企业人力资源薪酬管理流程

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薪酬管理

薪酬管理中的若干重要决策：

①薪酬体系决策:任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础

②薪酬水平决策:薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。

③薪酬结构决策:薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。

④薪酬管理政策决策:主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题

第一章：薪酬管理总论

1.报酬：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。

2.薪酬：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的直接货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。

3.报酬与薪酬的区别：（理解）

薪酬——报酬体系中经济性报酬中的直接货币性收入

=基本薪酬+可变薪酬

总薪酬——报酬体系中的经济性报酬=基本薪酬+可变薪酬+福利

4.总薪酬的构成

基本薪酬+可变薪酬+间接报酬（福利服务）+其他报酬形式

5.基本薪酬含义：

一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的工作技能或者能力而向员工支付的相对稳定的报酬

6.绩效加薪与可变薪酬的区别：

①时间上：

绩效加薪：对员工过去绩效进行的奖励，无事前协商或沟通

可变薪酬：以鼓励员工未来工作业绩为目的，事先约定

②积累性上：

绩效加薪：基本薪酬增加，一旦增加永久增加，有累计性

可变薪酬：某一个绩效周期，不存在积累性，具有灵活性

7.间接薪酬的特征

①支付方式不同：实物或延期支付，可避税降低成本，有保障作用

②有固定成本特征：与工作时间、绩效无直接关系

8.薪酬管理

⑴含义：一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额

以及报酬结构和报酬形式这样一个过程。

⑵目标：

①合法性：国家的相关法律规定

②有效性：是否有效的促进组织目标的实现

③公平性：员工对公正性的看法，内部、外部公平性

⑶薪酬管理的公平性要求

①外部竞争性或外部公平性②内部公平性或内部一致性

③绩效报酬的公平性④薪酬管理过程的公平性

第二章薪酬的战略性管理

1.战略性薪酬体系建立的步骤：

①评价影响薪酬的环境因素（内部、外部）

②制定战略薪酬决策

③执行薪酬战略

④再评价薪酬系统的匹配性

2.不同企业战略（公司战略）对应的薪酬战略

3.不同竞争战略对应的薪酬战略

4.传统薪酬的内涵（理解）：

基本薪酬——比重大，且划分等级多

加薪——依靠晋升、绩效加薪或生活成本加薪，但比重较小

可变薪酬——大部分员工不参与奖金计划

福利——起初比重小，逐渐提高，但缺乏有效管理

5.全面薪酬战略的基本内涵

基本薪酬：与竞争性劳动力市场保持一致

可变薪酬：加大比重

福利：针对企业实际，创新有效使用福利计划

6.全面报酬战略的类型——美国全面报酬学会提出5个维度：

薪酬、福利、工作和生活的平衡、

绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展机会

第三章职位薪资体系

1.职位薪资体系的含义：

首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度.

2.职位薪资体系设计的基本流程：

组织结构分析→职位分析→职位描述→职位评价→职位等级

3.职位分析的结果：职位描述、职位规范

4.现代意义上的职位分析始于20世纪初的科学管理之父弗雷德里克?泰勒的动作研究和时间研究。

5.职位评价的含义：是指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据。

7.

8.要素计点法的要素、操作步骤：

备注：

报酬要素权重的确定方法：经验法、统计法

9.

第四章技能、能力薪资体系

1.技能薪资体系：

⑴含义：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。

⑵种类：深度技能薪资计划和广度技能薪资计划

⑶设计流程：

成立设计小组→技能分析→确定技能模块

→技能分析、培训与认证→制定技能薪酬方案

⑷

⑸最优的培训方法：在职培训、公司内部培训、师傅辅导计划

2.

3.

第五章薪酬水平及其外部竞争性

1.竞争性薪酬政策的种类及设计思路（指数据调整）：（其他了解）

⑴领袖政策：

Ⅰ实施企业特征：

①大型企业或投资回报率高的企业：资金充裕、吸引高水平员工

②薪酬成本比例较低：减少有关劳动问题出现

③产品市场的竞争者少：提高价格，转移成本

Ⅱ调整数据以反映薪资水平政策：

①对数据进行调整以全额反映来年预期市场增长幅度。

②薪资水平调整至年底的预期水平，在全年中都比市场水平高，在年底与市

场水平持平。

⑵追随政策：

Ⅰ实施目的：

①产品市场：力图确保本企业产品价格大致与竞争对手价格相等；

②劳动力市场：确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面可招到足够的员工. Ⅱ注意：

①优秀员工获取：大型招聘会、多花时间、广泛搜索、精挑细选

②随时根据外部市场变化调整薪酬水平，及时开展薪酬调查工作

Ⅲ数据调整：

①对数据进行调整以半额反映来年预期的市场增长幅度。

②薪资水平确定在半年以后的水平上，在上半年薪资水平高于市场水平，但

是在下半年中低于市场水平。

⑶拖后政策：

①实施企业特征：规模小、竞争性产品市场、成本承受力弱、边际利润率低

②劣势：不利于吸收高质量员工、流动率高

③优势：低的基本薪酬+高的浮动薪

④数据调整：

ⅰ对数据不进行调整，即不考虑来年可能出现的市场增长。

ⅱ薪资水平确定在年初的竞争性水平上，导致自己的薪资在全年都低于市场水平。

2.

备注：

①劳动力市场：

劳动力需求——正比劳动力供给——反比

需求大于供给，薪酬水平高

需求小于供给，薪酬水平低

②产品市场：

产品市场上的竞争程度：反比关系。

企业产品的市场需求水平：正比关系。

③企业特征要素：

行业因素。规模大、人均占有资本投资比例高的行业薪酬水平高

工会化

企业规模因素。在其他因素类似的情况下，大企业所支付的薪酬水平往往要比中小企业支付的薪酬水平要高。

企业经营战略与价值观因素。

3.市场薪酬调查

⑴含义：

是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。能够提供一个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要的资料。

⑵实施步骤：

第六章薪资结构设计

1.薪资结构的内容：

薪资的等级数量、同一薪资等级内部的薪资变动范围、

相邻两个薪资等级之间的交叉重叠关系。

⑴薪资等级：

在职位或技能评价中已确定

依据：责任、复杂程度、技能水平差异大小

⑵薪资变动比率

例如：

⑶薪酬比较比率

⑷薪资区间渗透度：

含义：员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度（最低值与最高值之差）之间的关系。

公式：（实际所得基本薪酬—区间最低值）/（区间最高值—区间最低值）

意义：反映了一位特定的员工在其所在薪资区间中的相对低位。

⑸薪酬等级之间交叉重叠幅度

无交叉重叠：衔接式、非衔接式

有交叉重叠——取决因素：内部区间变动率（正比），中值级差（反比）

【不同薪资等级的区间中值之间的等级差异，与等级数量成反比】

2.薪资结构的设计步骤：

步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。

步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。

步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。

步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。

步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。

步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。

2.宽带薪资

⑴定义：对多个薪资等级以及薪资变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪资等级以及相应较宽薪资变动范围。（一般不超过四个等级，变动率在200-300%左右）

⑵关键决策：（理解）

①薪资宽带数量的确定。

数量：4-8个，10-15个，甚至2个

决策依据：不同员工的贡献等级的差异大小

②宽带的定价。

方法：参照市场薪资水平和薪资变动区间，考虑外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价

③将员工放入薪资宽带中的特定位置。

方法：绩效法、技能法、能力法

④跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。

第七章绩效奖励与认可计划计划

1.个人绩效。

①含义：员工通过努力达成的对企业有价值的结果，及他们在工作过程中表现

出来的符合企业文化和价值观以及有利于企业目标实现的行为。

②影响因素：知识、技能、工作动机、机会。

2.绩效奖励计划的种类：

时间维度：短期激励计划、长期激励计划

激励对象：个体激励计划、群体激励计划

3.短期激励计划的种类：

⑴绩效加薪：

①三大要素：加薪幅度、加薪时间、加薪实施方式

②类型：（以下具体内容理解）

以绩效为基础的计划（简单绩效加薪）、

以绩效和相对薪酬水平为基础的计划、

以绩效和相对薪酬水平为基础同时参考时间构建的计划

⑵一次性奖金⑶月度/季度浮动薪资⑷特殊绩效认可计划

4.长期激励计划的类型：

⑴现金形式

⑵非现金形式——股票所有权计划类型（具体内容理解）

?现股计划：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经理人员出售股票的股权计划。经理人能够及时获得股权，同时规定经理人员在一定时期内必须持有股票，不得出售。

?期股计划：公司和经理人员约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。

?期权计划：公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股票的权利，经理人员到期可以行使也可以放弃这个权利，购股价格通常参照股权的当前价格确定。同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。

5.个人绩效奖励计划的种类：（具体内容理解）

⑴直接计件工资计划——特点：薪酬直接根据产出水平而变化

⑵标准工时计划——指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要

的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。

⑶差额计件工资计划

不同产量员工适用工资率不同。产量越高，工资率越高

⑷可变计件工资计划

第八章员工福利管理

养老保险：

4.失业保险的来源、条件、领取期限：

来源：失业保险费（企业 2%，个人 1%），财政补贴，基金利息，滞纳金

条件：单位和本人缴纳一年以上失业保险金、非本人意愿、

已办理失业登记有求职要求（以上三个条件必须同时具备）

期限：12个月（1-5年）——18个月（5-10年）——24个月（10年以上）5.医疗保险的来源：

100%

30%70%

用人单位

6%职工⑴完全由企业缴纳，按本企业职工工资总额的一定比例缴纳

⑵不同的费率：差别费率（不同职业不同费率）浮动费率（定期调整费率）

7.生育保险：（了解）

⑴企业缴纳：≤1%

⑵支付范围：接生费、手术费、住院费、医疗费

8.弹性福利计划的实施方式

⑴附加福利计划 ⑵混合匹配福利计划

⑶核心福利项目计划 ⑷标准福利计划

第九章 特殊员工群体薪酬管理

1.销售人员薪酬方案的类型：

⑴纯基本薪酬制、⑵纯佣金制、⑶基本薪酬+佣金、

⑷基本薪酬+奖金、⑸基本薪酬+佣金+奖金

2.销售人员薪酬方案的设计步骤：

组建设计团队 → 评估现有薪酬计划 → 设计新的薪酬方案

→ 执行新的薪酬方案 → 评价新的薪酬方案

第十章 薪酬预算、控制与沟通

1.薪酬预算的方法：

⑴宏观接近法——三种类型（计算题） ⑵微观接近法

2.薪酬控制的对象：

3.薪酬沟通的步骤：

①确定沟通目标：了解薪酬体系、支持新薪酬体系的执行

②搜集相关信息：决策层、管理层、员工层，个人访谈法、问卷调查法、目标

群体调查法

③制定沟通策略：市场策略、技术策略

④选择沟通媒介：视听媒介、印刷媒介、人际媒介、电子媒介

⑤举行沟通会议⑥评价沟通效果