家乐福中国市场分析报告
家乐福中国市场分析报告
目录
摘要……………………………………………………
一、问题的提出………………………………………
二、家乐福概况………………………………………
1、家乐福集团简介…………………………………
2 、家乐福店名、商标及选址……………………
三、家乐福经营的黄金定律………………………………
1、选址科学化…………………………………………
2、强大的商品管理机构…………………………
3、强大的电脑支持功能………………………………
4、简洁的组织结构……………………………………
5、完整的企业文化……………………………………
6、强烈的防损意识……………………………………
四、家乐福市场营销环境分析
1、宏观营销环境
2、微观营销环境
五、市场竞争状况分析
1、 SWOT 分析
2、波特竞争分析
六、家乐福配送体系分析
摘要
21世纪是信息的时代，谁掌握了信息的源头，谁就占领了市场。中国在进入21世纪以来，随着经济的飞速发展，零售行业竞争日趋激烈起来，从外企沃尔玛，家乐福等的进驻，以及本土的世纪联华，易初莲花，丹尼斯等，无处不显露出这个行业的生机勃勃，盘踞世界零售第一的沃尔玛与零售第二的家乐福狭路相逢，究竟会怎样呢，面对沃尔玛和本土企业的压力，家乐福将怎么应对，它们会采取什么样的策略，通过对家乐福中国的内外部环境，行业竞争者因素的深入分析，资源能力分析，探讨家乐福集团如何根据自身实际情况找到企业自身的优势和弱点，明确面临的机会和威胁，以缓解企业目前不利局面，成功打开中国市场，并力压沃尔玛，成为中国零售行业的老大。本文还较为系统和科学地为家乐福中国制定了眼下的战略方针，为企业的未来发展指明方向。
一、问题的提出
(1)家乐福对其产品是如何定位的呢？
(2)家乐福已成为全球第二大零售企业，其能取得如此骄人成绩，其经营模式有哪些可取之处？
(3)家乐福为使其产品能顺利进入中国市场，其在产品本土化方面做了哪些努力？
(4)依据家乐福的经营现状与其对未来的发展战略，家乐福在不久的将来会赶超沃尔玛吗？
二、家乐福概况
（一）、家乐福简介
家乐福（Carrefour）成立于1959 年，家乐福成立于1959 年，由傅立叶和德福雷家族创建,是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000 多家营运零售单位，业务范围遍及世界30 个国家和地区。
1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999 年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。
目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。此外，家乐福还在
一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。以2004年为例，整个集团员工
总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。
（二）、家乐福店名、商标及选址
1、carrefour 含义：法文意为“十字路口”，中文含义，“家家快乐又幸福”
2、标志含义：家乐福是法国的企业,红蓝白是法国国旗的颜色,也是西方国
家用于庆典的颜色
3、选址的科学性：(1) 开在十字路口，十字路口也是家乐福选址的第一准则; (2)西方选址，3—5 公里商圈半径；中国标准，公共汽车8 公里车程，不超过20 分钟的心理承受力(3)灵活适应当地特点。
三、家乐福经营的黄金定律
家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在6 个方面：选址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组织结构、经营理念及高效现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意识。
(一)选址科学化
1、开在十字路口。Carrefour（法文意为十字路口）第一家店是1963 年开在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘了。十字路口成为家乐福选址的第一准则。
2、3－5 公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是公共汽车8 公里车程，不超过20 分钟的心理承受力。
3、外聘公司进行市调。一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司是集团之外的独立公司。
4、灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这比沃尔玛、麦德龙灵活。
（二）强大的商品管理机构
1、在全球采购商品。一个商品进入家乐福，厂商首先要与总部谈判取得认可，各分店通过系统订货，不进系统，无法结算。
2、家乐福对全球供应商素质要求高：拥有出口权厂商或出口公司；价格具有竞争力；良好品质保证（不是品牌）；大批量生产与供货能力,
3、建立强大的商品管理机构。商品是店铺运营的中心，家乐福十分重视商品管理。公司设立商品部总监，管理 5 个商品部。
（三）强大的电脑支持功能
中外零售企业最大的差距是系统管理，主要表现为信息系统的完整性、指导现场管理的方式。现场管理以电脑为主，人绕着电脑转。
1、电脑功能。
2、查询与报举功能。发挥电脑查询和报告功能，进行相应的分析，对提高业绩大有帮助。
（1）销售查询（即时性）
（2）商品流动报告：
（3）自动补货报告：
（4）促销分析报告：
（5）最大销售额分析报告
（6）每日变价报告：
（四）简洁的组织结构
开店前有三件事要做：选址、选址、选址；开店后有三件事要做：建立机构、树立经营理念、进行现场管理。
1、建立简洁的机构。家乐福店铺由店长负责管理，店长指定一个处长负责。另外有值班经理（处长或服务部门课长）。
2、树立家乐福特有的经营理念：一次购足、超低售价、免费停车、自助服务、新鲜品质。超低售价不是每种商品都是超低售价，有的零毛利，有的可达15%。超市不是百货店、不是五星宾馆，但必须提供自助服务条件，让顾客便
利找到，不开口说话，就能找到商品和价格。促销品至少有两个价格牌。如果顾客或员工60%的人问商品，40%问价格，这就表明商品陈列有问题。超市没有服务员，只有理货员。
3、现场管理。家乐福店铺的现场管理主要表现为巡查管理。
（1）巡视管理。用巡检表控制，可分为好、差和有待改进两个标准。具体项目包括：高价品店房是否上锁、有无开箱、卖场是否缺货、仓板谁好、无条形码商品是否放在待加工区、照明浪费否、卫生安全否。
（2）细致巡查：清洁、缺货与订货、重要商品、促销区、陈列标准，扫描测试，安全等。
（五）家乐福的企业文化
家乐福的四个发展阶段
家乐福的四个发展阶段 作为世界500强的零售企业，它的商业模式其实并不复杂，在中国基本上经过了4个重要的发展阶段。 第一阶段：1995-1999年开拓中国市场的生存阶段-店长责任制 任何企业在生存阶段都是完全自由化的阶段，早期的家乐福中国开拓者得到充分的授权，基本不太受法国巴黎总部的约束，他们到中国的目的就是建立中国家乐福分公司，只要能立足在全世界未来最大的消费市场-中国，他们的使命就算大功告成了。 对于任何一家国际化的企业进入新兴市场都是有巨大风险的，因为他们对当地的市场，消费者的购物习惯，当地的文化和习俗都不甚了解。但是家乐福作为一家国际零售集团，却对中国市场的了解有其自身的先天优势，1989年，家乐福进入台湾，通过6年的摸爬滚打，对华人的文化习俗和购物习惯有了初步的了解，对台湾管理人员的培训也为6年后进入中国大陆市场打下了坚实的人才基础，我想早期到内陆来为家乐福打天下的台湾管理层是功不可没的，没有他们的拓荒，家乐福也不可能在中国前10年的发展里如此辉煌！ 早期台湾管理干部大多担当著名的店长责任制下的中层管理干部---课长和处长，通 过招聘和培训本地的年青人，为家乐福未来10年的人员储备立下了汗马功劳。现在很多 的区长，店长就是在这个阶段从基层员工或课长助理一步步走到今天，当时基层员工对处长的印象简直就是高不可攀-工资奇高，工作能力特别优秀，店长更是遥不可及，神圣而 不可侵犯了。 可以说家乐福在这一阶段是极为成功的，早期的领导人敏锐地选择了北京，上海作为家乐福的第一站，北京的创意佳店和上海的曲阳店在全中国掀起了零售业的革命：一次性购足，免费停车，新鲜和质量，低廉的价格，开架式的购物方式都让老百姓大开眼界。上海和北京的成功给了家乐福巨大的信心，1996年又先后进驻深圳，东莞，重庆，天津，沈阳，武汉等一线城市，虽说不是每一家新店都和北京，上海一样火爆，但是大部分城市家乐福都抢占了先入为主的先机，少数城市的销售不甚理想，比如，重庆，东莞。 通过充分的授权，家乐福发挥了自由文化的精髓，在这个阶段进入的老家乐福人是有深刻体会的。这四年是家乐福在中国的创业阶段，它采用的是营采合并的商业模式，各个分店自负盈亏，店长一般是法国人担当，处长和部分课长是法国人或台湾人，课长助理和普通员工是大陆新招聘的员工。当时的处长和课长应该说拥有相当大的商品权利，一手管
全方位揭秘大型连锁超市家乐福(1)
全方位揭秘大型连锁超市家乐福 (一)规模。1995年以“大卖场”形式进入中国，并在此后因地制宜地发展连锁超市的家乐福。2005年上半年实现销售102亿人民币，目前大卖场已经达到70家。2004年销售额为162亿元，大卖场数量64家，冠军生鲜超市8家，折扣店200多家，名列中国连锁百强第5。2003年的单店销量3.27亿元，2004年为2.6亿元，超出沃尔玛1倍多。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。有人推算，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现营业额的36%左右。 (二)市场影响。据CTR市场研究2005年最新的调查结果显示；家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7%，渗透率超过46.2%，这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。 (三)赢利模式。“家乐福模式可以概括为三点：一是因地制宜的单店管理；二是从上游供应商寻求利润；三是出租店面，做二房东。”中国连锁经营协会信息中心主任杨青松分析说：“与其他跨国连锁零售企业相比，家乐福的策略更本土化一些。” (四)采购技巧。家乐福至少有31家合资公司，都保持高度灵活性。家乐福门店98%的生鲜产品由本地采购；杂货、日用品的60%也在当地完成。今年年初，家乐福中国设立四个大区的高级执行委员会，总部分设北京、上海、广州、成都。四个大区掌握着80%的决策权。“把对方销售人员作为自己的一号敌人；永远不要接受第一次报价，让销售员乞求，这将为我们提供一个更好的交易机会；时时保持最低纪录，并不断要求更多，直到销售员停止提供折扣；注意折扣还有其他名称，例如奖金、礼物、纪念品、赞助、资助、小报插入广
2019年外资超市家乐福在中国发展分析报告
2019年外资超市家乐福在中国发展分析报告 一、成长期：灵活机制高效渗透，展店促议价力提升 (3) 二、承压期：组织变革激励不足，生鲜缺位客流承压 (5) 1、组织架构变更带来摩擦成本 (6) 2、生鲜引流不足致使客流承压 (8)
苏宁拟收购家乐福中国80%的股权，引发市场对家乐福经营质量的探讨，本报告拟从发展战略、组织架构、品类定位等多方位复盘家乐福中国，探寻其从辉煌到承压背后的动因。 成长期：灵活机制高效渗透，展店促议价力提升。1995-2005年为家乐福在中国快速攻城略地、问鼎大卖场龙头的十年。公司以门店数量为首要目标、倡导单店灵活管理、以供应商配货为主，从而确保：1）资源尽可能倾斜门店建设、灵活的店长负责机制对于新进入中国的外资大卖场而言，能够更快适应区域差异性较大的中国市场，极大发挥店长主观能动性，促进公司门店数量和销售额的快速提升；2）先发建立规模优势使得公司上游议价力得到强化，家乐福在中国首度引入向供应商收取促销费模式，同时凭借不断提升的议价力和占款能力充裕其现金流水平，夯实内生造血能力和展店实力。 承压期：组织变革激励不足，生鲜缺位客流承压。2008年以后家乐福相继被竞争对手赶超并从2012年开始进入扩张承压阶段。其背后，一方面对应电商分流超市内标品的大背景，使得初期凭借全球采购优势专注快消品的外资大卖场，集体面临生鲜经营相对不足、门店客流承压的困境；另一方面，从家乐福自身而言，其组织架构于2006年发生重大变化，由店长负责制向区长（CCU）负责制转变，或因在从分权走向集权的过程中，对店长及底层员工的激励缺失，导致了后一阶段公司店长级别人员的主观能动性不足，妨碍了经营效率的提升。总结家乐福发展经验，超市行业供应链建设并坚持性价比定位、自下而上健全的激励机制至关重要。
沃尔玛VS家乐福_中国竞争战略解析
ＩＮＴＥＬＬＩＧＥＮＣＥ 实践与探索 摘要：本文从企业竞争战略角度来观察世界零售行业巨头沃尔玛和家乐福在中国市场采取的不同企业战略，对两者实际的实施结果和目前经营状况进行比较，并加以客观分析及预测。 关键字：竞争战略零售业总成本领先差异化 定的发展，封闭的政府正在向开放的政府转变，政府机关通过各种方式公开的信息也越来越多。但是在取得一定进展的同时，我们必须承认，我国的政府信息公开制度仍然面临着各种深层次的矛盾与困难，存在着各方面的问题与阻力。针对我国政府信息公开的现状，我国政府信息公开制度的建设应从以下几方面入手： 1促进和完善政府信息公开制度的立法工作。政府信息公开法律制度是通过法律确立的，其既有宪法、信息公开法及其他相关法律关于政府信息公开的法律规定构成。其中宪法是政府信息公开法律制度的基础，而信息公开法是政府信息公开的专项法律，其他法律是配套性法律。法律制度建设的发展与完善应当是立法、执法和司法统一协调运作的结果。在目前我国当务之急是制定信息公开法和数据保护法，修改保密法等法律。 2加大对政府信息公开问题的宣传工作。充分利用因特网，实现政府信息公开政府和公民都必须认识到，引入政府信息公开制度，是市场经济发展、法治政府建设的内在需要，必须从制度和观念上进行深刻的变革。废止各类不适应市场经济和信息社会要求的陈旧观念和规定，打破各种阻碍政府信息自由流动的障碍，保障公民的知情权。充分利用现代媒体特别是因特网发布政府信息，保证信息公布的准确性、全面性、及时性和权威性，促进政府网上工程向纵深发展。 3加强政府信息公开的程序保障，建立切实可行的救济制度。没有一定的程序保障措施，政府信息公开将流于形式。笔者认为，可以参照其它国家的成功经验，制定一些切合我国实际的程序保障措施，如编制政府信息登记簿、设立首席信息官、明确政府信息资源部门的责任等。[3]同样，救济制度也是信息公开法的一个关键性制度安排，它可以启动公众对政府机关信息公开的监督程序。缺乏相应的救济制度，政府信息公开就不能得到有效的实施，公民的权利也难以得到保障。 我国国民经济的持续、稳定、协调增长，有赖于科学合理且完备的法律体系加以保障。宏观调控是政府从社会公共利益出发，实现宏观经济变量的基本平衡和经济结构的优化，引导国民经济持续、健康、协调发展，对国民经济所进行的总体调节和控制。[4]加强政府信息公开作为我国政府实施宏观调控的重要制度基础，对我国政治体制改革起着极其重要的作用。对于政府信息，通过国家的宏观调控，实现重大经济结构的优化，经济持续、稳定、协调的增长,从而，为我国和谐社会建设奠定坚实的物质基础。 参考文献 [1]王全兴：《经济法基础理论专题研究》，中国检察出版社，2003年版 [2]加快政府信息公开步伐，促进中国社会信息化进程--国民经济信息化与政府信息公开研讨会纪实，法制日报2000-8~20 [3]周汉华：《起草政府信息公开条例的基本考虑》，法学研究，2002年版 [4]王全兴：《宏观调控法论纲》，首都师范大学学报，2002年第3期 沃尔玛ＶＳ家乐福—— —中国竞争战略解析上海交通大学安泰经济与管理学院MBA张燕平 一、前言 近年来中国经济持续稳健增长，居民收入不断提高，2007年的中国零售业预计全年达到人民币约76000亿元，是继美国、日本之后第三个超过万亿美元的国家。国内零售百货连锁领域，法国零售巨头家乐福Carrefour至2007年底在中国39座城市已经拥有了112家门店，雇员超过4万人，年销售额达到296亿元人民币。做为家乐福最主要的竞争对手，沃尔玛Walmart（中国）同期的年销售额为213亿元人民币，门店102家，据 称至今尚为盈利。 运用国际级大师迈克尔.波特的竞 争战略理论，可以对导致这两家企业在 中国零售市场不同表现的原因和未来的 前景做一些分析。 二、竞争战略之五力模型 波特的竞争战略认为，决定企业获 利能力的首要因素是“产业吸引力”。企 业在决定竞争战略时必须要深入了解决 定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可 以用五种竞争力来具体分析：新加入者 的威胁、客户的议价能力、替代品或服务 的威胁、供货商的议价能力、既有的竞争 者。它们能够决定产业的获利能力，企业 要想长期获利，就必须先了解所处产业 的结构，并塑造对其有利的产业结构。中 国的零售市场有着鲜明的中国特色，如 相关的政策、渠道的构成、消费者心理、 各地区的偏好、购买力水平等因素相比 于欧美国家成熟的市场而言，确实有很 大不同。 ２４０
家乐福战略分析
家乐福战略分析 一、家乐福的外部环境战略分析 家乐福落户于顺庆区北湖广场，项目建筑面积达到万平方米，营业面积将达到7000多平方米。其中一半面积作办公区、停车场、空调机房和库房. (一)我们用SWOT分析家乐福的 内部条件外部环境 S(+)优势W(-)劣势O(+)机遇T(-)威胁 S: 经营管理全面本土化战略， 人员本土化：决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。 采购本土化：(1)合理压缩了采购过程成本；(2)降低了采购渠道的管理成本；(3)增加了供应商之间的竞争力度操作本土化;店长具有很大的权利，授权充分。不需要进行多层次的信息传递，避免信息失真和延时。
经营模式：高额进场费+赞助费+竭力压低进货价格。符合中国的经济市场环境。中小型企业居多，缺乏与零售业巨头的议价能力。 W： (1)与中央政府关系不佳 (2)由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福的在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。 (3)与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。 O： (1)中国入世，限制放开。 (2)比任何时候都多的收购中国本土零售业的机会 (3)零售业高级人才的增多。 (4)退出日本市场，集中资源主攻中国。 T： (1)政策环境。 (2)最大的敌人沃尔码
(3)广大中国本土零售业（合作还是竞争） （二）家乐福南充店对南充零售业业态的影响： 家乐福是世界500强企业是全球第二大零售商。他的成功经验就取决于有完善的供货渠道、优良的服务、大气时尚的卖场、和品种齐全价格低廉的商品。家乐福南充店的开张势必将对南充市的零售业是一次大的冲击；特别是对现有的两家大型专业超市好又多和优马特来说是次严峻的考验。 (三)家乐福在经营过程中始终坚持实施以下几大战略： 1,超大规模策略 只有将超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄空手而回。大规模的销售，可以让家乐福从大规模採购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其他商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福的经营品种规模大繁多。有食品、食品材料、日用杂货等。家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而取得巨大成功。 家乐福的大规模主要体现在：一是店堂面积大，南充家乐福店，占地面积达万平方米。二是停车场大，家乐福在停车场设置上坚持7000平方米的营业面积。三是收款台多。为了减少顾
形势与政策论文_-中国周边安全.
中国周边安全形势分析 中国是个疆域辽阔、陆海兼备的濒海大国。处于亚欧大陆的东南部,太平洋西岸人口众多,幅员辽阔。拥有960万平方公里陆地的同时,还拥有300万平方公里的蓝色海洋国土,有便利的海上通道和海洋资源。并且中国有众多的邻国,在陆地与中国接壤的有十四个,隔海相望的有九个国家,拥有漫长的陆地边界和海岸线。因此与周边国家的解除与摩擦也是不可避免的,能够正确的分析和合理的解决中国与周边国家的关系十分重要。 当前我国周边安全形势呈现出五大基本特征:朝鲜半岛局势陷于僵局,海上问题矛盾激化,美日同盟关系加强,中国与周边国家相互刺激军备竞赛,非传统安全威胁上升。与之前比较,本年度中国周边安全环境并没有明显改善,特别是以非传统安全为主要内涵的海上安全问题极为突出。展望过去,中国周边安全形势两大议程值得关注:第一,中美竞争加剧,美国仍将通过其主导的“雁型安全模式”,规制中国的崛起;第二,周边多个国家和地区进入大选年,其内部政治变化可能引 周边地区在中国外交的总体布局中处于”首要”地位,作为世界性的大国,世界也需要中国的安全来保持世界的安全。中国的周边包括六大“板块”,分别是中亚、南亚、东南亚、东北亚,以及西亚与南太平洋的部分地区.可将这六块地区统称为中国的“大周边”。当前中国周边地区的多个国家政局动荡不定,多个地缘方向滋生乱局,周边不稳趋于常态化、持久化、复杂化与联动化。周边形势动荡既有自身矛盾错综复杂的“内因”,也有大国角逐与干涉的“外因”。周边动荡加剧对中国构成诸多严峻挑战,中国应加快制定”大周边战略”.通过积极、有效、妥善应对周边不稳,不仅为自身持续与完全崛起营造更加有利的周边环境,而且也为周边的和平稳定与世界的和平发展做出应有的重要贡献。 然而近些年来中国周边安全却是一个巨大的话题。下面将从多个方面介绍。 1.中国南海海洋权益之争
家乐福战略规划研究
家乐福中国城镇市场开拓营销 可行性研究报告 1 家乐福中国城镇市场开拓营销可行性研究报告............................ 4 第一章家乐福发展历史及现状......................................... 4 一、家乐福的发展史 (4) 二、家乐福的现状 (5) 三、家乐福在中国的现状 (5) 第二章环境分析..................................................... 6 一、ＰＥＳＴ模型分析 (6) （一）政治环境分析 (6) （二）经济环境分析 (7) （三）社会文化环境分析 (7) 二、ＳＷＯＴ分析（一）优势 (8) （二）劣势 (8) （三）机会 (8) （四）威胁 (8) 三、波特五力模型分析 (9) （一）家乐福与竞争对手的比较分析 (9) （二）家乐福与供应商的关系分析 (9) （三）家乐福与顾客的关系分析 (10) （四）潜在侵入者分析 (10) （五）替代品分析 (10) 2 四、地点策划分析 (10) （一）选址科学化 (10) （二）当地人口规模和经济发展水平 (11) （三）区域内的城市交通情况 (11) 五、组织结构图 (11)
第三章进入城镇市场的策略........................................... 12 一、产品策略 (12) （一）产品组合 (12) （二）渠道策略 (13) （三）定价策略 (13) （四）促销策略 (13) 第四章具体条件分析（以重庆回龙湾店为例） (14) 一、项目背景分析 (14) 二、项目必要性分析 (14) 三、项目商圈调查 (15) （一）场地 (15) （二）人口 (15) （三）市场潜力 (15) 四、竞争对手分析 (16) 五、环保、节能、消防及卫生防疫措施 (16) 3 家乐福中国城镇市场开拓营销可行性研究报告消除了来自各方的巨大威胁在世界范围内摘要： 法国家乐福集团在竞争激烈的零售业，分析等方法研究家乐福的战五力模型”模型分析波特“取 得了巨大的成功。本文运用PEST 略规划,以加深对家乐福战略的了解。 PEST模型；大型连锁超市；关键词：“五力模型”；第一章家乐福发展历史及现状一、家 乐福的发展史成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第 一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30多个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。 2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。 家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的42个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了 135家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企 业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响。 2004年约有2亿多人光顾了家乐福在中国的各门店，其中68%为女性，32%乘公共汽车，37%步行，15%骑自行车，9%乘坐出租车或小轿车前往家乐福购物。家乐福无论到何处都致力于融入当地的文化和环境，大量聘请当地员工，实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展的机会。另外各门店95%以上的实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展的机会。另外各门店95%以上的商品在当地采购，以确保产品的新鲜度并贴近本地消费习惯。
家乐福中国市场分析报告
家乐福中国市场分析报告
目录 摘要…………………………………………………… 一、问题的提出……………………………………… 二、家乐福概况……………………………………… 1、家乐福集团简介………………………………… 2 、家乐福店名、商标及选址…………………… 三、家乐福经营的黄金定律……………………………… 1、选址科学化………………………………………… 2、强大的商品管理机构………………………… 3、强大的电脑支持功能……………………………… 4、简洁的组织结构…………………………………… 5、完整的企业文化…………………………………… 6、强烈的防损意识…………………………………… 四、家乐福市场营销环境分析 1、宏观营销环境 2、微观营销环境 五、市场竞争状况分析 1、 SWOT 分析 2、波特竞争分析 六、家乐福配送体系分析
摘要 21世纪是信息的时代，谁掌握了信息的源头，谁就占领了市场。中国在进入21世纪以来，随着经济的飞速发展，零售行业竞争日趋激烈起来，从外企沃尔玛，家乐福等的进驻，以及本土的世纪联华，易初莲花，丹尼斯等，无处不显露出这个行业的生机勃勃，盘踞世界零售第一的沃尔玛与零售第二的家乐福狭路相逢，究竟会怎样呢，面对沃尔玛和本土企业的压力，家乐福将怎么应对，它们会采取什么样的策略，通过对家乐福中国的内外部环境，行业竞争者因素的深入分析，资源能力分析，探讨家乐福集团如何根据自身实际情况找到企业自身的优势和弱点，明确面临的机会和威胁，以缓解企业目前不利局面，成功打开中国市场，并力压沃尔玛，成为中国零售行业的老大。本文还较为系统和科学地为家乐福中国制定了眼下的战略方针，为企业的未来发展指明方向。
家乐福在中国一路走来
法国家乐福连锁超市有限公司，是全球零售行业排名第二的大型连锁超市有限集团，自一九九五年进入中国，在北京开设第一家超市"创益佳超市"以来，目前在全国部分大中城市已有近三十家连锁店，其中北京三家，上海五家，成都一家，武汉两家，重庆两家。 家乐福重庆棉花街店开业于九七年十二月，金观音店开业于九八年四月。营业面积均在8000平方米以上，收银机台近七十五座。购物推车一千五百部，经营有食品、杂货、生鲜、家电、服装、 它是我市第一家仓储式大型超级商店，开业后，取得巨大成功。其先进的管理模式，极大地丰富了解放碑商贸中心区的经营业态，加快了渝中区商业向现代化商业提升的进程。2000年地处解放碑棉花街的家乐福实现销售1.7亿元，成为西部最大的零售超市。 "家乐福"成功之迷 创建于1966年的法国"家乐福"公司早已不是"初生牛犊"，
早在32年前就开始了超市行业和经营羽翼渐丰的"家乐福"以平均每年增加10家的速度走出欧洲，在全球17个国家开设分店107家，依靠这些分店，96年一年净营业额高达3千多亿元人民币，在世界零售行业中排列第六。"家乐福"的跨国连锁店聘用各国员工11万5千余人。 95年12月，"家乐福"正式抢滩中国大陆市场，在北京开设了第一这家大型超市，经过一段时间的适应和准备，二年后先后在上海、天津和深圳开设分店。 98年开始进入西南市场，元月8日位于重庆解放碑商业区的棉花街店正式开张营业。直观"家乐福"店的前台 重庆棉花街开张之日，可以用"盛况罕见"来形容，连到场巡视的中国总裁定官汉仁先生也承认：如此火爆的卖场，还是"家乐福"到中国后第一次遇见。8千平方米的商场内，有条不紊地排列着长达1.8公里的各式货架。好奇的顾客，对着刻意调低的商品价格有些目瞪口呆。与传统商场开业情形相比较，"家乐福"买东西的顾客多于观看热闹的人，几乎人人都是大包小包并还在兴奋地寻找自己满意的新目标。这与重庆几年来商家绞尽脑汁进行促销，顾客冷眼旁观、无动于衷的尴尬场面形成强烈反差。 的确，走进"家乐福"超市，顾客发现比其它超市更明亮、更宽敞、更洁净。每种商品的陈列面积夸张地加大，既有货买堆山的卖场氛围，又便于寻找。每类商品的尽头无一例外是定
探析家乐福采购管理模式
探析家乐福采购管理模式 学生姓名: q l t 学号: 1234566 指导教师: w y h 专业: 物流管理 班级:09物流(a)班 二0一一年十二月 摘要 采购对于一个企业的生存和发展起着重要的作用同时也是物流管理中的一个重要环节，其管理水平的高低不仅决定企业生产是否能按时进行，还决定了企业的成本。本文通过探析家乐福入手，分析其采购组织结构、采购模式以及其优劣性，并从其供应商，采购成本，采购模式存在的问题中采取有效措施来改进，如为了降低采购成本可以实施战略采购，也可以从供应商方面采取相关措施，如采用杠杆采购，策略性采购，重要计划的采购等等。 关键词：采购模式；采购流程；供应商； 目录 1.家乐福........................................... 错误!未定义书签。 1.1家乐福的简介 (1) 1.2家乐福经营理念 (1) 2.家乐福的市场环境及采购组织结构分析 (1) 2.1家乐福的市场环境分析 (1) (1) 2. 1. 2微观环境分析 (2) 2.2家乐福采购组织结构分析 (3) 3.家乐福的采购管理模式介绍 (3) 3.1家乐福的采购信息系统概况 (3) 3.2家乐福采购作业流程 (3) 3.3采购技巧 (4) (4) (5)
3.4采购费用 (6) 4. 家乐福采购模式存在的问题的分析 (8) 4.1家乐福采购模式现状 (8) 4.2家乐福采购模式的优势和存在的问题 (9) (9) (9) 5.家乐福仓储中存在问题的解决方案 (10) 5.1战略采购 (10) 5.2从供应商解决方案 (12) 6.结论 (14) 致谢 (14) 参考文献 (14)
我国周边安全环境的现状和特点
我国周边安全环境的现状和特点 从1949年到现在已经六十三年了，这是和平的六十三年，虽然期间也经历过几场边境冲突和局部战争，但战争似乎离我们很远。在歌舞升平当中，国人似乎都认为战争的危险已经离我们而去，真的如此吗？ 中国是世界上领国最多的国家，所处的区域环境是最复杂的，所面临的国家安全问题也是最严峻的，并且这种严峻还处于不断加深的趋势。下面我就从我们面对的几个国家和地区来阐述一下我国周边安全环境的现状和特点。 从先从东边开始，依托第一岛链的美日联军是中国和解放军迈不过去的一道坎。按照目前双方国力和军力的发展趋势，悲观一点，五十年之内中国无法冲破第一岛链，解放军将长期被彻底锁死在西太平洋。当然，这道防线并不是无懈可击，至少它还有一个可供击破的点——台湾。如果中国能拿下台湾，那么第一岛链将出现一个巨大的缺口，基本就是不攻自破了，解放军海军就可以依托台湾这艘不沉的航母在太平洋进出自如，打造真正的蓝水海军。可惜，这只是一个美好的想法，至少在目前看来，还看不到这个美梦实现的曙光。再就是朝鲜，这是一个不安分的邻居，它也是亚太地区不安定的因子。一个积贫积弱的邻居对我们来说其实是一个隐患，尤其是一个手握核武器的“流氓”国家。你可以想象一个有钱人旁边住着一个手握冲锋枪的饿的要死的穷光蛋，会有什么事发生？ 再看看北方，俄罗斯。永远不要拿俄罗斯当朋友，不管他过去和现在跟你是什么关系，历史早就证明，俄罗斯永远是一个充满野心的民族，这个国家有巨大的潜力，他的崛起只是时间问题。从国防角度来讲，一个强大的邻居形成就是个危险的信号，不管他信奉什么主义，不管他跟我们是什么关系，威胁已经形成，主动权就已经不在我们的手里。 让我们再把目光投向国土的西边，你看到了哪？没错，阿富汗，在美国控制下的阿富汗。2001年美国人以打击恐怖主义的名义进入了阿富汗并驻扎到现在并且没有彻底撤军的意识，为什么？美军2003年控制伊拉克，两年前全部撤军，却一直呆在阿富汗没有走的意思，是没完成“反恐”的任务的吗？当然不是。你拿出地图仔细看看就可以发现阿富汗的战略地位太重要了。在阿富汗，美国可以对四个有核武器的国家形成压力。这四个国家分别是：俄罗斯、印度、巴基斯坦，还有中国。之前有过消息说美国打算再阿富汗部署隐形轰炸机和空
家乐福超市胜利店商圈分析报告
家乐福超市胜利店商圈分析报告 专业：物流管理 0908-2 经级：年 魏淑宾宋子翔赵谦名： 姓张云辉张文文 张建波袁瑞生韩永超张璐杨彩彩李文玉 指导教师：蒋秀兰 完成日期： 2012 年 4 月 3 日
一、前言 本次分组作业是在学习《零售学》和其他物流专业课程的基础上进行的，内容是在石家庄地区任选一个零售企业，进行商圈分析。时间紧任务重，我们组经过慎重的思考和细致的分析决定选取石家庄市家乐福胜利店作为调查方向，主要考虑我们所学知识范围、能力范围及调查问题的意义大小。这次分组作业给我们提供了一个在实践中并获取知识、锻炼能力的机会，我们理应好好计划好好把握。我们在实地调查中，把所学知识与零售学知识结合起来综合运用，在实践中巩固所学知识，提高分析解决问题的能力，并通过实际调查零售企业，加深同学们对零售企业的认识，着重提高同学们的认知能力、沟通能力和团队协作能力，为今后的学习奠定坚实的基础。 二、零售企业自身状况及背景 石家庄市家乐福胜利店位于胜利北街与光华路交叉口，胜利北大街横跨石家庄南北，项目周边路网发达，交通便利，数十条公交小巴覆盖全城，每日人流、车流突破千万，平均人流量高达3600次/小时，车流量超过10000次/小时，家乐福胜利店所处地区繁华喧嚣，消费水平较高。 石家庄市家乐福胜利店，经过升级改造后，耳目一新的货架陈列方式，琳琅满目的商品，极大的丰富了顾客的购物体验，许多市民纷纷前来采购，升级后的中华大街店无论从购物环境、商品定位上，还是从硬件、软件设施上都有了大幅度的提升。卖场内的pos机、冷柜、货架等硬件设施都更换一新，尤其是生鲜商品区，冷柜都换成了封闭式冷柜，既环保节能，又保障质量安全，同时，还配有专职食品安全巡检员，时刻对商品质量安全进行监管，以保障市民买的放心、吃的安全。． 石家庄市家乐福胜利店是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。目前在世界上31个国家和地区拥有15000多家销售网点。家乐福于1995年进入中国，在中国51个城市开设了182家大卖场，被公认为“最本土化的外资超市”，石家庄胜利店因此也是大卖场的经营类型。 三、商圈概况 1、商圈特征 对于超市应考虑商圈内常住居民的购买量、商圈内企事业单位的购买量、流动顾客群的购买量、超级市场在商因范围内的市场占有率。我们做要调查的石家
家乐福在中国的分布
家乐福在中国的分布 省份城市店名店址开店时间 华东区 上海上海新里城店上海浦东新区高清路2671号2006-10-18 中山公园店上海市长宁区长宁路1018号，地下一层，二层2006-6-6 七宝店上海市闵行区七莘路3655号2006-1-20 联洋店上海市浦东新区芳甸路185号2004-12-29 万里店上海市新村路1500号2004-2-27 宝山店上海市共江路1208号2000-8-9 南方店上海市闵行区沪闵7388号1999-9-26 古北店上海市水城南路268号1998-12-12 金桥店上海市浦东新区金桥碧云路279号1998-12-9 武宁店上海市武宁路20号1997-12-3 曲阳店上海市曲阳路560号1995-12-.31 江苏南京长虹路店江苏省南京市长虹路2007-1-8 大行宫店江苏省南京市中山东路235号2005-12-15 大桥店江苏省南京市大桥南路7号1999-10-27 无锡保利店江苏省无锡市解放东路1000号2006-7-6 永乐店江苏省无锡市清扬路39号2000-12-21 苏州体育中心店江苏省苏州市三香路183-184号2002-10-18 徐州金地店江苏省徐州市中山北路6号2005-3-8
南通王府店江苏省南通市人民东路6号2006-6-2 浙江杭州涌金店浙江省杭州市延安路135-139号2003-8-5 宁波江东店浙江省宁波市中兴路246-248号1999-11-23 安徽合肥环球广场店安徽省合肥市马鞍山南路100号2005-9-16 国购广场长江店安徽省合肥市长江西路199号2004-12-28 马鞍山马鞍山店安徽省马鞍山大华国际广场三幢2006.12.1 华北区 北京北京通州店北京通州区九棵树西路48号家乐福全球第1000家店2006-10-28 双井店北京市朝阳区广渠路31号2004-5-21 中关村广场店北京市海淀区中关村广场2004-3-18 方圆店北京市中关村南大街甲56号方圆大厦2000-8-8 马连道店北京市宣武区马连道11号1999-12-8 方庄店北京市丰台区方庄芳城园二区15号1999-7-5 创益佳店北京朝阳区北三环东路乙六号1995-12-25 天津天津海光寺店天津市南开区南京路302号2003-5-28 河北店天津市河北区真理道与红星路交口28号增18号2003-5-21 河东店天津市河东区张贵庄路160号增16号2003-5-21 龙城店天津市南开区东马路138号新安购物广场地下一层1998-1-13 南开店天津市南开区白堤路168号1997-10-6 山东青岛新兴店山东省青岛市市北区山东路128号2002-12-19 名达店山东省青岛市市南区香港中路21号1999-12-9 济南解放桥店山东省济南市历下区历山路101号2004-4-21
中国周边安全环境的现状和发展趋势
中国周边安全环境的现状和发展趋势 一、美国是中国为主要潜在对手,加紧在中国周边布置棋子. (1) 美国实施军事前沿部署,对我国构成现实的军事压力. 美国在亚太地区分三线部署兵力。第一线前沿驻扎部队，如驻日韩，美军和在太平洋执勤的海上第三，第七舰队：第二线是前沿基地部队，如夏威夷，阿拉斯加，关岛和其在太平洋上的部队。第三线是美国本土部队。 (2) 调整了其在亚太地区的军事战略部署。美国强化了与日韩澳等号称亚洲“小北约”的军事盟国关系：提升关岛美军的军备水平和战略威慑能力，形成日本和关岛两大地区兵力投掷中心。美国军事进入中亚，进入阿富汗，伊拉克等。。其军事基地驻我国西北地区最近只有200 多公里，将对我国安全产生。直接影响：美国通过一系列的军事调整，逐渐形成了以前沿军事存在为核心双方军事同盟为基础，以多边军事合作为补充的亚太军事安全体系，对我国形成完整的C 型战略包围圈。 二、台湾局势错综复杂，祖国统一任重道远。 （1）台湾是西太平洋第一岛链的战略枢纽。不仅扼守中国南北海上交通要冲，而且是控制西太平洋地区的第一咽喉要点。台湾问题事关祖国统一，美国的插手无疑将增大台湾回归的风险。（2）当前台湾也出现了一些积极的变化。但反台独斗争依然任重而道远。2008 年以来随着马英九的上台，大陆和台湾交往频繁，并举行了四轮制度化谈判和事务性协商，取得了巨大的成
果。但是以为国为首的国际反华势力，干涉中国内政，是中国的统一变得错综复杂。 三、海权问题争端遭遇严峻复杂的挑战。 (1）东海领土主权归属问题。东海领土主权问题是中日问题发展道路上的三大障陆架自然延伸”的原则。中方考虑到存在争议，为了维护两国关系，一直没有在存在争议的海域进行资源开采活动。对于东海划界问题上的争议，中方一贯主张双方应该通过谈判加以解决，多次强调，“主权归我，合作开发”是解决东海问题的唯一正确选择。 （2）南海权益争端问题。日本拟立法保护冲鸟礁和南鸟岛海岸线,日本政府在 1 日本拟立法保护冲鸟礁和南鸟岛海岸线, 日本拟立法保护冲鸟礁和南鸟岛海岸线号的例行国会上提交一项新法案，要求保护日本最南端的冲之鸟岛(我月18 号的 国称为冲鸟礁)和最东端的南鸟岛的海岸线，因为有这两岛的存在，日本就可以保护自己主张的专属经济区的权益。关于冲之鸟岛，中国一贯认为“它不是岛，而是礁石，不应设定专属经济区”。日本经济新闻分析认为，日本政府此次是希望通过新法，为在这两岛周边开发渔业和稀有资源供依据，并隐含有牵制中国的意图。南海地区是我国周边安全环境中的一个重要战略方向，设计我国领土主权、海洋权益维护等重大问题。南海油气资源总储量估计可达一千亿吨，号称世界上的第二个“波斯湾”；
案例分析报告家乐福
MBA课堂讨论分析报告 店址的选择——家乐福店址选择的探索 案例分析 课程名称营销管理 任课教师宁德煌教授 MBA2016级秋季（4）班 第1小组成员齐文 20162209145 王发翔 20162209181 刘炜 20162209099 高伟 20162209112 李剑虹 20162209105 目录 一、案例背景 二、家乐福与沃尔玛的选址布局策略 三、家乐福选择店址的准则对我国零售企业营销的启示 案例摘要：家乐福即Carrefour，在法文的意思是指十字路口，而它的选址也不折不扣地体现这一标准——几乎所有的店都开在了十字路口。它的选址布局策略是一线城市、黄金
地段、容易到达，方便停车以及严格的市场调研。相比老对手沃尔玛偏远城郊结合部以及社区之中的选址策略，家乐福的选址对中国市场来说更具有竞争性。因此，很有必要剖析家乐福的选址策略，以及由此带给我国零售企业营销的启示。 关键词：一线城市繁华商圈便捷 一. 案例背景 沃尔玛： 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十三年的发展，目前沃尔玛已经在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店,已经在全国20多个省的90多个城市开设了超过180家商场。沃尔玛至今在华创造了超过50,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十三年累计向各种慈善公益事业捐献了近6,000万元的物品和资金，员工累积投入约18万个工时。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。 家乐福： 家乐福集团成立于1959年, 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建，它是世界第二大国际化零售连锁集团，仅次于美国的沃尔马特。集团在全球零售行业中的国际化程度排
沃尔玛在中国的现状及发展趋势
二、沃尔玛的成功 沃尔玛是一个主要靠销售中低价位日用品的连锁超市，在财富杂志的500强企业排名中连续多年独占鳌头。我们不禁要问到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。 （一）战略计划 沃尔玛在成立之初就确定了降低成本，省略经销商的策略，简化了公司的进货环节。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作，但这种合作关系的建立是一个复杂而且长时间痛苦磨合的过程。 （二）采购 1、沃尔玛的经营哲学就是为消费者提供最优价格的产品，而减少库存是沃尔玛降低成本的重要步骤。沃尔马通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。同时，追求“总成本最低”，总成本即产品的销售成本和退货成本的总和。所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经供应商同意的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。 2、在经营品种的选择上，商品符合2／8原则，即80％的利润是20％的商品创造的。所以，在种类上尽量做到精简。 3、沃尔玛的供应链管理创造性得建立了零售商主导的供应链模式。宝洁公司是最早加入产销联盟的公司，又称“宝洁一沃尔玛模式”。现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，设立专门的部门负责和沃尔玛联系。同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求。通
过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。 （三）库存与信息系统 1、沃尔玛的成功取决于其拥有一个优秀的C I O，取决于公司职员能完全按照一套操作简单、控制复杂、成本最低、赢利最大的系统管理工作。许多信息技术的商业应用都是首先出现在沃尔玛。最早使用计算机跟踪存货(1969年)，最早使用条形码(1980年)和最早使用无线扫描枪(1988年)等。这些投资都使沃尔玛可以显著降低成本，大幅度提高资本生产率和劳动生产率。 2、C OSO报告认为，环境控制和风险评估是提高企业部控制效率和效果的关键。沃尔玛在不断引进新技术的基础上保持着非常谨慎的态度。 （四）、运输 自我配送系统的建立从长远看极降低了整体的运输成本。目前沃尔玛的自我配送产品比例大约占所有产品的85％，而其竞争对手的这一比例只有50％左右。这种高比例的自我配送率是沃尔玛低价位销售的保证。沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心，同时他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队，能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置，使得公司能够准确地控制货物的运送时间。此外，沃尔玛的配送中心拥有先进的条码系统，每件货物上都标有UPC代码，通过红外线条码扫描仪器进行数据采集。现在，沃尔玛能够做到在48IJ~时之向全球的店铺进行配送。也起到了良好的监督作用。这一速度大大的快于其他的竞争对手。在这样一个竞争残酷的年代里，速度就是效益，沃尔玛的先进配送系统是其核心竞争力的重要组成部分。 三．沃尔玛家乐福之间的博弈 美国零售业巨头沃尔玛一直在500强中属于领军人物，其销售收入早在2005年就已经是家乐福的3倍多。但是在中国市场上，沃尔玛还不能以老大自居。虽然从门店数量来看，沃尔玛在中国的连锁店在2009年末首次赶超了家乐福，综合来看家乐福在中国的表现的确比沃尔玛更胜一筹。 （1）经营战略的比较 同为世界零售业的巨头，为什么两者在中国市场上会形成这样的情况，我认为这和它们的经营战略有密切的关系。首先，规模效应是连锁超市盈利的第一要素，它的核心是通过扩大采购规模、物流规模的同时优化供应链降低成本，所
家乐福在中国内地扩张盘点
家乐福在中国地扩盘点 -----------------------作者：-----------------------日期：
家乐福在中国地扩盘点 一.家乐福2004年在中国地新开店盘点 家乐福2004年在中国新开了16家店 ●1月8日，由家乐福开设的悦佳超市开业，即将正式更名为家乐福。 ●2月17日，家乐福乌鲁木齐大巴扎店开业 ●2月27日，家乐福万里店正式营业，该店面积9600平米。 ●3月17号，家乐福中关村店开业。 ●4月28日，家乐福首家店开。 ●5月21日，家乐福在的第六家大卖场双井店开业，卖场面积11990平方米。 ●5月28日，家乐福在的第二家店店开业。 ●6月1日，家乐福金牛店开业。 ●6月29日，家乐福第二店“康王店”开业。 ●7月29日，家乐福第三店文化店开业。 ●8月25日，家乐福第三店新华绿洲店开业。 ●9月29日，家乐福会展中心店开业此店位于红博世纪广场。 ●９月30日，家乐福在乌鲁木齐的第二家店南湖店开业 ●12月18日，家乐福乐松店开业，位于乐松广场。 ●12月29日，家乐福长江路店开业，总营业面积为8000平方米。 ●12月29日，家乐福联洋店开业 相比2003年新开6家和2002年新开8家店，家乐福在2004年的开店速度明显加快，开店的城市主要是位于一级城市。在新开大卖场的同时，家乐福旗下的标准超市冠军超市和迪亚折扣店都进入了中国。2004年4月，家乐福在中国地的首家冠军超市在开业，目前在开出了6家冠军超市。迪亚折扣店在中国地已经开出了130多家，其中在有 100多家，折扣店往往销售种类较少的食品、个人护理和清洁用品，选址通常在大厦的一楼或地下室，经营面积约为300平方米到500平方米，较容易实现迅速扩。 二、家乐福中国地门店统计和分布 截至到2005年1月31日，家乐福在中国已拥有 58家店。其中8家、6家、天津5家、2家、3家、1家、2家、1家、1家、1家、1家、4家、2家，3家、3家、1家、2家、2家、3家、1家、1家 1家、1家、乌鲁木齐2家、1家。 具体分布如下
关于家乐福超市的薪酬管理和绩效考评调查报告
湖南工业大学本科人力资源专题调研 （2013级） 人力资源专题调研资料关于株洲家乐福薪酬制度与绩题目名称： 效体系评估分析学院（部）：专业：班级：学生姓名： 学号学号学号学号 指导教师姓名：职称 最终评定成绩： 1 湖南工业大学本科人力资源专题调研 湖南工业大学商学院 关于株洲家乐福薪酬制度与绩效体系评估分析 1.调查方案的设计(1)、确定小组成员;（根据工作分析人员的素质要求，我小组选择的均为有良 好亲和力，沟通能力，心理素质和表达能力的人员） (2)确定分析对象，因为我小组成员有在株洲家乐福兼职与实习的经历，对于 该企业有一定的了解，将株洲家乐福作为我小组的分析对象，很大程度上降低了 调查的难度; (3)确定调查方法，经过我组讨论协商，我组最终确定了访谈法和问卷调查法，
并搜索相关资料结合其他调查方法，由于株洲家乐福采取的是薪资保密制度，严 禁员工谈论工资，这给予了我们较大的难度和阻力，所以我小组成员决定利用关 系熟络，在访谈中填制问卷，并进行记录。 (4)设计问卷并填制，结束后进行整理和分析。 (5)进行饼状图，线性图分析，并使用SPSS进行数据处理。 (6)作分析报告，完毕。 1.1调查目的本次调查旨在了解家乐福公司绩效和薪酬体系落地实施情况，为位我们对诅 咒家乐福企业的薪酬制度和绩效体系进行了解和分析，以满足同学对大型连锁 超市的薪酬和绩效制度进行认知需求。 1.2调查内容考察株洲家乐福超市的绩效评估体系和薪酬管理制度，并进行相关的剖析。 1.3调查对象株洲市家乐福连锁超市（平和堂店）地址：株洲市芦淞区车站路61号B1层 1.4调查时间 2 湖南工业大学本科人力资源专题调研 2015年12月21-12月28日 1.5调查工作安排 调查工作安排