设定原则等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。

检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣分（合规性是指符合公司《仓储管理规定》，以领导抽查结果为准）处理不当者，每次扣2分，最多扣5分。（处理得当是指按照《存货管理制度》合理进行处置。）退仓不良批数÷不良总批数× 货物完好数量÷货物总数× ％（以盘点数据为准）检查时发现不良项，一项扣1分，最多扣分（合规性是指符合公司《仓储管理规定》，以领导抽查结果为准）处理不当者，每次扣2分，最多扣5分。（处理得当是指按照《生产物料管理制度》合理进行处置。）退仓不良批数÷不良总批数× 材料完好数量÷材料总数× ％（以盘点数据为准）版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司

定的品种、规格和安全库存数为准。请购，则是以上报“安全库存量- 实际库存量” 因备料不及时而影响生产正常运营者，发分，最多扣10分。发现一次不及时扣1分，两次不及时本项分。（安全库存，是指以公司规定的品种、规格和安全库存数为准。请购，则是以上报“安全库存量- 实际库存量” 因备货不及时而影响出货时间者，发现一分，最多扣10分。（及时是指货物到仓后不影响及时发货为准；备货是指销售订单所规定的品种、规格、数量的完备）库存周转达成率=实际库存周转率÷计划 100％（库存周转率=生产成 100％）了解和掌握生产进程和对物料的需求情况、物料的利用率，监督物料使用过程、监督物料的质量情况，根据实际情况适当调整物料的采购计划或者发放计划。版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司

平衡计分卡指标体系

平衡计分卡指标体系一、绩效考核内容体系在绩效考核中，每个职位将参考平衡计分卡思想，从各职位所涉及的财务类、客户类、业务流程运类、学习与成长类四类量化绩效考核指标体系设置相应的绩效考核指标和目标，以实现对每个职位的员工的绩效进行科学、公正的评价。二、平衡计分卡指标体系 1、财务类指标财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力，可显示出策略和执行是否改善了公司利润。 2、客户类指标客户类指标是检视满足客户的核心关键方面，企业应以目标客户和目标市场为方向。 3、业务流程类指标业务流程类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。 4、学习与成长类指标学习与发展类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。三、平衡计分卡绩效考核指标的确定 1、平衡计分卡的四类绩效指标通过两层指标体系进行确定。首先需要根据公司战略规划和年度经营综合计划在四类考核指标中确定战略成功关键要素，之后将战略成功关键要素分解成绩效考核指标。 2、战略成功关键要素是指那些保证经营业务取得成功所依赖的主要因素。四、平衡计分卡四类绩效考核指标间的关系

1、平衡计分卡特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、业务流程面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。 2、一般而言，学习与成长类指标的完成将促进业务流程指标的完成，业务流程指标的完成会促进客户类指标的完成，而客户类指标的完成将对财务类指标的完成产生直接的影响。五、平衡计分卡绩效考核指标选择设定原则平衡计分卡绩效考核指标的选择设定要以公司的战略规划为导向，以公司的年度经营目标为基础，以部门的使命与岗位职责的关键结果为中心。 1、财务类指标选择原则 1)选择有限的典型的财务类指标。 2)经营业务部门与职能部门选择财务类指标不同。 2、客户类指标选择原则 1)选择提高市场份额/提高销售平台满意度/提高客户满意度/提高市场盈利的客户类指标。 2)选择建立良好的企业和品牌形象的客户类指标。 3、内部营运类指标选择原则 1)营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果。 2)应该注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作。 3)选择的指标应体现出整个部门的主要年度目标，同时应该注意指标数量不应太多。 4)选择营运类指标要特别考虑确定目标值的难易程度，确保可实施性。 4、学习与发展类指标选择原则 1)考查员工能力的发展与培养的指标是学习与发展类指标的重要组成部分。 2)学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性。六、平衡计分卡绩效考核指标计划目标值确定 1、计划目标值是指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映某岗位某项工作在正常情况下应达到的绩效表现。实际完成值等于计划目标值时，该项考核指标的绩效得分为此项指标的满分。

2020年(平衡计分卡)平衡记分法(BSC)与关键绩效指标(KPI)在中国联通云南某地的运用

目录前言 (1) 第一部分绩效管理概述 (3) 1.1绩效与绩效管理 (3) 1.2绩效管理的位置 (4) 1.2.1 人力资源管理：获取竞争优势的工具 (4) 1.2.2 绩效管理：人力资源管理的核心 (4) 1.3为什么需要绩效管理 (5) 1.3.1 企业为什么需要绩效管理 (6) 1.3.2 管理人员为什么需要绩效管理 (7) 1.3.3 员工为什么需要绩效管理 (7) 1.4绩效管理的主要目的 (9) 第二部分思茅分公司绩效管理的现状及问题 (10) 2.1公司简介 (10) 2.2思茅分公司绩效管理现状 (10) 2.2.1 省公司对思茅分公司的绩效考核 (10)

2.2.2 思茅分公司对各部门的绩效考核 (11) 2.2.3 思茅分公司对员工的绩效考核 (12) 2.3思茅分公司绩效指标中存在的问题 (12) 2.3.1 分公司的绩效指标存在的问题 (12) 2.3.2 部门的绩效指标存在的问题 (14) 2.3.3 员工的绩效指标存在的问题 (16) 2.4思茅分公司绩效管理的症结 (16) 2.5解决症结的难题：如何设定绩效指标 (18) 第三部分在新的竞争环境下公司绩效指标体系的构建：平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）与关键绩效指标（KPI） (19) 3.1平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）在制定企业绩效指标体系中的应用 (19) 3.2KPI（K EY P ERFORMANCE I NDICATOR：关键绩效指标） (21) 3.2.1 KPI指标的概念 (21) 3.2.2 关键绩效指标的类型 (22) 3.2.3 确定关键绩效指标的原则 (23) 3.3平衡记分法与关键绩效指标的综合运用 (23) 第四部分平衡记分法及KPI指标在思茅分公司绩效管理中的应用 (25)

平衡计分卡财务指标范本

平衡计分卡财务指标范本分类考核指标指标描述/计算公式成长性指标主营业务增长率本年度业绩额/上年度业绩额总资产增长率本年度总资产/上年度总资产员工人均销售增长率（本年度销售额/本年度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数）人均利润增长率（本年度利润/本年度员工数）/（上年度利润/上年度员工数）营销费用贡献率考察企业营销方面投入与产出的效益关系，以及营销计划执行的情况；营销费用/销售收入财务收益状况指标总资产报酬率净利润/总资产净资产收益率净利润/净资产利润总额设立该指标是为了反映企业的总体利润情况销售费用率反映企业在市场销售中投入和产出之间的效益关系；销售费用/销售收入销售收入反映企业的经营情况，销售收入是指在总收入基础上扣除客户退款、减价、折扣和其他赔偿后的收入费用利润率反映出企业整体的经营效率和获得利润的能力；利润总额/成本费用总额（成本费用是销售成本、销售费用、管理费用、财务费用的总和）资产利用状况指标总资产周转率销售收入/总资产流动资产周转率销售收入/流动资产平均余额?12/累计月数量存货周转率反映企业对市场的预测能力、运营能力及企业各部门的协调能力；销售成本/平均存货成本资产利用状况指标平均账期反映企业的信誉度；每笔累计付款时间/累计付款次数应收账款周转率反映企业经营管理能力和管理效率；销售收入净额/平均应收账款余额资金周转率反映企业经营能力；销售收入/资金占用额销售计划完成率反映企业一定时期内目标执行能力，也可以反映出企业对市场的预测能力；累计销售收入/当期销售收入计划不良资产比率按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基准其他财务指标投资回报率反映企业投资情况和对市场的预测能力；资本周转率/销售利润率资本保值增值率反映企业一定时期内的资本增长情况；期末净资产/期初净资产总资产贡献率（利润+税金+利息）/平均资产总额?12/累计月数量全员劳动生产率产业增加值/员工数?12/累计月数量资产负债率总负债/总资产

平衡计分卡财务指标

、财务指标总资产；人均总资产；资产利润率；净资产收益率；总资产收益率；收入占总资产的百分比；毛利；净收益；销售利润率；人均利润；销售收入（营业额）；人均收入；权益收益率；资本收益率；投资收益率；经济附加值；市场附加值；人均附加值；综合增长率；股利；市场价值；股票价值；股东忠诚度；股东结构；现金流量；总成本；单位产品成本；信用等级；负债；负债权益比；已获利息保障倍数；应收帐款收款期；应收帐款周转期；应付帐款付款期；存货库存天数；存货周转率等。 2、顾客指标顾客满意度；顾客忠诚度；市场份额；顾客投诉；一次解决的顾客投诉；回头率；顾客要求的反映时间；直接价格；相对竞争对手的价格；顾客的总成本；留住顾客；顾客流失；顾客关系的平均持续时间；顾客获得率；来自新顾客的收入百分比；顾客数量；每个顾客的年销售额；成功率（成功销售/销售合同）；顾客来访次数；回访顾客次数；花在顾客身上的时间；营销成本占销售额的百分比；广告数量；推广活动次数；品牌认同度；回复率；参加贸易展的次数；销售量；每种渠道的销售额；目标顾客数量；目标顾客比重；平均顾客规模；每个员工的顾客数；顾客获利率；频度（交易次数）；新顾客比重等。 3、流程指标及时发货；每笔交易平均成本；存货周转率；环境影响；平均前置时间；研究与开发费用；专利数专利平均年限；社区参与；新产品占全部产品的比率；缺货；劳动力使用率；顾客要求的反映时间；不合格品率；返工返修；顾客数据库；保本时间；改进周期；持续改进；保修；辨认先行使用者；处理中的产品和服务；新项目报酬率；废物减少；空间利用；退回的频率；停工期；计划准确性；新产品和服务进入市场时间；新产品比重；新产品数量；正面的媒体报道；降低成本；效率等。 4、员工学习与成长指标员工平均服务年限；参加职业协会和商会的员工数；高等学历员工比例；每位顾客培训投入；培训员工数；员工流动比例；员工建议；员工满意度；参与股权计划；延误事件；每位员工的附加值；激励指数；求职者人数；多样化比例；授权指数（管理人员数）；工作环境质量；内部沟通程度；员工生产力；健康保健；平均每个员工接受培训的时间；能力含盖比例；个人目标实现度；绩效评估及时完成度；开发领先能力；报告的事故；拥有电脑员工的比例；违背道德；有效沟通；产生新产品；产生新技术；采用新材料、工艺、设备；员工发明和发现等。

关键绩效指标(KPI)与平衡计分卡(BSC)

关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）新任主管领导的绩效考核与经营计划分解工作思路里包含了关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）这两种评价工具，为以后更好的开展工作，现将这两种工具详细讲解如下。第一部分常用绩效考核工具一、目标管理（MBO） “目标管理”的概念是管理专家彼得〃德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。二、关键绩效指标（KPI）企业关键绩效指标(Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设臵、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

三、平衡计分卡（BSC）平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。

基于BSC和PCA的绩效考核指标体系设计

基于BSC 和PCA 的绩效考核指标体系设计绩效管理是现代企业人力资源管理重要组成部分，绩效考核是绩效管理的基础和关键，恰当和有效的考核指标体系选择与设计对做好绩效考核工作至关重要。平衡记分卡（Bala need Score Card , BSC作为一种战略管理工具，在企业绩效考核中得到了广泛的应用，它帮助企业很好地解决了考核什么的问题，但它仅仅告诉了我们从哪些方面去设计指标，对于定量方面较少涉及，比如关键绩效指标（KPI）的权重等。主成分分析法（Principal Components Analysis ，PCA是一种掌握事物主要矛盾的统计分析方法，可以借助它的思路来解决KPI 权重确定问题，保证权重的确定可以科学、合理、客观。本文尝试将BSC 和PCA 结合起来进行绩效考核指标体系的设计，以便企业可以科学有效地开展绩效考核，提高绩效考核在员工中的可接受度。一、利用BSC来确定企业KPI的思路 BSC倡导从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度来全面看企业，财务指标是其他三个指标的最终目标，客户指标包含了财务收入的关键来源，内部运营指标的顺畅是提升企业管理的关键，学习与成长是所有企业战略的基础。所以，基于BSC的KPI体系的设计必须从企业战略、外部形势和内部能力出发，然后设定具有挑战性的财务方面的KPI 指标，结合因果关系分析等工具，形成公司整体的KPI，最后从公司、部门、个人层层分解，形成量化或行为化的标准体系。 1. 收集并分析背景资料 BSC体系的建立需要系统性地把一个公司的战略与其价值定位、具体目标及具体目标的衡量指标连接起来。所以，成功的KPI 体系设计成功的前提是必须掌握高质量而又充分的信息。主要包括企业的使命、愿景和战略，企业的经营环境、经营模式以及组织行为模式、运营状况、行业资料等。可以采用SWOT方法、波特五力模型等分析手段，收集这些信息并进行精心整理、深度分析，为KPI 设计的后续工作提供一个良好的基础。结合BSC的思想，从财务、客户、内部运营以及学习和成长等四个维度中的关键因素出发，细化企业的战略目标。值得注意的是，运用BSC确定的企业战略目标一定要简洁明确，选取各维度中对企业发展、各部门工作最重要的、具有重大现实意义的战略目标，切忌贪图全面，反而忽视了重点。 2. 提炼KPI 指标 KPI 是企业经营发展战略和发展目标的承载和分解，是企业运行过程中各项关键成功因素的提炼和归纳，是企业各部门应当承担的核心工作任务，对企业发展有着极其重要的影响。通过KPI 可以使企业的发展战略、目标与部门需承担的各项工作及员工职责相联系，层层分解，使员工、部门绩效与企业整体效益相挂钩。如果企业战略目标不能转化为较具体的绩效指标，那么就很难得到全面的实施。企业需根据自身的战略规划，结合当前经营管理目标和重点工作，在SMART 原则即具体、可度量、可实现、关联性和时限性五个原则下，从数量、质量、成本和时间四个维度将战略目标转化为量化的绩效指标。对于不能量化考核的任务类指标，应采取分类的方式，同样纳入绩效指标范畴，实现定性与定量相结合。

BSC关键绩效指标通用指标库.docx

关键绩效指标辞典...

财务类指标关键绩效指标指标定义 / 计算公式数据来源部门费用预算达成率( 实际部门费用 / 计划费用 )*100%部门费用实际及预算资料项目研究开发费用预算达( 实际项目研究开发费用 / 计划费用 )*100%项目研究开发费用成率实际及预算资料课题费用预算达成率( 实际课题费用 / 计划费用 )*100%课题费用实际及预算资料招聘费用预算达成率( 实际招聘费用 / 计划费用 )*100%招聘费用实际及预算资料培训费用预算达成率( 实际培训费用 / 计划费用 )*100%培训费用实际及预...

算资料新产品研究开发费用预算( 实际新产品研究开发费用/ 计划费新产品研究开发费达成率用)*100%用实际及预算资料承保利润寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实理赔统计、精算部际死亡率 - 预期死亡率赔付率（本期实际赔付额+本期未决赔款 - 本期支理赔统计、精算部付上期未决赔款）/ 本期经过的寿险风险保费嵌价值的增加将来保单价值的贴现值精算部、财务部人力成本总额控制率( 实际人力成本 / 计划人力成本 )*100%财务部标准保费达成率( 公司实际标准保费/ 计划标准保费 )*100%财务部附加佣金占标准保费比率( 附加佣金 / 营销标准保费 )*100%财务部续期推动费用率( 续期推动费用 / “孤儿单”佣金 )*100%财务部业务推动费用占标准保费( 业务推动费 / 标准保费 )*100%财务部比率公司总体费用预算达成率( 公司实际总费用 / 预算总费用 )*100%管理费用实际及预...

MBO、KPI、BSC、360四种绩效考核方法利弊

MBO、KPI、BSC、360绩效考核方法利弊在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC 的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。一。360度综合考核 360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。实行360度考核要注意以下事项 1.保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。 2.考核实行匿名考核为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。 3.考核一定是基于胜任特征胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。 360度考核的优点主要有： 1.减少考核误差，考核结果相对有效

KPIBSC与MBO详解

KPI、BSC与MBO kpi(Key Performance Indicator)关键绩效指标体系 bsc(Balance Score Card)是平衡计分卡 mbo(Management by Objectives)是目标管理 1.KPI即关键绩效指标法(Key Performance Indicator)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。 2.BSC（Balance Score Card,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。 3.目标管理(Management by Objectives，简称MBO)，是一种程序或过程，它使组织中的上级与下级一起协商，根据使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标做为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理三大要素：1．明确目标 2.参与策划 3.目标期限和绩效反馈分类：人力资源

关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。包干与一票否决的绩效管理法，可以视为KPI考核的极端的例子。 KPI考核体现了量化和突出主要矛盾的管理思想。KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：“如果你不能度量它，你就不能管理它。”所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以“要什么，考什么”，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC）是由哈佛大学教授Robert Kaplan和复兴方案公司总裁David Norton于1992年合作发明的方法，平衡记分卡（BSC）引发了一次绩效管理革命。 BSC最重要的特点是要和公司的战略、远景结合，并反映了平衡的思想，强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素。BSC分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完

41_360度综合考核,KPI,BSC绩效考核方法

绩效考核管理工具--360度综合考核，KPI，BSC绩效考核方法利弊谈在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。目前企业的绩效考核方法主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的绩效考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。一．360度综合考核 360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。实行360度考核要注意以下事项 1．保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。 2．考核实行匿名考核为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。 3．考核一定是基于胜任特征胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。 360度考核的优点主要有： 1．减少考核误差，考核结果相对有效因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。 2．可以让员工感觉企业很重视绩效管理让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。 3．可以激励员工提高自身全方位的素质和能力现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。但是，实行360度考核法也存在自身的缺点： 1．成本较高

平衡计分卡客户指标范本

平衡计分卡客户指标范本分类考核指标指标描述/计算公式市场占有率指标市场知名度根据随机调查的客户对企业知名度的评分的平均值特定产品市场占有率反映特定产品相对于主要竞争对手的占有率或者对整体市场的占有率一级客户比率反映企业经营能力的成长和客户满意度的成长；一级客户数量/总客户数量签单增长率反映企业市场知名度；（当期签单数量-历史同期签单数量）/历史同期签单数量客户保持指标会员卡平均消费增长率反映客户对企业的忠诚度和经营模式的满意度；（当期卡均消费-上期卡均消费）/上期卡均消费老客户数量增减情况反映客户对企业的满意程度和经营模式的满意程度最终客户数量本期老客户数量/总客户数量赢得新客户指标招揽新客户的平均成本反映企业招揽新客户的效率和方式的有效性；招揽成本/新客户人数；新客户带来的收入/推销活动次数（招揽成本）招揽活动达成率反映企业赢得新客户的能力；（实际的宣传活动次数-计划的活动的次数）/计划的活动次数客户增长率反映企业赢得新客户和维持老客户的能力；（当期客户总量-前期客户量）/前期客户量客户满意度指标客户满意度反映企业服务质量和企业在消费者心目中的地位，对企业的长期发展具有指导意义；通过调查问卷形式进行商户满意度反映企业的服务水平和续租率情况；通过调查问卷形式进行供应商满意度反映企业在商业经营活动的信誉度；通过调查问卷形式进行主题活动达成率反映企业内部员工对于企业文化认可度和企业的凝聚力；（实际的宣传活动次数-计划的活动次数）/计划的活动次数客户投诉解决率反映企业客户服务的质量；解决客户投诉数量/客户投诉总数客户投诉解决满意度反映企业对客服投诉的解决效率；客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量直销客户满意度反映企业客户服务的质量；通过调查问卷的形式进行分类考核指标指标描述/计算公式客户满意度指标技术服务满意度反映企业客户技术服务的质量；通过调查问卷的形式进行网站用户满意度反映企业网站质量和网络服务质量；通过网络问卷调查的形式进行客户的获利能力指标营销计划达成率实际销售额/计划销售额其他客户方面指标媒体正面曝光次数反映企业的知名度和社会公益形象；危机处理次数及处理情况反映企业产品质量和经营活动状况，以及对危机状况的处理情况百万产品不良率反映企业对产品质量的控制情况产品被退回或召回次数反映企业产品质量；以实际发生的次数为准

平衡计分卡绩效考评通用指标库

平衡计分卡绩效考评通用指标库平衡计分卡绩效考评通用指标库一、财务指标指标类别指标名称指标定义/计算公式偿债能力指标 1 流动比率流动资产÷流动负债XX100% 2 速动比率（流动资产总额-存货）÷ 流动负债总额XX100% 3 现金比率现金÷流动负债XX100% 4 资产负债率负债÷资产XX100% 5 有形资产负债率

负债÷（股东权益-无形资产净值）XX100% 6 产权比率负债÷所有者权益 7 利息保障倍数（利润总额+利息费用）÷利息费用 8 现金流动负债比年经营活动现金净流量÷期末流动负债 9 股东权益比（股东权益÷净资产）XX100% 10 营运资本流动资产-流动负债经营能力指标 1 应收账款周转率销售收入净额÷应收账款平均余额 2 应收账款周转天数

计算期天数÷应收账款周转率3 存货周转率销货成本÷平均存货 4 存货周转天数计算期天数÷存货周转率 5 流动资产周转率销售收入÷平均流动资产 6 总资产周转率销售收入÷平均总资产盈利能力指标 1 销售净利润率净利润÷销售收入净额 2 资产净利润率净利润÷平均资产总额 3 实收资本利润率

净利润÷实收资本 4 净资产利润率净利润÷平均所有者权益 5 基本获利率息税前利润÷平均资产总额 6 每股收益净利润÷发行在外的普通股加权平均数 7 每股股利普通股股利总额÷普通股股数 8 市盈率每股价格÷每股收益成长能力指标 1 销售收入增长率本期销售收入增长额÷上期销售收入XX100% 2 资本保值增值率