农村商业银行经营目标考核办法
XX农村商业银行经营目标考核办法
第一章总则
第一条为全面评价我行各支行的经营业绩和管理水平，完善激励、约束机制，促进经营机制转换，推动我行各项业务健康快速发展，根据省市联社有关文件制度，特制定本办法。
第二条本办法的制定，坚持以国家规定的政策为方向，以风险控制为重点，以提高经济效益为核心，以分类指导为原则，综合考虑效益、质量、速度等方面，对全辖经营效益、业务发展和资产质量进行考核。
第三条本办法适用于我行所有支行（含营业部，下同）。
第四条本办法为指导性文件。每年年初，总行将根据省市联社下达的各项业务指标结合我行的具体情况和考核重点，以本办法为指导，确定当年考核具体指标构成及其分值，按照各支行完成经营目标任务和经营成果的情况，计算考核得分对其经营目标进行考核。
第二章考核指标设置
第五条考核指标体系实行百分制考核，各指标分值之和为100分。为鼓励先进促进各支行业务发展，对部分指标超额完成时可适当给予奖励分。
第六条考核指标全部分为定量指标,无法定量考核的指标全部纳入岗位考核。总行应积极创新工作思路，充分利用技术手段改进考核办法，对于条件成熟，可实现定量考核的指标应适时转入定量考核。
第七条按照省市联社考核要求，我行经营目标考核指标体系的构成如下：
(一)存款指标
存款是立行之本。在年初制定考核办法时，存款所占分值应在25-35（含上、下限，下同）分之间。在进行本指标时，可根据当年的中心工作和工作重点，对考核项目进行细分，如分为存款总量、存款日（或月）平、低息存款总量、低息存款日（或月）平、卡存款等指标。
(二)贷款营销指标
贷款是我行最重要的收入来源。在年初制定考核办法时，可根据国家宏观调控的总体形式，考虑是否进行贷款营销考核。贷款营销考核所占分值应在5-10分。在进行本指标考核时，可根据当年的中心工作和工作重点，对考核项目进行细分，如分为贷款总量、贷款日（月）平、贷存比例、农业贷款、中小微企业贷款、商户贷款等。可根据每年具体情况，核定每个细项的分值。
(三)不良贷款压降指标
不良贷款压降是提升我行资产质量的最直接有效途径。在年初制定考核办法时，不良贷款压降所占分值应在15-25分。在进行本指标考核时，可根据当年的中心工作和工作重点，对考核项目进行细分，如分为表内贷款净压、已核销呆账清收、已置换央行票据贷款清收、实际不良贷款净压等。可根据每年具体情况，核定每个细项的分值。
(四)信贷风险防控指标
信贷风险防控指标是衡量支行信贷资产质量的有效途径。在年初制定考核办法时，信贷风险防控指标所占分值应在5-10分。在进行本指标考核时，可根据当年的中心工作和工作重点，对考核项目进行细分，如分为当年到期贷款收回率、新放贷款到期收回率、新放贷款不良率、贷款损失率、贷款损失额、贷款逾期率、贷款欠息率等。可根据每年具体情况，核定每个细项的分值。
(五)收入指标
收入是我行直接效益的体现。在年初制定考核办法时，收入指标所占分值应在25-35分。在进行本指标考核时，可根据当年的中心工作和工作重点，对考核项目进行细分，如分为利息收入、中间业务收入、总收入、卡业务收入等，利息收入还可以进一步细分为农业贷款利息收入、中小微企业贷款利息收入等。可根据每年具体情况，核定每个细项的分值。
(六)其他指标
在年初制定考核办法时，可根据当年的中心工作和工作重点，设定其他考核指标，其他指标所占分值应在10-15分。其他指标的设定可以比较灵活，可每年不同，如可设置日平库存现金限额、模拟利润、综合费用率、包干费用、贷款注册率、贷款保诉讼时效率等。可根据每年具体情况，核定每个指标的分值。
第八条为完成年内阶段性中心工作和目标突击任务，总行可按各支行实际完成工作任务情况实行动态考核，具体考核项目和考核挂钩工资每年根据实际情况另行制定。
第三章考核要求
第九条为认真落实以岗位因素为主，突出以业绩为依据，以长期正向激励为导向的考核分配制度，充分调动广大员工工作的主动性、积极性和创造性，总行对支行的各项考核尽可能到人，对于无法考核到人的项目，考核到支行，支行应根据员工实际完成工作任务情况再分配到人。
第十条为保证案防、安全保卫、计划生育、计算机运行等重大事项无案件和事故发生，在年度经营目标考核中，总行还应和各支行签订《案防目标责任书》、《安全营运目标责任书》、《安全保卫责任书》、《计划生育目标管理责任书》等责任书，并实行考核和奖励。对当年发生了违反上述责任书的严重违规或案件的支行，实行“一票否决”，取销该支行年终评先资格。
第十一条可根据当年的实际情况，对经营目标考核的后进支行实行诫勉谈话或退出制度。
第十二条严禁弄虚作假或隐瞒事实真相的行为。弄虚作假或隐瞒行为一经发现不仅相关指标不得分还要倒扣总分，同时对有关当事人及单位负责人给予相应纪律处分，同时取消当事人和支行行长的年终评先资格。
第十三条总行应成立专门的考核机构，负责全行考核工作的指导和具体实施，各支行应根据总行的要求，指派专人负责考核备查数据和各类资料如实记载及上报，支行行长负责对本行考核数据的真实性负责。
第四章附则
第十三条本办法由XXXX农村商业银行股份有限公司负责解释。
第十四条本办法从颁布之日起施行。
公司员工绩效考核管理办法
公司员工绩效考核管理办法 员工绩效考核管理办法修订 1. 总则 1.1 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 1.2 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 1.3 考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 1.4 考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 1.5 本办法适用于北京中关村科技发展（控股）股份有限公司（以下简称公司）全体员工，总部垂直管理部门（人力资源部、行政部、财务部）的第一负责人。各控股子公司根据本公司实际情况参照执行。试用期员工在未转正前不实行此考核管理办法（详见相关细则）。
2. 考核内容 2.1 业绩指标：考核员工履行职责，完成当期特定工作的质量、数量、效率、效益情况，旨在通过客观和可衡量的指标来评价员工业绩。 2.2 综合素质：通过员工履行岗位职责过程中所表现的行为，考核其工作能力、工作态度、执行及服从能力、创新能力及企业文化理念的理解等方面的综合素质。 特别说明：关于总部垂直管理的部门，其所在子公司的直接负责人考核权重占50%的比例，总部直属部门考核权重占50%的比例，具体考核指标详见《岗位目标协议书》、《岗位职责说明书》。 2.4 考核时限 年考核于每年7 月第二周开始进行，为期一周；年终考核于次年 1 月第二周开始进行，为期两周。 3. 考核流程 3.1 业绩考核 3.1.1 制定指标：被考核者与直接上级在年初、下半年初通过面谈将所要
商业银行综合业务系统操作手册
商业银行综合业务系统操作手册 商业银行正日综合业务系统（前台）操作手册商业银行综合业务系统营业窗口操作手册商业银行1.前言82.系统特点及环境介绍92.1系统特点说明92.1.1核心会计92.1.2客户化管理92.1.3综合柜员制。92.1.4多平台系统操作。92.2运行环境和主要硬件配置92.2.1运行环境92.2.2主要硬件配置92.3系统进入和退出102.3.1进入102.3.2退出103.通用操作113.1窗口通用操作113.2业务通用操作113.3日常业务处理流程133.4柜员管理133.5钱箱管理143.6凭证管理143.6.1凭证种类及使用143.6.2现金管理153.6.3主要交易及应用153.6.4一般流程及操作说明153.7日终轧帐处理173.7.1综述173.7.2日终业务轧平173.7.3柜员日终业务轧平173.7.4营业网点日终业务轧平 173.7.5次日业务轧平183.8通用流程183.8.1普通账户183.8.2一卡通账户193.8.3一本通.一卡通的销户193.8.4通用规定193.8.5其他业务19 (1)冲账19 (2)补账19 (3)冲开户20 (4)冲销户203.8.6特殊业务20 (1)特殊业务申请书20 (2)需要填写“特殊业务申请书”的业务范围20 (3)特殊业务说明203.8.7通存通兑21 (1)通存通兑基本规定21 (2)通存通兑业务范围21 (3)通存通兑清算原则224.公共交易234.1存款业务244.1.1开户244.1.2存款274.1.3取款284.1.4转帐294.1.5结清304.1.6销户314.2贷款业务334.2.1借据录入344.2.2贷款发放364.2.3
标杆企业的运营管控、目标管理办法
标杆企业的运营管控、目标管理办法 一、标杆企业怎么做综合运营 1、从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。 2、随着“只要做、就能赚钱”的地产黄金时代的过去，很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完善运营管理职能——应对项目管理过程中出现的一系列问题。 3、运营管理管什么？ 根据企业的管理需求有三个阶段： 目前我司的运营主要还是偏向于计划管理、运营绩效管理、关键决策管理型，其余职能尤其是专业职能分散在集团各职能中心，在一体化推进上还存在很大的欠缺。 4、标杆企业怎么做综合运营和计划管理 （一）恒大的“334”计划管理 “拿地到开盘6个月，7年50倍的增长速度，千亿军团中发展最快的企业”，恒大通过“刚目标、强督查及严考核”作为强执行力的三板斧，概括起来就是“334”计划管理模式。 一、刚目标：3级目标层层分解，适度超前，压力到人
恒大的高速成长主要依赖恒大快周转策略的贯彻落实，而快周转最本质的是抢前期时间，抢开盘节点，实现资金快进快出。为此，恒大通常会按照适度从紧的方式(一般要现6个月开盘)确定开盘节点，为抢时间赶进度，恒大在明确大的节点后，会将目标逐层分解，压力到人，着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面，具体而言，是通过三级目标管理实现的：集团关键节点—地区年度计划-部门月度计划。 1.项目关键节点：以开盘节点倒排项目大节点，并在开盘后调整刷新 2.集团各中心/地区公司年度计划：两级管理，确定各中心各地区年度关键目标 3.部门月度计划：在大节点的框架下自由，实现过程动态管理 在具体执行过程中，为落实项目和年度经营目标要求，恒大主要通过部门月度计划来实现过程的动态管理。 总之，通过上述三级目标管理方式，首先在事项维度，既实现了目标管理的适度超前，又实现了项目目标到公司目标再到部门和个人目标的逐层分解和落实，压力落实到个人，推动项目目标的达成;其次在时间维度，也实现了框架下的自由，在大节点约束下，通过部门月度计划来灵活应对与匹配过程的动态变化，使得项目计划更可行更柔性。 二、强督查：做好三个点，计划推进有统筹、有机制、有手段 1.有统筹：两级计划监督部门统筹管理 在计划目标明确出来以后，为狠抓落实，恒大在集团和地区公司两级分别设立了强势的计划监督部门，来统筹计划的推进、过程的协调、监督与考核工作，集团管理中心负责集团各中心、地区公司年度及月度计划的制定、分解及考核，地区公司综合计划部则根据集团下达的地区公司大计划，分解落实到地区公司各部门，并且进行过程的监督和考核，通过两级组织来强力推进计划的落实。 2.有机制：2级会议逐级定时排除过程风险与障碍 为了顺利推进各项目工作按照预定目标执行，恒大特别强调通过集团工程建设协调会和城市公司工程协调会两级会议的方式来检查工作完成情况，针对难点和风险点及时预警，及时决策，并且通过会议迅速落实资源来排查解决。 3.有手段：“赛马机制”与“3不放过” 除了过程过两级会议针对过程风险、难点进行管控及落实资源解决外，恒大还实行“部赛马”机制，通过部通报排名手段来促进各地区公司间的良性竞争。 因此，恒大规定，每年年中、年底，由管理中心组织集团相关部门对地区公司的工程管理情况，主要从质量管理、进度管理、销售环境管理、成本控制管理、安全文明施工、材料
企业经营计划管理办法
集团公司经营计划管理办法 第一章总则 第一条为加强集团公司和各控股子公司（以下简称“各子公司”）经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本管理办法。集团公司和各控股子公司遵照执行，参股公司可参照执行。 第二条经营计划管理是指对反映公司各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总，确定企业的经营计划目标，并以经营计划目标为标准进行控制，根据实施及控制的信息反馈，进行调整的周期性的经营管理活动的过程。 第三条集团遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的计划管理原则，进行总量调控和管理。 第四条经营计划主要包括（但不限于）财务预算计划、产品产质量及销售计划、安全环保控制计划、项目建设计划、技改技措计划、研发计划、设备购置计划、人力资源计划、员工培训计划等。 第五条集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照计划、执行、监督检查、调整的程序实施循环管理。 第二章经营计划管理组织体系 第六条集团的经营计划管理组织机构包括集团董事会、集团总经理办公会、集团经营管理部门。 第七条集团董事会是集团年度经营计划管理的决策机构，其职
责包括： （1）审批有关计划管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序； （2）审批集团年度经营计划及计划调整； （3）负责对管理层的相关人员进行考核； （4）对集团年度经营计划的各项重大相关事项进行决定。 第八条集团总经理办公会是集团年度经营计划的审核机构。其职责包括： （1）审核有关计划管理的政策、制度、规定等，拟订编制方针和程序； （2）对集团年度经营计划的各项重大相关事项进行讨论，形成意见； （3）审核集团子公司年度经营计划及计划调整，形成意见； 第九条集团总经经理办公会在审核集团年度经营计划时；子公司相关负责人应列席并参加讨论。 第十条集团经营管理部门是集团年度经营计划管理的汇总整合机构，其职责包括： （1）传达集团公司确定的总体经营管理方针、目标；经营计划的编制组织和汇总； （2）起草、修订、下发经营计划方案的指标类别、格式； （3）审核集团各子公司的年度经营计划及计划调整方案提案； （4）制订集团的年度经营计划及计划调整方案提案；
公司中层以上管理人员年度考核办法
××公司 中层以上管理人员年度考核办法 第一章总则 第一条为进一步完善经营管理人员考核评价体系,客观公正地了解和评价经营管理人员的工作实绩，建立正常的晋级、任用、调配机制，激励全体经营管理人员更加勤政敬业，结合公司实际，制定本办法。 第二条考核评价应按照党管干部原则；遵循客观公正、实事求是的原则。 第三条本办法适合于公司中层以上管理人员（不包括公司经营班子）。 第四条考核评价工作在公司党委和经营班子领导下进行，具体工作由公司人事部门负责。 第二章年度考核内容 第五条中层以上管理人员年度考核内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面。 德：是指政治思想和道德品质方面表现。 能：是指业务知识、履行岗位职责能力和任务完成情况。 勤：是指工作态度、勤奋程度和敬业进取精神。 绩：是指工作的数量、质量、效益和贡献。 廉：是指遵纪守法，办事公正，清正廉明，严于律己。 第六条中层以上管理人员年度考核结果分为：优秀、称职、
基本称职、不称职四个等次。 第三章考核机构 第七条公司成立考核领导小组，负责对公司中层以上管理人员考核评议工作的领导。考核领导小组组长由公司党委书记担任，副组长由公司总经理、党委副书记担任，公司副总经理为小组成员。领导小组下设考核办公室，主任由公司总经理担任，副主任由公司人事部门、党群工作部门和工会主要负责人兼任，具体工作由人事部门承办。考核办公室具体职责： （一）负责组织实施考核评议工作以及对考核结果进行汇总，并负责向考核领导小组汇报工作； （二）负责制（修）订公司年度考核实施办法； （三）负责对二级单位年度考核工作的综合管理和业务指导。 第八条年度考核结果存入本人档案。 第四章年度考核方法和程序 第九条年度考核采用定性与定量相结合的方式，由经营业绩和综合考评两部分组成，总分100分，各类人员年度考核分具体构成情况如下： （一）二级单位主要负责人：经营业绩占60分，综合考评占40分； （二）二级单位副职：经营业绩占30分，综合考评占70分； （三）职能部门负责人：经营业绩占20分，综合考评占80分；
商业银行综合业务模拟实习
商业银行综合业务模拟实习 一、实习目的 本实习在《金融学》《金融市场学》、《经济学》、《商业银行经营管理》等专业课程基础上设置的综合性实践环节。实习为学生提供了了解商业银行经营管理实务操作的机会。通过商业银行综合业务模拟操作系统的学习，使得同学了解商业银行个人和对公各类业务的操作流程，熟练运用商业银行管理知识，熟悉商业银行的运行规律，并且提升在银行业的实际工作能力。本实习是专业教学的重要组成部分。 二、实习内容 1、商业银行管理理论在实习操作中的运用 2、商业银行对公业务的操作 3、商业银行私人业务的操作 4、商业银行风险管理的操作 三、实习的组织形式及时间 本实习采用校内实验室实习方式。学生在掌握了商业银行经营管理课程理论知识的前提之下，学生可以在校内的金融实验室进行商业银行综合业务的操作，其中包括个人储蓄业务、对公会计业务以及、信息的查询、对公存贷业务；与此同时，还安排让学生在校内的图书馆和资料室查阅我国商业银行的统计数据和有关经济政策的时间。使得学生将所学的银行理论知识与商业银行综合业务管理系统相结合，使得学生理解所学的银行理论知识与实际应用系统的联系，培养学生分析问题和解决问题的能力。四、实习步骤
1.了解商业银行综合业务操作系统 2.商业银行个人业务操作 3.商业银行对公业务操作 4.商业银行报表管理系统操作 5.商业银行信贷业务及风险管理系统操作 五、实习报告/论文 实习报告/论文可以包括内容之一： 1、商业银行综合业务的流程； 2、商业银行的个人业务操作总结； 3、商业银行对公业务的操作总结； 4、对于整个实习课程的体会和建议 实验报告要求资料真实、准确、完整，用A4纸，4号宋体字打印，学校统一封面装订，必须附带操作过程的图表。 六、实习报告/论文内容 1、商业银行综合业务的流程； 1）登陆2）增加钱箱 3)普通活期客户录入 4）凭证领用5）凭证出库
公司年度职能定位及经营目标任务
xxxx 公司管理制度（试行） 第一章职能定位及目标任务 一、职能定位在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项、内因与外因的基础上，对xx 公司职能定位做了基本研判，主要如下： 1、向总公司建设的工程项目供应各类xx ，节约工程投资，保证工程质量。 2、积极发展xx 公司在xx 领域的生产、加工能力和销 售渠道。 3、大胆探索对外经营xx 模式，发掘投资渠道，实现投 资多元化。 二、2017 年的经营目标任务 （一）总体目标任务 2017 年，xx 公司将在总公司的坚强领导下，在各部门 和分公司的大力支持下，解放思想，更新理念，创新模式，规范管理，超常工作，跳起来摘桃子，争取实现经营收入5000 万元，经营利润300 万元。 （二）主要举措 1、立足总公司，谋求大发展。2017 年是公司的“市场 拓展年”，公司将主要围绕城投公司的在建或待建工程开展业务，城投公司在2017 年将有数个在建或待建项目，在建项目
有西合安臵房、观下安臵房、抱石大道延伸段、公园路，待建项目有石洲安臵房、袁河新城路网、城投臵业阳光领地小区等，这些项目的总投资超10 亿元，完全可以保证公司的业务来源，公司计划2017 年完成集团内业务3000——4000 万元，实现利润230 万元。 2、开拓外部市场，做大蛋糕总量。xx 公司将积极利用总公司的优势条件，在风险可控的前提下大胆拓展外部xx 业务及相关领域投资业务，实现资本的保值增值。今年计划完成外部业务经营收入1000 万元，实现经营利润70 万元。 （二）总公司内部销售目标细分表（计算单位：万元/ 人民币）
第二章甲供材料流程图
公司企业管理人员考核方案
公司企业管理人员考核方案 这是一篇由网络搜集整理的关于公司企业管理人员考核方案的文档，希望对你能有帮助。 公司企业管理人员考核方案范文1 为加强基础、基层安全管理，深化、细化现场安全监督，实行隐患治理“关口前移、重心下移”，实现安全管理由被动转变为主动，充分调动各级安全管理者的工作极积性，达到“人人肩上有担子、个个身上有责任”，层层落实安全监督管理责任，做好安全现场监督检查工作，及时发现和消除安全隐患，避免或减少伤害事故，特制订本考核办法。 一、考核范围 分公司安全副经理、安全科、安全组长及安全组人员。 二、考核审批程序 安全组人员由安全组长进行考核，安全科长审核，分公司安全副经理审批;安全科人员、安全组长由安全科长进行考核，分公司安全副经理审核，经理审批;分公司安全副经理由安全部组织进行考核，公司安全副总经理审批。 三、考核办法 安全监督管理人员，实行对口管理，分级考核。公司安全部考核分公司安全副经理，分公司安全副经理考核安全科长，安全科长考核安全科人员和安全组长，安全组长考核安全员、测风工、井下发放站管理人员、检身工、主风机工。 考核应根据所制订的考核内容、考核办法，以当月工作绩效对照考核表内
容逐项、逐条认真考核打分。考核基分为100分，考核结果以最终得分作为被考核人员月工资的百分比。工资计算方法：月工资×考核得分%=实际月工资。每月底24日前将每人考核结果上报安全部，安全对被考核人员进行抽查核实后报企管部核算。 四、考核要求 1、考核部门要根据被考核人员工作职责内的主要工作内容，制订具体详细的工作考核表。 2、考核部门负责人进行考核时，要根据被考核人员当月工作业绩及各种记录等资料进行认真仔细对照查阅。 3、考核负责人对下级的考核工作要认真、仔细，不能弄虚作假，对考核结果负责。上级主管负责人要对下级考核工作进行监督检查，发现存在不符合或弄虚作假现象，要对负责人罚款500元。 4、安全组长可以对安全员、测风工工资进行适当调整分配，必须在公司所下达总指标内进行调整。调整要求按作业人员管辖的区域大小和工作量多少来调整工资标准，工资调整标准幅度可以在指标工资上下100元范围内浮动。安全员、测风工实行未尾淘汰制，连续三个月考核最后一名将被淘汰。 5、安全副经理、安全科长、安全组长、安全员、测风工的工作考核表以公司制订的考核表为准，考核内容可做适当的调整。安全科人员、安全组管辖人员分别由安全科长、安全组长参照公司制订的表样，根据工作人员各自的工作职责制订考核表。 6、所有月工作考核表月底交安全科存档。 7、本制度从4月21日起执行。如在运行中发现存在缺陷，再进行修订。
商业银行综合柜台业务—实训报告全版.doc
日期：2008．3．5 地点：7401 实训目的：银行柜员书写规范练习 实训过程： 一、小写金额书写练习 1．数字的写法是自上而下，先左后右，要一个一个的写，不要联写以免分辨不清； 2．斜度约以六十度为准； 3．高度以帐表格的二分之一为准； 4．除7和9上低下半格的四分一，下伸次行上半格的四分之一外，其余数字都要靠在底线上； 5．6的竖上伸至上半格的四分之一处； 6．0字不要有缺口； 7．从有效数最高位起，以后各格必须写完。 二、大写金额书写练习 1．中文大写金额数字应用正楷或行书书写， 2．中文大写金额数字到“元”为止的，在“元”之后，应写“整”，在“角”之后可以不写“整”。大写金额数字有“分”的，“分”后面不写“整”字。 3．阿拉伯小写金额数字中有“0”时，中文大写应按照汉语语言规律、金额数字构成和防止涂改的要求进行书写。 4．壹拾几的“壹”字，不得遗漏。 三、票据日期书写练习 1．票据的出票日期必须使用中文大写数字来书写。 2．为防止变造票据的出票日期，应按照以下要求书写： （1）月的写法规定： 1月、2月前加“零”。 11月、12月前加“壹”。 10月前加“零壹”。 （2）日的写法规定 1日至10日、20日、30日前加“零”。 11日至19日前加“壹”。
日期：2008．3．10——3．１3 地点：7501、7401 实训目的：重要空白凭证领用、出售、使用（作废）和上缴业务处理实训过程： 一、柜员领用重要空白凭证业务流程 柜员申请——凭证管理员出库——柜员清点——凭证柜员入库二、柜员出售重要空白凭证业务流程 业务受理——凭证审核——调配凭证——收费记账——交付凭证三、柜员使用（作废）重要空白凭证业务流程 凭证签发——审核签章——记账销号——后继处理 四、柜员上缴重要空白凭证业务流程 上缴申请——记账出库——清点收妥——登记入库
经营管理目标责任制考核办法
集团公司 经营管理目标责任制考核办法 第一章总则 第一条目的 为全面完成集团（以下简称公司，特指集团本部）各项经济指标和工作任务，提高公司运营效率和管理水平，建立权责清晰、奖罚分明的绩效考核体系，打造团结、高效的员工队伍，特制定本办法。 第二条术语和定义 绩效考核是指对被考核中心和被考核人完成经营管理任务的情况与既定目标对比的量化测试，并依测试结果进行相应评价的行为。 第三条指导思想 采用目标分解到人，绩效工资与季度各项经营管理指标挂钩的办法，以实现激发员工工作积极性、主动性和创新性。 第四条适用范围 本办法适用于集团中心主任以下管理层员工（管理层员工是指对集团经营活动的执行负有管理责任的人员）的绩效考核。 第二章绩效考核的组织机构和职能 第五条领导及执行机构 1、考核领导小组 组长：总经理 成员：领导班子其它成员。 2、考核执行小组 组长：分管行政管理中心的副总经理 成员：行政管理中心负责人、财务管理中心负责人、经营管理中
心负责人、投资预结算中心负责人、人力资源主管。 3、机构职能 1）考核领导小组：负责审定考核目标和考核办法，对绩效考核执行小组的考核工作进行监督、检查、确认。 2）考核执行小组：负责对公司年度工作目标进行季度分解，并按季考核各中心工作完成情况，考核结果报考核领导小组审批，做为中心主任及以下员工当季绩效工资兑现的依据。考核工作由行政管理中心牵头组织实施。 第三章考核形式及考核对象 第六条考核形式 绩效考核是在年度《经营管理目标责任书》考核指标分解基础上，以季度计划、任务、指标为主要考核形式。建立目标到岗、责任到人、层层分解、逐级落实、奖罚公平、工效挂钩的目标管理体系。 第七条考核对象 各中心主任及以下其它在岗管理层员工。 第四章绩效考核指标的制定 第八条考核指标与解释 绩效考核指标分为三大类：经营类指标、管理类指标、主管领导考核指标。各中心指标的具体内容详见年度《经营管理目标责任书》。 （一）经营类指标： 经营指标类别：理财收入、融资指标、租金收入指标、成本控制指标。 （二）管理类指标： 1）公司年度（季度）重点工作由中心承担部分；
公司经营计划
东莞耀鑫实业有限公司2014年度企业经营计划
1、增设一级部门成本中心，主要负责：报价成本和实际发生成本的控制及核算（具体参见成本中心工作指引）。 2、优化NPI部：成立专门团队，划分专门设备进行管理，同时对订单数量在10套以下的均由NPI部进行生产;另一重点功能在于样 开阶段问题的收集及整理。 3、强化体系办功能，重点在于体系推行及各部门执行的稽查。 1.5资金保证（内部） 1、应收帐款必须按期回收；对逾期及呆滞货款，由财务部每日财务报表通报总经理，同时成立由总经理挂帅的帐款回收小组，针对逾期及呆滞货款进行专案处理。 2、财务部根据应收帐款、应付帐款及其他在每月25日拟定下月资金预算，同时通报市场及采购；市场负责应收，采购负责应付。 3、供应链整合，重点在于供方货款赎期以6个月为目标，每月现金采购额必须控制在每月总采购额3%以下。 4、降低库存量，清理现有存货：产成品进行存货期管理，其他库存进行责任制消耗。 5、计划部完善计划功能，与采购部配合实施物料回货期管理（保证最低物料库存）、与生产部配合实施生产计划达成管理（保证市场 最快速交货）以及订单外物料的控制。
6、生产部与工程部配合，对工艺、生产布局进行优化，以保证生产效率及生产质量。 7、成本中心每月实施重大成本节省课题及成本控制。 1.6产能分配 1、工厂内部钣金加工及冲压加工，按3000W/月产能规划；重点在于工艺及设备改良。 2、4月份生产车间重新布局，增加半成品仓进行在制品管理；同时新增两条装配线（2月份）。 3、6月份新增前处理线及7月份新增喷粉线、6月份新增一台数冲、7月份新增压铆机两台。 4、7月份采购部储备钣金加工供应商（2家），储备方向在于供方能提供数冲、折弯、压铆、焊接、喷粉，分摊公司500万产能（依产品卖出单价核算）。 1.9核心管理层分红办法（附）； 核指标进行展开，同时要依据管理改善进行扩展； 2.2易飞推行，重点在于项目组按推行制度执行――稽查、通告、处理以及必要时的培训； 2.3成本中心依成本中心工作指引执行，业绩在于通过五份报表的提供； 2.4设备管理，重点在于设备管理制度完善，需要包括：设备台帐（履历）、设备（一、二、三级）保养计划及实施、设备保养及管理责任人制度、设备保养及管理稽查、设备事故奖惩制度，以及对各设备点检维护责任人的培训及表格的优化；
公司中层管理人员度考核制度
企业中层管理人员360度考核制度 第一章总则 第一条考核的目的是为了对中层管理人员的工作能力、态度和业绩进行评价，为工资、晋升、培训提供依据。 第二条本制度适用于公司内所有中层管理干部。 第二章考核原则 第三条公开、公平、公正、客观原则 第四条多元主体考核原则，对每一个管理人员都要接受来自直接上级、相关同级、直接下属的考核。 第三章考核内容 第五条公司人事考核制度主要对中层管理者的德、能、勤、技四个方面进行考核。 第六条德包括：民主性、品德修养。 第七条绩包括：办事效率、工作质量等。 第八条能包括：业务知识水平、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、指导能力等。第九条勤包括：协作性、责任心、进取性、纪律性、出勤等。 第四章考核程序 第十条于年中6月初开始考核工作，在6月底前完成。由人力资源部统一发放考核表，完成360度考核。 第十一条年终的考核工作在12月的最后一个星期与次年一月的第二个星期之内完成。由人力资源部统一发放考核表，完成360度考核。 第五章考核表 第十二条考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。 第十三条考核表原则上由人力资源部发放表格，由员工自己独立完成填写，应在规定的日期内上交。 第十四条考核表的计分办法：由人力资源部确定与被考核人相关的人员参与考评。每名参与者填写一份考核表，按不同权重计算得到一个分数，将得分先按上级、同事、下级、自我考核分类算出平均值，然后按上面的不同层次人员比例计算出最后得分。按照最终得分确定考核等级。 第十五条每次考核时，中层管理干部由上级、同事、本人、下级按照30%、30%、10%、
30%的比例进行360度打分。 第六章考核结果 第十六条考核结果与浮动工资、奖金、激励制度挂钩。 第十七条被考核者如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起一周内向人力资源部提出申诉，逾期不提出异议者视为同意。 第七章考核责任 第十八条在每次考核中，对得分最低及被评为不及格的员工，实行“末位淘汰制度”，给予转岗、待岗、下岗的处分。 第八章附则 第十九条本制度自公布之日起执行。 第二十条本制度解释权归人力资源管理部。 附表：中层管理人员考核量表
商业银行综合业务实验总结
本次实训虽然只有短短的一天时间，但是实习内容特别丰富，而且通过这次实习我们都得到了知识上的复习和实际操作能力的提高。商业银行是以经营工商业存、放款为主要业务，并以获取利润为目的的货币经营企业。它的综合性决定了其业务的多样性，活期存款、定期存款和储蓄存款、长、短期借款、贷款业务、证券投资业务和中间业务等，都需要银行员工详细、熟练了解其业务办理过程。而本次实习正是为我们提供了熟悉这些业务流程的机会，让我们有了具体的商业银行业务经验，有利于我们在未来的工作岗位上更快上手。在模拟过程中,我初步认识并练习了商业银行的相关业务，加深了对商业银行业务操作系统的熟悉程度，训练了我们的实际动手能力。经过学习，我了解了银行业务运作的基本流程,明确了银行柜员的工作内容及职责，加深了对银行经营实践的认识:首先应打开系统进行签到，进行现金出库，然后要根据所要办理的不同业务在综合管理项目中领取不同的重要空白凭证，再到个人业务或者对公业务中办理具体的业务，这是办理业务的基础与前提。当然很多也业务也需要授权人的授权。最后在日终时,要进行现金进入库与柜员签退,最后完成商业银行模拟业务的操作。 并且经过这次的模拟实训,我认识到对待任务一定要有谨慎认真的态度。对每一项信息都必须全神贯注地仔细核对，避免输入错误，如果在现实中则会给客户或银行造成巨大的损失。这就让我意识到：这些在模拟操作中产生错误可以重来，但在现实工作中就必须为自己的过错负责。现实工作中往往是自己独立完成，不会有人在一旁提醒、检查，这也就要求我们要认真负责，切忌粗心大意、应付了事。在工作中，一定要本着认真严谨负责的态度，既是对自己负责也是对客户负责。 其实，如果真心要从事这一方面工作，就要耐得住日复一日的循环往复，要时刻锻炼自己的细心、恒心和耐心。所谓事无巨细，成功就是简单的事情重复做。这次的模拟实验让我亲身体验到了银行业务操作。使我从理论层面向实际操作层面迈出了一大步。我的学习能力、判断能力、操作能力、分析能力都有所提高。这次模拟实习也为以后就业提供了一定的准备，更好的实现了课本知识与实践的结合。 综上所述，通过这次模拟实训，我掌握了很多日后工作所需要的基本技能，检验了平时所学的基础知识，衡量了个人的业务能力和水平，对商业银行业务有了更深层次的理解，并且发觉了自身存在的不足和缺点，这对于我来说无疑是受益匪浅的。这次模拟实训，不仅使我从个人能力、业务能力上有所提高，也使我深刻体会到了认真工作、一丝不苟才能保证工作的质量，为今后步入岗位奠定坚实的基础。
经营目标管理考核办法
经营目标管理考核办法 1.目的 为规范和加强项目部经营管理，提高经营管理能力，确保经营目标的实现，特制定本办法。 2.适应范围 本办法适用于项目部经营部门的经营目标管理与考核。 3.考核原则 3.1本着公平、公正、公开的原则，对项目部经营部门年度、季度、月度的经营目标进行考核。 3.2采取责任落实制度，将与经营相关的部门责任制度落实，做到责任不交叉，人人有责任。 3.3按照考核指标层层分解，将经营目标逐层划分，做到每个职员都有自己的经营目标，将项目的经营考核变为部门的、个人的经营考核。 3.4建立健全的考核机制，切实保障每位员工的利益，做到经营目标最大化，利益最大化。 4.经营管理职责 （1）认真贯彻执行国家和集团公司、公司有关保证关于工程合同及
工程计量方面的法律、法规和各项规章制度，对所承包的工程进行可行性研究，做好合同评审工作，确保项目的综合效益。 （2）严格执行成本预控方案中确定的施工方案、设备配置、周转材料配置、采取的施工措施等，锁定项目总成本，明确项目利润，实现项目成本预控。 （3）配合公司经管部做好二次经营工作，寻找项目二次经营创效点和突破口，明确施工中的二次经营工作方向和重点。 （4）熟悉图纸和施工现场，依据合同总工期及工程进度情况，编制上报和下达年、季、月施工计划。负责建立对上对下各类台账，审核上报相关业务报表。 （5）做好责任成本预算的二次分解，划分责任成本中心指标并制定责任成本合同书和责任目标考核制度与办法。 （6）负责组织本项目专业分包招标、物资招标工作。审核分包商资质，杜绝使用集团公司“黑名单”内的施工队。参加工程合同的谈判及协议起草工作，依据企业定额、市场价格、集团公司指导价等与各施工队洽谈工程承包单价，签订合同前上报公司相关业务部门审核。建立工程合同档案、台账，掌握合同履行、管理情况。 （7）熟悉合同文件、计算程序，及时汇总上报计量支付报表，做好对劳务配合队验工计价工作。 （8）负责重大索赔项目的索赔方案的制定，收集汇总各类索赔资料，
企业经营目标管理办法
企业经营目标管理办法 一、总则 方针目标管理是现代管理的科学办法之一。公司为了实现本企业的经营目标和达到工效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标，制订措施、确定制度，组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。 二、制订方针目标的依据 第一条国家的方针政策，国家的政治经济形势，上级主管部门下达的产品品种、质量产量、利润等技术经济指标和其它要求。 第二条本公司的中长期企业发展规划、现代化管理规划、新产品开发规划、产品质量级及全面质量管理发展规划、技术改造规划、生产发展规划、安全环保综合治理规划及其它规划等。 第三条国内外市场的调查、分析、预测、情报信息资料(包括国内外同行业先进技术平、管理水平等)。 第四条公司的实际能力和现有水平，上年度公司方针目标实施的遗留问题。 三、方针目标编制的程序 第五条在每年初，由公司各分管总经理、工程师提出下年度公司目标设想，厂务会集讨论，形成公司方针目标指导思想，并由总经理下达指令。 第六条由专人组织，并根据总经理指令，分生产行政部、技术部、组织各职能科室提下年度方针目标设想，并收集准备依据资料。 第七条部门分头组织可行性分析论证，形成各部方针目标计划。 第八条发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。 页脚内容1
第九条经厂务会、公司管理委员会、职代会讨论审议通过，由专人负责按系统图法行，在一月份编制出公司方针目标执行图。 四、方针目标的执行 第十条方针目标展开一定要坚持以数据说话的原则，目标值尽可能定量化。其内容般包括品种、质量、生产能力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、文明生产思想交流工作、职工福利等。 第十一条公司方针要按系统图法执行，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保原则进行。 第十二条分管副总经理、工程师方针目标展开，要根据公司方针目标展开的内容和自分管工作的重点，列出目标值和措施。执行方法与部门的方法相同，分管副总经理××编制完成××校对，总经理批准。 第十三条各车间、科室方针目标执行一般有分管责任人、部门方针、目标项目、现状目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等。 第十四条各部门要紧紧围绕公司方针目标以及分管厂领导方针目标执行，结合本部的实际，发动员工认真制订本部门的方针目标，保证公司每个目标值都能落实到部门和人，确保公司目标的实现。各部门要在一月底前完成方针目标展开图。 第十五条班组方针目标由班组长主持编制，要根据主管部门方针目标和本班组分管工作的重点，列出产品产量、质量、安全生产、文明生产、班组管理、思想工作等内容、目标值、采取措施、责任人、进度和检查、评价、总结等执行标准。班组方针目标执行图要在××完成。 第十六条各部门方针目标执行由各部门主要负责人主持编制，技术系统由负责分管人审核；生产行政系统由负责分管专人审核，分管厂领导批准。 五、方针目标的实施 第十七条为确保公司方针目标的实现，公司每年将组织两次"分阶段PDCA循环"，"阶段PDCA循环计划"由"三办"会同有关部门根据公司年度方针目标安排的进度和总经理的令制订。 页脚内容2
公司员工绩效考核管理办法
公司员工绩效考核管理办法 公司员工绩效考核管理办法 公司员工绩效考核管理办法第一条考核目的为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。第二条考核范围本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。第三条考核原则 1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导； 2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则； 3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。第四条考核时间 1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。 2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。第五条考核形式各类考核形式有： 上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。第六条考核办法考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。第七条考核内容
1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。 2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。 3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。 4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。第八条专项考核 1、试用期考核对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期； 2、后进员工考核对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。 3、个案考核对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
企业管理人员绩效考核规则
管理人员绩效考核规则 第一章总则 第一条公司管理人员考核目的 1.对管理人员在一定时期内所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分 析，合理配置人员，明确管理人员工作的导向； 2.保障组织有效运行； 3.给予管理人员与其贡献相应的激励及激发管理人员工作热情和提高工作效 率。 第二条考核用途 1.合理调整和配置人员； 2.职务升降； 3.年终兑现奖发放依据； 第三条考核原则 定性考核与定量考核相结合：定性考核占总绩效的30%，定量考核占总绩效的 70%； 第二章考核对象和考核周期 第四条公司管理人员均参加考核。定性考核每季度考核一次，年终汇总；定量考核出现问题及时考核，季度小结年终汇总。 第三章考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计 第五条考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核指标和考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人。 第六条管理人员的考核指标分为：定性指标和定量（效果）指标。评分标准分中层管理人员、一般管理人员两种评分标准。 1.人员级别 中层管理人员：部门副部长及助理、车间正副主任、安全管理员、综合管理 员、质量管理员、统计管理员、车辆管理员等 一般管理人员：生产调度员、统计员、计量员、采购员、文员等 2.考核指标设计
①定性指标设计 中层和一般管理人员管理能力指标如下： A．中层管理人员的管理能力指标有：工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能力、沟通协调能力、改善创新能力、发现问题解决问题能力、专业 知识和技能、团队协作。 B．一般管理人员的管理能力指标有：责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知 识和技能。 ②定量（效果）指标设计 由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用量化 指标不能量化的就采用效果指标。 ③考核权重设计 定性指标考核评分占年终兑现奖的30%，定量（效果）指标考核评分占年终兑现奖的70% 第四章考核程序 第七条定性指标由个人对每季度的工作进行总结并评定等级，考核主体对照个人设定的目标逐项评估并评定等级，考核主体根据“管理人员能力评价表”对被 考核人进行评分并评定等级，结合三项评定的等级确定被考核人本季度最终 定性指标考核的综合评定等级；定量（效果）指标由考核主体（考核人）对 被考核人本季度进行考核评分。 第八条个人工作总结每季度在规定时间内上交公司办公室，在规定时间内未交的视为弃权，则取消该季度定性指标考核的成绩。公司办公室在规定时间内收集 定性指标考核表和定量（效果）指标考核表，并统计考核期内各管理人员的 最终评定等级和得分。 第九条公司办公室分别统计填写“季度管理人员绩效考核汇总表”和“年终管理人员绩效考核汇总表”，再根据管理人员的最终考核分计算每位管理人员 的年度兑现奖，并将计算结果交财务部，以便年终一次性发放兑现奖。 年终兑现奖由公司高层根据不同的管理岗位在年初设置不同的奖金额
商业银行综合业务模拟实验报告
商业银行综合业务模拟实验报告
《商业银行综合业务模拟实验》实验报告书 一、实验目的 《商业银行综合业务模拟实验》应用先进的计算机网络技术以及商业银行综合业务模拟系统，采用以总行为数据中心的集中式数据网络系统方式，把银行日常业务处理的流程和各个环节全部纳入计算机处理，形成覆盖银行管理全方位的科学体系，实现网络互联、信息共享、查询自如、方便快捷的电子化管理，实现“以客户为中心、以市场为导向、以风险控制为核心、以量化分析为主”的管理机制。本课程采用的实验平台是“深圳智盛商业银行综合业务模拟系统”，该系统的最终目的是通过模拟的交易环境加强学生对现代商业银行理论知识的理解，训练学生的实际动手能力，满足专业课程的实验、实习及课程设计任务，为学生走向社会提供一个理论结合实际的实验环境，促使学生关注最新的商业银行信息技术，训练学生的实际操作能力，为金融专业及其它相关专业的学生走向社会提供一个良好的实习环境。 二、实验意义 1、通过对模拟银行软件和相关银行系统各个功能模块的具体操作，加深学生对银行实务中基本业务流程的理解和掌握，熟悉业务操作的关键要素。 2、由于本次模拟系统采用面向管理、服务、产品、客户和数据的全新概念设计，提出面向客户信息的设计方法，以客户信息文件为基础，构造客户信息管理子系统，为银行综合掌握客户状况、提供全面的客户追踪和决策分析手段提供便利，在一定程度上有助于学生理解现代商业银行综合业务面向客户的管理体系。 3、通过本课程教学，加强学生把商业银行业务经营的管理理论和实际操作相结合的能力，促进学生充分理解和运用金融法律、银行规章等知识，提高学生运用基本知识分析解决实际问题的创新思维和能力，为学生的成长成才奠定扎实的专业基础。同时，通过学习也能引导学生密切关注我国商业银行经营改革的现状与问题，以便提高学生观察问题、思考问题和解决问题的能力。 三、实验步骤
酒店经营目标考核
酒店经营目标考核文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
备忘M e m o 呈To：酒店总经理 由From：行政人事部 抄送Copy：各部门 抄报Copy：酒店管理公司 主题About：关于**酒店经营目标考核方案（试行） 日期Date：2017年11月2日星期四 编号No：PD-2017-33 为了有效的调动各级员工的工作热情和工作积极性，规范酒店的考核机制，根据2017年10-12月份酒店预算及经营利润的分配情况，制定如下考核方案： 一、预算及利润指标：单位：万元 二、激励考核方案
1、适用对象：各部门第一负责人（即总经理、驻店经理、运营总监、 行政人事总监、财务总监、餐厅总监/经理、出品总监、厨师长、工程主 管等）及无浮动工资的员工（即不含前厅部、客房、餐饮等有计件或者提成奖励方案的员工），无浮动人员的奖励标的参照本部门负责人的指标与系数。凡参与此考核的管理人员不得再从部门取得其他分成或者浮动收 入。 2、考核周期：自然月。 3、考核指标：月度总收入指标、经营利润指标。 4、考核原则：以经营利润指标为主（比重60%左右）参考指标，以奖 励、激励为主。 5、经营利润指标考核办法，适用对象如上： 6、总收入指标考核办法： （1）适用于总经理、非营业部门及本部门无浮动工资的员工，以当月酒店整体收入与预算对比：
（2）适用于营业部门负责人及本部门无浮动工资的员工（包含美工）： （3）适用于营销部负责人（驻店经理/市场营销总监/部门第一负责人）： 三、本方案按月考核，季度发放； 四、本季度最后工作日有薪的员工拥有分享权； 五、解释权归酒店行政人事部； 六、本方案自2017年10月1日起执行，至12月31日止。 当否，请领导批示！ 会签： 拟稿Prepared By：审核（Verify By）：