企业战略联盟

浅析企业战略联盟

一、企业联盟产生的经济学原因及其发展的趋势

随着世界经济的发展和市场的扩大，科学技术的进步，世界经济的区域化、全球化和一体化成为必然趋势，越来越多的企业开始实施全球战略。这种理念也逐步渗透到国际航空运输业，航空运输企业之间结成联盟成为国际航空运输业的一种趋势。国际航空联盟作为一种多边合作组织正影响着国际航空业的格局，成为近年来发展最为迅速、成效最为显著的一种合作方式。航空运输业属于资本和技术密集型产业，也是市场经济中竞争较为激励的行业。企业之间联盟成为世界各国航空运输企业参与全球竞争和实现全球化战略

最有利的工具。航空公司发展迅速，从全世界范围来看，全球航空运输市场已经进入由三大航空企业联盟共享的竞争新阶段。这三大航空联盟分别为星空联盟、天合联盟以及寰宇一家。全球航空联盟越来越强的垄断优势迫使更多的国际航空企业选择加入其中一家，以在激烈的竞争中求生存。

二、战略联盟的含义

20世纪90年代，西方经济经过80年代的低速增长，进入了一个复苏和相对高速增长的黄金时期，但由于冷战的结束和发展中国家的迅速发展，西方企业迫于竞争压力，开始进行大规模的合作竞争，其中最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。企业之间基于各自的竞争优势和互惠互利，通过不同的形式形成各种各样的战略联盟，尤其是跨国公司战略联盟的迅猛发展，且产生深刻广泛的影响。

战略联盟建设和中国企业的策略选择

战略联盟建设和中国企业的策略选择（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）内容摘要:本文分析了战略联盟在建设过程中存在的问题,并提出了中国企业组建战略联盟可以采取的策略:通过积累经验、建立规范的科学管理提升协同效应和联盟合作效果;通过树立共赢观念,强化声誉成本应对联盟风险;通过重视品牌资产与无形资产的培育和保护,以实现联盟的更高战略意义。关键词:战略联盟建设问题应对策略作为“一种基于高度信任,成员共享世界级最佳实践、竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系”(托尼伦德朗,2004),战略联盟对企业的竞争和发展产生了积极而深远的影响。然而,对许多组织而言,联盟的目标、原则和概念很难付诸实践。麦肯锡公司提供的咨询数据表明,三分之二的联盟在头两年就陷入严重的管理或财务困境;其他的研究同样表明,仅有不到一半的联盟生存下来(沃尔诺克戴维斯,2002)。不难看出,在战略联盟的建设过程中,依然存在大量威胁其顺利实施的问题。

战略联盟建设过程中存在的问题 (一)管理问题导致的协同效应难以实现战略联盟的合作伙伴通常是多部门、多职能的。通常情况下,合作伙伴们拥有多种产品和市场,各联盟公司本身又有多个分公司、子公司,需要处理与不同动态客户的伙伴关系。因此战略联盟的参与者们要面对一个极其复杂的关系网络。只有管理好这些关系网络才能产生协同效应,使整体效益大于各部分效益之和。然而,在实践过程中,在处理这些关系时也极易出现以下问题: 1.建立之前未能获得详尽而准确的信息。企业建立战略联盟,需要知己知彼,搜集大量有关自身以及潜在合作伙伴的信息。一些企业出现的问题是,节省甚至逃避搜集信息并对其进行分析处理的时间和成本,在未明确双方所要达成的目标,未详尽获得合作伙伴在产品、市场、企业能力、价值观、动机和期望等方面的信息时,就对伙伴关系做出了判断和选择。这种信息缺失,会导致错误的伙伴选择,或者使双方不能有效实现优势互补,致使协同效应难以实现,联盟失败,甚至参与的企业遭受严重损失。 2.建立之后未能实现良好的沟通与整合。战略联盟虽然在很大程度上不涉及组织结构的重大调整,但管理程序以及运作流程会因

企业战略联盟案例的分析

国际企业战略联盟成功和失败案例分析一、战略联盟的概念随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，越来越多的企业开始认识到，单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为"20世纪20年代以来最重要的组织创新。" 自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J．Hepland)和管理学家罗杰奈杰尔(R-NigeI)提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点。所谓战略联盟(strategic alliance)，是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟，目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0。er Pc芯片。日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作，各自占领了一定的市场份额。在我国，1998年8月，新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体。2000年5月，中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟。在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。战略联盟不仅包括股权合资企业，还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议。战略联盟与合并或兼并是有区别的。美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。"并购意味着投人大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的。它可以根据不同的选择，组建不同类型的战略联盟，具有快速、灵活、经济等优势，因而受到很多企业的青睐。二、成功案例分析 1.案例讲述英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟。罗弗公司最初是英国政府拥有的一家汽车厂，因多年亏损，英国政府不愿意再向其提供资助。此时世界汽车市场经过几年的增长之后达到稳定状态，如果要想增加市场份额，就要有能力生产新车型。罗弗公司曾寄望于Metr0车型，但由于质量不稳定没有达到目标销售量。此后罗弗公司想在它的生产线中增加新品种以填补中低档细分市场中的空白，但由于缺少必要的资金和时间，也无法实施这一计划。世界汽车产业进入成熟期以后，被全球汽车生产巨头所控制。大规模生产的经济性、销售网的强大销售能力，再加上对新型车的准确判断，都成了通向成功之路的条件。但罗弗公司恰恰缺少这些成功的因素，被美国政府视为英国工业的

国际企业战略联盟案例

戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。但是新婚的蜜月期实在太短，2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。而在之后的几年中，除了2005年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外,整体业绩都乏善可陈，这也难怪，戴姆勒-奔驰公司于2000年就开始酝酿出售克莱斯勒的企图。戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。全球员工人数超过 4.4万人，去年营收1，400亿美元，比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆，而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。这些事实说明，双方的合并起初对彼此都带来一定的好处。合并的主要原因在我看来有以下三点： 1、企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断。该战略帮助克莱斯勒规避了欧洲某些贸易壁垒的限制，使它顺利进入欧洲市场，实现了对其市场份额的垄断。 2、企业在迅速增长的行业中竞争需要。在行业成熟之后，为了避免过度激烈的竞争和提高效率的手段，企业往往选择横向一体化战略。从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的战略类型是横向一体化战略。横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。

跨国公司发展的战略选择

跨国公司发展的战略选择 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

★★★文档资源★★★ 内容摘要：跨国公司已经成为当前世界经济舞台的主导力量，本文分析了当代发达国家和新兴工业国家跨国公司发展战略的新动向，提出了我国跨国公司发展战略的选择。关键词：跨国公司新动向战略分析当前，全球化已成为不可阻挡的时代潮流，而跨国公司的发展在全球化浪潮中担当了重要的角色。目前全世界万个跨国公司和80万个分支机构控制了世界工业生产总值的40%-50%，国际贸易的60%-70%，对外直接投资的90%和全球技术转让的90%。发达国家跨国公司发展的新动向随着全球经济化进程的加快，科学技术的进步，国际市场的加剧，发达国家的跨国公司为保持他们在全球经济中的地位，获取更大利益，不断调整发展战略。掀起新的跨国并购战略。全球化时代是规模收益递增的时代。在全球化经济中，企业规模起着决定性的作用，特别是在高度竞争或市场萎缩的行业，规模是企业获得生存机会的源泉。因此，随着竞争的激化，全球企业兼并风潮愈演愈烈。据有关资料的不完全统计，20世纪90年代以来，全球每年约有16000多家企业被兼并，其中80%被跨国公司并购，跨国并购交易额每年以30%的速度增加。利用直接投资（FDI）争夺世界市场特别是发展中国家的新兴市场。近几年，世界FDI格局由原来“****化”（美、日、韩）转变为“多级化”。1990年底在西方各国的FDI总额中，发达国家占80%，发展中国家占20%。但在1993-1998年流入发展中国家的FDI高达%，1999-2000年又下降到%，2001年又回升到%，2002年中国成为全球吸收外国直接投资最多的国家。亚洲金融危机之后，美、欧大型的跨国公司在新兴的市场不但没有大规模的撤资，而且一举替代日、韩等国成为东亚地区的主要投资者，充分反映了跨国公司对发展中国家新兴市场的高度重视。大大加强本地化战略。随着国际化生产规模的不断扩大，跨国公司利用东道国的人才优势和劳动力价格低廉的优势，大大加强了本地化战略的进程。全球10强企业排第一位的通用电气公司国外资产达36%，外国雇员达44%，排在第十位的雀巢公司国外资产达87%，外国雇员占总雇员的97%。根据价值链的漂移及时调整自己的增长战略。全球化的背景下，跨国公司极大地提高了先进产业的国际化程度；根据比较优势与区位优势，抢占高技术和高附加值的重要环节，及时调整产业价值链，使产业价值链内部分割进一步细分化。这样，通过国际相互协作既做大了某一个高新技术产业规模，又充分利用稀缺资源，将资金投入价值链增值最快的生产环节，不断扩大该产业在国际市场的规模。不断调整经营业务领域，做到有进有退。20世纪80年代以来，高新技术、金融、服务贸易等新兴产业成为跨国公司投资追逐的热点。近年来有加剧的趋势。1999-2000年第三产业的跨国投资平均占全球跨国投资总额%，2001年达%。树立“绿色企业”形象，推行“绿色管理”战略。随着人类对环境意识的增强，绿色消费运动的兴起，跨国公司积极推行“绿色管理”，将环境保护观念融入企业经营管理之中。如采用新技术减少有害废弃物的排放，变普通商品

我国旅游企业战略联盟与市场绩效研究

摘要经济的全球化和市场的动态化对旅游企业的要求越来越高，旅游需求的个性化日益显著，旅游企业面临着巨大的机遇和挑战。一方面，客源市场的不断扩大以及旅游需求的日益涌现使旅游企业拥有更多的市场机遇；另一方面，不断变化的市场机遇，对旅游企业的市场反应能力和研发新产品的能力提出更高的要求。旅游企业经营管理与参与市场竞争的策略关键成为怎样才能迅速把握住不断变化的市场机遇。旅游产品的综合性决定了单个旅游企业提供多种优势资源的旅游产品和服务的难度，而在特定的市场机遇下，当旅游企业缺乏某种核心能力时，永久购置不是最好的办法，最好的办法是寻求拥有该核心能力的伙伴，借助企业的外部力量，实现资源的优化。因此，本文提出了针对市场机遇适合旅游企业实施的一种竞争策略和经营理念——旅游企业战略联盟。本文首先在理论依据的基础上简述了战略联盟的定义，接着从降低生产成本、扩展产品和市场以及增强迅速反应能力三方面分析了旅游企业战略联盟的目的，从先动者优势、成本优势、风险规避优势、差异性优势、集成优势和关系优势六方面分析了旅游企业战略联盟的动因。然后分析了旅游企业战略联盟的行为，接着对战略联盟市场绩效的影响因素进行分析和研究。最后，本文通过对市场绩效的研究总结并提出了旅游企业实施战略联盟的策略建议。旅游企业战略联盟的研究是对旅游市场竞争策略理论的发展和创新，本文研究和探讨的旅游企业战略联盟的目的、动因、行为模式、市场绩效影响因素，对旅游企业合作竞争的理念进行深化，对旅游企业实现机遇旅游产品、扩展参与市场竞争的途径进行创新，为旅游企业组建战略联盟提供策略参考，对旅游企业经营管理具有现实的指导意义。关键词：旅游企业战略联盟市场绩效

企业战略联盟的优势分析及建议——以万科和万达的联盟为例

企业战略联盟的优势分析及建议 ——以万科和万达的联盟为例摘要：战略联盟是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。如今，品牌之间的战略合作，已成为企业商业竞争中品牌宣传的必然趋势了。企业战略联盟适应现代的市场，可为合作双方提供下列其他机制中所不具有的显著优势关键词：战略联盟、战略合作、优势、双赢。引言由于信息技术的迅猛发展，全球经济一体化程度不断提高，企业的竞争环境发生了根本变化。一方面，企业间的竞争日趋激烈，一个企业面对的竞争对手不再是本地区、本国的企业，更多的是面临全球的竞争。另一方面，知识经济的出现和信息交通的发展，特别是互联网的发展，为企业间的合作提供了诸多便利，也使企业的竞争形势发生了巨大的变化，企业获得竞争优势的内涵和途径都出现了新的变化，使得企业的战略出现了重大的调整。企业沿用过去的竞争模式已经无法适应新的形势。因此，一种既强调企业之间的竞争又强调企业合作的模式——战略联盟应运而生。一、企业战略联盟的概念战略联盟（Strategic Alliance）最早是由美国 DEC 公司总裁简·霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰·内格尔（R. Nagel）提出的，随即在理论界与实业界引起了巨大反响。当前战略联盟在理论界已是一个使用频率极高的词汇，但由于它是一个动态发展的概念，其内容与形式都处于不断变化过程中，对于战略联盟没有一个标准的定义。在国外文献中，与企业战略联盟相关的学术名词包括战略同盟、战略伙伴、组织间联盟等，这些概念在内涵和外延上都有一定的差别。学者们都是从各自的研究角度出发认识和界定企业战略联盟，比较有代表性的有以下几种：（1）战略管理角度。迈克尔·波特认为，联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议，联盟包括技术许可证、供应协定、营销协定和合资企业，联盟的优势在于“克服了完全独立企业之间协调的困难。因为联盟是长期的关系，应该有可能比一家独立企业更紧密地与一个联盟伙伴进行协调，尽管这并非毫无代价”。日本学者Yoshino 指出，“战略联盟是两个或更多个企业的业务的特定层面的连接，根本上说，这一连接是一个商业伙伴关系，通过提供相互获得的技术、技能或产品的交易而

企业战略-企业战略联盟的核心竞争力优势探讨

★★★文档资源★★★ 内容摘要:战略联盟是弥补企业资源不足、增强企业研发和学习能力、发展和提升企业核心竞争力的有效途径。战略联盟的竞争优势来源于制度上和组织上的优势整合。战略联盟的发展也受到联盟企业的目标、信任、管理等方面的制约。关键词：战略联盟核心竞争能力战略联盟(straｔegic alliance)最早由美国DＥＣ公司总裁简?霍普兰德（J？Hoplaｎd）和管理学家罗杰？奈杰尔（R?Niｇel)提出。纵观近20年的发展,战略联盟表现活跃的领域多集中在资本密集型或技术密集型产业，究其原因，笔者认为，高技术领域的产业市场状况大都是分散的专业化公司，产业内部相互依存性和高速的产业扩张,使得高技术产业出现各种各样的战略联盟。高技术企业通过战略联盟可以实现跨越式发展。与发达国家相比，我国相当一部分高技术企业在自主知识产权、研究开发能力等方面存在着明显的差距，许多企业还停留在运用、改进从发达国家引进的技术层面上,知识产权问题、创新能力不强问题成为困扰我国企业开拓国际市场的主要问题。中外企业战略联盟的优势互补、共同发展的理念在一定程度上可以“化敌为友”,削弱外国企业的技术垄断和技术****,缩短我国企业在高技术方面与国外的差距。核心竞争力与战略联盟的关系战略联盟是两个或两个以上的企业之间，出于对整个市场的预期和对企业总体经营目标、经营风险的考虑,为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的,通过各种协议结成的一种联合体。核心竞争力与战略联盟之间是相互促进、协调发展的有机整体。核心竞争力是建立战略联盟的基础由于企业间的竞争日趋激烈,产品更新换代不断加快，对单一企业来说，仅仅靠自身的力量和资源很难在竞争中取胜,因此必须借助外部的力量。从企业核心竞争力的角度来看,战略联盟的原理是通过控制外部独特的战略要素,强化企业的关键活动或者扩展价值链来增强企业的核心竞争力。从核心竞争力的特性看，核心竞争力具有延展性，延展形式有多种，战略联盟就是其中之一。战略联盟是培育核心竞争力的途径根据西方企业和我国企业的实践经验，培养核心能力主要有三种途径:对企业内部资源进行战略性的整合，自主培养企业的核心能力;通过并购及企业外部市场交易活动来获得企业核心能力要素，进而培养核心竞争力;通过建立战略联盟，构建企业的核心竞争力。在知识经济时代,企业更加重视自身核心能力的培养，而信息技术与网络技术的发展，大大降低了协调成本,为企业寻求合作奠定了技术基础，因而许多企业把建立国际战略联盟作为跨国经营的最佳选择。战略联盟在构建企业核心竞争力上具有灵活性、快捷性、战略性的特点,企业针对威胁和机会,根据拥有的资源和技能，通过有计划的学习来弥补自己的不足和弱点，建立独特的核心专长进而形成竞争优势,获取知识形态的核心竞争力,战略联盟是以双方核心专长为基础而建立的松散型合作组织，在构建核心竞争力方面具有较强的灵活性、适应性和多样性。核心竞争力主导的企业竞争力

企业战略联盟组织结构模式浅析

企业战略联盟组织结构模式浅析战略联盟已成为企业获取竞争优势的工具。企业在建立战略联盟之初需要选择战略联盟组织结构。合适的组织结构有利于战略联盟的运行和管理。不同的联盟组织结构需要不同类型的资源,不同类型的资源具有不同的风险特征。本文从企业投入的资源类型和联盟所面对的风险两方面,分析了企业如何选择合适的联盟组织结构,为企业管理者选择联盟组织结构提供了理论指导。随着经济全球化的发展,企业之间的竞争越来越激烈。在竞争中合作已成为企业生存的法宝。战略联盟成为企业保持竞争力的工具。然而,战略联盟存在很多问题。相关研究表明,目前战略联盟的失败率在50%以上。尽管影响战略联盟成败的因素很多,但战略联盟的组织结构选择无疑是重要因素之一。本文分析了影响战略联盟组织结构选择的因素:风险和资源,围绕不同类型资源及风险的特性深入分析,为企业选择合适的联盟组织结构提供依据。一、战略联盟的组织结构企业战略联盟是两个或两个以上的企业为达到合作研究与开发、共享资源等战略目的,通过各种协议而结成的优势互补、风险共担的松散型合作组织。战略联盟组织形态的演变体现了战略联盟的发展历程。战略联盟经历了从长期契约到中间组织再到战略联盟的连续发展过程,目前出现了多种战略联盟分类方法,其中最主要的分类方法是股权式联盟和非股权式联盟。股权式联盟按照企业持股的比例可分为合资企业联盟和持股型战略联盟。股权式联盟通过联合各企业股份资金投入,将联盟各企业的利益紧密联合在一起,壮大联盟的实力,使企业在生产经营等方面合作,扩大企业的合作范围。同时以股份为纽带约束盟员,能增强盟员间的信任度。企业自身的业绩与联盟的成长是密切相关的,因此企业不仅需要关注本企业的经营效率,也要支持盟友的业绩成长,从而使联盟各方保持密切的合作关系。非股权式联盟是以协议为基础的合作方式,按照协议对盟员的控制程度可分为单边契约和双边契约。由于不涉及股权参与,而协议又具有不完全性,因此对盟员的控制程度较差,合作伙伴间的信任度也比较低。同时以协议为纽带的合作方式,使盟员之间缺乏必要的沟通和信任,当联盟关系出现问题时需要修正协议,带来较高的谈判成本。二、战略联盟组织结构的影响因素企业战略联盟的组织结构模式受多方面因素影响,其中资源和风险是影响战略联盟结构模式选择的重要因素。企业对联盟投入的资源不同,大体分为以产权为基础的资源和以知识为基础的资源,不同的资源类型决定了企业对联盟结构模式的选择偏好。在联盟运营管理阶段,企业总会遇到不同种类和程度的风险。由于联盟组织结构对风险的规避程度不同,所以企业对每种联盟结构的选择偏好也不同。 (一)资源因素资源在战略联盟形成过程中起着重要作用,也影响着联盟结构模式。企业通过联盟形式

跨国公司战略联盟.

作为现代企业组织制度的创新形式,跨国公司的战略联盟已成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一,被誉为 20世纪 20年代以来最重要的组织创新。所谓战略联盟,也称为合作性安排,是指两个或两个以上的跨国公司,出于对整个世界市场的预期目标,和企业各自总体经营目标的需要,而采取的一种联合的经营方式。在这种行为过程中,联合是自发的、非强制的联合,各方仍旧保持着本公司经营管理的独立性和完全自主的经营权,彼此之间通过达成各种协议,结合成一个松散的联合体。大型跨国公司联盟,一般都是多边、网络化的,众多公司间形成“你中有我,我中有你”的复杂关系,正在迈向“无国籍公司” 。自上世纪 70年代末以来,随着经济全球化进程的加快,市场竞争愈演愈烈。尤其是对于汽车业、钢铁业等资金密集型、技术密集型的传统行业的跨国公司来说,要想在竞争中立于不败之地,广泛的建立战略联盟,互相依存,互利互惠,已经显得十分重要。最早的跨国公司战略联盟出现于汽车工业, 1979年美国福特汽车公司和日本马自达汽车公司结成战略联盟。据福特公司估计,通过产品开发、采购、供应和其他活动全球化,它每年至少可以节省 30亿美元。 80年代后期,原美国三大汽车公司开展的 USCAR 合作计划、欧洲的汽车计划、日本的清洁车计划,都属于战略联盟重组。这种重组形势发展很快,世界汽车评论家所说的“ 20世纪可能仅存在 6-7家汽车企业” ,指的就是这种战略联盟,而不是兼并、合并、控股形式的重组。 90年代以来,跨国公司战略联盟得到了进一步的发展。在汽车领域,拥有奔驰等著名品牌车的德国戴姆勒-克莱斯勒股份公司宣布与日本三菱自动车工业公司结成联盟,以组建一个年产量高达 650万辆汽车的全球第三大汽车制造集团。两大公司在一份联合声明中说, 双方决定在客车和敞篷小型载货卡车的设计、生产及销售等领域建立广泛的联盟。一、世界经济全球化的挑战是建立战略联盟的外在动因当今世界经济全球化趋势, 是生产力的发展和社会进步的必然, 是人类文明的共同成果。它的效应是在全球范围内资源配置,促使世界各国在生产、分配、流通、消费等领域广泛地进行分工与合作,进而使世界市场逐渐成为一个不断扩大的统一的整体。市场的全球化虽然扩大了企业产品的市场容量 , 但也增加了跨国公司经营管理的风险与不确定性。在全球化市场的经营条件下 , 企业面临着来自全球范围内

企业战略联盟论文

企业战略联盟论文试谈企业财务战略联盟摘要：并购作为企业扩张的方式之一，需要大量的资金和内部协调成本，而且随着规模的扩大极易产生“大企业病”，其解决的方式是战略联盟。自20世纪80年代以来，战略联盟组织形式在西方企业界得到了迅速发展，尤其跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。财务战略联盟是迄今为止最先进的财务战略，是一个新的发展领域。本文分析了企业财务战略联盟的内容、优势，着重探讨了财务战略联盟的建立问题。关键词：财务战略联盟伙伴选择风险控制一、企业财务战略联盟的含义早期战略联盟是销售价格和采购成本的联盟、现代战略联盟的初级形式是产品联盟、现代战略联盟的中级形式是资本联盟、现代战略联盟的高级形式是知识联盟罗福凯，2021。财务战略联盟就是两个或两个以上保持各自独立性的企业，为了共同的财务战略目标，建立在资本联盟和知识联盟的基础之上的最先进的财务战略，最终实现相互合作、共担风险、共享利益。一价值链重构财务战略联盟价值链理论告诉人们，任何企业都不可能在生产经营的所有环节同时保持优势;价值链环节的每一项活动都会影响到产品的价值，进而影响到企业价值。在知识经济、网络经济的今天，资源的有限和风险的加剧使企业更是难以成功自行承办研发、生产、营销等全部活动，战略联盟使其得以扬长避短，在分工合作中发挥自身优势。在战略联盟内部实现最大规模和范围经济，通过联合采购、配送、生产经营、联合销售与联合分销等，能够降低运营成本，奠定竞争优势。企业为了能够实现可持续盈利能力这一财务战略目标，可以采取财务战略联盟达到价值链的重构。在联盟内部实施如纵向一体化理财战略，即将企业的经营范围向后扩大到资源供给者或向前扩大到最终产品的直接使用者，实现联盟内部的优势整体提升，从而达到规模经济和范围经济的效果。这种上下游产业分工网络显然可以开拓市场，同时大为提高了企业的产业竞争力和降低投资风险，更有利于实现可持续盈利能力的财务战略目标。二合作研究与开发财务战略联盟进入知识经济时代，企业的研究与开发费用在收入中所占的比例越来越高，并且研究与开发费用对于企业的贡献也在与日俱增。由于研发费用的巨额投入以及较长时间的经济回收期，单一企业往往难以胜任某些项目或产品的研究与开发。如果企业间通过合作研究与开发财务战略联盟，既可以解决研发中涉及到的高额资金，又可以实现技术优势的互补与学习，从而增强企业产品的竞争力，最终保证企业的可持续盈利能力。如微软和联想将在我国设立一个联合研发中心，共同开发面向我国市场的技术和产品，并共同分摊建设成

论企业战略联盟

一、导言（一)写作背景经济的全球化和技术的迅速变革,使得国际竞争日益激化和复杂。任何公司不管其规模多么庞大,实力多么雄厚，要单靠自己的力量成功地在国内国际市场上竞争，已越来越困难。战略联盟作为企业获得一种长期、持续竞争优势的行为或组织,应运而生。特别是90年代后大量兴起，并且也开始逐步改变世界的经营环境。使得现在的企业竞争不再是单纯的公司与公司之间的竞争,而越来越强调一种合作与竞争并存的局面，越来越表现出一种集团合作,各集团相互竞争的局面。随着改革的深入和环境的变化，我国企业也进入到一个新的调整期，集中归结为市场约束增强，竞争加剧，在一批优势企业崛起的同时,另一部分却深陷困境，企业两极分化迅速展开。因此我们在研究现代企业制度,为我国企业做好体制改革的同时，也应适应环境变化，从战略管理的角度与国际接轨搞好企业的战略经营，因此正确地认识战略联盟、应用战略联盟,增强我国企业的竞争优势就成为研究这一问题的所在。目前我国已有一些企业把目光投向了战略联盟，也通过同国内外的公司联盟而大大增强了竞争力。比如：北大方正集团和IBM的联姻，海信集团与联想集团共同承担计算机国家攻关项目等。但从总体上看，我国企业的战略联盟尚处于实施的初级阶段,对战略联盟尚不很重视,尤其是国内企业之间的联盟，而已组建的许多企业集团也因缺乏合作经验或其它原因不能达到预期的效果。针对以上几点，我写了《简论企业战略联盟》这篇文章,旨在于帮助我国企业加深对战略联盟的了解和认识,促进我国企业战略联盟发展,并提高我国企业对内对外的合作水平。 (二）研究现状对战略联盟的研究，主要可以从以下三个方面得以展开,首先可以从经济学的角度，借助于企业理论（包括交易费用理论、委托代理理论、契约理论、激励理论、产权理论、厂商理论、博弈论与信息经济学等)的研究成果,从企业联盟的形成机制、利益分配、联盟的稳定性及对联盟成员的制约机制等方面展开研究;其次可以从管理学的角度对企业联盟的内部管理与协调展开研究，可以说企业联盟是一种极难管

企业战略四种眼光看战略联盟

★★★文档资源★★★ 摘要：世界范围的战略联盟潮风起云涌，此起彼伏，不少学者也对战略联盟各抒己见，褒贬不一，为了使得对战略联盟这个组织创新的载体有更清晰的认识，本文从战略、行业、竞争和资源四个宏观角度和十四个具体角度对战略联盟进行分类和比较。关键词：战略联盟；资源共享；价格联盟；知识联盟一、战略眼光看战略联盟 1．战略联盟与战术联盟。相对于战术联盟而言，战略联盟是指结盟的企业从长远的战略目标考虑，为共同抵御外部威胁而结成的战略伙伴关系，入盟企业迫切希望联手做大产业，通过“资源共享，优势互补”提高自身抗风险能力与竞争能力。所谓战术联盟，是指企业由经营优势互补需要或短期共同利益驱动所结成的联盟组织。此种联盟的着眼点集中在产品、技术或市场方面，较少从长期的战略角度考虑。 2．目标一致联盟与目标不一致联盟。目标一致联盟，是指盟友之间在拥有大致共同目标的情况下进行合作。目标不一致联盟，是指盟友之间虽然进行合作，但是双方各自的目标并不完全一致。不少学者都认为，目标一致的联盟才能成功和长久。笔者认为联盟各方战略目标的一致并不是联盟成功的必要条件，关键在于联盟双方在联盟的过程中，彼此都有稳定的诉求点。比如OEM联盟，委托企业在于通过联盟降低生产成本，而代工企业则着眼于在生产加工的同行中提高自身的生产管理能力，并享受稳定的供求关系的好处。 3．产品层次联盟、事业层次联盟与公司层次联盟。 ①产品层次联盟(ProductStrategicLevelAlliance)，可以被视为一种功能性联盟，其活动是围绕某种产品而非在某一事业领域进行的。②事业层次联盟(BusinessStrategicLevelAlliance)，是双方在某一市场或某一经营领域内的联盟，其规模和合作范围都远大于产品层次的联盟，也可以看作是产品系列的战略联盟。③公司层次联盟(CorporateStrategicLevelAlliance)，是通过联盟实现公司经营的多元化，并实现整个企业价值的创造。在这类联盟的活动中也存在各种各样产品层次或事业层次的技术协作、市场协

我国企业构建战略联盟的必然性

1 我国企业构建战略联盟的必然性作为全球化经济竞争中的企业，为了加快自身企业实力的壮大，有条件构建企业战略联盟的企业必须着手实施这一企业成长战略。分析中国企业实施企业战略联盟的必然性，也即可以了解中国企业构建战略联盟的动机，这大致可从内部和外部两方面进行分析。 1.1企业战略联盟形成的内部动因和利益只有了解企业构建联盟的动因，才能更好地研究中国企业战略联盟。企业形成联盟的原因可能是为了研究开发新产品、市场营销、分销或经管，或者是加强协作，形成规模经济和范围经济效应等等。了解双方企业构建战略联盟的原因，可以提高企业战略联盟成功的可能性，从而鼓励人们继续支持此类关系。企业采取合作对策构建企业联盟对企业发展、提高企业竞争力具有以下益处: 1.1.1资源方面 1)优化资源配置。企业战略联盟改变了传统的资源配置方式。各企业在资源共享的基础上，交换所需的特定资源。联盟各方利用协调、合作效应，在资源的交叉、融合中创造出高附加值的结合效应，从而使企业赢得强大的竞争力，增加新的市场机会与赢利机会。 2)获取外部资源。资源学派认为，企业竞争优势持续的源泉是企业所拥有的稀缺性的、有价值的、难以模仿的资源。获取外部互补性资源是企业发展现有资源，提高其核心竞争力的重要手段。企业通过联盟，充分利用其他企业的资源来弥补自身的不足，集中资源于自身核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。从而使自己企业的整个运作提高到先进级别水平，变得更具竞争优势。 3)实现规模经济。当合作各方可以共享便利条件、设备等资源的时候，在联盟关系中实现规模经济就成为可能。规模经济是指当企业的规模发展到一定程度以后，单位产品的成本便会下降并维持在最低点，从而实现企业以低成本进行生产经营的一种经济现象。企业联盟是企业争取规模经济的有效手段。

跨国公司战略联盟研究

跨国公司战略联盟研究本文共分为六章。第一章首先是文献综述，对国内外学者关于战略联盟的各种不同观点进行介绍和评论，并进一步分析跨国公司战略联盟形成的宏观背景和微观动因。然后论述战略联盟的主要特征及其影响。第二章主要从交易成本理论、价值链理论以及资源基础论分析战略联盟的理论基础，该章为第五章的理论总结作了铺垫。第三章以R&D联盟为例对跨国公司的战略联盟进行实证分析。本文在对战略联盟的发展状况作详细的分析基础上，进一步分析战略联盟的效应。本文认为，战略联盟具有规模经济效应、范围经济效应、速度经济效应、协同效应以及学习和创新效应。本文还对跨国并购与跨国战略联盟进行比较，从市场进入、控制权和组织学习等方面分析两者的区别。第四章也是关于跨国公司战略联盟的实证分析。这里主要分析跨国公司战略联盟在汽车制造业的表现及其发展态势。首先从日本分包制入手，对汽车制造商与零部件供应商的长期性稳定交易关系的形成及其对竞争优势的构建作深入的分析，并与美国的模式进行比较，进而剖析日本汽车制造业跨国公司如何在海外再造系列结构。最后，从全球的视角，阐述国际汽车产业竞争格局及其发展趋势并分析其中的原因。第五章进行理论总结。本文认为，90年代以来，跨国公司经营战略已经发生从内部一体化向内部一体化的分解的倾向。跨国公司之间的战略联盟趋势日益明显。跨国公司通过在全球范围内构筑公司网络，使生产国际分工不仅成为跨国公司内部母子公司之间、子公司之间的专业化分工关系，而且也成为子公司与所在的东道国企业如供应商、经销商等等的专业化分工合作关系。本文还对邓宁的OLI理论进行评论，本文认为，OLI必须引入动态分析，要更注意OLI三者之间的互动关系。跨国公司战略管理学派的发展，对跨国公司理论的发展产生了重要影响，使跨国公司的研究重点由存在机制逐步转向发展机制。本文指出，跨国公司战略联盟的发展，使跨国公司逐渐演变为全球性网络型公司。跨国公司战略联盟将成为21世纪跨国公司发展的主流趋势。第六章是关于战略联盟的启示。本文主要从发展企业核心竞争力；增强产业的国际竞争力；发展产业集群与再造区位优势；企业战略调整与组织结构创

跨国公司经营案例分析：雷诺----尼桑战略联盟

案例分析：雷诺——尼桑战略联盟一、案例描述（一）雷诺与尼桑 1、雷诺雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。然而高速发展导致债台高筑，亏损严重。从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。 20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%的份额；扩大产品了范围。 1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。背景：以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。” 失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。 2、尼桑尼桑于1933年创立。二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。1961年，公司建立了第一家海外企业。20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。整个日产公司濒临破产。（二）联盟的形成与结果 1、联盟的形成 ●1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公司交往。 ●1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。 ●1998年6月，雷诺总裁路易·施伟泽分别写信给三菱和尼桑，提议进行广泛的战略合作。 ●1998年7月底，施伟泽与尼桑总裁花轮见面，并建立起互相信任的关系。 ●两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总裁于1998年9月10日签署了一份关于技术和金融合作评估的备忘录。这份备忘录让雷诺确立与尼桑合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的可行性。

企业战略-我国企业战略联盟发展中的问题及对策探讨

★★★文档资源★★★ [摘要]：20世纪90年代以来，我国出现了为数不少的各种类型的企业联盟。但一些企业联盟在运作中存在各种各样的问题,致使其未能充分发挥联盟的优势。鉴于这种情况,本文从建立战略联盟对于提高中国企业国际竞争力的意义入手，指出我国企业开展战略联盟过程中存在的问题，并提出对策。关键词:战略联盟，中国企业,核心竞争力，建议企业战略联盟是２０世纪90年代以来国际上流行的一种新兴的战略管理思想。战略联盟（strategic allianｃe)最早由美国DＥＣ公司总裁简?霍普兰德（Ｊ?Hopｌａnd）和管理学家罗杰?奈杰尔（R？Nigel）提出。它是指两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标,通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性,具有边界模糊、运做高效、机动灵活等特点。战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗性竞争,联盟中竞争与合作并行不悖，为合作而竞争,靠合作来竞争以寻求企业竞争优势。战略联盟的独特之处在于:在增强联盟企业总体核心竞争力的同时,并不削弱每个企业的原有核心竞争力。它可以在保持双方核心竞争力相对独立的基础上，实现优势互补、资源共享，最后达到双赢的目的。一、建立战略联盟对于提高中国企业竞争力的意义作为时代的产物,战略联盟对于企业竞争力的培养发挥着越来越重要的作用。就中国企业而言,建立战略联盟具有如下意义： 1.有利于中国企业核心竞争力的培养。核心竞争力是企业拥有的各种资源（包括资本、人才、技术等）和能力等组成的有机综合体。单纯就技术资源而言,在技术创新速度日益加快的今天,中国企业已经很难完全依靠自己的力量去进行先进技术开发，赢得国际竞争的主动权。通过战略联盟,特别是跨国战略联盟，建立与世界先进企业之间的密切联系,可以使中国企业尽快学习和掌握先进的技术和管理经验，提高他们在国际市场上的竞争能力。２.有利于分散经营风险。我国加入WTO后,企业需要承担的经营风险来自于政治、经济、技术和文化等诸多方面。而通过与其他企业结成战略联盟，不仅可以获得有力的帮助,还可以弥补自身实力和经验的不足，降低经营风险,从而提高海外投资成功的可能性,增强企业的国际竞争能力。 3．有利于中国企业开拓国际市场。通过联盟方式,我国企业完全可以和国外的相关企业进行市场网络置换,借助联盟成员迅速熟悉彼此的投资环境，从而建立全球性营销网络，综合运用双方的比较优势，满足不同地区消费者的特殊需求，实现开拓国际市场的目标。 4．有利于中国企业发挥相对优势。企业的国际竞争是以规模和实力为基础的。中国企业与世界级跨国公司的差距会在相当

企业战略企业战略联盟的核心竞争力优势探讨精编WORD版

企业战略企业战略联盟的核心竞争力优势探讨精编W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】

★★★文档资源★★★ 内容摘要：战略联盟是弥补企业资源不足、增强企业研发和学习能力、发展和提升企业核心竞争力的有效途径。战略联盟的竞争优势来源于制度上和组织上的优势整合。战略联盟的发展也受到联盟企业的目标、信任、管理等方面的制约。关键词：战略联盟核心竞争能力战略联盟（strategic alliance）最早由美国DEC公司总裁简?霍普兰德（J?Hopland）和管理学家罗杰?奈杰尔（R?Nigel）提出。纵观近20年的发展，战略联盟表现活跃的领域多集中在资本密集型或技术密集型产业，究其原因，笔者认为，高技术领域的产业市场状况大都是分散的专业化公司，产业内部相互依存性和高速的产业扩张，使得高技术产业出现各种各样的战略联盟。高技术企业通过战略联盟可以实现跨越式发展。与发达国家相比，我国相当一部分高技术企业在自主知识产权、研究开发能力等方面存在着明显的差距，许多企业还停留在运用、改进从发达国家引进的技术层面上，知识产权问题、创新能力不强问题成为困扰我国企业开拓国际市场的主要问题。中外企业战略联盟的优势互补、共同发展的理念在一定程度上可以“化敌为友”，削弱外国企业的技术垄断和技术****，缩短我国企业在高技术方面与国外的差距。核心竞争力与战略联盟的关系战略联盟是两个或两个以上的企业之间，出于对整个市场的预期和对企业总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的，通过各种协议结成的一种联合体。核心竞争力与战略联盟之间是相互促进、协调发展的有机整体。核心竞争力是建立战略联盟的基础

企业战略四种眼光看战略联盟

企业战略四种眼光看战略联盟集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

联盟的过程中，彼此都有稳定的诉求点。比如OEM联盟，委托企业在于通过联盟降低生产成本，而代工企业则着眼于在生产加工的同行中提高自身的生产管理能力，并享受稳定的供求关系的好处。 3．产品层次联盟、事业层次联盟与公司层次联盟。 ①产品层次联盟(Product Strategic Level Alliance)，可以被视为一种功能性联盟，其活动是围绕某种产品而非在某一事业领域进行的。②事业层次联盟(Business Strategic Level Alliance)，是双方在某一市场或某一经营领域内的联盟，其规模和合作范围都远大于产品层次的联盟，也可以看作是产品系列的战略联盟。③公司层次联盟(Corporate Strategic Level Alliance)，是通过联盟实现公司经营的多元化，并实现整个企业价值的创造。在这类联盟的活动中也存在各种各样产品层次或事业层次的技术协作、市场协作等合作。二、行业眼光看战略联盟 1．横向联盟、纵向联盟与混合联盟。 ①横向联盟，指同属一个产业或行业部门，生产、销售同类产品企业间的联盟，或者在同一市场上产品或服务互相竞争的企业间的联盟，这是企业扩大经济规模，实现经济扩张的一种有效方式。②纵向联盟，指分属两个不同行业部门，但两者之间又有直接投入产出关系的企业间的联盟，其特点是把相连的几个生产阶段置于同一企业的管理之下，即把加工、制造、销售等实行一条龙管理。③混合联盟，指两个以上相互间没有直接的投入产出关系和技术经济联系的企业间的联盟。其目的在