时代光华 信息化与业务流程再造 标准答案
时代光华信息化与业务流程再造答案
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学习课程：信息化与业务流程再造
单选题
1.20世纪90年代的资料显示，信息技术的冲击依赖于组织结构、管理过程以及劳动力的技能和教育方面的互补性变革。这三方面都受到（）的巨大影响回答：正确
1. A 企业战略
2. B 企业文化
3. C 企业资金来源
4. D 企业管理
2.在企业的五个重要组成部分中，企业的核心是机构、人员职责和（）回答：正确
1. A 管理过程
2. B 战略
3. C 技术
4. D 资金
3. 信息官属于（）回答：正确
1. A 管理部门
2. B 技术部门
3. C 咨询部门
4. D 公众
4. 在企业的五个重要组成部分中，企业的核心是（）回答：正确
1. A 机构、战略和人力
2. B 机构、管理过程和人员职责
3. C 战略、人力和技术
4. D 战略、过程和人力
5.有三种关键的因素影响企业的五个重要组成部分。这些因素不包括回答：正确
1. A 行业走向
2. B 技术环境
3. C 企业文化
4. D 资金来源
6.以下哪种不是未来企业的运作形式回答：正确
1. A 贯穿全企业的横向交流
2. B 企业间的纵向交流
3. C 虚拟公司或虚拟企业
4. D 小公司集团，通过各种同盟和协约间的相互协作
7.下面关于灵活组织的理解哪种说法是错误的回答：正确
1. A 新的灵活组织机构更依靠员工自身的行为
2. B 灵活组织机构依赖于贯穿全企业的横向交流
3. C 员工要负责从企业中不同的地方收集他们所需要的支持
4. D 新的灵活组织机构中更依靠的是管理层行为
8.信息技术的冲击依赖于哪三方面回答：正确
1. A 组织结构、管理过程和企业资金来源
2. B 企业资金来源、管理过程以及劳动力的技能和教育方面的互补性变革
3. C 组织结构、管理过程以及劳动力的技能和教育方面的互补性变革
4. D 组织结构、管理过程和企业战略
9.在业务流程再造最终确定的核心过程中都具备一个主要的支柱,称为回答：正确
1. A 信息技术
2. B 人力系统
3. C 组织结构
4. D 企业文化
10.以下哪个不属于企业核心（）回答：正确
1. A 机构
2. B 管理过程
3. C 人员职责
4. D 技术
11.首席信息官做贡献的能力直接和他们的（）成正比回答：正确
1. A 技术能力
2. B 管理能力
3. C 业务知识
4. D 沟通能力
12.要使得信息技术投入后，企业生产力获得大幅度增长，企业应该将信息技术用于（）回答：正确
1. A 管理过程
2. B 自动化工作
3. C 改变生产过程
4. D 以上说法都不对
13.信息技术的冲击依赖于组织结构、管理过程以及劳动力的技能和教育方面的互补性变革。这三方面都受到（）影响回答：正确
1. A 企业管理
2. B 企业战略
3. C 企业资金来源
4. D 企业文化
14. 企业的业务流程再造必须从( )开始回答：正确
1. A 公司的技术部门流程分析
2. B 整个公司范围内的各项商业流程分析
3. C 公司的管理流程
4. D 以上都不对
15.以下哪种说法正确的是 ( ) 回答：正确
1. A 信息技术在企业中的作用,只要领导者保持一个清楚认识
2. B 员工负责从企业中不同的地方收集他们所需要的支持,而解决问题并采取行动由高层领
导人来完成
3. C 信息技术应当体现在从领导到一线工作人员
4. D 以上说法都不正确
信息系统规划与企业业务流程再造知识讲解
信息系统规划与企业业务流程再造 前言 业务流程再造理论及企业信息化理论作为两种先进的管理理论为企业在市场竞争中获取竞争优势提供了有力的支持。然而,人们在实施BPR时发现,企业在优化业务流程时,如果离开信息化手段实施BPR是十分困难的。同时,很多企业在投入巨资进行信息化建设后,却发现达不到预期目标,要么超过预定时间、要么超过预算,迹象表明众多企业在IT应用方面的投资,似乎遇到一个巨大的黑洞,使得企业的大量投入见不到回报。 1企业信息化的认知与探讨 1.1 企业信息化定义 企业信息化是指企业在生产、管理、经营等各个层次、各个环节和各个领域,采用计算机、通信和网络等现代信息技术,充分开发、广泛利用企业内外部信息资源,不断提高生产经营管理决策的效率和水平,逐步实现企业办公自动化,管理科学化,决策智能化,从而为企业在市场竞争中赢得优势。 1.2信息化对企业的影响 信息化对企业的影响主要体现在以下几个方面: 1、信息系统的开发与利用缩减或优化了企业业务流程。第一、省去了传统模式下的信息传递中间环节,信息传递根据业务需求设定。第二、省去了传统模式下大量存在的重复信息的录入。第三、省去了传统模式下大量存在的校对环节。第四、省去了传统模式下的大部分信息搜集、汇报与分析环节。 2、信息系统的开发与利用,使企业组织结构向扁平化方向发展。企业决策权向下转移并逐步分散。经营信息可直接通过信息平台传递到决策层,决策层也可以通过网络,邮件,甚至短信对客户经理提出的价格,折扣进行审批。信息系统的使用使决策者管理幅度加大,组织结构向扁平化方向发展。 3、基于网络的信息沟通与共享,破除了企业各部门间的信息隔膜,提高了组织间信息沟通的效率,增强了组织结构的灵活性与有效性。同时,企业能够更快的对信息进行分析和挖掘,找到有用的信息,提高了组织的灵活性。 2 企业业务流程再造的认知与探讨 2.1 业务流程再造定义 迄今为止,已有不少学者对业务流程再造做了不同的定义。
时代光华 信息化与业务流程再造 标准答案
时代光华信息化与业务流程再造答案
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学习课程：信息化与业务流程再造 单选题 1.20世纪90年代的资料显示，信息技术的冲击依赖于组织结构、管理过程以及劳动力的技能和教育方面的互补性变革。这三方面都受到（）的巨大影响回答：正确 1. A 企业战略 2. B 企业文化 3. C 企业资金来源 4. D 企业管理 2.在企业的五个重要组成部分中，企业的核心是机构、人员职责和（）回答：正确 1. A 管理过程 2. B 战略 3. C 技术 4. D 资金 3. 信息官属于（）回答：正确 1. A 管理部门 2. B 技术部门 3. C 咨询部门 4. D 公众 4. 在企业的五个重要组成部分中，企业的核心是（）回答：正确 1. A 机构、战略和人力 2. B 机构、管理过程和人员职责 3. C 战略、人力和技术 4. D 战略、过程和人力 5.有三种关键的因素影响企业的五个重要组成部分。这些因素不包括回答：正确
1. A 行业走向 2. B 技术环境 3. C 企业文化 4. D 资金来源 6.以下哪种不是未来企业的运作形式回答：正确 1. A 贯穿全企业的横向交流 2. B 企业间的纵向交流 3. C 虚拟公司或虚拟企业 4. D 小公司集团，通过各种同盟和协约间的相互协作 7.下面关于灵活组织的理解哪种说法是错误的回答：正确 1. A 新的灵活组织机构更依靠员工自身的行为 2. B 灵活组织机构依赖于贯穿全企业的横向交流 3. C 员工要负责从企业中不同的地方收集他们所需要的支持 4. D 新的灵活组织机构中更依靠的是管理层行为 8.信息技术的冲击依赖于哪三方面回答：正确 1. A 组织结构、管理过程和企业资金来源 2. B 企业资金来源、管理过程以及劳动力的技能和教育方面的互补性变革 3. C 组织结构、管理过程以及劳动力的技能和教育方面的互补性变革 4. D 组织结构、管理过程和企业战略 9.在业务流程再造最终确定的核心过程中都具备一个主要的支柱,称为回答：正确 1. A 信息技术 2. B 人力系统
运营管理案例分析：宇通流程再造
宇通流程再造——不要指望一次把流程做完美 1、西方的商业流程再造理论强调“推倒重来，重新设计”，而宇通提出“不要指望一次把流程做好”，你如何理解二者在观念上的差异？ 西方商业流程再造理论，主要是指对企业流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。其核心思想是：对企业的流程进行“根本性再思考”、“彻底性再设计”、“戏剧性改善”。运营创新是方法，流程是工作，再设计是方法。根本地，表明流程再造关注的是企业的基本的、核心的问题；彻底地，表时流程再造不是对原有业务细枝末节的改进、增强或者修补，而是对企业进行重新创造；戏剧性地，表示流程再造的效果不是绩效的小幅改进或稍有提升，而是显著的、极大的提高和突破性的进步。 宇通提出“不要指望一次把流程做好”，这主要体现了流程再造理论在实际运用中的“本土化”，“流程再造并不是对过去的否定，而是改进，是一个扬弃的过程”。对于中国企业而言，模仿西方流程再造理论不等于照抄照搬，不能仅仅认为流程再造只是为了解决管理过程中的具体问题，实际上，流程再造是我国依速传统管理方式的企业发展到一定规模后必须进行的工作，是要解决企业发展中的问题，更重要的是战略问题。流程再造在中国的运用涉及中国企业管理、治理的法治化、规范化过程，更是理念、思维的转变，这个过程不是一蹴而就的，必然是一个长期、持续性的过程。事实上，很多中国企业在直接套用西方流程再造的过程，使企业陷入了更糟糕的境地。因此，中国式的流程再造，必须充分利用现有的各种管理工具，在合理地保存留传统管理模式中优秀做法的基础上，吸收西方现代化的管理理念和工具，循序渐进地改进。
银行业务流程再造案例研究
银行业务流程再造案例研究 1.研究背景 在经济一体化和经济全球化浪潮下，我国金融业，特别是银行业的发展受到外部和内部条件的严重影响，银行业的发展面临着越来越剧烈的市场竞争。2006年底，中国加入世界贸易组织5年的保护期结束，兑现承诺，我国人民币零售业务全面对外资银行开放。出现了诸如金融脱媒、互联网金融冲击、利率市场化、客户需求多样化等现实问题。国内各家银行都在不断寻求如何丰富自己的产品、提升服务质量的方法，如何在激烈的金融市场中提高市场竞争力成为了国内银行面临的重要课题。然而，长期以来传统落后的业务流程却极大地限制了我过银行业核心竞争力的提升。 在国内外竞争加剧的背景下,银行业务流程再造BPR(Business Process Reengineering)在我国开始兴起。国内商业银行也开始给予业务流程再造高度重视。但是,我国商业银行的经营方式、管理模式等方面与西方发达的大型商业银行相比差距很大。不能直接生搬硬套对国外商业银行再造的实践经验,必须结合国内银行的实际情况,同时借鉴国外先进商业银行实践经验的基础上, 进行分析与总结，找到适合银行自身发展需求的再造之路。 业务流程再造已成为银行增强市场竞争力重点措施之一。银行经营的产品具有很强的同质性，银行与银行之间的差别很大程度上在于业务流程的差别，业务流程的不同必然会导致业务处理效率、服务水平和服务质量存在差别，而服务效率和服务水平直接会导致客户体验和客户满意度的差异。其次，银行柜面是向客户提供金融服务和产品的综合性平台，是向客户提供零距离服务的窗口，是整个银行的传统服务渠道，具有业务量大、业务复杂、业务种类多等特点，因此其潜在的风险也最多。无论是开销户、现金的存取，还是同城票据交换、转账汇款，任何的环节出现问题都可能会导致风险的发生。柜面发生操作风险的几率非常高。因此，需要建立一套专业化、标准化的业务处理流程来防范和规避柜面操作风险。同时可以在有效控制操作风险的情况下，降低网点运营管理成本。 因此,在外资银行大规模涌入、互联网金融、利率市场化、客户需求多样化等现实情况对国内商业银行带来了巨大冲击。在这种情况下，国内商业银行应积极借鉴西方先进银行实践再造经验，学习先进的管理念,整体规划、分阶段实施业务流程再造，从根本上提高国内商业银行的核心竞争力。 2. 本例柜面业务流程再造的目标 对X银行原有业务流程存在问题进行了梳理与分析，在借鉴国内外银行的相关成功经验后，X银行明确了柜面业务流程再造的几个目标： 1）、提高服务质量与效率，提高客户的满意度 随着近年来业务品种的不断增加、业务量不断增大，X银行采取的传统分散作业方式，已经不适应现代商业银行发展需要，造成了柜员工作压力大、客户满意度低、网点服务效率低、排队现象严重。通过柜面业务流程再造项目，对柜面业务进行前后台的有机分离，将传统柜面处理的非实时性、复杂程度高、交互时效性强的业务上收到后台集中中心进行处理，减少了业务处理时间，将业务提交后台并发处理后，能够最大程度上缓解前台柜员的工作压力，提高了柜面业务处理效率，提高了服务质量，使网点柜员能够在完成柜面业务的同时有时间和精力去和客户沟通，并适时向客户进行一些产品的直接营销，提升客户的满意度，为今后的网点转型打下基础。 2）、提高操作风险管理能力 在X银行目前的业务操作模式下，只是靠加强监督监管来控制风险。但由于网点内部柜员与授权主管，长期“面对面”工作，使授权流于形式，人情授权情况比较严重，如果出
信息化与业务流程再造
信息化与业务流程再造 如何利用信息技术提高企业竞争力 今天，企业的成功和信息技术已经被密不可分的联系在了一起。但是，这种联系在本质上到底是什么呢？这就是这里所要探讨的问题。 Ｘｅｒｏｘ（施乐）、ＢａｎｃＯｎｅ、Ｊｏｈｎｓｏｎ&Ｊｏｈｎｓｏｎ（强生）、Ｊｃｐｅｎｎｅｙ、ＬｉｔｈｏｎｉａＬｉｇｈｔ／ｉｎｇ、ＮｅｗＥｎｇｌａｎｄＭｅｄｉｃａｌＣｅｎｔｅｒ是这方面的优秀典范，他们懂得如何利用信息技术来大幅度提高竞争力，知道如何释放出信息技术的能量并实现信息技术的潜力。这些公司的共同点是：当很多强大的公司衰败的时候，这些企业却能维持自己的领先地位；企业可以从对信息技术的投资中获得可观的价值；这些企业从不抛开其他关键的企业要素——策略、人力、工序、组织——而孤立地看待信息技术。简而言之，他们正通过对管理和经营过程的再设计来重构他们的公司，但是他们需要通过建立强大而健全的信息技术来做到这一点。 1．激烈竞争使企业暴露的问题 在七八十年代，许多公司在发展信息技术上投入大量财力，但却很难看到生产力从谷底回升，甚至对信息技术使用得越多，企业在生产力方面的表现越差。出现这种状况的原因何在呢？是因为信息技术的价值贡献需要一个很长的酝酿时间，才会凸现出来呢？还是说企业在认识信息技术和使用信息技术中存在问题？ 2．怎样利用信息技术提高生产力 为什么没有看到信息技术投入所应获得的生产力大幅度增长呢？这从服务行业或者是商务办公的某个侧面观察，就会发现答案： 首先，信息技术经常被用于自动化工作，而不是真正被用于改变生产过程。如果只是让工作自动化，而没有改变其过程，比如没有把每个人安排在合适的位置上，就不可能在生产率上取得大的提高。 其次，是在还没有搞清要使什么自动化的时候就采用了自动化。在决定怎样利用信息技术来解决问题之前，没有用疑问的目光看待商业过程的再设计和工作的方式，过于夸大了信息技术的功用，却忽略了与之相配套的系统变革。事实上，实施信息技术战略，还必须改变人力系统，必须考虑角色、职责、奖励、品性等所有这些正改变着一个体系的人力资源方面的因素。 最后，常孤立地看待信息技术。实际上信息技术起到的是推进作用，而不可能是全部作用。因此，如果不改变人力系统和过程，那么通过使用先进技术，只可能获得某种微小的改进。 3．使企业的核心部分信息化 企业的五个重要组成部分包括：战略、结构、过程、人力和技术，其相互之间关系如下图所示：
浅谈企业信息化建设与企业业务流程再造
浅谈企业信息化建设与企业业务流程再造 【摘要】信息技术日新月异，市场环境也在不断变化。当前，企业大都进行了自身的变革，本文主要探讨的是企业信息化建设与企业的业务流程再造，介绍了二者的关系，同时也分析了一些现状，得到了一些启示。 【关键词】企业信息化建设；企业业务流程再造 随着IT技术和信息技术的迅速发展，整个世界都在向新信息化的方向迈进，企业之间联系越来越紧密。中国的企业也不同程度地面临着来自国内外的强大竞争压力，传统的管理方法和思想已经不能适应企业发展的趋势，企业需要适时进行管理的创新和业务流程的变革。 一、企业信息化建设与企业业务流程的关系 企业的信息化建设，即是企业通过IT技术的部署来提高企业的生产运维效率，从而降低经营成本。企业在改革的过程中，全面应用先进的信息技术和管理思想，建立企业自己的信息管理系统，通过对企业内外部信息及资源的整合，进而对公司的业务流程和组织结构进行有效的调整，实现企业资源和人才的最优化利用，最终实企业的目标。 企业流程再造（Bussiness Process Reengineering，简称BRP）是由Michael Hammer等美国学者在上个世纪90年代初期提出的理念，其基本思想是通过根本性和彻底性的业务流程变革，使企业在成本、质量、服务和速度方面获得显著性的改善[1]。企业流程再造主要集中在企业文化、企业人员、业务流程、组织结构等方面，在对企业业务流程进行再造之后，将实现企业成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善，让企业在国内外的竞争中占据有利地位。 经过近年来实践证明，企业的信息化建设，不仅仅是企业引进一门新的信息技术的问题，更主要的是企业管理思想的变革和业务流程的再造。企业进行信息化建设，是通过信息技术对企业各个环节进行有效的管理和控制，与企业的业务流程具有密切的关系。企业进行流程再造，是对企业的业务流程进行优化使之适应企业发展的需要，为了实现企业人、财、物资源统一有效的管理，最简便的方法便是使用先进的信息技术。 企业的信息化建设必然涉及企业业务流程的再造，而企业的业务流程再造也需要信息化的技术来保障，二者相辅相成，在促进企业优化配置，降低企业成本等方面，发挥着很重要的作用。 二、企业信息化建设过程中业务流程再造的现状 企业的信息化建设和企业业务流程再造的理论一经提出，便有很多的企业对这一理论进行了实践。需要进行BPR项目的企业大体可分为三类：第一是积重
业务流程再造案例分析1.doc
业务流程再造案例分析1 业务流程再造案例分析 业务流程再造由美国的Michael Hammer 和James Champy 提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造。 集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上业务流程是经过一定程度重组的，信息化程度也很高，得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑，这里以采购方面为例子。 材料的采购业务流程： 1. 采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门；
2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门； 3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门； 4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。订单 订单副本货物 发票 点货单 付款旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们以习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。企业常常在部门需要某个数据的时候从采购员供应商 验货员采购部门 计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后在进行人工传递，费时费力，效率低下。 材料新的采购业务流程： 1. 采购员通过共享的计算机系统生成采购订单； 2. 供应商将货物送到库房； 3. 验货员根据共享系统中的订单验收货物；
业务流程再造案例分析
业务流程再造案例分析————哇哈哈集团 业务流程重组由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造，我们熟知的哇哈哈，便是如此。 娃哈哈集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上娃哈哈的业务流程是经过一定程度重组的，信息化程度也很高，得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑，这里以采购方面为例子。 娃哈哈旧的采购业务流程： 1. 采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门； 2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门； 3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门； 4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。
旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们以习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。企业常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后在进行人工传递，费时费力，效率低下。 娃哈哈新的采购业务流程： 1. 采购员通过共享的计算机系统生成采购订单； 2. 供应商将货物送到库房； 3. 验货员根据共享系统中的订单验收货物； 4. 验货员将处理结果返回共享系统； 5. 系统自动生产凭证，并开具支票给供应商。 业务流程重组后，采购流程精简，简化了相关票据，人员，物料的管理。可一次性同时采集到采购信息，质量信息，财务信息等共事信息。可以保证以最快的速度，最小的投入解决问题。所需的人员工作量减少，降低了管理费用，成本降低，效益提升，更加提高了企业内部整体的信息化水平。 众所周知。自2004年宗庆作了以娃哈哈面对危机的演讲后，娃哈哈就进入“整修年”在这一年，娃哈哈作出了不少大改变，正是这些个改变才让这个企业没有昙花一现，重新焕发了生机。由此可见合适业务流程重组对于企业重大的推进作用。
业务流程重组的一个经典案例
第四节业务流程重组的一个经典案例(FORT汽车) Hammer 1990年在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中列举了位于北美的福特汽车公司应付账款部门是如何重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用，可以说这是BPR最经典的一个案例。 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付账款是非常合情合理的。当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，提高20％的效率就很不错了。 促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付账款工作的只有5个职员。5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付账款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大体上是围着“三证”转，自动化也帮不了太大的忙。应付账款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。思绪集中到流程上，重组的火花就渐渐产生了。重组后的业务流程完全改变了应付账款部的工作和应付账款部本身。现在应付账款部只有125人（仅为原来的25%），而且不再负责应付账款的付款授权，这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付账款部门节俭了75%的人力资源。 福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。业务处理流程如下图所示：
业务流程再造(流程管理)
业务流程再造 BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的. BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW （工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。 企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。 有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战： (1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。 (2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。 (3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。 在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、
浅谈企业流程再造与信息化
浅谈企业流程再造与信息化的关系 信息技术的飞速发展与普及应用带来的信息革命进而引发的社会革命要求我们的企业建立起适应新的信息社会竞争需要的企业模式。业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）正是在信息革命的大潮下提出的。信息革命是BPR发展的源泉，信息技术更是BPR进行的动力和帮助实现企业改革的有力工具。我们在进行企业业务流程改革的过程中，一定要充分发挥信息技术的驱动作用，来帮助企业更好地规划业务流程。同时，在进行企业信息化建设的时候，也要充分考虑BPR将会给企业带来的各方面的变革，以一种求新、求变的态度来进行信息化应用。只有信息技术与BPR管理思想双向驱动，才能更好地达到信息技术与管理思想的相结合，创造出完美的企业运作模式。 一、企业流程再造的产生和内涵 （一）BPR的产生 任何一种管理理论和方法都适应于特定的经营环境，适应于工业经济社会的时代背景，二战以后提出的众多管理理论主要基于“分工”的思想，如目标管理（MBO）、Z理论、全面质量管理（TQM）、适时制造（JIT）等，虽然这些管理理论都曾在特定时期作出过创新，但在全新的经营环境中，都有些不合时宜，无法给企业带来实质性的进步。企业自身的变革需要动力和压力的驱动。进入20世纪90年代以来，企业所处的商业环境发生了根本性的变化顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈。人们越来越清楚地认识和了解推动企业变革的三种驱动力（3C）：客户（Customen）、竞争（Competition）和变化本身（Change），这一切构成了影响现代企业生存与发展的三股力量。工业经济时代的商业规则和“科层制”管理模式已不能使企业适应以3C为特征的外部环境，甚至严重影响到企业的生存。问题的关键不在工作本身和工作的人，而是在整个流程的结构和企业发展的着眼点，业务流程重组势在必行。业务流程再造理论的另一产生背景在于当美国企业感受到来自其他国家企业严重挑战时，而不得不针对自身竞争能力的不断下降做出反思。在全球企业经营环境变化迅速的过程中，一些早先业绩颇佳的美国企业由于墨守成规、固步自封，没有及时采取快速变革的措施以适应新的竞争形势，从而丧失了在日趋全球化的经济环境中的优势地位。20世纪80年代以后，美国企业开始积极向日本同行学习，并简单地认为将日本的成功经验移植过来就可以取得成功，但实际情况表明，这种改良式的变革并没有给美国企业带来明显的效果。在这种情况下，许多学者认识到，必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造。BPR是1990年最先由美国前MIT教授h哈默提出；后来哈默与钱皮于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》。此后，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。 （二）BPR的概念及其理论革新 根据哈默与钱皮的定义，“BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地（Dramatic）改善”。可以说，企业再造理论的产生，是20世纪90年代以来管理理论的一大创新，给企业管理改革带来一个全新的视角。首先，BPR与原有管理思想最大的区别就是BPR强调按照“合工”的思想重新设计企业流程。业务流程再造理论的出现，一个明确的指向就是始自亚当·斯密的“劳动分工”思想。但是，分工理论在不断提高企业生产效率的同时，也给企业的持续发展套上了无形的枷锁。“分工”将一个连贯的业务流程侵害成数个支离破碎的片段，必然增加了各个业务部门之间的交流难度以及随之产生的交易费用。而且，随着社会背景发生了巨大变化，分工理论、分工管理对企业的不利影响愈加突出，这一点尤其表现在“分工”管理思想对企业信息、数据的肢解。由于经营过程中涉及的独立单位各自拥有信息，企业的信息也都被分割成数据碎片，因此大大增加了同一业务流程中的信息共享与信息传递难度。因此，哈默与钱皮创造性地提出了“合工”的思想，将原本属于一个业务流程的若干个独立操作重新整合起来，将被分割的支离破碎的企业流程按照全新的思路加以改造，从而获得适应新的经济时代的高效率和高效益。其次，BPR是以价值流为导向进行组织设计。哈佛大学教授波特将企业的业务流程描绘成一个价值链，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）
业务流程再造的基本内涵
以市场链为纽带的业务流程再造 一、以市场链为纽带的业务流程再造的内涵 （一）“市场链”与业务流程再造的含义 “市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯的行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠回一条度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系，服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部的市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间的相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 “业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程作彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，他强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的种种被各种职能部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程。每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算；企业的产品质量、成本和周期等绩效考核指标取得了显著的改善。
（二）以“市场链”为纽带的业务流程再造的含义 以“市场链为纽带的业务流程再造”主要是指把“市场链”和业务流程再造分成有机集成，以索酬（S）、索赔（s）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客、每一个人（流程）都于是长零距离、每一个人（流程）的收入都由“市场链”来支付的管理运营模式。 具体特征有以下几个方面： 1、以SST为手段：所谓的SST是之索酬、索赔、跳 闸的第一个拼音字母的缩写，其中跳闸是指在订 单履行的过程当中出现问题时，由利益相关的第 三方制约并解决问题。再造后形成的业务流程体 系通过索丑、索配合跳闸手段，形成业务流程“市 场链”，在每一个流程内的上道工序岗位余下到工 序岗位通过索丑、索赔、和跳闸手段，形成岗位 之间的“市场链”。 2、一流程再造为核心：流程再造从根本上说对原来 的组织结构进行重新设计和整合，从原来直线职 能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管 理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平 化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管
管理信息系统和企业流程再造
《农业信息系统》课程论文 管理信息系统和企业流程再造 学院：_作物科学学院_____ 专业年级：_08级农村区域发展_ 学号：_080102074________ 学生姓名：_黄鋆____________ 指导教师：陈进卿 完成时间：2011.12.10 评语：
目录 引言 (2) 1组织建设 (2) 1.1流程改革委员会 (2) 1.2流程改革工作小组 (3) 2奖惩制度 (3) 3工作方法 (3) 3.1归集流程,初步整理 (3) 3.2流程的整理与分级 (4) 3.3确定改革流程次序，进行流程优化 (4) 3.4建立与流程配套的管理制度,试运行 (5) 3.5岗位信息描述 (5) 4总结 (5)
管理信息系统和企业流程再造 摘要：本文针对企业实施信息化现状，着重从组织建设、制度建设以及工作方法三个方面提出了切实可行的企业在实施信息化前的流程再造工作方案。 关键词：流程再造信息化企业 引言 作者认为企业的信息化建设应该分两步走。第一阶段，整理优化业务流程，完善管理制度。第二阶段，信息化的实施阶段。第一阶段工作——信息化前的流程再造，对于企业来说有着十分重要的意义，它不仅仅是设计企业的业务流程，而且肩负着促进企业管理规范化和整理公司信息需求的重要职能。因此，本文将详细阐述企业流程再造的组织制度保障和具体的工作方法，使其具有很强的可操作性，以供企业的信息化工作者参考。 1组织建设 1.1流程改革委员会 流程改革委员会是流程改革的最高权力机构，该组织应有权调动公司的财力、物力和人力，保证流程再造过程的顺利进行。该委员会的主席应由公司的最高领导总经理或业务副总经理担任，因为他们都是既有很高威望和权力又懂得业务的
理解业务流程再造意思
理解业务流程再造的意思 介绍 业务流程再造（BPR）是90年代以来最有影响的管理运动之一，就像80年代的质量运动一样，它使管理的关注点转移到业务流程和运营中。虽然因为企业的注意力已经从“缩减规模”转移到企业成长，业务流程再造看起来已经不再是美国流行商业杂志中的标题或封面，但是再造的概念还是全世界任何公司改进组织的驱动力。 当对业务流程再造的赞美之词逐渐减少的时候，人们很自然地会问到底哪种规则可能会比较持久一点，这些规则是怎样和以前的流程管理知识相联系的。业务流程再造的概念已经由Michael Hammer和James Champy（以后就简单地称他们为H&C）在他们1993年他们销售量最好的《再造你的公司》中确定了。H&C 提出了两个独立的原则： ●一方面，他们阐明了业务流程设计的原则。在实践中，他们提倡工作的 重新整合，推翻了任务专业化和劳动力分工的趋势，事实上，这些趋势 从早期的工业革命时就已经开始了。 ●另一方面，H&C提倡在实施新流程设计和相关组织结构时的动态改变， 反对递增的或进化论的方法。很多管理者对于“再造”这个词最可能想 到的是有Hammer和Champy提出的改变管理方法的大胆实践。 虽然变革管理是当今动荡的竞争环境中一个非常重要的话题，但是它预示公司需要知道： i.哪个流程需要改变 ii.这些流程应该怎么改变 iii.任何可行的改变应该如何评价 这篇文章暂时不讨论变革管理，而集中精力讨论从事上面三条所需要的业务流程设计原则。 再造你的公司 在《再造你的公司》一文中H&C详细描述了业务流程再造的四个主题： ●流程的定位 ●创造性地使用信息技术 ●雄心和抱负 ●打破惯例 我们重点强调前二个主题，这两个主题主要关注流程的设计。现在先搁置后
苏宁业务流程再造案例
苏宁：以顾客为中心的营销组织重构与流程再造 苏宁电器副总裁孙卫民 作为家电企业，无论是制造企业还是流通企业，大家都会把服务当作重要的环节对待。苏宁作为家电连锁企业，把服务作为自己唯一的产品，把服务作为企业的核心竞争力。在服务的问题上，今天与大家讨论一个话题，就是关于服务营销的策略问题。 把服务当作企业的一种营销策略，问题集中在3个方面：1、在市场竞争过程中，服务竞争处在一个什么样的角色和定位上。2、我想在这里与大家一起剖析一下什么是顾客满意，以及顾客满意在服务营销策略中处于什么样的定位。3、如何真正做到让顾客满意。现在,我要结合苏宁的发展和实践，介绍我们在服务营销过程中的一些想法和做法。 服务竞争是竞争的终极阶段 首先我想谈一下服务竞争。从定位上讲，服务竞争是整个市场竞争的终极阶段。大家知道，奔驰汽车公司做过这样的一个广告，表现奔驰的售后服务人员在睡觉，广告的潜台词就是，奔驰最清闲的部门是售后服务部门，通过这个来传达的信息就是奔驰的质量好，好到不需要售后服务部门的存在。家电业为此引发了一场口水战。国内一家著名的家电企业提出这样一个命题：家电企业最好的服务就是没有服务。它想借此影射其他厂家质量不好，通过服务来提高质量。这种看
法是片面的。服务是市场竞争的产物，如果市场不存在竞争，也就是说，不存在供大于求的问题，也就不存在任何的竞争。正因为有这种供大于求的格局，才会出现各种的竞争。 我认为市场竞争大致分三个阶段。第一个阶段是产品质量的竞争。大家知道，在上个世纪80年代初期的时候，我们国内的家电企业中，科龙、海尔砸过自己的冰箱，他们并不是标榜自己的产品不好，而是要对外表明要出好质量的产品。第二个阶段是价格的竞争。大家的质量都好了，或者说基本上好了，产品出现同质化了，竞争靠什么，靠性价比。从90年代中期到现在一直延续了价格竞争的问题，价格竞争是我们现阶段市场竞争的主旋律。第三个阶段，我认为是服务竞争的阶段。为什么要在质量竞争和价格竞争以后才出现真正意义上的服务竞争呢？实际上质量竞争是靠技术、机能、工艺和质量管理这些基础的硬件支持的，价格竞争是靠规模成本、渠道整合、技术创新及替代技术的延伸支持的。当这些问题都解决了，我们未来的竞争，就是要树立个性化的品牌。建立市场的基础就是满足消费者的需求，或者说消费者个性化的需求，也就是说，当企业文化、内部员工的引导、个性品牌的塑造和消费者的差异化有机地结合起来时，就出现服务的竞争。 从服务营销这个角度来讲，市场经济存在质量、价格和服务三个阶段的竞争。三个阶段并不是截然分开的，他们始终会存在着交叉和相互之间的渗透。
化工机械公司业务流程再造案例分析
化工机械公司业务流程再造案例分析 一、化工机械公司简介 化工机械厂始建于1970 年，是一家国有中型企业。1997 年职工买断国有股，完成了股份制改造。2000 年11 月，某集团成功收购该化工机械厂，成立了该集团下属的化工机械公司。公司位于某市郊区，占地面积10 万平方米，注册资金1034.6 万元，固定资产8000 万元，全年综合产量5 万吨。 通过机构调整，现在的化工机械公司是由该集团股份有限公司组建的以生产制造压力容器及燃气专用设备为主导产业的股份有限公司，是国家质量技术监督局和化工部确定的AR2、CR2、DR2 级压力容器的设计、制造企业，是原机械工业部、公安部批准的专用汽车改装企业。随着管理的加强、资金的注入、市场观念的导入，在石油、化工、燃气设备行业中，该公司已成为国内一流的设计、生产企业。 公司创建三十年来，为国内化工、化肥、制药等行业提供了大量的生产设备，产品遍布全国各省、市、自治区，主要有： （1）罐车系列：盛装各种液化气体、化工物料、油料的汽车罐车和散装水泥等粉末散装物料罐车； （2）储罐、非标设备系列：各种材质、各种规格的化工用储罐、反应器、换热器、塔器等； （3）燃气机械设备，燃气加气站配套设备； （4）现场组焊、安装一、二、三类压力容器； （5）中、低压钢制焊接气瓶；（6）高压无缝气瓶。其中汽车槽车、焊接气瓶等产品远销朝鲜和东南亚。
公司现在正大力开发新产品——CNG 钢瓶，不久的将来它将成为国内首家生产CNG 钢瓶的化工机械企业。然而，它的目标不仅在于此，它要走向世界，成为世界一流的生产化工机械设备的企业，让国人以此为骄傲。 二、供产销业务流程现状描述 1、流程现状描述 ⑴销售部接到订单后，由销售计划员下达销售计划一式二份、需采购行走或底盘的附行走底盘采购通知单、需重新设计的附条件图，转生产计划员； ⑵生产部计划员接计划后，根据库存、在产品情况及有关施工号的编排办法编排产品施工号，并做好台账的登录，同时编排准备计划一式四份； ⑶下发计划：销售计划、准备计划、采购行走或底盘各一份生产部计划留存，销售计划、准备计划、全部条件图发技术部负责人，准备计划、采购行走或底盘各一份发供应部计划员，准备计划一份交生产部主管； ⑷技术部接计划后，按计划完成技术资料的准备并按时下发，有条件不清的或其他情况自行与相关部门协商，由于滞后不能有效解决的，需口头通知生产部协助解决，有关技术问题技术部全权负责。应部接计划后，按计划完成原材料的准备并按时发料，行走底盘采购到公司经检查合格后，填写反馈单2 日内转生产计划员； ⑸生产计划员接技术部工艺资料后，按实际生产的使用附生产施工单分发各车间，并做好有关的台账登录；同时按大工艺要求需外协的，办理外协委托交供应部外协员。 ⑹生产施工：各车间按下发的工艺图纸及生产施工计划进行生产，各工序经检查合格后，按生产要求转车间，最后由成品车间完成产品入库。其间的技术问
以信息化推动业务流程再造
以信息化推动业务流程再造 武汉钢铁 （集团 ）公司 武钢是新中国成立后兴建的第一个特大型国有钢铁联合企业。在长期的建设发展历程 中，武钢倾注着党中央几代领导人的关怀和期望。 四十余年的奋斗磨砺， 铸就了武钢今天的 辉煌。武汉钢铁（集团）公司于 1955年10月破土动工， 1958年 9月 13日正式投产，厂区 座落在武汉 市青山区，占地面积 21.17 平方公里。现有在岗职工近 的板材生产基地， 现已具备年产钢铁各 1000 万吨的综合生产能力， 烧结、冶炼、轧钢等一整套工艺设备。武钢钢铁生产规模国内排第 从上世纪 70 年代引进“一米七”轧机开始，武钢在信息化建设上不断 加大投入，一直 走在全国前列。从 2001 年起，武钢投入巨资开发整体产销资讯系统。一期工程已经在 2003 年 1 月上线投运，二期工程也于 2004 年底上线运行。整体产销的成功实践，不仅完成了从 销售订单到产成品出货全过程数字化管理， 大大提升了武钢的核心竞争能力， 更取得了前所 未有的经营效果，每年为企业带来可观的经济效益。 2004 年武钢铁、钢、材产量和综合经 济效益均创历史最好水平。铁、钢、材产量分别比上年同期增长 10.09％、 8.48％、23.56％， 其中“双高”产品产量比重为 54.02％；实现销售收入 440 亿元，实现利税 110亿元，分别比 上年增长 42.86％和 96.29 ％。以整体产销资讯系统为代表的信息化已成为企业生产经营不可 缺少的管理工具，更是走国际化经营之路的必然选择。 、武钢建设整体产销系统的背景 信息化是当今社会发展的必然趋势 , 是我国产业优化升级和实现工业化 、现代化的关键 环节， 也是衡量一个企业现代化程度的重要标志之一。 信息技术的深刻介入， 正在使传统的 企业管理发生革命性的变化， 其所能达到的速度、 效率和可靠性都是传统企业管理手段无法 达到的， 并且不可避免地引起钢铁企业竞争格局的改变。 这实际上形成了一条新的竞争起跑 线，使得没有实现管理信息化的企业在未来的竞争中处于越来越不利的地位。 在这种形势下， 企业只有满足用户的个性化需求， 才能从根本上赢得市场竞争的优势。 这就要求企业员工的 素质、 生产能力、布局、组织结构必须适应个性化的市场需求。 从组织层次上对原有业务流 程进行重新设计和再造， 提升业务流程适应市场的速度， 在流程上与国际接轨； 从员工层次 上提升责任心和创新能力，建立起员工的责任心和用户个性化需求有机联系的管理创新机 制。要达到这些要求，就要借助现代信息技术，把先进的管理思想和方法引入管理流程，并 对企业进行全方位、 多角度、 高效和安全的流程改造， 通过信息资源的开发和信息技术的有 效利用来提高管理水平和效率， 促进管理创新， 增强企业的核心竞争力。 正是在这样的背景 下, 武钢做出了开发和建设整体产销资讯系统的决策。 、武钢整体产销资讯系统的内涵 1、武钢信息化建设的思路 武钢经过充分的调查研究， 提出了企业信息化发展的思路： 信息化建设必须与公司的发 展战略相吻合； 要重新评估公司整体的业务管理流程， 依据发展战略， 建立相应的整体信息 系统的架构与发展蓝图；科学建立公司信息流、物流和资金流的整合管理体系；开发实用、 高效益的应用系统； 避免产生信息孤岛、 信息断层及重复投资； 最终达到通过信息化实现以 销售订单带动物流、 资金流， 实现业务流程重组， 建立适应市场经济竞争要求的企业供应链 管理模式。 9 万人。武钢是中国重要 拥有从矿山采掘、 炼焦、 3 名，世界排第 25 名。