华为产品管理中心经理岗位说明书
某信息科技集团产品管理中心经理岗位说明书
华为-岗位职责说明说明书(工程部)
华为-岗位职责说明说明书(工程部)
深圳市HUAWEI实业有限公司 岗位说明书文件编号：H-PE-001 版本号：B/1 第 1 页共 28 页 版本修订历史记录 版本号修订内容修订者修订时间A/0 初版 起草：审核：批准：工日期：日期：日期：工
深圳市HUAWEI 实业有限公司 工程部组织架构图 文件编号：H-PE-001 版本号：B/1页数：1/1 部门职责: 1、 负责主导新产品、新物料试产及ES 、CS 、PP 、MP 各阶段导入工作。 2、 负责量产产品生产过程中异常问题处理、失效分析、对策及改善。 3、 负责生产排线及产前的培训与指导。 4、 负责现场改善，效率提升，不良率降低等。 5、 负责产品作业指导书、BOM 、产品加工工艺、ECN 等相关工艺文件制作及管控。 6、 负责对公司设施设备管理及设备治工具申购、验收、校验、维护、定期保养等工作。 7、 主导OEM 产品导入与技术支援工作。 8、 负责公司生产产品新物料承认工作。 9、 负责K3系统的维护，新物料料号编码管控及优化工作。 10、 负责产品制程辅助治工具的制作及维护;各产品测试项目的优化等工作。 11、 负责主导/实施汽车产品APQP 、PPAP 、MSA 、PFMEA 相关工作。 12、 新产品环境因素的评估及控制。 工程部长 工程工程NPI 主管 工程TME 主管 工程IE 主管 工程CE 主管 PE 电 PE 结 PE 电子技术员 结构工程师 NPI 工程师 OEM 工程师 资管员 TE 工程师 仪校工程师 设备管理员 TE 技术员 ME 工程师 ME 技术员 IE 工程师 工艺工程师 IE 技术员 CE 工程师 CE 文员 CE 技术员 物料员 样机制作员 工程部文员 工艺技术员
[宝典]华为周辉 产品经理 研发治理
[宝典]华为周辉产品经理研发治理——周辉 1. 产品运作的四大体系 (4) 1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系 ............................... 4 1.2. 技术开发与产品开发的区别 (5) 2. 产品管 理 .............................................................. 6 2.1. 产品管理体 系 (6) 2.1.1. 产品开发与技术开发的区别(R和D的区别) (6) 2.1.2. 国内与国际产品开发的区别 (9) 2.2. 产品经理的责任和社会模型 (13) 2.2.1. 建立产品经理的诱因 ........................................... 13 2.2.2. 产品经理的基本素质 ........................................... 14 2.2. 3. 选择产品要考虑的要素........................................ 16 2.3. 华为经 验 ..................................................................... 17 2.3.1. 产品功能定位 (18)
2.3.2. 版本计划 (19) 华为的“狼狈文化”，狼需要不断地流动，哪里有问题他就到哪里，狈是要守夜的。当时华为有500人，9个项目组，在做数据库的时候，发现有4个项目组同时在开发同一个项目，过了半年以后才发现。 1. 产品运作的四大体系 1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系 当我做项目管理的时候，华为的总部有2500个研发人员，人力资源部只管人事，它不管研发。所有的研发人员都可以对人力资源部的部长说“你懂个啥啊,”。然后说我要100个人，人力资源部的部长说“怎么要那么多人呢,”，研发人员说“你根本不懂，就给我100个人吧。”后来我发现，如果不在每个部门建一个人力资源部，基本上人力资源部是虚的。当时，华为做了第二个决定，就是把人力资源部改为人事部，真正的各个IT部门的市场、研发、销售建立干部部，专门管理各个部门的人力资源。当时提出了一个数字模型，说第一这个人要懂技术，第二要懂管理，第三还要懂得资源调配，第四还要在公司资力比较老，第五做事在原则性和灵活性之间要更倾向于灵活性一些。当时华为的“灰度管理”，大家都知道。因为在研发人员之间，他脑筋是直的，它叫“黑白管理”，所以当时叫“灰度管理”，就是一个事情没有对错的概念，只有百分之多少的好坏的概念。那时让我做干部部的部长，当时我27岁，管一万人，很可笑的一件事是，我们的员工出现了婚姻问题的时候我去跟他们交流。过了几年，华为出了一个问题，我们98年做出一个规划，要有3万的研发人员，人均30万(研发费用)，后来发现这样做是不行的，请了IBM过来，IBM诊断过后，说:“整个华为只有两条线，一个是销售，一个叫技术研究，缺少中间两条线，市场和产品开发，为什么呢,这个比喻就象一个足球赛，你们的后卫是研发人员做，前方是Sales，这个需要一个好的研发人员把球直接带到前场去射门，好的后卫知道怎么带;差的后卫就一大脚打到前场，前
华为员工职业发展手册
华为员工职业发展手册集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
通威集团有限公司员工职业发展手册新华信管理咨询制作 2002年8月22日 目录
前言 欢迎加盟通威集团有限公司！您将在这里开始一段全新的职业经历。经过十年的拼搏，通威集团有限公司已经取得了巨大的成功，而且正在向多元化、国际化的方向迈进。公司的发展与员工的努力是分不开的，通威希望能够为员工提供一个良好的平台，与员工共同发展。 无论对员工，还是对公司而言，职业发展管理都至关重要。个人的职业发展很大部分与员工个人的努力息息相关，员工个人应该承担50%以上的自我职业发展责任，只有员工个人的不断进取、努力工作和学习，才能在公司的职业发展道路上不断前进；同时，公司承担约25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给予培训支持；员工的直接管理上级承担约25%的责任，主要是辅助员工制订发展计划和培训计划。 广大通威员工的积极进取、不懈拼搏造就了通威集团有限公司现在的辉煌，公司认为员工是最宝贵的财富，是创新的源泉。本《员工职业发展手册》正是为了明确在员工职业发展的道路上公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重。 因此公司除了为员工提供合理的薪酬，更向员工提供了大量的培训与发展的机会。在这里您将能按照多种路径来规划您的职业生涯，并得到相关培训的支持。在这里您将接受、融入并推广积极、健康的生活理念，在发展事业的同时发展您的人生！ 在此刻，让我们共同牢记通威集团有限公司的宗旨和经营理念： 宗旨 追求卓越奉献社会 经营理念 诚，“诚”字当头，以诚相待 信，信用，信义为本 正，正当合法经营 一，事事争创一流
华为产品经理手册
H公司产品经理手册 一、产品经理的角色定位 1.产品经理的角色 “产品经理”（Product Manager），或是一个“产品管理团队”（Product Management Team/PMTs），其角色在于扮演一个新开发产品的项目经理，或是现有产品品牌经理的角色。 产品经理要负责一组特定的产品或服务，该产品/服务所面对的竞争对手及顾客限制条件可能和公司大部分（甚至全部）产品不同。产品经理作为一个跨部门、多面向的协调者，必须依赖许多其它的专业经理人来发展产品线进行营销。也就是说，产品经理必须能有效联系公司内部各种职能及部门，在所有与产品相关的议题上，成为公司、产品销售团队及顾客间的沟通桥梁。因此，产品经理和公司其它部门同仁之间，必须达到一定程度的互信与共识。 产品经理的角色将会随着商业环境与挑战的变迁而不断变化。一个成功的产品经理必须对市场中不同的细分了如指掌，能够判断公司所拥有的核心能力与优势，并且运用这些能力来满足市场需求。换句话说，产品经理的终极目标，就是能横跨并协调或引导公司的各项职能，达到让顾客满意、让公司营利的目的。 2. 产品经理日常交涉的内部对象 3. 产品经理的任务 产品经理负有管理及营销特定产品线、品牌或服务的责任，具体任务包括： ●能够成功地使产品上市 ●实现公司指定的目标（销售量及利润） ●保持或进一步提高产品的市场占有率及使用度 ●顾客满意度指标——市场导向，而非生产导向的产品管理 ●解决与产品有关的问题，创造产品额外价值 4.成功产品经理必须具备的特质和能力 ●需要具备的特征：服务精神、协调者、项目及工作的发动者。 ●必备的技能：市场观察与分析能力、组织能力、时间管理及沟通技巧。 ●需要具备的专业：精通市场及销售业务经验相关概念、具备相应的科技知识或能力。 二、产品经理的工作职责 三、产品经理的工作检视清单 1. 产品规划与市场分析阶段 1.1 关于〈竞争环境〉需要了解的问题 这个部分的重点是评估你计划推出的产品将会在市场上面临什么样的竞争环境，你需要收集尽可能详细的资料（从市场上的新闻剪报、相关分析报告﹑到竞争者产品型录），并能够回答以下问题：
华为项目管理工具与模板运用
华为项目管理工具与模板运用 2010年9月03-04日深圳 2010年9月24-25日上海 费用: 2800元/ 人（包括资料费、午餐及上下午茶点等） 联系电话：0 【联系人】刘先生 课程对象：企事业单位执行层，包括项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等。 课程特点：实战的项目演练 + 案例分析 + 案例研讨 + 实际操作 课程背景： 本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。了解项目管理，掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用如何制定项目目标如何进行工作分解如何制定项目管理计划如何制定项目控制计划如何制定项目责任矩阵如何制定项目管理沟通计划如何制定项目风险管理计划等等。 作为项目管理实战系列培训，在培训期间每个小组选择一个项目进行实操，从项目如何启动、如何做项目计划、如何做项目实施，如何做项目控制，如何对项目进行收尾，进行全面实战的演练。老师指导项目完成，并对项目中出现的问题进行实时指导。 我们强调课堂中互动式的交流，同时我们将提供一些练习，并要求参与者进行案例分析、情景演练。我们也会将项目管理中常见的一些问题提出来与大家一起讨论。 课程收益： 1.掌握现代项目管理知识在项目中的应用 2.掌握项目管理方法及使用 3.提高相关管理能力 4.提高项目计划能力 5.加强对项目的实施和控制能力 6.减少项目成本 讲师介绍: 黄飞宏老师，清华大学继续教育学院特聘讲师，北京大学EDP高端培训部特聘讲师，中国人民大学培训学院特聘讲师，商学院联盟特聘讲师，中华培训网高级讲师，中关村管委会培训中心高级讲师，多家公司咨询顾问，企业教练。 黄老师历任企业副总裁、事业部总经理、项目经理等职务，长期从事项目管理、营销策划、产品管理和企业运营，积累了丰富的实战经验。黄老师潜心研究项目管理、研发管理、产品管理和任职资格，对国际上先进企业的项目管理、研发管理、产品管理和人力资源管理进行深入研究，对波音项目管理体系，IBM管理体系，华为研发管理和人力资源管理体系，微软产品管理体系和产品战略管理进行深入研究，结合中国企业所处的发展阶段，整理出适合企业不同发展阶段的项目管理、研发管理、产品管理课程和人力资源管理体系，讲授项目管理、研发管理和产品战略管理等课程近百场，并在国内率先推出基于客户和市场需求的研发管理和产品管理模式，是国内最早一批研究产品管理体系的人士。 项目管理课程体系： 《项目管理体验式培训》 《项目管理实战集训》 《项目目标与绩效管理》 《项目管理工具与模板》 《项目管理案例研讨》——看电影学项目管理 《项目管理打造高绩效团队》 《Project2007实战演练》 部分成功案例： 中国惠普、三星集团、LG、美的集团、神州数码、上海贝尔、北方奔驰、大唐移动、广电运通、汇源饮料食品集
最好的产品经理手册(免费完整版)
产品经理手册 完整版
目录 前言 3 第一章产品经理预备知识 4 1、产品开发阶段划分 4 2、产品开发周期 4 3、产品包概念 5 4、产品版本V、R、M介绍 5 第二章产品经理的定位及职责和信息流向 7 1、总体组织构架及部门职责 7 2、总部产品经理的职责和分部产品经理的职责 9 3、汇报关系及信息流向 10 4、总部产品经理活动列表及KPI 12 5、分部产品经理活动列表及KPI 13 第三章产品经理的素质模型 15 第四章产品经理的工作指导 18 1、与产品经理相关的流程中的活动 18 2、市场需求管理 20 2.1 定义 20 2.2 目的 20 2.3 简要流程 20 2.4 工作内容及操作指南 21 3、产品命名管理 23 3.1 定义 23 3.2 目的 23 3.3 简要流程 24 3.4 工作内容及操作指南 25 4、产品定价及商务授权体系 26 4.1 产品定价 26 4.2 商务授权体系 27 5、客户试用管理 29 5.1 客户试用的目的 29 5.2 客户试用的范围 29 5.3 客户试用的前提条件 29 5.4 客户试用操作指导 30 6、产品的市场发布 31 6.1 市场发布概念 31
6.2 市场发布的前提条件 34 6.3 市场发布操作指导 35 7、重点客户回访及答复 37 7.1 定义 37 7.2 目的 37 7.3主要工作内容及操作指导 37 7.4 对外答复 38 8、更新管理 39 第五章产品经理对现有产品的经营工作指导 41第六章分公司产品经理工作内容及指导 43 1、目的 43 2、工作内容模型 43 3、职责 44 3.1 客户关系工作 44 3.2 市场工作 44 3.3 销售工作 45 3.4 服务工作 48 附件：从市场需求到产品开发 49 1、业界产品开发的总体思路 49 2、以客户为中心的产品开发 50 3、从市场需求到产品开发的流程 50
公司职位说明书(华为模板)
职位说明书（华为模板） 深圳市华为技术有限公司职位说明书 200008 版 工作关系： 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称 （上级职位名称） （该职位名称） 同僚职位名称 直接下属职位名称 业务下属职位名称 部门职责： 请描绘该职位所属的最小部门的主要职责 ( 摘自任命文件 ) 职位目的： 简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。 职位名称： 工作地点： 所属大部门： 所属最小部门： 职位类型： 职位等级： 拟订人签字： 审 核： 上级部门主管审批： 评审代表签字： 生效日期 ： 职位说明书（华为模板） 深圳市华为技术有限公司职位说明书 4 3 2 1 衡量标准 应负责任 重要性 主要应负责任： 请描述职位 4~8 项应付责任，包括主要活动和要达 到的成果，每一应付责任 请依 其重要性排列，从（ 1 ）开始，而 （ 1 ）代表最重要。 衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应 尽可能客观、量化数据易采集。 该单位总人数： 该职位直接下属： 间接下属： 业务下属： 下属人员类别：管理人员： 专业人员： 技术人员： 其它 人员： 其它指标：直接控制的预算额： 职位范围： 请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数 目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属 人员类别参照“华为职位族划分”。
职位说明书（华为模板）深圳市华为技术有限公司职位说明书 任职要求： 请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。 学历：专业： 工作经验： 必备的知识与技能： 素质要求： 工作依据： 主要填写任命文件,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名
产品经理手册.doc
产品经理手册 试用版
目录 前言 (3) 第一章产品经理预备知识 (4) 1、产品开发阶段划分 (4) 2、产品开发周期 (4) 3、产品包概念 (5) 4、产品版本V、R、M介绍 (5) 第二章产品经理的定位及职责和信息流向 (7) 1、总体组织构架及部门职责 (7) 2、总部产品经理的职责和分部产品经理的职责 (9) 3、汇报关系及信息流向 (10) 4、总部产品经理活动列表及KPI (12) 5、分部产品经理活动列表及KPI (13) 第三章产品经理的素质模型 (15) 第四章产品经理的工作指导 (18) 1、与产品经理相关的流程中的活动 (18) 2、市场需求管理 (20) 2.1定义 (20) 2.2目的 (20) 2.3简要流程 (20) 2.4 工作内容及操作指南 (21) 3、产品命名管理 (23) 3.1定义 (23) 3.2目的 (23) 3.3简要流程 (24) 3.4工作内容及操作指南 (25) 4、产品定价及商务授权体系 (26) 4.1产品定价 (26) 4.2商务授权体系 (27) 5、客户试用管理 (29) 5.1客户试用的目的 (29) 5.2客户试用的范围 (29) 5.3客户试用的前提条件 (29) 5.4客户试用操作指导 (30) 6、产品的市场发布 (31) 6.1市场发布概念 (31) 6.2市场发布的前提条件 (34) 6.3市场发布操作指导 (35) 7、重点客户回访及答复 (37) 7.1定义 (37) 7.2目的 (37)
7.3主要工作内容及操作指导 (37) 7.4对外答复 (38) &更新管理 (39) 第五章产品经理对现有产品的经营工作指导 (41) 第六章分公司产品经理工作内容及指导 (43) 1、目的 (43) 2、工作内容模型 (43) 3、职责 (44) 3.1客户关系工作 (44) 3.2市场工作 (44) 3.3销售工作 (45) 3.4服务工作 (48) 附件：从市场需求到产品开发 (49) 1、业界产品开发的总体思路 (49) 2、以客户为中心的产品开发 (50) 3、从市场需求到产品开发的流程 (50)
IT岗位说明书大全
IT岗位说明书大全 岗位：程序员 程序员(英文programmer)是从事程序开发、维护的专业人员。一般我们将程序员分为程序设计人员和程序编码员，但两者的界限并不非常清楚，特别是在中国。 作一个真正合格的程序员，应该具有的素质。 1：团队精神和协作能力 团队精神和协作能力是作为一个程序员应具备的最基本的素质。软件工程已经提了将近三十年了，当今的软件开发已经不是编程了，而是工程。独行侠可以写一些程序也能赚钱发财，但是进入研发团队，从事商业化和产品化的开发任务，就必须具备这种素质。可以毫不夸张的说这种素质是一个程序员乃至一个团队的安身立命之本。 2：文档习惯 文档是一个软件系统的生命力。一个公司的产品再好、技术含量再高，如果没有缺乏文档，知识就没有继承，公司还是一个来料加工的软件作坊。作为代码程序员，必须将30%的工作时间写用于技术文档。没有文档的程序员势必会被淘汰。 3：规范化的代码编写习惯 知名软件公司的代码的变量命名、注释格式，甚至嵌套中行缩进的长度和函数间的空行数字都有明确规定，良好的编写习惯，不但有助于代码的移植和纠错，也有助于不同技术人员之间的协
作。一些所谓的高手甚至叫嚣高手写的代码一般人看不懂，我只能说他不是一名合格的程序员。 4：需求理解能力 程序员要能正确理解任务单中描述的需求。在这里要明确一点，程序员不仅仅要注意到软件的功能需求，还应注意软件的性能需求，要能正确评估自己的模块对整个项目中的影响及潜在的威胁，如果有着两到三年项目经验的熟练程序员对这一点没有体会的话，只能说明他或许是认真工作过，但是没有用心工作。 5：模块化思维能力 作为一个优秀的程序员，他的思想不能在局限当前的工作任务里面，要想想看自己写的模块是否可以脱离当前系统存在，通过简单的封装在其他系统中或其他模块中直接使用。这样做可以使代码能重复利用，减少重复的劳动，也能是系统结构越趋合理。模块化思维能力的提高是一个程序员的技术水平提高的一项重要指标。 6：测试习惯 测试是软件工程质量保证的重要环节，但是测试不仅仅是测试工程师的工作，而是每个程序员的一种基本职责。程序员要认识测试不仅是正常的程序调试，而要是要进行有目的有针对性的异常调用测试，这一点要结合需求理解能力。 7：学习和总结的能力 程序员是很容易被淘汰的职业，所以要善于学习总结。许多
华为项目管理工具与运用
华为项目管理工具与运 用 文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
华为项目管理工具与模板运用 2010年9月03-04日深圳 2010年9月24-25日上海 费用: 2800元/ 人（包括资料费、午餐及上下午茶点等） 联系电话：0 【联系人】刘先生 课程对象：企事业单位执行层，包括项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等。 课程特点：实战的项目演练 + 案例分析 + 案例研讨 + 实际操作 课程背景： 本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。了解项目管理，掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用如何制定项目目标如何进行工作分解如何制定项目管理计划如何制定项目控制计划如何制定项目责任矩阵如何制定项目管理沟通计划如何制定项目风险管理计划等等。 作为项目管理实战系列培训，在培训期间每个小组选择一个项目进行实操，从项目如何启动、如何做项目计划、如何做项目实施，如何做项目控制，如何对项目进行收尾，进行全面实战的演练。老师指导项目完成，并对项目中出现的问题进行实时指导。 我们强调课堂中互动式的交流，同时我们将提供一些练习，并要求参与者进行案例分析、情景演练。我们也会将项目管理中常见的一些问题提出来与大家一起讨论。课程收益： 1.掌握现代项目管理知识在项目中的应用 2.掌握项目管理方法及使用
3.提高相关管理能力 4.提高项目计划能力 5.加强对项目的实施和控制能力 6.减少项目成本 讲师介绍: 黄飞宏老师，清华大学继续教育学院特聘讲师，北京大学EDP高端培训部特聘讲师，中国人民大学培训学院特聘讲师，商学院联盟特聘讲师，中华培训网高级讲师，中关村管委会培训中心高级讲师，多家公司咨询顾问，企业教练。 黄老师历任企业副总裁、事业部总经理、项目经理等职务，长期从事项目管理、营销策划、产品管理和企业运营，积累了丰富的实战经验。黄老师潜心研究项目管理、研发管理、产品管理和任职资格，对国际上先进企业的项目管理、研发管理、产品管理和人力资源管理进行深入研究，对波音项目管理体系，IBM管理体系，华为研发管理和人力资源管理体系，微软产品管理体系和产品战略管理进行深入研究，结合中国企业所处的发展阶段，整理出适合企业不同发展阶段的项目管理、研发管理、产品管理课程和人力资源管理体系，讲授项目管理、研发管理和产品战略管理等课程近百场，并在国内率先推出基于客户和市场需求的研发管理和产品管理模式，是国内最早一批研究产品管理体系的人士。 项目管理课程体系： 《项目管理体验式培训》 《项目管理实战集训》 《项目目标与绩效管理》 《项目管理工具与模板》 《项目管理案例研讨》——看电影学项目管理
华为产品经理手册
Page 1 of 4 H 公司产品经理手册 一、 产品经理的角色定位 1. 产品经理的角色 “产品经理”（ Product Manager ），或是一个“产品管理团队”（ Product Management Team/PMTs ）， 其角色在于扮演一个新开发产品的项目经理，或是现有产品品牌经理的角色。 产品经理要负责一组特定的产品或服务， 该产品 / 服务所面对的竞争对手及顾客限制条件可能和公司大 部分（甚至全部）产品不同。产品经理作为一个跨部门、多面向的协调者，必须依赖许多其它的专业经理人 来发展产品线进行营销。也就是说，产品经理必须能有效联系公司内部各种职能及部门，在所有与产品相关 的议题上，成为公司、产品销售团队及顾客间的沟通桥梁。因此，产品经理和公司其它部门同仁之间，必须 达到一定程度的互信与共识。 产品经理的角色将会随着商业环境与挑战的变迁而不断变化。一个成功的产品经理必须对市场中不同 的细分了如指掌，能够判断公司所拥有的核心能力与优势，并且运用这些能力来满足市场需求。换句话说， 产品经理的终极目标，就是能横跨并协调或引导公司的各项职能，达到让顾客满意、让公司营利的目的。
产品经理日常交涉的内部对象 3. 产品经理的任务 产品经理负有管理及营销特定产品线、品牌或服务的责任，具体任务包括： ● 能够成功地使产品上市 ● 实现公司指定的目标（销售量及利润） ● 保持或进一步提高产品的市场占有率及使用度 ● 顾客满意度指标——市场导向，而非生产导向的产品管理 ● 解决与产品有关的问题，创造产品额外价值 4. 成功产品经理必须具备的特质和能力 ● 需要具备的特征：服务精神、协调者、项目及工作的发动者。 ● 必备的技能：市场观察与分析能力、组织能力、时间管理及沟通技巧。 ● 需要具备的专业：精通市场及销售业务经验相关概念、具备相应的科技知识或能力。 二、产品经理的工作职责
华为产品经理项目经理的KPI说明书
产品经理/项目经理的KPI 目录
1财务 (5) 1.1 销售收入 (5) 1.2 毛利率 (5) 1.3 税前利润率 (6) 1.4 累计赢利时间 (8) 1.5 研发费用预算执行偏差率 (8) 1.6 目标成本完成率 (10) 2客户 (10) 2.1 客户反馈产品缺陷 (10) 2.1.1 重点局产品故障率 (11) 2.1.2 网上遗留问题缺陷密度 (11) 2.1.3 质量重大事故次数 (12) 2.2 网上问题及时解决率 (13) 2.3 网上逾期问题解决率 (14) 2.4 单板返还率 (15) 3内部业务 (16) 3.1 决策评审点准备度 (16) 3.2 阶段关键交付件缺陷密度 (17) 3.3 内部问题累计解决率 (18) 3.4 流程符合度 (19) 3.5 项目周期、阶段周期及进度偏差 (19) 3.6项目进度偏差率 (20) 3.6.1 项目进度偏差率(PDCP到GA) .............................................. 错误！未定义书签。 3.6.2 项目进度偏差率(CHARTER到PDCP) (21) 3.7 共用基础模块 (22) 3.8 规格更改率 (23) 3.9 生产率 (24) 3.9.1 产品生产率 (24) 3.9.2 产品软件开发生产率 (25) 3.9.3 产品硬件开发生产率 (25) 3.9.4 产品逻辑开发生产率 (26) 3.10 单板综合DPMO (26) 4革新和学习 (27) 4.6 变革进展指标（TPM） (27)
常用词汇/缩略语英汉对照表 常用英文词汇/缩略语对应中文 1. BMC：Basic Manufacture Cost 制造成本 2. Pre-tax Income (PTI) 税前利润率 3. Number of Problem Reports (NPR) 网上遗留问题缺陷密度 4. Problem Report Fix Response Time (FRT) 网上问题及时解决率 5. Overdue Problem Report Fix Responsiveness (OFR) 网上逾期问题解决率 6. Transformation Progress Metrics (TPM) 变革进展指标 7. Functional Excellence (FE) 功能部门业务能力提升项目 8. Metrics Coordinator (MC) 指标协调员 9. Kilo-Number of Connections （KNOC）千连接数
50本产品经理入门经典书籍
50本产品经理入门经典书籍 《TAPWORTHY（触动人心：设计优秀的iPhone应用英文原版）》《产品经理的第一本书》 《UX设计之道——以用户体验为中心的Web设计（第2版）》《众妙之门网站UI设计之道》 《人人都是产品经理》 《瞬间之美：WEB界面设计如何让用户心动》 《市场营销书籍集萃0186-光纤的未来—专访康宁光纤通讯总经理》《何飞鹏：自慢——从员工到总经理的成长笔记》 《App.Savvy》 《产品经理课程：网站数据分析》 《写给大家看的设计书-中文版(第3版)》 《经典深刻实用短文23产品经理必看书籍推荐》 《市场营销书籍集萃0268-销售经理的另类原则》 《产品经理深入浅出-互联网产品用户体验的要素》 《Web开发中的可用性和用户体验》 《应需而变——设计的力量》 《魔鬼经济学》 《众妙之门—网站UI设计之道03 排版原则和常见错误》 《掌握需求过程》
《Web信息架构设计大型网站(第3版)》 《产品经理课程：产品经理从苦逼到牛逼》 《用户研究和用户体验设计》 《产品经理深入浅出-市场需求文档（MRD）撰写方法与技巧（下）》《精益求精：卓越的互联网产品设计与管理》 《互联网产品经理的必读书》 《用户体验设计过程》 《好设计不简单Ⅱ：UI设计师必须了解的那些事》 《长尾理论》克里斯·安德森(完美版) 《网页设计与用户体验》 《用户体验试度量》(完整版) 《产品经理手册》(哥乔斯) 《用户体验要素的模型和UCD流程》 《统计数字会撒谎》（美）达莱尔·哈夫 《情感化设计》 《赢在用户完整》 《影响力》 《云7种清晰的商业模式》 《不要让我思考（Don’t Make Me Think）》 《用户体验草图设计：正确地设计，设计得正确(全彩)下》 《互联网产品用户体验案例分析》 《软件观念革命——交互设计精髓》
华为公司招聘专员工作说明书
工作说明书 华为公司招聘专员 一、基本资料 岗位名称：招聘专员岗位等级：四级六等 所属部门; 人力资源管理定员标准：1 直接上级：人力资源总监直接下级; 招聘助理 二、岗位职责 （一）职责概述 规划，建立实施和维护公司招聘体系。（聘专员主要负责发布和管理招、信息、聘前测试、简历甄别、组织招聘、员工人事手续办理、员工档案管理及更新等于招聘相关工作） （二）工作职责 1、根据公司人力资源规划、结合人力市场需求状况，制定人力资源招聘中、短期和阶段新规划 2、设计、编制和维护公司组织构架、部门设置、岗位定编 3、实施各个岗位工作分析，编制和维护《岗位说明书》 4、制定、完善与招聘工作有关的流程、程序、规章和规范 5、结合公司实际状况和岗位设置情况，开发适合招聘渠道，如外部、内部、高级、中级、基层工作人员的招聘渠道等 6、根据部门提出的招聘需求，根据储备的招聘渠道，选择最有效地招聘渠道负责对招聘渠道实施规划、维护和拓展工作，保障招聘工作的有效性 7、公司各项招聘活动的实施、协调和跟进工作 8进行招聘效果分析和并展开招聘成果跟踪工作 9、建立和维护工作岗位人力测评题库 10、维护公司招聘网站 11、建立和管理公司人才储备资料库 12、受理员工离职面谈和进行离职工作 13、完成上级安排的其他工作任务 14、定期向部长汇报招聘工作的开展情况 三、其他职责
完成领导交办的其他临时工作 四监督及岗位关系 （一）所受监督及监督 1、监督：招聘专员直接接收人力资源部总监监督 2、与其他岗位的关系 （1）内部联系：与各部门相互协调 （2）外部联系：招聘网站，咨询猎头公司，人才市场，校园招聘会 （二）本岗位职务晋升图 （三）岗位横向平移情况 本岗位可向其他职能部门的相应岗位 五、工作内容及工作要求 （一）、工作内容 1、各部门的用工申请的受理、登记、呈报； 2、内部招聘的具体实施，包括信息发布、考试、面试安排等； 3、外部招聘信息的草拟，经审核后发布； 4、外出招聘人员； 5、应聘人员资料库的建立和维护； 6、应聘人员的建立甄选； 7、应聘人员的面试安排，及面试结果的跟进； 8、新员工报道手续的办理及完成与用人部门交接； 9、建立、维护招聘渠道网络；
产品经理手册
产品经理手册 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年10月28—29日深圳10月25—26日杭州 2010年11月29—30日北京11月25—26日上海 2010年12月30—31日北京12月27—28日深圳 价格：￥2200/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5.如何推动产品开发全流程的工作？ 6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队？ 8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？ 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键 7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理 8.学会如何建立产品经理的培养体系――资源池 9.分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、 样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程大纲】一、案例分析：某案例公司成长的烦恼 1.企业成长过程中存在的问题
产品经理手册 the product manager handbook
产品经理手册the product manager’s handbook 企业产品管理的全方位指南 有丰富经验的产品经理是企业最有价值的资产，他们在产品生命周期的每个阶段都起到至关重要的作用。 在产品日益复杂、全球竞争激烈、顾客越来越聪明的情况下，产品经理对于产品的成败会产生重大得影响，这本书为读者提供了一个简单实用的范本，协助企业为客户提供更优质得服务，同时也能为企业创造长期价值。 本书利用“核查清单”-----------协助评估各个阶段的进展、 “企业案例”-----------讲述当今优秀的企业如何应对产品管理的挑战 “专家访谈”-----------是资深产品管理顾问和顶级产品经理向你讲述如何应对营销、生产、跨 文化交流的一些难题。 “大量的简单实用图表---------为产品经理提供成功进行产品管理的必备知识。包括 产品市场与客户分析 设计品牌化战略 确立并执行价格战略 锁定当前市场及新市场 开发、推出、并评估新产品 管理现有产品及成熟产品 创造并管理客户需求 使团队和团队成员达到最高绩效得方法 产品管理、品牌战略与全球产品管理的最新知识与方法。 前言部分 现在市场上大部分企业管理书籍的标题都非常大，目的就是尽可能吸引读者，其中还有很多是供读者在坐飞机时轻松阅读的，但这本书却并非如此。 这是一本挑战产品经理的书， 1、他们换一个角度思考他们现在的角色以及如何能做得更好， 2、你可以从书中发现以下内容，找到实用工具和模板 3、可以用来验证的企业案例 4、超越你原有的观点 5、以顾客的立场重新定义你的产品和服务 6、能以更宽广的角度思考你的竞争者、顾客以及能让你制胜的关键因素 7、可以获得超乎作者所提供的前瞻性观点。 8、在每一章的后面都有一位专家针对产品管理的特定领域提供他或她的看法和知识，无条件的分享 他们的智慧，他们的见解和建议，有时会支持你原来得观点，有时又会引发你重新思考自己所做的事。欢迎你会心微笑的思考他们的意见。 常见问题集 什么是产品经理？ 产品经理--------是负责对现有产品进行管理和营销的中层经理，也负责开发新产品。 类似的头衔有“品牌经理”（brand manager）,“产业经理”（industry manger）,“顾客细分经理（customer segment manager），产品一词是泛指产品和服务。 产品经理适用哪一种企业？ 产品经理适用于所有的企业。大众消费品（consumer package goods）到服务业（如金融
华为如何培养商业工程师
德为咨询豆世红 什么是商业工程师？ 简言之，商业工程师就是技术工程师和商人的结合者。他们既懂技术又懂市场，即精通业务又懂得商业经营。将传统的技术工程师转型为新型的商业工程师，是企业实现市场导向战略的必经途径，是IBM 、华为、微软等世界级企业遥遥领先的秘诀。 商业工程师的来源通常是企业原有的技术工程师，当需要跨越自身的技术领域，去掌握商业经营这一新领域的知识和运作规则时，其难点主要在于如何成为商人。华为在短时间内批量培养商业工程师的成功实践值得中国企业虚心学习。 高科技企业在人才培养的具体方法方面，通常面临以下问题： 依赖外聘但是效果不理想；培养手段单一，把人才培养理解成课程培训；眉毛胡子一把抓，谁都想培养，谁都培养不好；课程设置不系统、没有针对性；没有职业化的内部讲师队伍；课程内容与实际工作需要结合不紧密；临时抱佛脚，缺人时才想起培养资源短缺；员工学习缺乏主动性；针对这些问题，华为公司借鉴国际标杆企业的做法，从两个方面入手，来解决人才培养的有效性问题，这两个方面是：1、建立人才培养资源池（针对人），规划核心岗位，在全公司广泛筛选有培养潜力的重点培养对象，集中资源重点突破； 2、建立全面的人才培养资源库（针对培养方式），即培训课程、学习资源库、专业工具包。在通过学习氛围的建设，制定统一培养计划、专人跟踪实践、定期测评效果，使人才资源池的培养得到有效落实。以产品经理为例，建立产品经理资源池，首先要明确产品经理的任职资格标准，基于此标准，在全公司范围内选择候选人进
入资源池，比如，按明年的业务规划，需要 20位产品经理，则从公司范围内选择 5 0位左右的候选人；这些候选人经过相应的培养 和再选拔后，就进入后备队，结合资格认证，后备队人员参与市场运作，进行实战 能力、素养的提升，最后，在出现岗位需求的时候，择优释放到部门，承担真正的 产品经理角色。 由于公司的资源、能力有限，公司可以根据不同发展阶段，有重点地规划人才资源池，例如，华为公司把对 商业工程师的培养放在核心的地位，曾经规划过市场经理、售前工程师、销售项目经理、办事处主任、研发项 目经理、系统工程师、工程项目经理、服务销售工程师等商业工程师资源池。 建立资源池后，与之配套的措施就是建立系统的培养资源库。所谓的培养资源 库是相对传统的课程培养而言的，现在很多企业一谈到培养，往往就想到课程培养, 实际上，真正的人才培养，其手段是多种多样的，很多真正的能力提升往往是在在 职锻炼、自我学习中实现的，课程培训只是其中一部分，很多公司乃至公司的培训 部门都把公司人才培养理解为课程培训，这是非常片面的。在建立了任职资格管理 体系后，我们可以设计丰富的人才培养资源（例如，华为公司的培养资源包括课程 体系、学习资源库、专业工具包等），来开展分布式的学习机制，让每个业务团队、 作战单元，在他们工作过程中以灵活多样的方式及时获取工作中需要的技能。 人才培养资源库示意图 J 魄谨 A - \ % 产品经理 资 凜池/
华为公司招聘专员工作说明书
华为公司招聘专员工作 说明书 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]
工作说明书 华为公司招聘专员 一、基本资料 岗位名称：招聘专员岗位等级：四级六等 所属部门; 人力资源管理定员标准：1 直接上级：人力资源总监直接下级; 招聘助理 二、岗位职责 （一）职责概述 规划，建立实施和维护公司招聘体系。（聘专员主要负责发布和管理招、信息、聘前测试、简历甄别、组织招聘、员工人事手续办理、员工档案管理及更新等于招聘相关工作） （二）工作职责 1、根据公司人力资源规划、结合人力市场需求状况，制定人力资源招聘中、短期和阶段新规划。 2、设计、编制和维护公司组织构架、部门设置、岗位定编。 3、实施各个岗位工作分析，编制和维护《岗位说明书》。 4、制定、完善与招聘工作有关的流程、程序、规章和规范。 5、结合公司实际状况和岗位设置情况，开发适合招聘渠道，如外部、内部、高级、中级、基层工作人员的招聘渠道等。 6、根据部门提出的招聘需求，根据储备的招聘渠道，选择最有效地招聘渠道负责对招聘渠道实施规划、维护和拓展工作，保障招聘工作的有效性。 7、公司各项招聘活动的实施、协调和跟进工作。 8进行招聘效果分析和并展开招聘成果跟踪工作。 9、建立和维护工作岗位人力测评题库。 10、维护公司招聘网站。 11、建立和管理公司人才储备资料库。 12、受理员工离职面谈和进行离职工作。 13、完成上级安排的其他工作任务。 14、定期向部长汇报招聘工作的开展情况。 三、其他职责
完成领导交办的其他临时工作。 四监督及岗位关系。 （一）所受监督及监督 1、监督：招聘专员直接接收人力资源部总监监督。 2、与其他岗位的关系 1)内部联系：与各部门相互协调。 2)外部联系：招聘网站，咨询猎头公司，人才市场，校园招聘会。（二）本岗位职务晋升图 （一）、工作内容 1、各部门的用工申请的受理、登记、呈报； 2、内部招聘的具体实施，包括信息发布、考试、面试安排等； 3、外部招聘信息的草拟，经审核后发布； 4、外出招聘人员； 5、应聘人员资料库的建立和维护； 6、应聘人员的建立甄选； 7、应聘人员的面试安排，及面试结果的跟进； 8、新员工报道手续的办理及完成与用人部门交接； 9、建立、维护招聘渠道网络； 10、编制与维护员工花名册、架构图； 11、组织新员工参加入职培训，并组织考试； 12、员工劳动合同的签订； 13、办理员工岗位调动的具体工作； 14、负责监督员工岗位培训及技能培训工作；