B+ 树的组织结构
B+ 树的组织结构
1、B+树索引的总体结构
①B+树索引是一个多级索引，但是其结构不同于多级顺序索引；
②B+树索引采用平衡树结构，即每个叶结点到根的路径长度都相同；
③每个非叶结点有到n个子女，n对特定的树是固定的；
④B+树的所有结点结构都相同，它最多包含n-1个搜索码值K1、K2、…、Kn-1，以及n个指针P1、P2、…、Pn，每个结点中的搜索码值按次序存放，即如果i 图8-3-1：B+树的结点结构 2、B+树索引的叶结点 ①指针Pi(i=1,2,…,n-1)指向具有搜索码值Ki的一个文件记录或一个指针（存储）桶，桶中的每个指针指向具有搜索码值Ki的一个文件记录。指针桶只在文件不按搜索码顺序物理存储时才使用。指针Pn具有特殊的作用； ②每个叶结点最多可有n-1个搜索码值，最少也要有个搜索码值。 各个叶结点中搜索码值的范围互不相交。要使B+树索引成为稠密索引，数据文件中的各搜索码值都必须出现在某个叶结点中且只能出现一次； ③由于各叶结点按照所含的搜索码值有一个线性顺序，所以就可以利用各个叶结点的指针Pn将叶结点按搜索码顺序链接在一起。这种排序能够高效地对文件进行顺序处理，而B+树索引的其他结构能够高效地对文件进行随机处理，如图8-3-2 所示。 图8-3-2：B+树索引的叶结点结构示例 3、B+树索引的非叶结点 ①B+树索引的非叶结点形成叶结点上的一个多级（稀疏）索引； ②非叶结点的结构和叶结点的结构相同，即含有能够存储n-1个搜索码值和n 个指针的存储单元的数据结构。只不过非叶结点中的所有指针都指向树中的结点； ③如果一个非叶结点有m个指针，则≤m≤n。若m 图8-3-3：B+树索引的非叶结点结构 ④在一个含有m个指针的非叶结点中，指针Pi(i=2,…,m-1)指向一棵子树，该子树的所有结点的搜索码值大于等于Ki-1而小于Ki。指针Pm指向子树中所含搜索码值大于等于Km-1的那一部分，而指针P1指向子树中所含搜索码值小于K1的那一部分，如图8-3-4所示。 图8-3-4：B+树索引的非叶结点中指针Pi的指向 4、B+树索引的根结点 ①根结点的结构也与叶结点相同； ②根结点包含的指针数可以小于。但是，除非整棵树只有一个结点，否则根结点必须至少包含两个指针。图8-3-5给出一个B+树结构的示意图。 图8-3-5：account关系的B+树索引结构 v nginx源码分析 nginx源码分析（1）- 缘起 nginx是一个开源的高性能web服务器系统，事件驱动的请求处理方式和极其苛刻的资源使用方式，使得nginx成为名副其实的高性能服务器。 nginx的源码质量也相当高，作者“家酿”了许多代码，自造了不少轮子，诸如内存池、缓冲区、字符串、链表、红黑树等经典数据结构，事件驱动模型，http解析，各种子处理模块，甚至是自动编译脚本都是作者根据自己的理解写出来的，也正因为这样，才使得nginx比其他的web服务器更加高效。 nginx 的代码相当精巧和紧凑，虽然全部代码仅有10万行，但功能毫不逊色于几十万行的apache。不过各个部分之间耦合的比较厉害，很难把其中某个部分的实现拆出来使用。对于这样一个中大型的复杂系统源码进行分析，是有一定的难度的，刚开始也很难找到下手的入口，所以做这样的事情就必须首先明确目标和计划。 最初决定做这件事情是为了给自己一些挑战，让生活更有意思。但看了几天之后，觉得这件事情不该这么简单看待，这里面有太多吸引人的东西了，值得有计划的系统学习和分析。首先这个系统中几乎涵盖了实现高性能服务器的各种必杀技，epoll、kqueue、master－workers、pool、 buffer……，也涵盖了很多web服务开发方面的技术，ssi、ssl、proxy、gzip、regex、load balancing、reconfiguration、hot code swapping……，还有一些常用的精巧的数据结构实现，所有的东西很主流；其次是一流的代码组织结构和干净简洁的代码风格，尤其是整个系统的命名恰到好处，可读性相当高，很kiss，这种风格值得学习和模仿；第三是通过阅读源码可以感受到作者严谨的作风和卓越的能力，可以给自己增加动力，树立榜样的力量。 另一方面，要达到这些目标难度很高，必须要制定详细的计划和采取一定有效的方法。 对于这么大的一个系统，想一口气知晓全部的细节是不可能的，并且nginx 各个部分的实现之间关系紧密，不可能做到窥一斑而知全身，合适的做法似乎 无边界组织和学习型组织 一、无边界组织研究 （1）内涵：▲无边界组织是通用电气的韦尔奇首创的一个概念。所谓无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。在今天的环境中要最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。 无边界组织也就是一种有机组织。有机组织被置于一个更大的有机组织之中，就像动物细胞核与细胞体、动物细胞与动物器官组织、动物器官组织与动物体之间的关系一样，彼此之间的关系不能僵死。如果这种关系僵化，将直接导致动物肌体组织的死亡和动物本身的死亡。 无边界组织是相对于有边界组织而言的。有边界组织要保留边界，完全是为了保证组织的稳定与秩序。但无边界组织也需要稳定和呈现度，所以它绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段，包括工作分析、岗位定级、职责权力等等的设定，只是不能把它们僵死化。 美国通用电气公司前任董事会主席杰克·韦尔奇(Jack Welch)首先使用了无边界组织这一术语。韦尔奇力求取消公司内部的横向和纵向边界，并打破公司与客户和供应商之间存在的外部边界障碍。在今天动态的外部环境下，组织为了更有效的运营，就必须保持灵活性和非结构化。为此，无边界组织力图取消指挥链，保持合适的管理幅度，以授权的团队取代部门。那么如何实现无边界的组织设计呢？管理者可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动等方式，以取消组织的横向边界；通过运用跨层级团队或参与式决策等手段，取消组织的纵向边界，使组织结构扁平化；通过与供应商建立战略联盟等，取消组织的外部边界。（摘自MBA智库百科） ▲另外，根据心理学大辞典下卷(2003-12-01)的定义：无边界组织是一种寻求减少命令链，对控制跨度不加限制，以授权的团队代替各种职能部门的组织。美国通用电气公司总裁韦尔奇提出的理想公司形象。通过取消组织垂直界线而使组织趋向扁平化，将等级的作用降到最低限度。为此引入跨等级的团队，让员工参与决策，采用上下左右360度的绩效评估方法。同时，以多功能团队取代职能性部门，用以消除组织的水平界线，并进行各部门间人员的横向调动，或在不同职能领域进行工作轮换，以培养全面的通才。充分发挥此类组织的职能，有助于打破组织与客户之间的外在界线及地理障碍。 （2）特征： 罗恩·阿什克纳斯在他与人合著的《无边界组织：打破组织结构的锁链》一书中对四种边界进行了分析界定。 ■就纵向关系而言，各个层次及各种头衔人员之间的界限已经打破，垂直上下之间的界限不再僵硬难破，而变得具有弹性和可渗透性，从而有助于更快、更好地决策和行动，也有利于组织方便地从各层次人员那里获得知识信息和创新灵感。 ■就横向关系而言，各职能部门不再有自己独立的山头，部门间的相互渗透，有关领地管辖的争执，被探讨怎样才能最大限度地满足客户需求所替代。 ■就企业与外部供应商、客户的关系而言，已由通过谈判、争吵、高压技巧、封锁信息，甚至相互拼斗方式的生意人之间——“我们”与“他们”的关系，转化为一种共创、共享、互利、双赢的价值链关系，彼此之间成为一个战壕里的战友。高效的创新方式一经发现，就 STL中map用法详解 说明：如果你具备一定的C++ template知识，即使你没有接触过STL，这个文章你也应该可能较轻易的看懂。本人水平有限，不当之处，望大家辅正。 一．Map概述 Map是STL的一个关联容器，它提供一对一（其中第一个可以称为关键字，每个关键字只能在map中出现一次，第二个可能称为该关键字的值）的数据处理能力，由于这个特性，它完成有可能在我们处理一对一数据的时候，在编程上提供快速通道。这里说下map内部数据的组织，map内部自建一颗红黑树(一种非严格意义上的平衡二叉树)，这颗树具有对数据自动排序的功能，所以在map内部所有的数据都是有序的，后边我们会见识到有序的好处。下面举例说明什么是一对一的数据映射。比如一个班级中，每个学生的学号跟他的姓名就存在着一一映射的关系，这个模型用map可能轻易描述，很明显学号用int描述，姓名用字符串描述(本篇文章中不用char *来描述字符串，而是采用STL中string来描述),下面给出map 描述代码： Map 市场部组织架构及分工 市场管理部 目录： 一：市场部组织架构 二：市场部主要职责 三：市场部各岗位职责 四：省代，分公司队伍培训及建设 五：KPI考核体制 一：新金领市场部组织架构 主管：XXX 副主管：XXX 市场一部：XXX 市场二部：XXX 市场三部：XXX 协助人员：XXX 协助人员：XXX 协助人员：XXX 二：市场部主要职责 1、组织市场调查、市场研究，建立市场、竞争对手、学校情报信息系统； 2、组织草拟公司招生方案、市场管理制度的修改意见； 3、组织市场调研，确定公司招生政策； 4、负责组织对市场专员营销培训与辅导； 5、负责组织落实公司营销整体策划、品牌塑造、平面设计等工作； 6、组织督导、推广、网络建设与网络管理、市场规范等方面措施的执行； 7、市场部人员查旅费报销审核。 三：市场部各岗位职责 市场主管： 1、享有与履行岗位职责相对应的指挥权、督导权、决策权、建议权； 2、市场部内部工作的分配权及管理权； 3、根据本部门员工完成任务情况及表现提出岗位工资浮动意见； 4、具有对推广、网络建设与网络管理、市场规范等方面措施实施的检察权和督导权； 5、对本部门员工提出奖励、处分意见及考核意见； 6、本部门人员差旅费报销审核权。 市场副主管 1、前期沟通，环境营造，安装 2、制作印刷品（宣传） 3、制定招生老师实施方法 4、招生转换 第一阶段前期铺垫 第二阶段咨询答疑 第三阶段报名开班 前期沟通 时间：进驻学校前完成 地点：学校 目的：更好配合学校 主要目的： A.与学校商议具体的招生开班方案，确定方案在学校的可行性 B.确定进驻学校后咨询室的安排、举行活动的具体时间表、有关部门及人员的协调 C.学院老师必须参与招生，确定负责学生招生工作老师 D.确定校方的具体项目负责人，招生工作中需要协调校方资源。（如人员、场地、工作范围等） E.了解学校的配合程序，老师对此项目的态度 环境营造 1．VI安装 时间：招生工作开展前完成 地点：宣传栏、咨询室 我们先来看下Linux内存布局，此图比我之前写的那篇文章写的布局更详细。 在linux中，每一个进程都被抽象为task_struct结构体，称为进程描述符，存储着进程。 各方面的信息；例如打开的文件，信号以及内存等等；然后task_struct 的一个属性mm_struct管理着进程的所有虚拟内存，称为内存描述符。在 mm_struct结构体中，存储着进程各个内存段的开始以及结尾，如上图所示；这个进程使用的物理内存，即常驻内存RSS页数，这个内存使用的虚拟地址空间VSZ页数，还有这个进程虚拟内存区域集合和页表。 从上面这个图可以看出，进程是有代码段Text segment,数据段（已初始化的全局，静态变量），BSS段（未初始化的全局，静态变量），堆，内存映射区以及栈。 Linux 内存是后台开发人员，需要深入了解的计算机资源。合理的使用内存，有助于提升机器的性能和稳定性。本文主要介绍Linux 内存组织结构和页面布局，内存碎片产生原因和优化算法，Linux 内核几种内存管理的方法，内存使用场景以及内存使用的那些坑。 从内存的原理和结构，到内存的算法优化，再到使用场景，去探寻内存管理的机制和奥秘。 每一块虚拟内存区(VMA)都是由一块连续的虚拟地址组成，这些地址从不覆盖。一个vm_area_struct实例描述了一块内存区域，包括这块内存区域的开始以及结尾地址；flags标志决定了这块内存的访问权限和行为；vm_file决定这块内存是由哪个文件映射的，如果没有文件映射，则这块内存为匿名的(anonymous)。上述图中提到的每个内存段，都对应于一个vm_area_struct结构。如下图所示 集团营销中心市场部组织架构和工作职责 一、市场部组织架构 二、市场部各岗位人员主要工作职能概述 1、集团市场部经理：（1）全面负责集团市场部工作，对各营销区市场部团队人员进行管理和考核；（2）参与到各项主要市场部工作中去。 2、品牌主管：（1）负责集团品牌规划和实施；（2）负责集团系列产品规划、组合和上市管理；（3）负责主导品牌和产品方面的市场调研工作。 3、调研监督主管：（1）负责建立和完善营销信息收集和处理工作；（2）负责集团市场部各项市场调研工作开展；（3）负责对营销工作进行监督；（4）管理区域市场支持专员，配合市场部各项区域工作实施。 4、媒介主管：（1）负责制定和实施市场广告推广活动和公关活动；（2）负责集团公司的VI体系建立、实施和监管；（3）负责集团公司的新媒介推广工作。 5、市场支持专员：（1）所属营销区的市场推广和支持工作：广告发布管理、品牌推广活动执行、市场推广物品管理等；（2）按照既定的市场调研计划开展区域市场调研工作。 6、设计专员：（1）负责公司的VI体系建立和品牌形象设计和监督；（2）公司所有内、外部的企业形象和广告发布方案设计。 7、新媒介专员：多类型的新媒体品牌推广工作（网站、论坛、博客、微博等）。 三、市场部职责和各岗位人员工作职责说明书（细化） 1、市场部的职责 a)情报官： i.建立和完善营销信息收集、处理、交流和保密系统。 ii.对消费者购买心理和行为的调查。 iii.对竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等的收集、整理和分析。 iv.对竞争品牌广告策略、竞争手段的分析。 b)监督官： i.对销售、技术工作进行监督，对销售进行市场方面内容的培训。 c)公关使者： 制定及实施市场广告推广活动和公关活动。 行业客户和工程项目拓展的参与。 媒介官： i.合理进行广告媒体和代理上的挑选及管理。 ii.负责产销的协调工作。 iii.行业客户的先期拓展工作。 iv. d)参谋官： i.参与制定各总公司和分公司年度营销目标计划。 ii.做销售分析，提出未来市场的分析、发展方向和规划。 iii.制定产品企划策略。 iv.参与制定产品价格。 v.新产品上市规划。 vi.制定通路计划及各阶段实施目标。 vii.促销活动的策划及组织。 viii.实施品牌规划和品牌的形象建设。 2、市场部经理的职责 1)全面计划、安排、管理市场部工作。 2)参与制定总部和各分公司的年度营销策略和营销计划。 3)协调各分公司市场部与其他部门之间的合作关系。 4)制定市场部的工作规范、行为准则及奖励制度。 5)指导、检查、控制本部门各项工作的实施。 6)配合人力资源部对市场人员的培训、考核、调配。 7)拟订并监督执行各分公司市场规划与预算。 8)拟订并监督执行市场推广及促销活动计划，计划安排年、季、月及专项市场推广策划。 9)制定广告策略，包括年、季、月及特定活动的广告计划。 10)对市场进行科学的预测和分析，并为产品的开发、生产及投放市场做出准备。 11)拟订并监督执行市场调研计划。 市场部的组织架构与工作职责 一、公司业务流程 市场部的工作内容应该是围绕公司业务开展的，所以要首先明确公司的业务流程。 二、市场部组织架构 三、市场部人员工作职责 （一）市场部经理 1. 根据公司整体目标，完成公司年度销售和市场工作计划的制定 2. 制定销售部应完成的工作指标和考核标准，监督部执行状况 3. 制定项目部应完成的工作指标和考核标准，监督部执行状况 4. 制定公关部应完成的工作指标和考核标准，监督部执行状况 5.相关经理人员的招募和培训 （二）销售经理 1. 根据销售部的销售计划，对销售人员进行指标派发，并确保执行到位，对销售人员销售指标的完成过程进行指导、监控、调整，真正做到“过程+结果”的双重管理，对销售指标全面完成负全责。 2. 负责组建和管理销售/组织架构体系，并负责对销售人员进行招聘、培训、指导、提升、管理和监控，确保所管辖区域销售队伍的数量和质量，并对直属下级进行考核、激励，为公司业务发展培养和储备人才。 3. 定期召开销售经理会议，确保有效及时地开展工作，宣传新计划，寻求新机会，培训具有现代销售意识的销售队伍，树立“团队”精神。 4. 负责对销售费用预算及销售合同的审定与监控，并对销售的货款回收负责。 5. 负责销售市场一线信息的及时收集、分析与反馈，并根据分析结果及区域推广计划制定出销售的三月滚动销售预测，对此销售预测的真实、准确、及时、有效负全责。 （三）销售人员 1. 根据销售经理的业绩指标，完成工作内容。 2. 进行市场开发，主动挖掘客户，并对客户进行拜访，与客户达成合作意向。 3. 与项目部进行对接，向项目经理传达客户的基本需求，并向客户完成项目组人员的引荐。 4. 客户关系维护。及时关注项目的进展情况，完成合同款项的回收。 5. 销售人员必须及时收集与公司有关的市场信息，并把自己认为有用的信息整理出来，及时向自己的上级汇报。 （四）项目经理 1. 根据目标客户的需求，了解企业的问题所在，明确为企业定制的方案所要解决的问题。 2. 与项目组成员讨论，为客户设计相关的产品组合（即课程组合）以及所能够提供的服务，还有合同价格的评估。 无边界组织的管理与构建 传统的组织机构是一种自上而下的金字塔式的管理模式，管理机构恪守各自严格的边界，有着严格的等级界限。这往往会造成组织规模庞大、等级过多、职权过于集中、组织效率低下、应变迟缓乏力、内部沟通阻隔等问题，从而阻碍创新和抑制员工的主动性。 而为了适应经济全球化、信息网络技术和知识经济的挑战与冲击，企业的管理模式已然不能恪守依据职权划分和层级管理来机械设置管理层次和职能部门的传统模式，而应充分体现组织对环境的适应性和应变力。无边界管理是一种有效的创新，它打破边界、重构企业的管理思路，顺应了企业管理从严格刻板型向渗透扩散型转变这一潮流趋势。因此企业要想在现代和未来成功，不仅仅需要拥有规模、目标、准确定位、专业化和良好的控制等传统因素，更需要速度、灵活性、内部整合能力和创新能力。 1、无边界管理的产生及涵义 杰克·韦尔奇入主GE 时，公司的状况并不差：总资产250 亿美元，年利润15 亿美元，拥有40 万名雇员，财务状况是3A 级的最高标准，它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面。然而，在杰克·韦尔奇看来，这家企业却存在着诸多问题：许多业务部门不具 备行业优势、竞争力不强；家电业务正面临着日本等国企业的严重冲击；最为严重的是，GE的机构臃肿、管理层级复杂、层次过多、灵活性低、以及僵化的官僚气息；员工习惯于以往的成就，看不到未来的危机、缺乏创新、很难有大的突破。 这离他想象的GE是“迅速而灵活，能够在风口浪尖之上及时转向的公司”的形象相差甚远。于是，杰克·韦尔奇开始再造GE，提出了“无边界”的理念，希望这一理念能把GE 与其它世界性的大公司区别开来。 他预想中的无边界公司是：将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其它部门之间能够自由流通，完全透明；“国内”和“国外”的业务没有区别；把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看见的种族和性别藩篱；把团队的位置放到个人前面。GE经过多年的硬件建设、一一重组、收购以及资产处理，无边界变成了GE社会结构的核心，也形成了区别于其它公司的核心价值。正是在无边界管理理念的指导下，GE 才能不断创新、无不走在其它公司的前面、始终保持充沛的活力，从而取得了惊人的成就。 因此，杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO。从1981年入主美国通用电气（GE）开始，在短短20年的时间里，韦尔奇使通用电气的 复合文档文件格式研究 复合文档（Compound Document）是一种不仅包含文本而且包括图形、电子表格数据、声音、视频图象以及其它信息的文档。可以把复合文档想象成一个所有者，它装着文本、图形以及多媒体信息如声音和图象。目前建立复合文档的趋势是使用面向对象技术，在这里，非标准信息如图像和声音可以作为独立的、自包含式对象包含在文档中。Microsoft Windows就是使用这种技术，叫做―OLE2 stora ge file format‖或―Microsoft Office compatible storage file format‖。 当然Excel、Word等都是用这种格式存储的。本文主要研究复合文档的二进制结构，本文的目的就是为另一篇文章《Excel文件格式研究》（创作中）做准备的。 本文是在英文资料的基础上完成的，文中某些术语的翻译可能不够标准，但都会给出英文原名。关于这方面的中文资料网上几乎找不到，如果您有的话，请发到我的邮箱，谢谢。由于本人水平有限，文中错误难免，欢迎大家批评指正。 目录 第一章仓库与流（Storages and Streams 第二章扇区与扇区链（Sectors and Sector Chains 第三章复合文档头（Compound Document Header 第四章扇区配置（Sector Allocation 第五章短流（Short-Streams 第六章目录（Directory 第七章文件实例剖析 第一章仓库与流 复合文档的原理就像一个文件系统（文件系统：如FAT与NTFS）。复合文档将数据分成许多流（Streams），这些流又存储在不同的仓库（Storages）里。将复合文档想象成你的D盘，D盘用的是NTFS（NT File System）格式，流就相当于D盘里的文件，仓库就相当于D盘里的文件夹。 流和仓库的命名规则与文件系统相似，同一个仓库下的流及仓库不能重名，不同仓库下可以有同名的流。每个复合文档都有一个根仓库（root storage） 第二章扇区与扇区链 2.1 扇区与扇区标识 组织无边界管理扁平化 社交化网络的发展已经深入到企业管理的方方面面，甚至颠覆了企业的组织管理，使得企业管理思路向组织无边界化及管理扁平化转变。 一、社交化颠覆组织向无边界化转变，既有企业内外边界逐渐模糊化的趋势，也有企业内部分工界限逐渐模糊化趋势。 社交网络使得企业与合作伙伴、客户的关系更紧密，外部资源可以更为轻松的获取，越来越多的事情通过外包整合，自己专注于长板，通过整合多方面的资源来创造价值；另一方面，内部的资源也可能走出去承接外部的任务，从而与其他的企业形成紧密的联系。 企业作为一个开放的平台，严格意义上的内外界限逐渐被模糊。消费者兴趣易变，对服务的要求越来越高，企业内部各部门职能需要越来越紧密的协作和服务于客户，一切以满足客户的要求创造价值为导向，部门逐渐走向整合兼并，内部职能逐渐形成一个大的团队，部门间的界限越来越弱。 二、社交化颠覆组织向扁平化转变，包含了管理层级扁平化和决策层级扁平化。 网络社交下企业以非正式的沟通为主要形式，信息流转渠道多样化。同时这些沟通将员工日常的工作信息更为全面的反映出来，形成一个信息库，一方面使得各参与者之间可以方便的进行工作的交流、指导，加快了决策的速度；另一方面在无形中起到了对员工的监督和自我监督作用。 使得员工的自我管理意识加强，这方面主管可监管指导的范围扩大，管理幅度增大。企业以客户为导向，不能有过多层级进行协调，越来越多的决策权限被下放到与客户接触的一线，整个企业的决策层级减少，决策速度加快。 三、社交化颠覆组织架构的形式，由传统的正三角形式转变为倒三角的组织形式。 内部组织结构以客户为导向，服务于客户的业务团队处于倒三角最上层，数量最多，是服务于客户的接口，也是企业资源的调配者()。 位于中间的是直接服务于业务团队的内部各资源与外部资源一起形成开放的资源平台，可向内提供服务亦可以向外提供服务，形成开放的资源池。 位于倒三角最下的是综合性职能作为职能服务平台，为业务发展制定战略、寻找和获取资源，同时为业务团队及资源平台提供综合服务。组织的开放也意味着内部管理逐渐对接外部市场，团队间以协议结算的方式，管理方式更为简单有效。 常用java集合类详解 在尽可能短的篇幅里，将所有集合与并发集合的特征，实现方式，性能捋一遍。适合所有”精通Java”其实还不那么自信的人阅读。 List ArrayList 以数组实现。节约空间，但数组有容量限制。超出限制时会增加50%容量，用System.arraycopy()复制到新的数组，因此最好能给出数组大小的预估值。默认第一次插入元素时创建大小为10的数组。 按数组下标访问元素–get(i)/set(i,e) 的性能很高，这是数组的基本优势。 直接在数组末尾加入元素–add(e)的性能也高，但如果按下标插入、删除元素 –add(i,e), remove(i), remove(e)，则要用System.arraycopy()来移动部分受影响的元素，性能就变差了，这是基本劣势。 LinkedList 以双向链表实现。链表无容量限制，但双向链表本身使用了更多空间，也需要额外的链表指针操作。 按下标访问元素–get(i)/set(i,e) 要悲剧的遍历链表将指针移动到位(如果i>数组大小的一半，会从末尾移起)。 插入、删除元素时修改前后节点的指针即可，但还是要遍历部分链表的指针才能移动到下标所指的位置，只有在链表两头的操作–add(), addFirst(),removeLast()或用iterator()上的remove()能省掉指针的移动。 CopyOnWriteArrayList 并发优化的ArrayList。用CopyOnWrite策略，在修改时先复制一个快照来修改，改完再让内部指针指向新数组。 因为对快照的修改对读操作来说不可见，所以只有写锁没有读锁，加上复制的昂贵成本，典型的适合读多写少的场景。如果更新频率较高，或数组较大时，还是 Collections.synchronizedList(list)，对所有操作用同一把锁来保证线程安全更好。 增加了addIfAbsent(e)方法，会遍历数组来检查元素是否已存在，性能可想像的不会太好。 第一章市场部组织结构及职能、职责 一、市场部的职能 市场部在营销总监的全面领导下，根据市场状况，制定出符合市场及企业资源条件的攻防策略，并落实执行这些策略，同时配合销售部门达成最终的市场结果，具体承担以下职能： 1、市场部组织结构建设，主要包括建立市场推广组织、培训、考核市场人员队伍； 2、市场调研管理，主要包括市场调研方案的制定、实施和管理； 3、营销计划管理，主要包括年度/月营销计划的制定、实施和管理； 4、营销策划管理，主要包括公司营销策划的起草、制定，并具体执行； 5、课程定价管理，主要包括课程定价管理制度的制定、实施和管理、新课程推出 定价管理、课程定价调整管理等； 6、广告管理，主要包括广告管理制度的制定、实施和广告方案的编制及具体广告 发布活动的实施； 7、促销管理，主要包括促销管理制度的制定与实施、促销方案的制定和实施管理； 8、合作关系管理，主要包括合作院校管理制度等制度的制定、修改和合作院校人 员接待等； 9、渠道管理，主要包括渠道成员的开发、管理工作 二、市场部的组织结构图 市场部组织架构图及岗位说明 市场经理—— 岗位说明： 1、组织编制年度营销计划及营销费用、内部利润指标等计划； 2、组织研究、拟定公司营销、市场开发方面的发展规划； 3、组织拟订营销业务管理的各种规定、制度和内部机构设置； 4、负责组织在编制范围内对所属部门的营销业务人员进行聘用、考核、调配、晋升、惩罚和解聘； 5、负责核准营销经理、营销人员浮动工资、佣金发放标准； 6、组织编制并按时向总经理汇报:每月营销合同签订、履行情况及指标完成情况； 7、组织编制并按时向总经理汇报每月资金花费情况、资金需求预测情况； 8、负责协调营销部门与财务部门、行政部门及其他部门工作的协作关系； 9、组织对营销业务员业绩档案的建立，定期组织对营销人员业绩考核和专业培训； 10、负责审批营销人员的借款单、差旅费、差假等； 11、负责组织、推行、检查和落实市场部门销售统计工作及统计基础核算工作的规范管理工作； 12、组织开展市场统计分析和预测工作； 13、按时完成校长交办的其他临时性工作。 14. 负责制定学校的市场总体工作计划，提出市场推广、品牌、公关、活动等方面的具体方向和实施方案； 市场部经理一名 平 面设计一名 行政人员 咨询 师 二名 外联推广 二名 市场推广主管二 网络营销 一名 兼职推广 N 名 第十二章组织理论与设计 第一部分本章概要 1.1重要概念 1.组织(organization)：动态的组织是指组织活动，即按照一定的目的、任务和形式，对做事的人进行编制并形成工作秩序；静态的组织是指组织系统，即通过组织活动而形成的功能相关的群体的集合，具有体现分工、协作以及相应权责关系的结构模式。因此组织是静态结构及其动态运行的统一。其实质是特殊的人际关系。 2.组织结构（Organizational structure）：是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。 3.工作专门化(job specialization):是指工作任务的分工，管理者将组织的一项任务分解成具有特殊活动的专门工作，活动规定了执行者要做什么。 4.控制幅度(span of control)：是指一个管理者可以有效指导多少名员工。 5.命令链(chain of command):一种连续的权力链条，从组织的最高层延续到最低层。它明确无误地规定谁向谁汇报工作，以及在工作中负责命令监督哪些人。 6.正规化(formalization):又称规范化，是指有关工作的方法和程序具体化和条文化的程度。 1.2关键知识点 1.组织理论 按照其形成和发展，整个组织理论的发展历史可以分为3个阶段，一是古典组织理论阶段，二是行为科学时期的组织理论阶段，三是现代组织理论阶段。 1 1参考刘延平.多维审视下的组织理论.清华大学出版社,北京交通大学出版社.北京.2007年P177图4－2改编 2．组织结构及设计 组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。组织理论对组织设计的讨论，主要围绕几个基本要素。这些要素一般包括工作专门化(job specialization)、部门化(departmentalization)、控制幅度(span of control)、命令链(chain of command)、集权与分权(centralization－decentralization)、正规化(formalization)。 表11-2 在设计适当的组织结构时需要回答的6个关键问题 关键问题答案提供 1.把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度？工作专门化 2.对工作进行分类的基础是什么？部门化 3.员工个人和工作群体向谁汇报工作？命令链 4.一位管理者可以有效地指导多少个员工？控制幅度 5.决策权应该放在哪一级？集权与分权 6.应该在多大程度上利用规章制度？正规化 3．基本组织结构 （1）直线结构有时也称作“军队式结构”。在直线结构的组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的命令。 （2）职能结构的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理者。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。 （3）直线职能制的特点是在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。（4）事业部结构，钱德勒称之为“多分支公司结构”。在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主的利润中心，按产品、区域或商标等来设立。公司的战略决策和日常运营决策两项职能分离，分别由总部和利润中心（分支公司）承担。 （5）矩阵是一种实现横向联系的有力模式，矩阵结构的独特之处就在于将纵向设计和横向设计结合起来，使产品事业部结构和职能式结构可以同时得到实现。 （6）超事业部结构也称为执行部结构，是在M型结构的基础上，在总办事处和事业部之间增加一个管理层级，称为执行事业部或超事业部。 （7）团队结构的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队。在小型公司中，可以把团队结构作为整个组织形式。 4.新型组织形态的类型 （1）无边界组织 无边界组织所寻求的是缩短命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。无边界组织的主要特点有： ①通过取消组织垂直界限而使组织的结构趋向扁平化，使等级秩序作用降到最低限度。 ②为消除组织的水平界限，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动。 ③充分发挥无边界组织的职能，还要打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍。 （2）虚拟组织 郑州翰威特企业管理咨询有限公司 公司地址：农业路72号国际企业中心22楼2207室 电话：0371- 56683939 61928888 传真：67613830 网址：https://www.360docs.net/doc/1417055661.html, 邮箱：henanhreec@https://www.360docs.net/doc/1417055661.html, 企业简介 郑州翰威特企业管理咨询有限公司是河南省首家注册从事人力资源外包的咨询服务企业。“主要提供企业战略规划设计、人力资源规划、人力资源外包、力资源管理咨询、人才测评、企业人才培训、猎头等服务。 作为中原HR外包服务的拓荒者，多年来，“翰威特管理咨询”在总经理范翕睿先生及诸位同仁坚持不懈的努力下，已成为人力资源服务行业的领跑者，为国内外大型知名企业、上市公司、世界500强等派遣员工七万多人。企业在2007、2008、2009、2010及2011年连续五年被评为“中国人力资源派遣诚信单位”。同时公司总经理范翕睿于2009年4月被评选为《人力资源管理》杂志封面人物，2010年再次荣登《人力资源管理》全国理事会精英榜 如今，郑州翰威特企业管理咨询有限公司已经在北京、天津、重庆、成都、西安、南京、杭州、宁波、广州及深圳等地设立分支机构。今后，我们将以郑州公司为中心，建立跨地区的服务机构，实现在全国范围内服务一体化，运用翰威特的网络，提供更专业化、国际化、系列化、创新性、综合性的人力资源服务。 服务理念 翰威特管理咨询立足当代智力服务业发展趋势，颠覆传统思维，自主创立了独具特色的整体优质服务体系，变单一咨询建议为多元化 HR解决方案，赋予传统人力资源服务以全新内涵及超前理念。独树一帜的革命性方法论真正支持和关注企业的长远发展战略，帮助实现企业愿景。 翰威特管理咨询以“尽善尽美”的服务理念及精湛的专业服务水准成为国内最具提供多元化服务的供应商之一，并率先实现了全国一体化人力资源服务网络的战略布局。 完善他人成就自我 翰威特管理咨询坚持以服务客户为核心，以完善企业整体战略为导向，全力以赴帮助客户回归主业，增强核心竞争力；协助客户摆脱事务性工作，尽可能降低企业的运营成本；辅助客户提升管理能力，有力保障企业长久的竞争优势。 高瞻远瞩与时俱进 翰威特管理咨询立足于世界最新人力资源变革趋势的专业研究成果，突破传统思维旧模式，创立面向未来的多元化整体服务体系，适应各类企业在新经济形势下的结构转型与功能更新。 系统方案智在谋略 翰威特管理咨询着手于企业可持续发展的整体战略，结合有效的流程管理体系，评估、开发并实施为企业度身定制的人力资源系统解决方案。 战略伙伴知识共享 翰威特管理咨询拥有全方位完善的多元化服务体系，致力于成为企业长期的合作伙伴，为处于不同发展进程中的企业建立持续的竞争 车间定岗定编组织结构图(doc 42页) 生产部各单位/车间定岗定编组织结构图(新) 生产部各单位/车间定岗定编组织结构图（一车间） 一车间 甲乙拌造 机 二号机三 号 机 四 号 机 五 号 机 六 号 机 七 号 机 八 号 机 九 号 机 十 号 机 机 长 助 手 技 术 仓 管 一号机 岗 位名称姓 名 岗位职责作业要求 相关制度 表格 车间主管1、协助生产经理开展各项工作 2、每天早晚跟踪班组长的工作安排，并落实班组长的职责 3、做好车间的工具、设备、原材料的管理，每月对车间易损耗物品进行申购和跟踪 4、负责车间管理人员、操作工、技术指导，培训和协调班组之间的沟通工作，宣传公司各项方针政策 5、保证产品质量、提高产量、节能降耗，树立车间管理人员的责任感 6、服从公司领导安排，完成公司领导交待的各项工作任务 7、保证公司的一切生产进行完全按照公司管理文件及相关规定执行； 8、负责组织本部门有关人员研究解决生产过程中存在的工艺技术和质量问题，支持召开每周生产作业例会 9、建议任免本部门班组长及相关人员，经公司批准执行； 10、对车间班组长及相关技术操作工进行考核 11、负责建立自查制度，对生产全过程监督 12、负责对本部门现场工作的全过程监督及5S的推行 13、负责对本部行政及人事安排。 班长1、负责本班人员的技能培训指导能够达到更好的技能 2、负责人事及人员调动安全生产随时人员调动或替补 3、负责原料物料跟踪，杜绝浪费及质量 监督 节约成本，工艺流程顺利 4、负责车间临时突发事件把事情或事情的可发性降到最低 5、负责员工考勤及时报给统计 机长1、协助班组会日常工作 2、认真完成车间下达的工作安排 3、工作遇到问题向班长反映 4、负责对新员工的培训 拌料员1、根据车间下达的订单按比例拌料 2、负责对原材料情况的上报 3、负责对拌料区的卫生工作 造粒1、负责对粉碎过的废料加工 2、负责将加工好的原料入库 机修1、负责对车间机器的维修及零件的申购 2、负责对车间机器的保养 3、负责对记录表的存放 市场部组织结构及岗位说明书 二、市场部主要工作流程： 市场部新业务拓展流程图 红黑树原理详解（上） 前言： 之所以要写这篇文章，第一个目的是为了各位朋友在查看我写的源代码之前有一个可以理解理论的文章因为红黑树还是有点难的， 如果不想搞懂理论，而直接看代码，那绝对是云里雾里，不知所云。第二个目的是我觉得网上虽然后不少我文章也在讲，但是我就是理解 不上有点困难，在我参考了很多文章之后，认真阅读才慢慢摸透了其中的原理，所以我想用自己的方式来表达，希望有助于各位的朋友理解。 你可以在这里获得配套源代码 红黑树由来： 他是在1972年由Rudolf Bayer发明的，他称之为“对称二叉B树”，它现代的名字是Leo J. Guibas和 Robert Sedgewick 于1978 年写的一篇论文中获得的。它是复杂的，但它的操作有着良好的最坏情况运行时间，并且在实践中是高效的: 它可以在O(log n)时间内做查找， 插入和删除，这里的n 是树中元素的数目。 红黑树性质： 1. 每个结点或红或黑。 2. 根结点为黑色。 3. 每个叶结点(实际上就是NULL指针)都是黑色的。 4. 如果一个结点是红色的,那么它的周边3个节点都是黑色的。 5. 对于每个结点,从该结点到其所有子孙叶结点的路径中所包含的黑色结点个数都一样。 讨论的前提： 1，我们只讨论往树的左边和从树的左边删除的情况，与之对称的情况一样。 2，假设我们要删除一个元素的方法都是采取删除后继节点，而非前驱节点。 3，NL或全黑表示黑空节点，也可以不用画出。 4，“=>”这个符号我们用来表示“变成”的意思。 一．插入 当红黑树中没有节点的时候，新节点直接涂黑就可以了。 当树中已有节点，我们就将新节点涂红，并且底下挂两个黑空节点。 市场部建设 按职能分工： 市场策划部： 主要责任： 1、根据公司计划和市场信息，按领导想法，制定活动策划方案。 2、进行宣传策划、形象设计，广告投放、促销品设计制作发放等。 3、参与编制公司新的推广方法。 4、和推广员共同实施活动策划方案，及营销活动开始前的相关准备。 辅助责任： 1、协助市场调研员，收集市场和客户反馈情况，为套餐制定、活动推广、公司决策等提供依据； 2、协助拓展员做好客户维护工作 3、协助拓展员制定新市场开发方案。 市场推广部： 主要责任： 1、准备推广活动需要的资料和礼品等，做好预算，控制成本; 2、执行策划好的推广方案，并监督执行过程掌握执行进度; 3、根据活动效果进行评估，总结活动的亮点和需改进地方; 4、活动后做好客户回访工作 辅助任务： 1、协助策划员制定推广活动方案; 2、协助渠道公关联系和协调合作单位，配合推广活动; 3、协助拓展员进行新市场的前期开发； 4、协助调研员进行市场信息收集、整理、分析，提出合适的推广创意。 渠道公关部： 主要责任： 1、沟通、协调、组织与客户、单位、员工的关系，处理咨询和投诉，接待与安排来访等； 2、听取意见，收集、整理、分析与公司形象有关的信息，向公司提供相关建议； 3、发现并处理与客户之间的矛盾、问题和突发危机事件； 4、和市场策划员共同制定形象传播计划，编辑、制作和发行宣传材料，负责公司形象宣传。 辅助任务： 1、协助拓展员维护客户关系，为新市场提供谈判公关等的支持； 2、协助策划员策划和组织活动，并提供意见； 3、协助推广员执行活动推广方案，出现问题及时解决，并做好活动后的回访工作。 市场拓展部： 主要责任： 1、策划开发新市场的方案； 2、执行新市场的开发，和潜在客户跟进开发； 3、发展组建客户网络，与客户密切沟通，维护客户关系。 4、随时了解市场开发情况，对遇到的问题进行及时上报和调整。 辅助任务：nginx源码分析
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市场部组织结构及岗位说明
一、市场部主要工作职能及部门划分：
市场部关注的是公司整体市场战略规划和可持续发展； 具体的工作职能包括市场研究， 产品 规划、市场推广、品牌宣传、战略合作等。
市场部组织结构图：
市场部 市场总监 （1人） 市场推广 经理 （1人） 市场策划 经理 （1人）
市场调研主管 （1人）
产品规划主管 （1人）
市场策划主管 （1人）
市场调研专员 （2人）
产品工程师 （2人）
自媒体/平面 设计 （2人）
市场部新业务拓展流程与要点 职责分工与审批权限 业务要点 总经理 项目调研的核心 是要真实的反映 市场需求，评估 机会与风险、优 势和劣势，以便 于公司做出正确 的决定。 审核 1 编制调研报告 2 项目立项 提供相关资料 项目调研 相关部门 市场总监 市场推广部 开始 项 目 调 研 市场策划部 段 阶
项目设计的核心 是既要考虑技术 方案的可行性， 又要考虑财务模 型的经济性；项 目计划书应该明 确实施步骤、参 与人员和试点实 施预算。 审批 参与论证 组织论证 产品选型 3
编制项目计划书
方案设计
项 目 设 计
项目评审
4 6
项目试点的核心 是要实地校验项 目的可行性，并 从中积累经验， 形成较为科学、 成熟的操作模 式，并形成示范 效应，以便于其 他地区的推广与 学习。
试点配合
5 5 项目试点
试点配合
项 目 试 点 及 推
试点总结 6 5 编制项目推广书
书
审核
7 5 编制推广资料
8 新业务实施 项目推广
结束
广红黑树原理详解
市场部建设及组织架构