联想收购ibm商务谈判案例分析
联想收购ibm商务谈判案例分析
篇一：联想收购ibm商务谈判案例分析
IBM属于是要出售自己的股权，当然要把自己的价值展现的越全面越值钱越有价值。这是联想收购IBM的案例分析 是下载观看的 麻烦你给分！！篇二：联想收购ibm商务谈判案例分析
lenovo会议时间：2011 年12 月5 日会议地点：经济学院国际商务谈判会议室主方：联想控股有限公司Legend Holdings Ltd. 客方：国际商业机器公司International Business Machines Corporation一、谈判公司背景我方企业背景：联想集团有限公司创建于1984 年，一直是中国PC 市场的龙头企业。它我方企业背景在20 世纪90 年代创下了十分辉煌的业绩。
童年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业” 仅在国内PC 业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的，，联想创始人柳传志在2001 年就曾提出联想要在几年内进入世界500 强，在“做大”思路的驱使下，联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。从那时起，联想不但稳守国内PC 市场的龙头老大位置，还同
时进军互联网、手机、IT 三大领域，力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。但是后来的投资却收效甚微。2000 年联想进军互联网，最大的举动就是与2000 年 4 月18 日创办了fm365 门户网站，可是网站的运营却是联想步入泥沼。现在fm365 已经不复存在了。2001 年6 月联想与美国AOL 公司成立互联网和子公司，科公司后来没有运行人和任务，最终联想只能撤资。2001 年联想转型IT 服务，但从中几乎没有获得利润。
对方企业背景：IBM，即国际商业机器公司，1914 年创立于美国，是世界上最大的信息对方企业背景工业跨国公司，目前拥有全球雇员30 万多人，业务遍及160 多个国家和地区。IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。但是IBM 在PC 部门获取的外包和开发系统战略却无法形成IBM 的长久竞争优势。生产IBM 兼容计算机，造成IBM 兼容计算机的风行，正因为兼容机的出现，IBM 的品牌优势不再明显，IBM 个人计算机的获利率逐渐降低，公司的主要业务不在于此,而在于商用解决方案,其中包括服务器之类的硬件以及商用软件和配套的服务。
近年来,IBM 公司的PC 业务出现连续几年亏损,因此PC 成为IBM 的劣势部门，所以，IBM 出售PC 业务对自
己的资金回笼和未来发展都有好处。二、谈判的主题和内容我方代表联想控股有限公司谈判小组与IBM 谈判小组就收购IBM 所有笔记本、台式电脑及相关业务进行谈判。合理定制业务升级和售后服务问题。三、谈判目标总体目标：以较低价格收购IBM 的PC 业务部门，并达成协议，保证业务的顺利进行。
总体目标具体目标：具体目标1、通过协商和IBM 公司就双方的共同利益达成共识；2、具体收购内容及收购价格范围（单位：美元）所有笔记本业务:0.8 亿~1.1 亿所有台式机业务:1.0 亿~1.3 亿在深圳的合资公司:0.8 亿~1.3 亿品牌及专利:4.5 亿~5.0 亿
lenovo客户与销售:1.1 亿~1.5 亿两个研发中心:1.0 亿~1.3 亿三条生产线:1.0 亿~1.3 亿3、关于联想并购IBM 后的人员安排问题(1) 新联想董事会主席由我方人员担任（2）新联想首席执行官由国际知名人士担任（3）原IBM PC 所有人员都留在新联想（4）若原IBM PC 部门员工辞职，IBM 公司永远不可以任用（5）原IBM PC 部门员工进入新联想后，薪资待遇 2 年内不变四、谈判期限1~2 年五、谈判人员我方谈判代表团：联想集团人力资源主管**宁联想集团财务总监*洋联想集团技术总监*萌联想集团销售总监*月联想集团法律顾问*岩六、谈判的步骤谈判双方的优、劣势分析：我方优势：我方优势 a 是大型国有企业集团,存在政府背景,能得到政府支持 b 公司资产负债率低,资本市场对其看好,手中拥有26.5 亿港元及现金等价物,有能力进行收购 c 是中国工业巨大的代表,努力创造全球品牌,在国外努力争夺市场份额,目前在全球PC 市场排名第九,在日本以外的亚洲市场则排名第一,在中国市场有27%的份额.
d 是中国个人电脑的龙头企业,具有高度的品牌优势,在世界上也有一定的优势
e 在个人电脑业务方面坚持创新,申请了多项国家专利
f 是对方主动找我方收购自己，我们有很大的主动权我方劣势劣势: 我方劣势 a 前期国际化战略收效甚微,”Lenovo”标识在国外暂时知名度有限 b 我方市场格局较为单一，这成为与国际公司竞争的短板 c 全球市场占有率
很低,只有 2.6%. d 国际企业如戴尔惠普富士通参与中国市场的争夺,我方要想一直保持中国本土第一PC 厂商相当困难 e 随着中国经济的快速发展，越来越多富起来的人开始关注品牌，他们开始戴尔惠普和对方公司的产品对方优势对方优势：优势 a 具大的品牌价值b 巨大的技术优势和研发优势 c 公司规模巨大,全球市场占有率高 d ThinkPad 的产品线是世界上最丰富的,笔记本产品分为T X R 和G 几大系列,体现了“应需应变” 的战略理念,能阳大限度满足不同客户的需求.而且ThinkPad 产品在国际市场很有竞争力． e 完善的全球销售渠道和庞大的客户群体 f IBM 拥有先进的全系列产品，在复杂的网络管理、系统管理、密集型事物处理、庞大数据库、强大的可伸缩服务器、系统集成等方面，IBM 具有强大的优势对方劣势劣势: 对方劣势:
lenovoa ＰＣ业务部门虽然规模巨大，但它是公司低利润的部门，而且现在处于亏损状态．由于部门过于庞大，扭亏在短期很难实现，是个大包袱。
b 个人电脑业务对IBM 公司的每股盈利贡献率不足1%
c IBM 公司在ThinkPa
d 上投入的研发费用远高于竞争对手惠普和戴尔,不断的亏损使其不堪重负相互介绍，（一）开局阶段相互介绍，互相问候入场，注意礼仪和服装；首席谈判互相问候。不要急于切入正题，谈一些令双方感兴趣的东西。
1 目标：为谈判营造良好的氛围，明确共同议程、议题并约定共同规程，熟悉对方人员的表达方式、风格、心理特征、思维方式，展示我方诚意。并同时表现出我方愿意合作但不会盲目合作的态度。
2 策略：我方态度既不过于殷勤热情，以免给对方发出我方急于达成协议的错误信号，很可能造成对方在接下来的谈判持强硬态度，给谈判造成困难；也不可过于冷淡，以免对方认为我方无诚意而制造麻烦消极谈判。
无论对方在开局阶段给以我方何种态度何种对待，我方均应保持风度，以不变应万变，切不可轻易暴露己方底线及相关机密信息。在开局阶段，有礼有节，不卑不亢乃上上策。
3 准备资料：（1）对方的基本资料包括IBM 代表团的谈判策略、计划、态度，代表团人员构成，首席谈判代表的
个人情况，代表团其他成员的权限等（2）谈判所可能涉及到的公司及其基本情况: 美国的惠普、戴尔等，日本的东芝。（3）相关法律文件。
（二）报价阶段: 先努力让对方给出报价，我方根据本方方案见机行事报价阶段先努力让对方给出报价，明示与报价是谈判双方提出并明确交易条件的谈判过程，内容包括：1 目标：提出我方的最优期望目标，并分析IBM 在PC 上的弊端，主要以IBM PC 低利润作为主攻突破口，尽量以低利润收购IBM PC 部。
2 策略：（1）主要抓住IBM 谈判代表团在谈判过程中出现的漏洞，为进一步磋商提高自己砝码；并同时尽量以含糊的陈词避开对我方不利的谈话，一言以蔽之。
（2）先让对方提出报价，再根据他们的想法适时对我方方案作出调整，努力获得本来得不到的好处。
并保证本方的最低可接受报价水平。
一旦对方给出符合我方利益的报价一定用文字记载下来，以免在之后的谈判中对方对口头协议毁约。
(3) 若双方协议难以达成，就制造一些假性分歧，以给双方留有回旋余地。
3 准备资料：IBM 公司的基本情况介绍，包括产业结构，技术水平，价格水平，盈利状况等(三)磋商阶段：谈判中最紧张、困难的阶段，一定把握我方主动权磋商阶段：三磋
商阶段谈判中最紧张、困难的阶段，1 目标:对双方已经商议没有分歧并符合我方利益的协议避开继续讨论，并在双方存在分歧的方面尽量做出让步，在我方的可接受范围和对方进行谈判 2 策略：（1）分析双方的优势和劣势，在我方的优势方面迫使对方做出最大让步，在我方劣势方面，努力在不损害自己的情况下与对方协商，适时做出让步。（2）让我方的态度主要以不愿接受对方条款为主，这样可以使我方掌握主动权，并可使对方在必要时刻对我方做出让步。
3 准备资料：（1）双方可能存在的的分歧：收购价格（资金的组成和比例）；人员的任用；核心技术的转让；品牌的使用权及期限。
（2）让步方案可以考虑我方提出的价格由最优期望目标水平合理过度到可接受目标水平，为了防止谈判陷入长时间僵局甚至谈判破裂局面的出现，我方可适当让步。
我方的让步原则
lenovoA 开局时为表现诚意可做若干次小幅让步，以获得IBM 代表团的信任与好感，避免陷入僵局出现冷场。
B 掌握让步的尺度和时机，凭借我方的经验、直觉等对对方的想法等做出合理判断，通过对对方反应的判断调整我方方案。
我方的让步点 A 与IBM 建立深层次的合作 B 减少IBM 品牌的使用期限成交阶段：明确之前的谈判成果，（四）成交阶段：明确之前的谈判成果，签订合同 1 目标：力求尽快达成协议，尽量保证我方已取得的谈判成果不能丧失，争取获得最后利益。
2 策略：当谈判进入成交阶段，双方在绝大多数问题上已取得一致意见，只有某一问题存在分歧、相持不下而影响成交时可以采取场外交易的策略来解决。在协议即将达成时，漫不经心的提出一些对方很容易接受的小问题来为本方争取最后的胜利。
3 准备资料：双方已准备好的谈判备忘录。七、危机处理会场内危机：会场内危机：（1）灵活运用会谈间隙的休会机会。在谈判陷入僵局时，我方可主动提出休会片刻，是双方都能重新组织思路，完善调整各自目标。
（2）在某些议题陷入僵局而使整个谈判寸步难行之时，我方应适时转移议题，开辟与对方新的共识领域，从而缓和危机。
会场外危机：会场外危机：（1）及时建立危机处理相关组织。面对危机，决策者必须在短时间内作出回应。我方计划由谈判代表团进行集中决策、扁平化管理，以提高办事效率，处理突发事件。
（2）一旦外部危机发生，我方将及时掌握发言权，抢占“舆论高地”，同各大国际媒体沟通信息，向国民和世界清晰明确的传达我方立场，以赢得国人和国际社会的支持与理解。（3）我方将积极寻求国家和法律援助，在法律框架内维护合法权益。篇三：联想收购ibm商务谈判案例分析
一、谈判公司背景我方企业背景：IBM，即国际商业机器公司，1914 年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30 万多人，业务遍及160 多个国家和地区。IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求，1911 年创立于美国，被称为“蓝色巨人”。
自1993 年起，IBM 连续17 年位于全美专利注册排行榜榜首。
公司五大业务内容：全球服务、硬件、软件、全球融资、企业投资、其他。
计算机产业的长期领导者。
对方企业背景：联想集团成立于1984 年，由中科院计算所
投资20 万元人民币、11 名科技人员创办。1990 年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。1994 年，联想在香港联合交易所上市，迈上发展的新台阶。1996 年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6 年稳居榜首。2003 年4 月，联想集团启用集团新标识“Lenovo”，用以代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册。
2004 年，联想公司与国际奥委会签署合作协议，成为国际奥委会合作伙伴。二、谈判的主题和内容我方代表IBM 谈判小组与联想控股有限公司谈判小组就收购IBM 所有PC 业务，合理定制价格、收购多少，如何支付价款以及收购后的改名、员工就业问题进行谈判。三、谈判目标基本目标：以尽量高的价格出售IBM 的PC 业务部门，并达成协议，保证业务的顺利进行。
具体目标：1、通过协商和联想公司就双方的共同利益达成共识；2、介绍IBM 的各项优势3、收购价格范围：所有笔记本业务:1 亿~1.3 亿 1.1 所有台式机业务:1.2 亿~1.5 亿 1.3 在深圳的合资公司:1 亿~1.5 亿 1.1 品牌及专利:6 亿~7.5 亿 5 客户与销售:1.5 亿~2 亿 1.4 两个研发中心:1.2 亿~1.5 亿 1.3 三条生产线:1.2 亿~1.8 亿 1.3 债务:5 亿
四、谈判人员我方谈判代表团：IBM 董事长：IBM 技术总监：IBM 财务总监：IBM 法律顾问：王晓平王加佳才碧薇谯静骆倩胡双双刘晓丽田小阳对方谈判代表团：联想集团董事长：联想集团财务总监：联想集团技术总监：联想集团法律顾问：五、谈判程序（一）准备阶段：通过市场调查以及有关资料的分析，双方优劣势分析如下：我方优势： a 具大的品牌价值 b 巨大的技术优势和研发优势 c 公司规模巨大,全球市场占有率高，在2004 年的时候是5.6%，而联想仅为2.2% d ThinkPad 的产品线是世界上最丰富的,笔记本产品分为T X R 和G 几大系列,体现了“应需应变” 的战略理念,能阳大限度满足不同客户的需求.而且ThinkPad 产品在国际市场很有竞争力． e 完善的全球销售渠道和庞大的客户群体 f IBM 拥有先进的全系列产品，在复杂的网络管理、系统管理、密集型事物处理、庞大数据库、强大的可伸缩服务器、系统集成等方面，IBM 具有强大的优势我方劣势: a ＰＣ业务已经度过其黄金期，但它是公司低利润的部门，而且现在处于亏损状态．由于部门过于庞大，扭亏在短期很难实现，是个大包袱。
b、业务拖垮IBM 整体业绩，pc 2003 年和2004 年，业务收入约占IBM 总业务收入的10%，PC 已不再是IBM 的核心业务。同时，PC 业务一直在亏损，2004 年税前亏损0.1 亿美元，毛利率为-0.1%，2003 年税前亏损3.49 亿美
元，毛利率为-3.7%，为所有部门亏损之最 c IBM 公司在ThinkPad 上投入的研发费用远高于竞争对手惠普和戴尔,不断的亏损使其不堪重负对方优势：a 是大型国有企业集团,存在政府背景,能得到政府支持 b 公司资产负债率低,资本市场对其看好,手中拥有26.5 亿港元及现金等价物,有能力进行收购 c 是中国工业巨大的代表,努力创造全球品牌,在国外努力争夺市场份额,目前在全球PC 市场排名第九,在日本以外的亚洲市场
则排名第一,在中国市场有27%的份额. d 是中国个人电脑的龙头企业,具有高度的品牌优势,在世界上也有一定的优势e 在个人电脑业务方面坚持创新,申请了多项国家专利 f 是我方主动找对方收购自己，对方有很大的主动权对方劣势: a 前期国际化战略收效甚微,”Lenovo”标识在国外暂时知名度有限 b 对方市场格局较为单一，这成为与国际公司竞争的短板 c 全球市场占有率很低,只有2.6%. d 国际企业如戴尔惠普富士通参与中国市场的争夺,对方要想一直保持中国本土第一PC 厂商相当困难 e 随着中国经济的快速发展，越来越多富起来的人开始关注品牌。
（二）开局阶段相互介绍，互相问候入场，注意礼仪和服装；首席谈判互相问候。不要急于切入正题，谈一些令双方感兴趣的东西。
1 目标：为谈判营造良好的氛围，明确共同议程、议题并约定共同规程，熟悉对方人员的表达方式、风格、心理特征、思维方式，展示我方诚意。并同时表现出我方愿意合作但不会盲目合作的态度。
2 策略：我方态度既不过于殷勤热情，以免给对方发出我方急于达成协议的错误信号，很可能造成对方在接下来的谈判持强硬态度，给谈判造成困难；也不可过于冷淡，以免对方认为我方无诚意而制造麻烦消极谈判。
无论对方在开局阶段给以我方何种态度何种对待，我方均应保持风度，以不变应万变，切不可轻易暴露己方底线及相关机密信息。在开局阶段，有礼有节，不卑不亢乃上上策。（三）报价阶段: 先努力让对方给出报价，我方根据本方方案见机行事目标：提出我方的最优期望目标，并分析IBM 在PC 上的利益，主要以IBM PC 有品牌价值，在全球占有率高为突破口，尽量以高价出售PC。
策略：（1）主要抓住联想谈判代表团在谈判过程中出现的漏洞，为进一步磋商提高自己砝码；并同时尽量以含糊的陈词避开对我方不利的谈话，一言以蔽之。
（2）先让对方提出报价，再根据他们的想法适时对我方方
案作出调整，努力获得本来得不到的好处。
并保证本方的最低可接受报价水平。
一旦对方给出符合我方利益的报价一定用文字记载下来，以免在之后的谈判中对方对口头协议毁约。
(3) 若双方协议难以达成，就制造一些假性分歧，以给双方留有回旋余地。
(四)磋商阶段：谈判中最紧张、困难的阶段。
目标:对双方已经商议没有分歧并符合我方利益的协议避开继续讨论，并在双方存在分歧的方面尽量做出让步，在我方的可接受范围和对方进行谈判 1 策略：（1）分析双方的优势和劣势，在我方的优势方面迫使对方做出最大让步，在我方劣势方面，努力在不损害自己的情况下与对方协商，适时做出让步。
（2）让我方的态度主要以不愿接受对方条款为主，这样可以使我方掌握主动权，并可使对方在必要时刻对我方做出让步。
（2）让步方案可以考虑我方提出的价格由最优期望目标水平合理过度到可接受目标水平，为了防止谈判陷入长时间僵局甚至谈判破裂局面的出现，我方可适当让步。
我方的让步原则 A 开局时为表现诚意可做若干次小幅让步，以获得联想代表团的信任与好感，避免陷入僵局出现冷场。
B 掌握让步的尺度和时机，凭借我方的经验、直觉等对对方的想法等做出合理判断，通过对对方反应的判断调整我方方案。
我方的让步点 A 与联想建立深层次的合作 B 增加IBM 品牌的使用期限（五）成交阶段：明确之前的谈判成果，签订合同 1 目标：以文字的形式规范双方的权利和义务，并为此提供法律保障。
2 策略：当谈判进入成交阶段，双方在绝大多数问题上已取得一致意见，只有某一问题存在分歧、相持不下而影响成交时可以采取场外交易的策略来解决。在协议即将达成时，漫不经心的提出一些对方很容易接受的小问题来为本方争取最后的胜利。
3 准备资料：协议篇四：联想收购ibm商务谈判案例分析最好的案例当属联想集团收购IBM公司PC部门。但是其中详细信息很难获取，只能通过IBM、联想企业网站以及其它媒体报道的碎片来拼凑一副整体画面。
现在随着中美两国商务往来非常密切，商务谈判中的东西方文化、思维方式、风俗习惯等界限已经变得非常模糊。随着全球化的加强以及地球村的概念，现在，中美两国商务谈判就好比河北人跟浙江人做生意一样平常，大家已经相互熟悉，谈判也更容易直接性切入主题，这也是全球化背景以及中国经济高速发展的背景下，国际商务谈判的发展趋势。
这里只找到一个较老的案例，但是较为经典，分析三十多年前的国际商务交往，对比现今的情况，能够更加清晰地认识到发展趋势的特点，仅供参考。
上世纪80 年代末，有家中国企业想与美国一家企业合作，但是因为长期的观念问题，
中国企业代表在谈判中一直保持严肃态度。谈判中，美方谈判代表态度非常热情，但中方代
表始终板着脸，面无表情，这种不冷不热的严肃态度让美方企业有了误解，认为中国企业来
美国考察是真，合作是假。随即计划终止谈判，但美方老板仍然不想放弃，咨询了几位华裔
朋友后，他得到了一个好办法，美方老板举行了一个小型聚会，参加人员都是中美双方谈判
代表，而聚会上以中国菜为主，背景音乐也是中国的音乐，甚至连餐具也使用了中国的筷子。
这一举动让中国代表一下子有了宾至如归的感觉，心理防线也没有了，大家愉快地度过了一
个晚宴，大家的关系也亲近了很多。通过交流，美方代表也感觉出中方代表内心有强烈的合
作意愿，此后，谈判进程加快了很多，双方也顺利合作。案例来源《商务谈判宝典》一书提问者评价像你说的，只能拼凑，所以很怕不具有说服力。但是已经帮到我很多了，谢
谢~
企业合并案例分析
企业合并案例分析 ——联想并购IBM案例分析(详阅) 会计093 09363080 侯美昕 联想收购IBM的PC业务，在2004年的岁末掀起一股狂飙，搅得全球IT业为之震荡。中外名家纷纷亮相，各执己见，众说纷纭，看好的，不看好的，既看好也不看好的，各种观点交织在一起，令人眼花缭乱。现在，并购狂飙已经尘埃落定，为了给历史作个见证，也给这次收购留下一个记录。这次我将此案例进行企业合并案例分析。主要进行一下几部分:并购双方介绍、并购背景及原因、并购过程、案例分析 一、并购双方介绍 1、联想集团 联想控股有限公司1984年由中国科学院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立。联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资、神州租车六家子公司，联想控股作为联想系企业的旗舰，承担公司总体资金管理，以及子公司战略方向的统一协调与指导等战略功能。 2、IBM集团 IBM是全球最大的信息技术公司，90年来在帮助企业创新方面一直居于领先地位。1995年，IBM将公司内部的各个软件部门合并，成立了IBM软件集团。 二、并购背景及原因 扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形象; 获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并
获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。三、并购过程简介 联想与IBM 公司并购过程跨国并购中涉及到方方面面的专业知识, 仅靠并购企 业单枪匹马是难以完成的。联想在并购IBMPC 业务过程中: (1)2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的PC业务和整合的可 能。在进行了13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。 (2)财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值 6 亿美元的 联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约19% 的股份。 (3)2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM 7.05亿美元的服务费用, 分别为2. 85 亿美元, 2. 23 亿美元和1. 97 亿美元;董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会非执行董事。 四、案例分析 1、合并类型: 非同一控制下的企业合并，指不存在一方或多方控制的情况下，一个企业够买 另一个或多个企业股权或净 资产的行为。也就是说，在这种合并形式中，参与合并的双方，在合并前后均 不属于同一方或多方最终控制。例如，在联想集团收购IBM的个人电脑业务中，联
联想收购ibm商务谈判案例分析
联想收购ibm商务谈判案例分析 篇一：联想收购ibm商务谈判案例分析 IBM属于是要出售自己的股权，当然要把自己的价值展现的越全面越值钱越有价值。这是联想收购IBM的案例分析 是下载观看的 麻烦你给分！！篇二：联想收购ibm商务谈判案例分析 lenovo会议时间：2011 年12 月5 日会议地点：经济学院国际商务谈判会议室主方：联想控股有限公司Legend Holdings Ltd. 客方：国际商业机器公司International Business Machines Corporation一、谈判公司背景我方企业背景：联想集团有限公司创建于1984 年，一直是中国PC 市场的龙头企业。它我方企业背景在20 世纪90 年代创下了十分辉煌的业绩。 童年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业” 仅在国内PC 业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的，，联想创始人柳传志在2001 年就曾提出联想要在几年内进入世界500 强，在“做大”思路的驱使下，联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。从那时起，联想不但稳守国内PC 市场的龙头老大位置，还同
时进军互联网、手机、IT 三大领域，力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。但是后来的投资却收效甚微。2000 年联想进军互联网，最大的举动就是与2000 年 4 月18 日创办了fm365 门户网站，可是网站的运营却是联想步入泥沼。现在fm365 已经不复存在了。2001 年6 月联想与美国AOL 公司成立互联网和子公司，科公司后来没有运行人和任务，最终联想只能撤资。2001 年联想转型IT 服务，但从中几乎没有获得利润。 对方企业背景：IBM，即国际商业机器公司，1914 年创立于美国，是世界上最大的信息对方企业背景工业跨国公司，目前拥有全球雇员30 万多人，业务遍及160 多个国家和地区。IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。但是IBM 在PC 部门获取的外包和开发系统战略却无法形成IBM 的长久竞争优势。生产IBM 兼容计算机，造成IBM 兼容计算机的风行，正因为兼容机的出现，IBM 的品牌优势不再明显，IBM 个人计算机的获利率逐渐降低，公司的主要业务不在于此,而在于商用解决方案,其中包括服务器之类的硬件以及商用软件和配套的服务。 近年来,IBM 公司的PC 业务出现连续几年亏损,因此PC 成为IBM 的劣势部门，所以，IBM 出售PC 业务对自
商务谈判经典案例
商务谈判经典案例 有一个妈妈把一个橙子给了邻居的两个孩子。这两个孩子便讨论起来如何分这个橙子。两个人吵来吵去，最终达成了一致意见，由一个孩子负责切橙子，而另一个孩子选橙子。结果，这两个孩子按照商定的办法各自取得了一半橙子，高高兴兴地拿回家去了。 第一个孩子把半个橙子拿到家，把皮剥掉扔进了垃圾桶，把果肉放到果汁机上打果汁喝。另一个孩子回到家把果肉挖掉扔进了垃圾桶，把橙子皮留下来磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。 从上面的情形，我们可以看出，虽然两个孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他们各自得到的东西却未物尽其用。这说明，他们在事先并未做好沟通，也就是两个孩子并没有申明各自利益所在。没有事先申明价值导致了双方盲目追求形式上和立场上的公平，结果，双方各自的利益并未在谈判中达到最大化。 如果我们试想，两个孩子充分交流各自所需，或许会有多个方案和情况出现。可能的一种情况，就是遵循上述情形，两个孩子想办法将皮和果肉分开，一个拿到果肉去喝汁，另一个拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能经过沟通后是另外的情况，恰恰有一个孩子即想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。这时，如何能创造价值就非常重要了。 结果，想要整个橙子的孩子提议可以将其他的问题拿出来一块谈。他说：“如果把这个橙子全给我，你上次欠我的棒棒糖就不用还了”。其实，他的牙齿被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不让他吃糖了。另一个孩子想了一想，很快就答应了。他刚刚从父母那儿要了五块钱，准备买糖还债。这次他可以用这五块钱去打游戏，才不在乎这酸溜溜的橙子汁呢。 两个孩子的谈判思考过程实际上就是不断沟通，创造价值的过程。双方都在寻求对自己最大利益的方案的同时，也满足对方的最大利益的需要。
国际商务谈判案例分析09990877李斌
国际商务谈判案例分析 专业： 09国经贸 姓名：李斌 学号： 09990877
国际商务谈判案例分析 摘要 商务谈判活动是在经济活动中，谈判双方通过协商来确定交换有关的各种条件的一项必不可少的活动，它可以促进双方达成协议，是双方洽谈的一项重要环节。如果谈判技巧掌握不合适，不但会使双方发生冲突导致贸易的破裂，更会造成经济上的损失。在商务谈判中，应善于收集与谈判内容有关的信息，善于进行认真分析思考，抓住问题的本质，然后将自己所要表达的内容，运用恰当的方式与策略将其准确、简练的表达出来。其次，在谈判过程中分析谈判技巧，会体现出诸多谈判的特点。
（一）案例 中方某公司向韩国某公司出口丁苯橡胶已一年，第二年中方又向韩方报价，以继续供货。中方公司根据国际市场行情，将价从前一年的成交价每吨下调了120美圆（前一年1200美圆每吨）。韩方感到可以接受，建议中方到韩国签约。中方人员一行二人到了汉城该公司总部，双方谈了不到20分钟，韩方说：“贵方价格仍太高，请贵方看看韩国市场的价，叁天以后再谈。”中方人员回到饭店感到被戏弄，很生气，但人已来汉城，谈判必须进行。中方人员通过有关协会收集到韩国海关丁苯橡胶进口统计，发现从哥伦比亚、比利时、南非等国进口量较大。中国进口也不少，中方公司是占份额较大的一家。价格水平南非最低但高于中国产品价。哥伦比亚、比利时价格均高于南非。在韩国市场的调查中，批发和零售价均高出中方公司的现报价30%一40%，市场价虽呈降势，但中方公司的给价是目前世界市场最低的价。为什么韩国人员还这么说?中方人员分析，对手以为中方人员既然来了汉城，肯定急于拿合同回国。可以借此机会再压中方一手。那么韩方会不会不急于订货而找理由呢？中方人员分析，若不急于订货，为什么邀请中方人员来汉城？再说韩方人员过去与中方人员打过交道，有过合同，且执行顺利，对中方工作很满意，这些人会突然变得不信任中方人员了吗？从态度看不像，他们来机场接中方人员.且晚上—起喝酒，保持下良好气氛。从上述分析，中方人员共同认为：韩方意在利用中方人员出国心理，再压价。根据这个分析，经过商量中方人员决定在价格条件上做文章。总的讲，态度应强硬，（因为来前对方已表示同意中方报价），不怕空手而归。其次，价格条件还要涨回市场水平）即1000美元/吨左右）。再者不必用二天给韩方通知，仅一天半就将新的价格条件通给知韩方。 在—天半后的中午前。中方人员电话告诉韩方人员：“调查已结束.得到的结论是：我方来汉城前的报价低了，应涨回去年成交的价位，但为了老朋友的交情，可以下调20美元，而不再是120美元。请贵方研究，有结果请通知我们。若我们不在饭店，则请留言。”韩方人员接到电活后一个小时，即回电话约中方人员到其公司会谈。 会谈中，韩方认为：“中方不应把过去的价再往上调。”中方认为：“这是韩方给的权利。我们按韩方要求进行了市场调查，结果应该涨价。”韩方希望中方多少降些价，中方认为原报价已降到底。经过几回合的讨论，双方同意按中方来汉城前的报价成交。这样，中方成功地使韩力放弃了压价的要求，按计划拿回合同。
联想收购ibm案例分析汇总
联想跨国并购IBM全球PC业务案例分析 联想收购IBM的几个问题 联想并购IBM全球PC业务事件回顾 联想并购IBM全球PC业务的背景与原因 联想并购IBM全球PC业务过程与资源整合 联想并购IBM全球PC业务意义与启示 联想并购IBM全球PC业务事件回顾 2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18.9％的股份，成为联想的第二大股东。此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。 联想集团简介 一、1989-1993年创业阶段年创业阶段年创业阶段年创业阶段1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了 1.2亿港元的营业额。1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。从此开始批量生产和出口主板。1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最最新技术情况与信息。1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。 二、1994-2003年的PC阶段 1994年2月联想在香港挂牌上市。标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。 1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。同年以10%的市场占有率居国内市场首位。 2000年联想集团分为“联想电脑”和“神州数码”由联想集团控股公司作为母公司。 2001年杨元庆出任联想总裁兼CEO 三、2004年开始的全球化阶段 2004年，联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”，并与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。 2005年联想正式宣布并购IBM全球PC业务，标志着联想集团国际化战略迈出实质性
国际商务经典谈判案例分析
国际商务经典谈判案例分析 @案例三 1983年曰本某电机公司出口其高压硅堆的全套生产线，其中技术转让费报价2．4亿日元，设备费12．5亿日元．包括了备件、技术服务(培训与技术指导)费o．09亿日元。谈判开始后，营业部长松本先生解释：技术费是按中方工厂获得技术后，产的获利提成计算出的。取数是生产3000万支产品，10年生产提成事10%，平均每支产品销价s曰元。设备费按工序报价，清洗工序1．9亿日元；烧结工序3．5亿日元；切割分选工序3．7亿曰元；封装工序2．1亿日元；打印包装工序o．8亿日元；技术服务赞分培训费，12人的月曰本培训，250万日元；技术指导人员费用l0人月，65O万元曰元。 背景介绍(1)日本公司技术有特点．但不是唯一公司，是积极推销者，该公司首次进入中国市场．也适合中方需要。(2)清选工序主要为塑料槽、抽风机一类器物．烧结工序主要为烧结炉及辅助设备、切割分选工序，主要为切割机，测试分选设备。封装工序，主要为管芯和包装壳的封结设备和控制仪器。打印包装工序主要为打印机及包装成品的设备。此外，有些辅助工装夹具。(3)技术有一定先进性、稳定性，日本成品率可达85％，而中方仅为40％左右。 问题：1．卖方解释得如何？属什么类型的解释？ 2．买方如何评论？ @分析：1．卖方解释做得较好，讲出了报价计算方法和取数，给买方评论提供了依据使买方满意。由于细中有粗，给自己谈判仍留了余地，符合解释的要求。卖方采用的是分项报价，逐项解释的方式。 2．买方面对卖方的分项报价和逐项的解释，应采用“梳蓖式”的方式进行评论，也就是按拄术、设备、技术服务三大类来进行评论。 评论点较多：其一，技术价。针对卖方取数——年产量、产品单价和提成率以及年数的合理性进行评论；其二，设备价。针对各工序设备构成按工序总价值或工序单机进行评论，如清洗工序的设备价值；其三，技术服务。可分为技术指导和技术培训两大类，各类又可分出时间、单价、人员水平、辅助条件(吃、住、行)等点进行评论。 经典商务谈判案例及分析--DSC 经典商务谈判案例及分析 商业谈判是最常见的商业活动之一，在买卖交易、企业兼并、技术引进乃至各种商业冲突中，人们都可能采取谈判的手段来解决问题，所以从某种意义上说，商业谈判就是在谈判的双方进行的情报博弈。在这场博弈中起重要作用的因素不仅仅有谈判者的口才、素质、公司的实力地位，更重要的是各自所掌握的相关情报。在本文中将要介绍的就是商业谈判中的一些运用情报策略取得谈判胜利的案例。 ◆掌握情报，后发制人 在某次交易会上，我方外贸部门与一客商洽谈出口业务。在第一轮谈判中，客商采取各种招数来摸我们的底，罗列过时行情，故意压低购货的数量。我方立即中止谈判，搜集相关的情报，了解到日本一家同类厂商发生重大事故停产，有了解到该产品可能有新用途。再仔细分析了这些情报以后，谈判继续开始。我方更具掌握的情报后发制人，告诉对方：我方的货源
21个经典实用的商务谈判案例分析及策略(3)
21个经典实用的商务谈判案例分析及策略(3) 中国某公司与美国公司谈判投资项目。其间双方对原工厂的财务帐目反映的原资产总值有分歧。 美方：中方财务报表上有模糊之处。 中方：美方可以核查。 美方：核查也难，因为被查的依据就比可靠。 中方：美方不应该空口讲话，应有凭据证明查帐依据不可靠。 美方：所有财务证均系中方工厂所造，我作为我国人无法一一核查。 中方：那贵方可以请信得过的中国机构协助核查。 美方：目前尚未找到可以信任的中国机构帮助核查。 中方：那贵方的断言只能是主观的不令人信服的。 美方：虽然我方没有法律上的证据证明贵力帐面数字不合理，但我们有经验，贵方的现有资产不值帐面价值。 中方：尊敬的先生，我承认经验的宝贵，但财务数据不是经验，而是事实如果贵方诚意合作，我愿意配合贵方查帐，到现场一一核 对物与帐。 美方：不必贵方做这么多工作，请贵方自己纠正后再谈。 中方：贵方不想讲理?我奉陪! 美方：不是我方不想讲理，而是与贵方的帐没法说理。 中方：贵方是什么意思，我没听明白，什么“不是、不想;而是、没法”?
美方：请原凉我方的直率，我方感到贵方欲利用帐面值来扩大贵方所占股份。 中方：感谢贵方终于说出了真心话，给我指明了思考方向。 美方：贵方应理解—个投资者的顾虑，尤其像我公司与贵方诚心合作的情况下，若让我们感到贵方帐目有虚占股份之嫌，实在会使我方却步不前，还会产生下愉快的感觉。 中方：我理解贵方的顾虑。但在贵方心里恐惧面前，我方不能只申辩这不是“老虎帐”，来说它“不吃肉”。但愿听贵方有何“安神”的要求。 美方：我通过与贵方的谈判，深感贵方代表的人品，由于帐面值让人生畏，不能不请贵方考虑修改问题，或许会给贵方带来麻烦。 中方;为了合作，为了让贵方安心，我方可以考虑帐面总值的问题.至于怎么做帐是我方的事。如果找出没有错的话，我们双方将就中方现有资产的作价进行谈判。 美方：是的。 (以上是中方现有资产的作价谈判) 谈判存在问题： 1.上述谈判中，双方均运用了哪些语言? 2.双方的语言运用有何不妥之处? 3.如果你作为美方或中方代表会怎么谈? 谈判问题分析： 2.美方说的：“外国人无法一一检查”。“目前尚未找到可以信任的中国机构帮助核查”以及“请贵方自己纠正、再谈”。均很不妥。中方：“贵方不想讲理?我奉陪!”不太妥。若自己帐目做的本已存在问题，再这么讲就太礼了。
联想并购IBM案例分析
联想并购IBM案例分析 J11021334 刘灯辉 摘要： 随全球经济形势的大幅度变化，企业并购也逐渐成为了企业快速发展的一种途径。面对全球经济化的大变化，我国经济与世界经济的联系也日益紧密。这股企业并购热潮更是席卷我国，造成了不可避免的趋势。 并且随着企业并购的高峰期到来，有相当多的企业并购方案最终却以失败而告终。失败的重要原因之一，就是忽略了并购后，企业与企业的整合后，对并购方案效果决定性作用差异。因此，研究企业并购后的整合问题，这是关键性的。也是提高企业并购成功率的重中之重。本文从企业的并购的理论入手，阐述了企业并购与跨国并购的基本概念。以联想公司的并购IBM整合结果为基本案例，将相关企业并购整合理论，综合运用到联想集团的并购实践中，对其企业并购整合效果进行详细的分析。最后对其可借鉴性进行探讨并得出结论。 关键词：企业并购、联想、IBM、整合 无论对企业还是社会而言，企业并购是社会资源的重组，意义都非常重要。并购方案的失败，将会将并购双方企业拖入困难的境地甚至不可挽回。而且自然资源、社会资源大幅度浪费，造成社会损失。从而企业并购的各种要素在企业并购后整合，及在企业并购中，都有着相当重要的意义。也是保证企业并购整合顺利，并购方案实施成功的重中之重。 企业并购整合在经济一体化的全球，倍加受到我国企业界与我国理论界相当大的关注量，吸引了各方企业的眼球。企业并购整合的具体实例着实不少。值得一说的是，2004年底的一起跨国并购案，夜就是联想集团并购IBM PC部门。这个跨国并购却引起了争议。不光在全中国，全世界各个企业领域也引发了极大的争议。因为在我国，企业的并购还像个新生儿，并不是很成熟。更别说是大型的跨国并购。所以在企业并购中，我国各企业对整合工作的研究相当不足，技术和经验也是相当欠缺。但是值得预见的是，随着全球经济一体化的趋势，我国市场化程度也会逐渐提高。也因为如此，我国各企业之间的经济竞争也会越来越激烈，物竞天择。在这样的大环境下，企业并购整合也会出充满发生的可能性。 然而对企业并购后，应该如何整合双方企业的的资源，也是一个严峻的问题。我们试图从企业并购与跨国并购的理论，联系联想并购案例的的实际，从客观角度出发，并且对企业并购整合的意义，企业并购整合的具体步骤，进行一个实务分析，并有助于企业并购的实际工作。
商务谈判成功经典案例
商务谈判成功经典案例 商务谈判是指不同的经济实体各方为了自身的经济利益和满足对方的需要，通过沟通、协商、妥协、合作、策略等各种方式，把可能的商机确定下来的活动过程。以下是整理了商务谈判成功经典案例，希望你喜欢。 商务谈判成功经典案例 澳大利亚A公司、德国D公司与中国c公司，谈判在中国合作投资滑石矿事宜，中方c公司欲控制出口货源.但又不能为该合作投入现金，只想用人力与无形资产投入。 A公司和B公司代表来华欲参观考察矿山，c公司积极派人配合并陪同前往，整个日程安排周到.准备有效，在有限的时间里满足了A 公司和B公司的该次访问的要求‘ 双方在预备会和小结会上对合作投资方式进行了讨论。 A公司：我公司是较大的滑石产品的专业公司，产品在国际市场占有相当份额，尤其在精细滑石产品方面o B公司：他们在中国投资过，但失败了，正在纠纷中，但他们认为中国资源丰富，潜在市场大，很想找一个合作伙伴再重新干。 c公司：贵公司算找对了人了。谢谢贵方这么着重我公司，贵方欲与我公司怎么合作呢? A公司：我公司计划是在中国找—个有信誉有能力的大
公司，一起投资中国矿山。 c公司：我公司是出口滑石的公司，若要投资则需集团审批，据我集团的近期发展规划看这个行业不是投资重点。 B公司：贵公司的情况，我们理解，不过A公司却有成心在中国投资，由于第一次的失败，使这次投资十分犹豫。 c公司：的确，中国是个投资环境不平衡的地方。有的地区发达，有的地区不发达，要钱时，说的很好，钱倒手后就不是那么回事了，尤其是采矿投资，与地质条件关系很大，而当矿床跨越不同村镇时，还发生所有权的问题。过去，我们已遇到这类的问题，作为外国投资者需要解决：地质探测，矿山合伙人选择，国家政策，人文，商务法律，市场等问题。这些均影响投资成本和成败。 A公司：贵公司讲的正是我们担忧的，我们希望像贵公司这样的公司可以解决这些问题。 c公司：我公司是国际化的公司，按国际规范进行工作，尽管我们是中国人，但我们认为，使中国企业按国际范围与外国投资者合作是中国经济发展的重要条件。 B公司：若贵公司能参与合作，将是有意义的。 c公司：刚才我们已谈到贵方这 样投资的问题所在，但我们十分赞赏贵公司对中国投资的勇气，作为中国公司，我们很愿意提供帮助，不过，我方将不以现金投入，而可以我们的商誉和协助解决上述问题的义务投入。 A公司：贵方这种投入也是有意义的。
联想收购IBM案例分析
联想收购IBM PC案例分析报告 一、案例介绍： 2004年12月8日，联想集团与美国巨人IBM共同签署了双方酝酿达13个月之久的转让协议：联想将斥资12.5亿美元购入IBM的全部PC（个人电脑）业务。2005年5月1日—联想集团有限公司与IBM对外宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。收购完成之后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。 一夜之间，中关村土生土长的联想集团成功登陆美利坚，拥有了庞大的国际采购、运营和销售平台。或许这种反差过于夺目，业界立刻出现了基调完全相反的激烈评论。誉之者称其雄才大略，毁之者则谓之啼笑姻缘。 “这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大。”相较之下，联想掌门人柳传志的表态则道出了这一交易的实质：一场收益与风险并存的豪赌。 二、并购双方的背景 （一）IBM公司背景： IBM （International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。总公司在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区.世界最大信息工业跨国公司。目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。2000年IBM公司全球营业收入达到880多亿美元。在全球超级计算机五百强最新派民众位居榜首。2006年，IBM 公司的全球营业收入达到 914亿美元。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关的服务。 1、IBM PCD（个人电脑事业部）背景简介 主要从事笔记本和台式电脑生产和销售，总部设于美国北卡罗来纳州罗利市 在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心，约9,500名员工 2、财务表现 2003财年收入为96亿美元 2004年第三季度概况：IBM个人电脑事业部在世界各地的销量和收入均有所增长；IBM笔记本电脑出货量最高季度；IBM笔记本电脑销出货量连续第二个季度创历史新高；IBM笔记本电脑销量出货量持续8个季度增长 3、市场地位 根据IDC调查报告： 商用笔记本市场：110亿美元(IBM份额：14%) 商用台式机市场：168亿美元(IBM份额：8%) 商用客户市场：278亿美元(IBM份额：11%) 在中国和亚太市场商用笔记本收入第一，中国同比增长29%，亚太同比增长19%。自2000年以来，在中国市场的商用笔记本收入持续高居首位。成为中国发展最快的PC商，商用PC出货量同比增长45%。商用PC出货量世界第三位(同比增长19%；整个行业增长16%)；面向大企业的商用PC出货量世界第三位(同比增长
商务谈判经典案例分析3篇
商务谈判经典案例分析3篇 大多数商务谈判都不是纯分配式或纯整合式，而是交织着竞争与合作的各种因素。其结果便是所谓的谈判人员的两难困境。下面整理了商务谈判经典案例分析，供你阅读参考。 商务谈判经典案例分析篇01 中方某公司向韩国某公司出口丁苯橡胶已一年，第二年中方又向韩方报价，以继续供货。中方公司根据国际市场行情，将价从前一年的成交价每吨下调了12美圆(前一年1200美圆/吨)韩方感到可以接受，建议中方到韩国签约.中方人员一行二人到了汉城该公司总部，双方谈了不到20分钟，韩方说："贵方价格仍太高，请贵方看看韩国市场的价，叁天以后再谈。"中方人员回到饭店感到被戏弄，很生气，但人已来汉城，谈判必须进行。中方人员通过有关协会收集到韩国海关丁苯橡胶进口统计，发现从哥伦比亚、比利时、南非等国进口量较大.中国进口也不少，中方公司是占份额较大的一家。价格水平南非最低但高于中国产品价。哥伦比亚、比利时价格均高于南非。在韩国市场的调查中，批发和零售价均高出中方公司的现报价30%一40%，市场价虽呈降势，但中方公司的给价是目前世界市场最低的价。为什么韩国人员还这么说?中方人员分析，对手以为中方人员既然来了汉城，肯定急于拿合同回国.可以借此机会再压中方一手。那么韩方会不会不急于订货而找理由呢?中方人员分析，若不急于订货，为什么邀请中方人员来汉城?再说韩方人员过去与中方人员打过交道.有过合同，且执行顺利，对中方工作很满意，这些人会突然变得不信任中
方人员了吗?从态度看不像，他们来机场接中方人员.且晚上—起喝酒，保持下良好气氛。从上述分析，中方人员共同认为：韩方意在利用中方人员出国心理，再压价。根据这个分析，经过商量中方人员决定在价格条件上做文章。总的讲，态度应强硬，(因为来前对方已表示同意中方报价)，不怕空手而归。其次，价格条件还要涨回市场水平(即1000美元/吨左右)。再者不必用二天给韩方通知，仅一天半就将新的价格条件通知韩方。 在—天半后的中午前.中方人员电话告诉韩方人员："调查已结束.得到的结论是：我方来汉城前的报价低了，应涨回去年成交的价位，但为了老朋友的交情，可以下调20美元，而不再是120美元。请贵方研究，有结果请通知我们.若我们不在饭店.则请留言。" 韩方人员接到电活后一个小时，即回电话约中方人员到其公司会谈。韩方认为：中方不应把过去的价再往上调。中方认为：这是韩方给的权利。我们按韩方要求进行了市场调查，结果应该涨价。韩方希望中方多少降些价，中方认为塬报价巳降到底。经过几回合的讨论，双方同意按中方来汉城前的报价成交。这样，中方成功地使韩力放弃了压价的要求，按计划拿回合同。 问题： 1、中方的决策是否正确?为什么? 2、中方运用了何程序?何方式做出决策的?其决策属什么类型? 3、中方是如何实施决策的? 4、韩方的谈判中.反映了什么决策?
经典商务谈判案例分析_都有哪些策略和技巧
经典商务谈判案例分析_都有哪些策略和技巧 关于《经典商务谈判案例分析_都有哪些策略和技巧》，是我们特意为大家整理的，希望对大家有所帮助。 商务谈判是指人们为了协调彼此之间的商务关系，满足各自的商务需求，那么商务谈判有哪些技巧，商务谈判的策略是什么，有哪些经典谈判案例？下面是第一范文网小编整理了浅谈商务谈判技巧与策略，经典商务谈判案例分析，供你参考。 所谓“知己知彼，百战不殆”。在商务谈判活动中，对有关的信息的收集、整理非常重要，搜集的信息越多、分析得越彻底，就越具备谈判环境的把握能力，谈判的可能性就越大。 1、情报的收集 所谓情报按照情报的功能分类包括三大类：公开情报、非公开情报、机密情报。按照情报的内容来分类包括四部分：与谈判有关的情况、有关谈判对象的情况、竞争者的情况、已方的情况。谈判者都是可以从以下几个渠道获取有效的情报：政府事业机构;通过研究专利来寻找情报;行业咨询公司或相关机构;通过大型的展览活动来收集情报;通过参观学习获取情报;询问关键客户;追踪谈判对象的领导言行等。 2、谈判计划书的拟定 谈判计划是商务谈判人员在谈判前预先对谈判目标具体内容和步骤所作的安排，是谈判者行为的指针和方向。谈判计划书的主要内容有：确定谈判目标;时间的安排;谈判地点的安排等。 2.1谈判目标的确定 谈判目标的判目标是指谈判要达到的具体目标，它指明谈判方向和要达到的目的。企业对本次谈判目标是保证谈判成功的基础。 在确定谈判目标的时候，一定要充分分清自己想要的和需要的内容，并把它罗列出来。谈判中有许多常见的问题都会出现，包括价格、数量、质量、交货期、折扣、售后服务等。谈判前，先列出自己的谈判目标，考虑对方可能关心的，按优先级分出来，再列出一个竞争对手目标，考虑对方可能关心的内容。 2.2时间的安排 “时间就是金钱,效益就是生命”,可见时间的安排是非常重要的环节,如果时间安排得很仓促,准备不充分,匆忙上阵,心浮气躁,很难沉静地在谈判中实施各种策略;如果时间安排得很拖延，不仅会耗费大量的时间和精力，而是随着时间的推迟，各种环境因素都会发生变化还可能会错过一些重要的机遇。 2.3谈判地点的选择 谈判地点的选择，往往涉及谈判的环境心理回素问题，有利的谈判场所能增加自己的谈判力量。例如：日本的钢铁和煤炭资源短缺，而澳大利亚盛产铁和煤，日本渴望购买到澳大利亚的煤和铁，按理来说，日本人的谈判地位低于澳大利亚，处于不利地位，而澳大利亚一方在谈判桌上占据主动地位。为了取得谈判的优势，日本商人总想方设法把对方的谈判代表请到日本去谈生意。一旦澳大利亚人到了日本，日本方面和澳大利亚方面在谈判桌上的相互地位就发生了显著的变化。 日本方面这一成功的谈判恰恰说明了主场谈判具有不少优势。在自己熟悉的地方与对方谈判，各方面都会感到比较习惯，在生活起居、饮食、睡眠止都不会受到影响，由于他们处于东道主的身份，处理各种谈判事务都比较主动，谈判底气比较足。 1、开局策略
联想企业战略管理案例分析
一、简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创 办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。 自2014年4月1日起，联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。 二、五力模型分析 1.供应商的议价能力 联想企业自身拥有一定的生产规模，产品受原材料供应商的制约较小，而且供应商遍布大半个中国，可供选择性大，各个供应商之间互相牵制，形成一种竞争关系，这些会降低供应商的议价能力。供应商提供的产品差异性较小，大都是电子产品的零件，因而对于联想转换成本就相对较低。IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准，联想企业在零件设备采购时要更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。 2.购买者的议价能力 现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。 终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，逐渐由企业商用向个人消费用转型，个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。但随着近几年的发展，个人消费者市场需求正逐渐趋于饱和状态，消费增长趋缓。再加上3G手机、平板电脑的出现，消费者可选择范围增加，其议价能力正逐步上升。 经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。 3.新进入者的威胁 电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。 4．现有竞争者之间的竞争 戴尔，宏基，华硕，还有外国的知名品牌等等都是联想的竞争对手。现如今科技日新月异，产品更新换代快，这些企业之间一方面在不断地研发新的产品，为消费者提供更新更好的产品，另一方面也在努力降低成本，以便达到削价的目的。企业之间暗自较量，联想在近年来也采用一些方法开拓了另一片天地。首先联想于2005年正式收购IBM PC业务，其目的是为了实现全球化，通过任用国际管理人才，采用国际先进的管理方法实现企业的发展。其次联想为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、
案例1联想收购IBMPC业务
案例一联想收购 IBM PC 业务 一、并购相关方面介绍 （一）并购双方介绍 (1) 联想集团 主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。 总部位于中国北京。 在惠阳、北京和上海设有 PC生产基地，年产量约 500万台；在厦门设有手机生产基地。 在北京、深圳和上海设有研发中心。 在中国拥有庞大的 PC分销网络，包括约 4，400家零售店。 员工总数：10 000。 (2) IBM的PC 事业部 主要从事笔记本和台式电脑生产和销售。 总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。 在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心。 约 9 500名员工。 （二）联想并购IBM的PC 业务的详细内容 收购时间：2004年 12月 8日至 2005年 5月 1日。 收购金额：实际交易价格为 17.5亿美元，其中含 6.5亿美元现金、6亿股票以及 5亿的债务。 收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675港元，向 IBM发行包括 8.21亿股新股，及 9.216亿股无投票权的股份。 IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其 X系列生产线)；以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)研发中心。 收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三大 PC厂商，年收入规
模约 120亿进入世界 500强企业。 IBM高管沃德出任联想集团 CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。 公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达 19000人，主要生产基地在中国。股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团 45%左右的股份，IBM 公司将拥有 18.5%左右的股份(如下图)。 二、并购背景与动因 （一）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因 在上世纪末的时候，联想具体的远期目标是在 2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界 500强最大企业之中。将分为三步走：第一阶段是到 2000年，要完成 30亿美元的经营额，利润 1亿美元，进入世界计算机行业百强 60名以内。第二步是到 2005年左右，要完成 100亿美元的经营额。第三步是进入世界 500强之内。 2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业愿景。2002年 12月，联想技术创新大会取得了圆满的成功。大会上，中国企业首次面向世界 IT业同行全面展现了自己的技术规划与风貌——关联应用技术战略。 但是，从 2003年开始，投资者对于联想的质疑之声沸沸扬扬。与之相应的是联想集团从 2002年至今所进入的空前的胶着状态，在这两年中，“联想的状况其实很像 1993年时的 IBM，1999年时的惠普：传统业务停滞不前，新的业务拓展不开，竞争对手风起云涌，这种状态需要一场真正的变革。”互联网实验室总裁方兴东如是说。 与此同时，联想本身也意识到这种状况需要有变革。杨元庆表示，今后，
商务谈判经典案例
.WORD 完美格式 . 商务谈判经典案例 有一个妈妈把一个橙子给了邻居的两个孩子。这两个孩子便讨论起来如何分这个橙子。两个人吵来吵去，最终达成了一致意见，由一个孩子负责切橙子，而另一个孩子选橙子。结果，这两个孩子按照商定的办法各自取得了一半橙子，高高兴兴地拿回家去了。 第一个孩子把半个橙子拿到家，把皮剥掉扔进了垃圾桶，把果肉放到果汁机上打果汁喝。另一个孩子回到家把果肉挖掉扔进了垃圾桶，把橙子皮留下来磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。 从上面的情形，我们可以看出，虽然两个孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他们各自得到的东西却未物尽其用。这说明，他们 在事先并未做好沟通，也就是两个孩子并没有申明各自利益所在。没有事先申明价值导致了双方盲目追求形式上和立场上的公平，结果， 双方各自的利益并未在谈判中达到最大化。 如果我们试想，两个孩子充分交流各自所需，或许会有多个方案和情况出现。可能的一种情况，就是遵循上述情形，两个孩子想办法将皮和果肉分开，一个拿到果肉去喝汁，另一个拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能经过沟通后是另外的情况，恰恰有一个孩子即想要皮做蛋糕， 又想喝橙子汁。这时，如何能创造价值就非常重要了。 结果，想要整个橙子的孩子提议可以将其他的问题拿出来一块谈。他说：“如果把这个橙子全给我，你上次欠我的棒棒糖就不用还了”。其实，他的牙齿被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不让他吃糖了。另一 个孩子想了一想，很快就答应了。他刚刚从父母那儿要了五块钱，准 备买糖还债。这次他可以用这五块钱去打游戏，才不在乎这酸溜溜的橙子汁呢。 两个孩子的谈判思考过程实际上就是不断沟通，创造价值的过 程。双方都在寻求对自己最大利益的方案的同时，也满足对方的最大 利益的需要。
21个经典实用的商务谈判案例分析及策略 + 6个日常生活谈判案例
21个经典实用的商务谈判案例分析及策略 学习啦王燕2016-06-16 17:53:41 成功的商务谈判可以带来较高的经济效益,而谈判成功的关键在于谈判策略的制定。那么现实生活中有哪些经典的又实用的商务谈判案例呢？下面学习啦小编整理了商务谈判的21种经典案例、商务谈判案例问题分析、商务谈判案例的应对策略，供你阅读参考。 21个经典实用的商务谈判案例分析及策略 商务谈判经典案例一： 欧洲A公司代理B工程公司到中国与中国C公司谈判出口工程设备的交易。中方根据其报价提出了批评.建议对方考虑中国市场的竞争性和该公司第一次进入市场。认真考虑改善价格。该代理商做了一番解释后仍不降价并说其委托人的价格是如何合理。中方对其条件又做了分析，代理人又做解释，一上午下来.毫无结果。中方认为其过于傲慢固执，代理人认为中方毫无购买诚意且没有理解力.双方相互埋怨之后，谈判不欢而散。
谈判存在问题： 1.欧洲代理人进行的是哪类谈判? 2.构成其谈判因素有哪些? 3.谈判有否可能不散?若可能不散欧洲代理人应如何谈判? 谈判问题分析： 1.欧洲代理人进行的是代理地位的谈判。 2.构成其谈判的因素有：目标——工程设备;当事人——欧洲 A公司，欧洲B工程公司和中国C公司;背景——中国市场竞争和A公司第一次进入中国市场——微观经济环境。 3.谈判有可能不散，至少可以避免“不欢而散”。 A公司代理人谈判的要求做到：“姿态超脱、态度积极”，应做“好人”。
商务谈判经典案例二： 1983年日本某电机公司出口其高压硅堆的全套生产线，其中技术转让费报价2.4亿日元，设备费12.5亿日元.包括了备件、技术服务(培训与技术指导)费0.09亿日元。谈判开始后，营业部长松本先生解释：技术费是按中方工厂获得技术后，产的获利提成计算出的。取数是生产3000万支产品，10年生产提成是10%，平均每支产品销价4日元。设备费按工序报价，清洗工序1.9亿日元;烧结工序3.5亿日元;切割分选工序3.7亿日元;封装工序2.1亿日元;打印包装工序0.8亿日元;技术服务赞助和培训费，培训12人/月，250万日元;技术指导人员费用l0人/月，650万元日元。 背景介绍 (1)日本公司技术有特点.但不是唯一公司，是积极推销者，该公司首次进入中国市场.也适合中方需要。 (2)清选工序主要为塑料槽、抽风机一类器物.烧结工序主要为烧结炉及辅助设备、切割分选工序，主要为切割机，测试分选设备。封装工序，主要为管芯和包装壳的封结设备和控制仪器。打印包装工序主要为打印机及包装成品的设备。此外，有些辅助工装夹具。 (3)技术有一定先进性、稳定性，日本成品率可达85%，而中方仅
真实商务谈判成功案例分析
真实商务谈判成功案例分析 商务谈判是指不同的经济实体各方为了自身的经济利益和满足对方的需要，通过沟通、协商、妥协、合作、策略等各种方式，把可能的商机确定下来的活动过程。商务谈判无处不在，似乎我们每天都在跟别人进行着大大小小不同的谈判，商务谈判是企业之间磋商协作不可或缺的一种方式，一种手段。 商务谈判成功案例：四名大学生为开一家精品时尚外贸店，与前店主进行了一场谈判，看似并不复杂的谈判过程，其实充满了技巧和智慧，可以说这是一则很实用的商务谈判案例，以下是这份商务谈判案例的分析。 在阳光城商业中心闪耀着一家名叫DEMON的精品时尚外贸店。他出生于2007年6月1日，合伙人有本校市场专业的Sofia,阿梅以及统计系的李棵和胖子。他们亲切的称DEMON 为“自家的儿子”，他诞生前的孕育过程虽然短暂但是相当富有戏剧性。 盘店，指从前店主处接手店铺进行租用的行话，店铺转让的下家是必须向原店主交盘店费的，租金另算。值得注意的是，如果前任店家的租用期到了，无人向其租用，只能退出，新店主向房东直接租门面只准备房租即可。 DEMON店的前任店主秦鹏等人正面临房租到期的状况，铺面急于出手。买家于07年5月中旬向卖家提出盘店意向，双方谈判在即。 谈判开始： 07年5月18日，双方在现DEMON店铺中开始谈判。 一开始，卖家具体介绍了店内的基本状况和装修情况，包括面积、水电、墙面、地板、货架、付款台以及其他重金属装饰品，装修成本逼近2万。卖家以行业熟手的姿态，为开价说明了事实根据，算是恰倒好处的拉开了谈判序幕。买家并为被卖家高屋建瓴的气势所影响，而是提出质疑：“店面装修的确是有特色和个性，但是我们无从考证装修的成本，更何况目前的装修风格不一定会利用到将来我们店的营业中。所以请介绍一下该店铺的其他方面。”卖家看出了买家虽然是初来乍道，但并不是冲动情感型的租铺者，于是开口询问我们对于开店的想法。买家谈判者李棵实事求是的说：“我们都是跳街舞的，开店也主要是搞街舞用品和轮滑用品之类的时尚产品。”卖家对这一关键信息立即做出反应“你们跳街舞的最重要的就是服饰，这店以前就是做服饰的，你们接手以后可以直接做。并且不是每个人都喜欢那种夸张风格，你们还是应该卖一些比较大众的外贸服装，现在店里的货你们就可以直接拿去