医院员工职业生涯规划
湖北省新华医院
职员职业生涯规划治理方法
北大纵横治理咨询公司
二零零三年十二月
目录
第一章总则 (2)
第二章职业生涯规划系统 (4)
第三章职业进展通道 (7)
第四章职员开发措施 (9)
第五章组织治理 (15)
第六章附则 (20)
附件一：职员职业进展规划表 (21)
附件二：职员能力开发需求表 (25)
第一章总则
第一条适用范围
本治理方法适用于医院全体职员。
第二条目的
充分、合理、有效地利用医院内部的人力资源，实现医院人力资源需求和职员个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与治理进行深化与进展，最大限度地开发本医院的人才；规划医院职员的职业生涯进展，促进职员与医院共同进步。
第三条原则
职员的职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。
（一）系统化原则：针对不同类型、不同特长的职员设立相应的职业生涯进展通道。
（二）长期性原则：职员的职业生涯进展规划要贯穿职员的职业生涯始终。
（三）动态原则：依照医院的进展战略、组织结构的变化与职员不同时期的进展需要进行相应调整。
第四条主体
职业生涯进展规划主体是职员和医院，分不承担个人职业生
涯打算和医院职业生涯治理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。
（一）医院和职员之间建立顺畅的沟通渠道，以使职员了解医院需要什么样的人才，医院了解并关心职员设计职业生涯打算。
（二）医院为职员提供多条晋升通道，给职员在职业选择上更多的机会。
（三）医院鼓舞职员向与医院需要相符的方向进展，并辅以技术指导和政策支持。
第二章职业生涯规划系统
第五条医院协助职员进行职业生涯规划。
第六条职员职业生涯规划按以下四个步骤进行：
（一）自我评价
1.目的：关心职员确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导职员考虑当前所处职业生涯的位置，制定出以后的进展打算，评估个人的职业进展规划与当前所处的环境以及可获得的资源是否匹配。
2.医院推行自我评价要紧采取如下两种方式：
（1）心理测验：关心职员确定自己的职业和工作兴趣。
（2）自我指导研究：关心职员确认自己喜爱在哪一种类型的环境下从事工作。
3.职员与医院的责任
（1）职员的责任：依照自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。
（2）医院的责任：提供评价信息，推断职员的优势、劣势、兴趣与价值观。
（二）现实审查
1.目的：关心职员了解自身与医院潜在的晋升机会、横向流
淌等规划是否相符合，以及医院对其技能、知识所作出的评价等信息。
2.现实审查中信息传递的方式
（1）由职员的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与职员进行沟通。
（2）上级主管与职员进行专门的绩效评价与职业开发讨论，对职员的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。
3.职员与医院的责任
（1）职员的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。
（2）医院的责任：就绩效评价结果以及职员与医院的长期进展规划相匹配之处与职员进行沟通。
（三）目标设定
1.目的：关心职员确定短期与长期职业目标。这些目标与职员的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。
2.目标设定的方式：职员与上级主管针对目标进行讨论，并记录于职员的开发打算中。
3.职员与医院的责任
（1）职员的责任：确定目标和推断目标进展状况。
（2）医院的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、能够实现的；承诺并关心职员达成目标。
（四）行动规划
1.目的：关心职员决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。
2.行动打算的方式：要紧取决于职员开发的需求以及开发的目标，可采纳安排职员参加培训课程和研讨会、获得新的工作经验、获得更多的评价等方式。
3.职员与医院的责任
（1）职员的责任：制定达成目标的步骤及时刻表。
（2）医院的责任：确定职员在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。
第三章职业进展通道
第七条医院鼓舞职员专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予职员充分的职业进展空间。
第八条依照医院各岗位工作性质的不同，设立九个职系。即：治理职系、行政职系、后勤职系、医管职系、财会职系、医务职系、护理职系、医技职系、药学职系，使从事不同岗位工作的职员均有可持续进展的职业生涯路径。
（一）治理职系：适用于医院正式任命的各职能、技术、营销等治理岗位职员，即部门副职以上治理人员
（二）行政职系：医院行政系列一般治理人员，包括党政办公室、市场营销部、人力资源部、监察审计科等
（三）医管职系：适用于质量治理部、医务部、护理部各类专业人员，以及海虹服务中心部分岗位
（四）后勤职系：适用于事务人员以及后勤服务人员
（五）财会职系：适用于财务中心一般职员
（六）医务职系：适用于临床医疗科室（含体检中心大夫）（七）护理职系：适用于各医务部门护士
（八）医技职系：适用于各类医技部门
（九）药学职系：适用于药学部
具体岗位分类见《新华医院薪酬方案设计报告》
第九条每一职系对应一种职员职业进展通道，随着职员技能与绩效的提升，职员能够在各自的通道内有平等的晋升机会。
第十条职员进展通道转换
（一）考虑医院需要、职员个人实际情况及职业兴趣，职员在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，通过有关负责人员讨论通过后，由人力资源部备案并通知本人。
（二）假如职员的岗位发生变动，其级不依照新岗位确定。
第十一条确定新入职职员级不
医院新入职职员，由所在部门负责人依照其岗位性质及个人资历（如学历、国家职称、工作年限等）确定待评职称及预定级不，并报人力资源部审核。试用期满后，直接上级依照其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果通知本人。正式职称等级需在医院年度统一职称评审后评定。
第四章职员开发措施
第十二条为了关心职员为以后工作做好预备，医院采取各种活动对职员进行开发。
第十三条职员开发要紧通过四种方法实现：正规教育、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系建立。
（一）正规教育
1.包括专门为医院职员设计的医院外教育打算和医院内教育打算；由咨询公司和大学所提供的短期课程；高级经理人员的工商治理硕士培训打算；以及在校园中以听课的方式进行的研究生课程教育打算等。这些打算包括治理界专家的讲座、医学专家的讲座等。
2.医院针对不同人员采取不同的教育打算：
（1）新进职员：专业开发打算。为特定的职业进展道路做好预备。
（2）治理人员：核心领导能力打算。开发职能性专业技术、促进卓越的治理方式以及提高变革能力。
（3）高潜质的专业人员与高级经营治理人员：高级治理人员开发系列打算。提高战略性考虑能力、领导能力、跨职能整合能力以及赢得客户中意能力等。
（二）绩效评价
用于搜集职员的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，同时提供反馈；确认职员的潜能以及衡量职员的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的职员。
1.绩效评价是衡量职员绩效的过程，也用于职员的开发。评价系统使职员理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的缘故，制定改善绩效的行动打算，对职员提供绩效反馈，治理者对执行行动打算取得的进步进行监督。
2.由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、行为或技能进行评价。从不同的角度来搜集关于职员绩效的信息，职员获得反馈同时依照反馈采取行动；使职员能够将自我评价与他人对自己的评价进行比较；同时使职员与内部和外部之间就其业绩、行为和技能所进行的沟通得以正规化。
（三）工作实践
为了解决在工作中遇到的各种关系、问题、需要、任务及其他情况，在当前工作中取得成功，职员必须学习新的技能，猎取新的工作经验。
1.医院运用工作实践对职员开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职以及临时派遣到其他医
院中去工作等。
（1）扩大现有工作内容：在职员的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即：安排执行特不的项目；在一个团队内部变换角色；探究为顾客提供服务的新途径等。
（2）工作轮换：在医院的几种不同职能领域中为职员作出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为职员提供在各种不同工作岗位之间流淌的机会。通过工作轮换关心职员对医院的目标有一个总体性的把握，增强他们对医院中不同职能的理解和认识，形成医院内部的联系网络，提高他们解决问题的能力和决策能力，显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。
（3）晋升：职员服务一定年限后，经考核成绩优异者，医院提高其职位使其取得较高的待遇地位、权利、声誉，以激励职员。
（4）降职：
采取以下几种情况：
a.职员从较高职位向较低职位调整；
b.被调到等级相同然而所承担的责任和所享有的职权都有所降低的另外一个职位上去（平级降职）。
（5）临时派遣到其他医院去工作：促使本医院与合作医院之