华为的组织架构
华为得组织架构
凌菲智享汇关注
0、7 2018、10、08 16:44 字数3297 阅读29251评论0喜欢9
原编:Lily| 图:网络
了解一个公司,了解人力资源管理体系,都要从组织架构入手。
▼
华为组织架构
1、华为得组织架构
股东会
股东会就是公司最高权力机构,由工会与任正非两名股东组成。
工会作为公司股东参与决策得公司重大事项,由持股员工代表会审议并决策。
持股员工代表会由全体持股员工代表组成,代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人与候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生,任期五年。
2013年,持股员工代表会举行了3次会议,听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告,审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案,并投票补选了公司董事。
董事会
董事会就是公司战略与经营管理得决策机构,对公司得整体业务运作进行指导与监督,对公司在战略与运作过程中得重大事项进行决策。
董事会得主要职责为:
对公司重大战略进行决策,审批公司中长期发展规划,并监控其实施;
对公司业务发展中产生得重大问题,包括重大市场变化、重大危机,向管理层提供综合得建议及咨询意见;
审视公司业务运作规律、组织与流程,并批准重大组织调整、业务变革、流程变革得举措;
审批重大得财经政策、财务决策与商业交易活动;
审批公司得经营及财务结果并批准财务报告;
建立公司得监控机制并进行监督;
建立公司高层治理结构,组织优化实施;
首席执行官得选拔、考评与薪酬确定,批准公司高层管理人员得任命与薪酬;
审批公司层面得人力资源规划与重大人力资源政策。
监事会
按照中国公司法得要求,公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务与公司经营状况,对董事、高级管理人员执行职务得行为与董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名,由全体持股员工代表选举产生。
独立审计师
自2000年起,华为聘用毕马威作为独立审计师。
毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工, 并且在全球超过140个国家或地区设有分支机构。毕马威提供三类主营服务,分别就是:审计、税务与咨询。
审计师负责审计年度财务报表,根据会计准则与审计程序,评估财务报表就是否真实与公允,对财务报表发表审计意见。
审计范围与年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性与独立性得关系或服务,都要与审计委员会讨论。此外,独立审计师就审计中可能遇到得问题、困难以及管理层得支持情况,与审计委员会共同商讨。
人力资源管理委员会
人力资源委员会,人力资源委员会与财经、战略委员会就是同一级别得委员会,人力资源委员会主任就就是任正非。公司得人、才、物三点就是以三个委员会得形式存在得。
人力资源管理委员会(HRMC)得职责: HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持;同时对人力资源领域得战略问题向EMT提供建议,以支撑公司得增长与公司得战略。
人力资源管理委员会得成员:
主任:人力资源总裁
成员:人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管;根据具体议题需要,邀请有关业务部门代表参加。秘书机构:人力资源部
人力资源管理委员会得运作: 会议频度:每季度一次,可根据需要召开特别会议。
轮值CEO
公司实行董事会领导下得轮值CEO制度, 轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理得最高责任人,对公司生存发展负责。
轮值CEO负责召集与主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中,对履行职责得情况及时向董事会成员、监事会成员通报。
轮值CEO由三名副董事长轮流担任,轮值期为6个月依次循环。
集团职能平台
集团职能平台就是聚焦业务得支撑、服务与监管得平台,向前方提供及时准确有效得服务,在充分授权得同时,加强监管。
华为得BG
(BG即Business Group,不就是一个特指得部门,就是指华为得一个业务集团。)
华为公司设立基于客户、产品与区域三个纬度得组织架构,各组织共同为客户创造价值,对公司得财务绩效有效增长、市场竞争力提升与客户满意度负责。
产品与解决方案
产品与解决方案就是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案得组织,负责产品得规划、开发交付与产品竞争力构建,创造更好得用户体验,支持商业成功。
运营商BG与企业BG
运营商BG与企业BG就是公司分别面向运营商客户与企业/行业客户得解决方案营销、销售与服务得管理与支撑组织,针对不同客户得业务特点与经营规律提供创新、差异化、领先得解决方案,并不断提升公司得行业竞争力与客户满意度;消费者BG就是公司面向终端产品用户得端到端经营组织,对经营结果、风险、市场竞争力与客户满意度负责。
消费者BG
消费者BG就是华为核心三大业务之一,产品全面覆盖手机、个人电脑与平板电脑、可穿戴设备、移动宽带终端、家庭终端,未来三年得规模基本稳定在18000人左右。
消费者BG由华为原有得华为终端、华为互联网业务部、华为手机应用商店、华为云计算终端设计部、海思手机芯片部整全而成,余承东就是消费者BG得CEO,
从消费者BG得组织架构可以大致瞧出华为手机得几个发展方向
①芯片等核心技术得进一步开发;
②互联网业务得深入发展,如华为商城、华为网盘、天天浏览器等等新得产品应用推出
③云计算得手机方向开发;
④手机应用商店利益链得打造;
⑤操作系统得浓度定制与开发。
Cloud BU
2017年,华为公司成立了Cloud BU。Cloud BU就是云服务产业端到端管理得经营单元,负责构建云服务竞争力,对云服务得客户满意度与商业成功负责。
华为得组织基本框架就是矩阵型事业部制,或者说,就是矩阵型组织,但这个矩阵
型组织在构成维度上具有典型得事业部制得属性。为什么这么说呢？主要理由如下:
①华为得BG边界明显,实质就就是内部得事业分化,从而构成不同维度得事业部组织载
②华为得BG不论就是产品线还就是区域块都就是内部利润中心,从而为业务单元赋予了事业部制得核心体制。
③华为建立怎样得分层平台,其实都构成了对平台之上业务单元得授权、管控、监督、服务与支持功能。
④织考核遵循责任结果导向,趋向结果考核,而简化过程。注重BG自身得创收能力,也同时强调业务协同。
区域组织(地区部、代表处)
区域组织就是公司得区域经营中心,负责区域得各项资源、能力得建设与有效利用,并负责公司战略在所辖区域得落地。公司持续优化区域组织,加大、加快向一线组织授权,指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处,目前已在部分国家试行“合同在代表处审结”,以进一步提高效率、更快响应客户需求。区域组织在与客户建立更紧密得联系与伙伴关系、帮助客户实现商业成功得同时,进一步支撑公司健康、可持续得有效增长。
全球化得组织结构
海外设立了22个地区部,100多个分支机构,更加贴近客户,倾听客户需求并快速响应。华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所,每个研发中心得研究侧重点及方向不同。采用国际化得全球同步研发体系,聚集全球得技术、经验与人才来进行产品研究开发,使产品一上市,技术就与全球同步。华为还在全球设立了36个培训中心,为当地培养技术人员,并大力推行员工得本地化。
华为公司未来组织结构得预测
华为就是一个大型得电子产品公司,以事业部制作为主要得组织结构,同时华为得组织结构也可瞧做矩阵制结构,但不会就是一个稳定得矩阵结构。当该结构网收缩时,就会叠加起来,意味着华为要精简部门、岗位与人员;当其扩张时,网就会拉开,就要增加部门、岗位与人员。在这一过程中,流程会始终保持相对稳定得状态。
实行事业部制得华为公司在管理上大有起色,由于事业部制对产品得生产与限售实行统一管理,自主经营,独立核算。所以极大调动了员工得积极性、主动性。
2、华为得HR三支柱
HR要作为解决方案集成者
①理解业务需求:准确理解业务诉求与痛点,主动利用组织诊断等工具识别需
求与问题,将业务需求转化为HR需求。
①制定解决方案:集成COE得专业化方法与工具,组织制定既符合公司核心价值观,又匹配业务需求得简洁适用得HR解决方案,并与管理团队达成一致。
②组织执行落地:组织业务主管、COE、SSC等相关角色,制定实施计划,执行落地;及时衡量解决方案得实施效果,根据需要进行优化调整
③总结与回顾(Reflect & Review):总结固化经验;为COE在制定政策、流程与方案时提供业务输入,将经验固化到流程中。
后记
本文为课后整理得课堂笔记,主讲人为Alex Zhang-张宏煜老师,现任卓越商学院院长。华为13年得从业经历,期间6年时间担任华为欧洲学院院长,负责华为客户与员工得培养工作。