企业如何用次核心技术构建竞争优势.

企业如何用次核心技术构建竞争优势

核心技术的价值勿庸置疑，但是否所有企业都应该把发展核心技术当作企业最高战略呢？ 1.核心技术的开发不是唯一选择在国内企业中，拥有核心技术的企业不多，华为是其中最著名的一个。许多人羡慕华为的技术优势，但是华为“高投入、高产出”的技术研发模式，很不容易模仿。形成技术驱动战略，最难的是第一步。按照任正非的话说：“研发，要做就得大做，要是小打小闹还不如不做，因为这个东西是很费钱的一件事。”华为在迈出第一步时，不仅投入了全部的家当，而且还借了高利贷，如果研发失败，或者当时的市场不好，华为这个企业就已经消失了。当华为成功完成了第一步生死攸关的研发之后，再赶上当时的市场机遇，一下子就把全部技术投资收回，并在此基础上逐渐形成了一个“高投入、高利润”的研发模式。在这种模式下，华为每年对研发的投入超过其销售额收入的10%，在华为两万余名员工中，研发人员占到46%，达一万多人。一个企业想凭空模仿华为的这种模式，很难。如果没有大量的研发投入不行，即使有钱可投，即使形成了产品，但是如果市场不好，企业无法从产品销售中得到高利润，也无法成功，如果这个企业还是一个上市公司，压力会更大，因为股东不一定有耐心等待你的研发成果迟迟不能转变为利润。在各个行业内，真正拥有核心技术的企业并不多。PC行业虽然是高科技行业，但主要核心技术都掌握在wintel手里，留给整机厂家的都是一些“粗活”，即使是IBM、惠普和戴尔，又哪里有什么核心技术。IBM的thinkpad笔记本电脑以其卓越的工业设计长期稳居笔记本电脑的高端市场。而戴尔公司无论在成为世界第一之前还是之后，每年的研发投入只有3%左右，被惠普讽刺为一个“渠道型公司”，戴尔就是靠供应链管理取胜的。任何一个企业，不应该以崇拜的心态去看待核心技术，非研发核心技术不可。而是应该在价值链中找准自己的位置，量力而行，在自己最具实力或最具潜在实力的环节上内深入发展下去，同样能够建立竞争优势。我国企业中，最舍得在研发上投入的华为公司也要求技术要以市场为导向，反对技术崇拜。任正非曾经说，“如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们就饿死了，成为梵高的‘向日葵’。我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。”针对研发人员中一度一味追求技术超前的倾向，任正非说：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。”华为的技术战略，不是单纯集中在核心技术方面，同时也包含大量的次核心技术，有了核心技术这个内核，开发次核心技术就更加游刃有余。我国舆论之所以强烈呼吁发展核心技术，是由于我国企业中拥有核心技术的企业数量太少，但这种不足是由历史造成的，要想克服还需要很多时间，而且也需要我国企业整体实力的提高，任何一个企业都没有必要、也没有能力承担这种历史使命。最近5年以来，关于发展核心技术的争论愈演愈烈，而在10年以前，这种争论却很少，这也在一定程度上说明了我国企业的进步，现在，我们与跨国公司的竞争已经从低成本制造、低价格销售、渠道和广告上升到技术这个层面了。当技术越来越成为竞争中的关键性要素的今天，我国企业在提高技术实力的过程中，还要避免陷入竞争对手“技术佯攻”的陷阱。某些实力雄厚的大企业，在面对“小而弱”的竞争对手时，会采取一拳击倒的速战速决的战略；而面对“小而强”的竞争对手时，无法轻易取胜，就会希望把这些对手拖入到旷日持久、耗

资巨大的战争中，把家底薄弱的对手拖跨。“技术佯攻”是这些跨国公司经常采用的一种战术。他们通过渲染技术在竞争中的作用和价值，来吸引这些“小而强”的企业的跟进。例如在手机行业，外资品牌利用技术优势来包装自己，新技术包装下的新产品往往初期利润很高，当国产手机跟进时，它们又会有新的产品出来，而在其它与国产手机同等价格的中低端市场，它们的产品也因为技术包装的“迷惑”而挤掉国产手机。一味的强调技术创造的话，很可能会陷入到高科技发展的陷阱中。在最近5年中，一些韩国企业一味追求开发自己的笔记本电脑芯片，但由于技术储备不足，最后落得破产的结局。 2.次核心技术成为国内企业技术战略的普遍选择从现实的情况看，即使是行业领先型企业，如果一味追求核心技术的突破也是不切实际的，弄不好“既丢了西瓜又丢了芝麻”。在技术范畴内，除了核心技术，还有很多应用技术，即“次核心技术”，对于企业来说，能利用现有的核心技术设计出符合市场需求的产品才是关键。国内多数企业在制定自己的技术战略时，都不约而同地选择了次核心技术。例如长虹集团认为，长虹要建成“中国式”的世界级企业，必须走“中国式”的技术创新之路。在全球分工中，芯片设计制造商掌握着核心技术，不可能一下子就占有世界技术的最高点。而应当在如何用好芯片，满足、创造市场需求上下功夫，在次核心技术上有所创新。

塑造“高科技的联想”是联想集团也认为，衡量企业有无核心技术，一看能否形成竞争优势，二看能否持续不断地创造竞争优势。“在联想的理解里，核心技术将产生于新的应用模式中。中国庞大的市场，提供了形成新的应用模式和技术标准的土壤。这就是联想的机会。”夏新公司也旗帜鲜明地提出自己的技术战略：“发展次核心技术，提高对核心技术的运用能力”。实现技术与应用的完美结合这些企业都力图首先在次核心技术上不断创新，积聚力量，递次逼近核心技术，最终抢占核心技术制高点。这已经成为目前国内企业主流技术战略。追求次核心技术并不代表放弃核心技术，而是要更好地利用核心技术，等待时机成熟再开发核心技术。以我国多数企业的技术积累和实力，当务之急是怎么把核心技术用好，在产品的工业设计、功能应用等与消费者关系最为密切的“次核心技术”有很大潜力可挖，通过更好地满足用户的应用需求来积累自己的技术实力，最终实现核心技术。夏新公司2001年推出的厦新A8手机，也以其经典的外观得到市场认可，创造了“一个产品救活一个公司”的奇迹。夏新公司力图创造性地应用核心技术，以精致感打造品牌美誉度，提高推出新产品的能力。基于这种有效的技术战略，夏新能够做到一个月推出一款新产品，这在手机市场的竞争中是非常有力的措施。国内很多企业的产品同质化严重，不只是缺乏核心技术，同时也缺乏次核心技术，例如2004年以来，很多国产手机开始走下坡路，这些企业当初都是靠贴牌生产，在短期内抓住了市场机会，挣了一些“快钱”，但是由于缺乏技术内涵，当竞争趋于激烈时，就失去了竞争力。而那些一直坚持次核心技术研发的企业，例如夏新手机、联想手机的竞争力还在上升之中，尤其是联想手机，经过2年的默默技术深耕之后，市场份额已经进入到前三名。所以，在次核心技术方面取得进步，同样能够避免产品同质化竞争的命运，这就是次核心技术的威力所在、价值所在。 3.如何加强次核心技术的开发虽然不是核心技术，次核心技术的开发也绝非易事。首先，要保证资金投入。华为的研发投入长年占销售额的10%，这是比较高的。在国际著名公司中，戴尔的研发投入只有3%左右，以创新技术自诩的惠普大约是7-8%，我国上一页

多数企业的研发费用占到销售收入的3%-6%是一个比较合适的比例。有很多企业由于深陷产品同质化泥潭，毛利极低，根本无力、或不敢投资于次核心技术的研发，这种企业会逐渐被边缘化。其次，要加强技术合作。一个企业不能一味依靠自己的力量来搞研发，这种愿望虽好，但是不合时宜，目前的商业社会高度开放、高度专业分工，企业一定要利用好企业外的研发资源。例如，夏新坚持“两条腿”走路，在自主研发的同时，加强与国外的中小设计公司(而非整机厂商)的合作。TCL在芯片研发方面与英特尔、TI等企业合作，在软件研发方面与微软合作，共同建立联合实验室；此外还与国内相关科研所、院校合作。通过合作，可以缩短研发周期。如果完全自我开发，则会由于周期太长而面临不可控的风险。例如，生产“商务通”的恒基伟业公司曾用高达2000万元的代价购买了微软的WindowsCE3.0授权，并投入巨资在此基础上开发了一系列应用软件，准备再造商务通时代的辉煌，但微软很快推出WindowsCE4.0，很多恒基伟业投入巨资开发的功能在4.0中都已集成，恒基伟业基于WindowsCE3.0的新产品还未上市就已经过时。第三，要适当采取收购策略，用好资本杠杆。例如TCL与汤姆逊、阿尔卡特这样的跨国企业进行合资的部分原因，是希望通过这种跨级别的合作更快捷、更有效地掌握行业关键技术。联想收购IBM的PC业务的重要原因之一，就是为了得到IBM的一些研发中心，特别是thinkpad笔记本电脑的研发中心，这个研发中心虽然没有任何核心技术，但是拥有丰富的次核心技术，正好可以弥补联想技术不足，加快次核心技术研发的前进步伐。通过次核心技术的研发，企业逐渐培养技术实力，打破产品同质化的尴尬处境，获得较高利润，然后再进一步投入研发，最终逼近核心技术。次核心技术的研发是这个大战略中必不可少、不可逾越的一环。当我国有大量企业都拥有本行业内的核心技术时，我国也就不是发展中国家了，这还需要很长的一段时间上一页[1] [2] [3]