19.最经典的员工敬业度测评工具之欧阳歌谷创编
盖洛普Q12 测评法—最经典的员工
敬业度测评工具
欧阳歌谷（2021.02.01）
1. 概念含义
1.1.基本含义
盖洛普曾经花了 60 年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。显然，一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长，而实际利润的增长取决于营业额持续增长。多数企业只关注最上面的这三个财务指标，但是当这些指标发生时，已经成为过去，故称为后滞指标。而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工，这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理，而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。从整个路径中可以看出，我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后，才能改进后三个阶段的关键业绩。
Q12 就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的105，000 名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的Q12。
盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12 就是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。
盖洛普公司发明的Q12 方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12 个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普在用Q12 方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。所有盖洛普员工，每年要接受两次Q12 检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。
1.2.来源
盖洛普公司的两位专家马库斯·白金汉与柯特·科夫曼他们在 1999 年出版了一本很有新意的畅销书《首先，打破一切常规》。他们曾对不同行业的大批优秀经理进行过深入研究。在书中，他们将自己的研究发现与盖洛普独创的评测和管理基层员工工作环境的工具Q12 结合在一起，全面展示了Q12 的魅力。这12个貌似简单的问题，居然可以有效地识别出一家企业最优秀的部门，也证明了员工民意与企业生产效率、利润率、顾客满意度和员工保留率之间的关联。
2. 作用特点
盖洛普Q12 有如下特点：
1、简明扼要，突出重点，易于操作。
2、全员参与，面向基层。盖洛普认为，企业文化建设的关键在于一线经理。如果基层管理不得力，则高层意志和决策难以贯彻。Q12 调查以部门/班组为单位，重在评测基层工作环境，其所涉及的问题，均在基层管理者和员工控制之下，易于改进。
3、与企业业绩挂钩。Q12 问卷虽然简短，但涵盖评测工作环境和企业文化的主要维度，并能通过元分析等高级统计分析工具，与员工保留率、顾客满意度、生产效率、利润率、安全等企业经营业绩指标相联系。
4、具有可比性。盖洛普拥有庞大的数据库，能将被测部门的结果与全球业内外其他公司对比分析。
5、重在行动。许多传统员工调查之所以收效甚微，主要在于忽视行动。盖洛普咨询人员将在调查基础上，针对各部门/班组编制简明易懂的“盖洛普工作
环境质量得分表”，并使用统一教材，对各级经理进行培训，帮助他们理解Q12结果和管理理念，实施员工反馈并制定改进方案。
6、推广先进。盖洛普研究表明，不同于传统的员工满意度调查，Q12 有助于区分优秀部门/班组（Q12 得分高的部门往往经营业绩优良）。盖洛普咨询人员将根据调查结果，挑选若干优秀部门，帮助其总结经验并向全公司推广。
7、问卷统一，便于跟踪。盖洛普建议中兴通讯根据自身情况，定期进行Q12评测，以持续监测员工敬业度和工作环境，并不断改进。
Q12 最大的特点就是从测量和行动两个方面为基层管理工作指出了方向。作为评测指标，Q12 可以用来了解部门中每个员工的工作状态和感受，进而评测基层部门的工作环境；作为管理指
标，Q12 指出了一线经理应该关注的12 个工作维度，为管理工作指出了重点。
3. 主要内容
3.1.12 个问题
盖洛普的 Q12，是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个企业管理优势的12 个维度。它包括12 个问题：
Q1 我知道公司对我的工作要求
要求是我们衡量自身进步的里程碑，知道公司对自己的要求如同知道通往成功的路径。
Q2 我有做好我的工作所需要的材料和设备。
向员工提供做好工作所需的材料和设备是支持员工工作的首要行为，同时也是最大限度发挥员工潜力的前提基础。
Q3 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
员工只有在工作中用其所长时，才能充分实现其潜力。当一个员工的天生优势与其所任工作相吻合时，他就可能出类拔萃。知人善任是当今公司和经理们面临的最重要挑战。
Q4 在过去的七天里，我因工作出色受到表扬。
认可和表扬如同建设良好的工作环境的砖和瓦。我们作为个人都需要获得认可，以及由此而生的成就感。盖洛普在研究中发现，表扬已成为了一种与员工有效的沟通方式。
Q5 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，在现在的公司管理中，经理和主管对员工的影响很大。对员工的关心可以增加双方的信任度，而这种信任会左右员工对公司的看法。
Q6 工作单位有人鼓励我的发展。
我们的工作使我们有机会每天接触新情况和发现新方法来迎接挑战。盖洛普发现，在今天的工作场所，终生受雇于一家公司已过时。新的重点是终生就业机会。优秀的经理们会挖掘员工的自身优势、才干并鼓励他们在适合自己的方向上发展。
Q7 在工作中，我觉得我的意见受到重视。
所有员工都希望他们的意见受到公司的重视，而是否使员工有此种感觉又取决于公司如何倾听和对待他们的意见。这个问题往往被称为员工的“内部股价”。
它测量员工对工作和公司所产生的价值感，并能增强员工对公司的信心。
Q8 公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。
员工如果能将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，就会有很强的归属感和目标感。如果员工认为他的工作对公司整个目标很重要，这将加大他的成就感。
Q9 我的同事们致力于高质量的工作。
盖洛普在研究中还发现，员工对工作质量的精益求精也是影响团队业绩的关键因素。员工高质量的工作能增强团队精神，继而在整体上提高效率和改进质量。
Q10 我在工作单位有一个最要好的朋友。
高质量的人际关系组成一个良好的工作场所，良好的工作场所会帮助员工建立对公司的忠诚度。公司往往关注员工对公司的忠诚度，然而，最优秀的公司领导认识到，忠诚度同样存在于员工之间。员工之间关系的深度对员工的去留会产生决定性的影响。
Q11 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
员工往往并不了解他们的才干在具体行为中会如何表现，他们需要从经理那里获得反馈来发挥才干和产生效益。优秀经理常
常会不断的与员工进行工作交流，并会谈及员工的进步，帮助员工认识和理解他具有的才干以及如何在每天工作中发挥出来。
Q12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
学习和成长是人类的天然需要。学习和成长的一个途径就是寻找更有效的工作方法。对员工来说，只要有机会学习才能更好的、更有效的工作，获得快速成长。
在调查中对每个问题设非常满意、比较满意、较不满意、不满意4 个供选择的答案。
这12 个问题，构成了衡量企业工作环境的核心内容，它在公司的层面科学系统地衡量员工的敬业度。同样，其它类似的指标，比如利润率、生产效率、员工保留率等，也可以通过Q12 加以量化。
3.2.逻辑关系
这 12 个问题的有机排列具有一定的内在逻辑关系。盖洛普将解答这12 个问题的过程比做登山，并将具体的问题比喻为登山途中的四个驿站（如图1 所示）。
3.2.1. 大本营——我的获取
Q12 的第1，2 问题，当员工取得一个新职位时，他的需求是最基本的。他想知道企业对他有什么要求、他将挣多少钱，甚至他也会很关心上下班的路途、是否会有一间办公室、一张写字台、乃至一部电话。此时，员工一直在想的问题是——从这个职位“我能得到什么”。作者将这个阶段比作登山的“大本营”阶段。
在12 个问题中，前两个问题就是用来测量大本营的准备工作的进展。
3.2.2. 一号营地：我的奉献
Q12 的第3 至6 个问题，当员工爬到一定高度，他的视角会发生变化。于是，在为登山开设的“一号营地”休憩时，他想知道自己是否称职，向自己提出这样的问题——“我在目前的岗位上干得好吗？别人认为我很优秀吗？如果不是，他们又是怎样看待我的？他们会帮助我吗？”这一阶段，员工的问题主要集中在“我能给予什么”，他特别关心的是个人贡献和别人的看法。前述问题3 到问题6 可以测量“一号营地”阶段的状况。这4 个问题不仅能帮助员工了解自己是否胜任现职（问题3），而且能帮助他了解别人是否看重他的个人业绩（问题4），以及别人是否看重他的个人价值（问题5），是否打算对他的发展投资（问题6）。这些问题关注的焦点是个人的自尊心和价值。
3.2.3. 二号营地：我的归属
Q12 的第7 至10 个问题，如果员工在“一号营地”得到了满意的答复，他会精力充沛地开始继续攀登，很快他就会达到“二号营地”。在这儿，他的眼界拓宽了，他会环顾四周，问自己：“我属于这里吗？”他也许是一个服务至上的人，但身边的人是不是也都像他一样，整天为客户操忙；也许他的独到之处是拥有无穷的创造力，但身边的人是不是都在锐意创新呢？不管他有什么样的价值观，攀登到这一阶段，他真正想知道的是自己是否适应周围的环境。因此，他会问自己前述的问题7 到问题10，以测量自己的现状。
3.2.
4. 三号营地：共同成长
Q12 的第11，12 问题，“三号营地”是登顶前的最高阶段。在这儿，员工会急于看到每个人都有所提高。所以，他会问：“我们如何共同成长？”这一阶段告诉经理们——惟有经历了前面3 个阶段，才能卓有成效地进行革新。要进行革新，并把新点子用于实际，就必须关注正确的期待（大本营），必须对自己的
专长充满信心（一号营地），还必须对周围的人是否接受自己的新点子做到心中有数（二号营地）。如果他对上述所有问题不能作出肯定回答，就会发现，要把所有的新点子用于实际几乎没有可能。最后的两个问题就是用于测量“三号营地”效果的。
对应的纬度
大本营正确的期待、要求、获取1、2 要求、需要
一号营地奉献、及别人对此的看法3、4、5、6 擅长、表
扬、关心、鼓励
二号营地归属、周围人的接受 7、8、9、10 重视、尊重、高质、朋友
三号营地共同成长、学习、进步 11、12 进步、成长
3.2.5. 山顶：风景独好
如果员工对以上所有12 个问题都能作出肯定回答，他就可以顺利到达山顶了。但想长期呆在山顶是不容易的，因为脚下的土地会不时变动，强风也会从四面八方袭来。不过，只要呆在山顶，自然会有一种特殊的感受。企业管理者应该可以看出，要想建立一个良好而充满活力的工作场所，关键在于满足员工在“大本营”和“一号营地”阶段的各种要求。这也是管理者应当集中精力的地方。如果员工较低层面的需求长期得不到解决，那么，企业此后为他们做的所有事情都将毫无意义。反之，如果企业能成功满足这些需求，诸如团队建设和革新措施等问题便会迎刃而解。
3.3.高敬业度团队特征
Q12 主要是针对团队的工作环境和员工的敬业度方面的测评，这12 个软性问题与公司硬性的业绩指标紧密联系。研究发现:员工敬业度高的公司与低的公司相比，员工的保留率将提升13%，生产效率提高5%，顾客满意度增加52%，公司利润率高出
44%。并且，通过案例表明：员工敬业度上升5 个单位，顾客满意度将上升1.3 个单位，最后将使公司收益增长水平上升0.5%，由此看出：高度敬业的员工将开启企业踏上成功之路的大门。
盖洛普基于其近30 年来对优秀员工和团队的研究经验，发现在公司中，具有高敬业度的班组或团队往往有以下特征：56%更有可能拥有高出业界平均值的顾客忠诚度。忠诚的顾客将为公司带来长期、持续、稳定的发展。33%更有可能创造高出业界平均值的利润。这些工作团体将更有可能完成中兴通讯在经营业绩上的期望：“最大可能地提高利润率、股东权益和可持续发展”。50%更有可能实现高于业界平均值的生产率。这些工作团体将更有可能完成中兴通讯对内部流程控制上的要求：“不断改善并整合公司内部资源”。44%更有可能拥有高于业界平均值的员工保留率。这些工作团体将更有可能完成中兴通讯对内部学习和发展上的要求：“塑造和发展一个健康向上的企业文化”。
4. 工具应用
4.1.实现Q12 的方法
可以通过加强员工的规范化管理及人性化管理来实现上述目标。
1、明确岗位职责和岗位目标
明确岗位职责和岗位目标可以让员工明白公司对他的希望和要求。但在许多时候，岗位职责和岗位目标与员工的实际工作并不相符，这种陈旧的职责和目标比没有这些东西更加可怕，它会给员工的工作带来误导，并且损害了公司规章制度的严肃性，所以人力资源部门要及时根据公司的变化及时对岗位职责和目标进行调整，使其真正能够发挥作用。
2、做好设备和办公用品的管理
每个员工进行工作时都要有相应的设备和办公用品。之所以在这方面出现问题，往往不是设备和办公用品的数量不足，而是管理不善，在需要的时候物品往往找不到。对物品的管理应该由行政部门安排专人负责，借用和领用都应有相应的登记管理制度。
3、加强管理沟通
让每个员工去做最擅长的事情，是管理的高境界，但我们在很多时候并不能作到这些。了解员工，不但要观察员工的工作行为，还要注意多与员工进行沟通，特别是管理沟通，认真听取员工对公司管理和部门管理建议，了解员工的思想动态，并让员工自己对自己进行工作评价，以便统一员工与直接上级对工作的认识。
4、建立意见反馈机制
在具体工作中，员工难免会对公司或部门的一些管理行为产生意见，从而影响工作情绪。而这些意见并非都适合直接告诉直接上级。从公司的管理流程上讲，应该有这样一个“第三方”来收集员工的意见，并将这些意见整理、归类，然后直接反映到最高层或公司管理部门，这也是对各级管理人员的一种监督方式。这种意见反馈应该是书面式的和正式的，并且要纳入公司的规章制度中，要明确进行意见反馈是一个正常的工作内容。
5、进行书面工作评价
很多公司都有对员工的工作考评，在工作考评后不仅要有及时的考评沟通，还要有书面的工作评价。工作评价可以每半年进行一次，在工作评价中要诚恳地对员工的优缺点进行分析和总结。在员工拿到自己的工作评价时，对自身的情况会有一个客观的了解，并且会感觉到公司在时时刻刻的关心着自己的成长。
6、完善职务升迁体系
职务的晋升是对员工工作的肯定和嘉奖。但如果将晋升只局限在行政级别的提高，则会出现管理上的混乱，因为每个部门的部门经理只有一个。所以职务晋升要注重专业职务和行政职务并重，使员工即可以向专业深度发展也可以向管理发展。如一个软件开发人员，既可以按开发小组长、开发经理、技术总监的管理方向发展，也可以向程序员、高级程序员、资深程序员、主任程序员等专业技术深度发展。完善职务升迁体系是为了使每一位员工都感觉到在公司工作有发展前途。
5. 实例分析
5.1.案例：XX酒店Q12 问卷调查
一、原理及背景
（一）问卷设计原理
乔治.盖洛普对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。
盖洛普公司通过对12 个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集，对员工态度进行分析，发现12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是Q12。
本问卷站在Q12 的肩膀上，结合酒店行业特色而制定出来的一套调查问卷。共下发调查问卷327 份，收回320 份。
（二）XX 酒店简介
XX 酒店是一家四星级商务酒店。酒店地处某市繁华商业区；是某市唯一一家专为商务客人设计、建造与服务的国际四星级商务酒店。酒店有员工500 多人，拥有各类客房248 套。
二、调查内容
Q01 你知道酒店对你的工作要求吗？——“给我方向”
数据统计：54%认为非常清楚 39%认为比较清楚 7%认为知道一部分
Q02 为了工作，你所需要的物品及相关资源是否能及时供应?——“给我工具”
数据统计：16%认为几乎总是能够及时供应 31%认为经常能够及时供应 46%认为有时能够及时供应 7%认为经常不能及时供应
Q03 在工作中，你有很多机会做你最擅长做的事吗？——“发挥我的优势/特长”
数据统计：2%认为总是 17%认为经常 39%认为有时 21%认为较少 21%认为几乎没有
Q04 当你工作出色时上司是否对你表示赞赏?——“认可我”
数据统计：14%认为总是 16%认为经常 44%认为有时 26%认为极少
Q05 你觉得你的上级或同事关心你的个人情况吗？——“关心我”
数据统计：7%认为总是 30%认为经常 49%认为有时 14%认为很少
Q06 在酒店里，有人鼓励你的发展吗？——“帮助我发展”
数据统计：5%认为很多 17%认为较多 41%认为一般 23%认为较少 14%认为非常少
Q07 在工作中，你觉得你的意见受到重视了吗？——“倾听我的呼声”
数据统计：11%认为深受重视 25%认为较受重视 53%认为既不被重视也不被轻视 11%认为被轻视
Q08 酒店的目标/特色使你觉得你的工作重要吗？——“帮助我认识自身重要性”
数据统计：12%认为很重要 47%认为重要 32%认为一般 9%认为不重要
Q09 为了向顾客提供高质量服务，你的同事们致力于高质量的工作吗？——“提高服务”
数据统计：8%认为极其努力 53%认为努力 39%认为一般
Q10 你在酒店里是否有一个最好的朋友? ——“建立相互信任”
数据统计：84%认为有 5%认为没有 11%认为不确定
Q11 在过去工作中，部门有人和你谈及你的进步吗？——“帮助我回顾我的贡献”
数据统计：14%认为经常 47%认为有时 21%认为极少 18%认为几乎没有
Q12 你在工作中有机会学习和成长吗？——“挑战我”
数据统计：11%认为总是有 30%认为经常有 44%认为有时有5%认为不经常 10%认为几乎没有
Q13 对酒店的管理工作的看法、期望及建议——“开放式问答”
酒店在工作流程设计上，应该更符合实际，随实际情况不断更新，并考虑工作流程的合理性。
管理人员存在情绪管理，不注意对员工说话的语言艺术，伤害了员工的自尊心。管理层要有效地激励下属，不能只提缺点，也要看到优点，并及时鼓励。能够理解员工的想法，从员工角度出发，在结果处理上人性化。员工工作压力大，在工作量的分配上，应该在保证工作满负荷的同时，尽量避免工作超负荷；同时，应更加合理地安排员工的工作时间，做到劳逸结合。人员配置不够，工作大多累积到老员工，老员工年假无休或按小时休，这样会影响到服务质量。上司太严厉，缺少人情味，分配工作不
合理，稍有不慎就会犯错误受处罚，有时候实在受不了如此大的压力。
目前的工资收入与本地区同行业相比，工资稍低，很多优秀员工在工作中渐渐失去了热情等等。
三、可行性意见与改进措施
（一）沟通——构造优秀团队
1、加强与员工沟通，促使员工参与管理
第一线员工比管理者更了解顾客的需求和要求，更能发现工作中存在的问题。酒店应营造了一种和谐的大家庭气氛，使员工能充分发表意见，积极参与管理，如总经理接待日等方式，通过与员工双向沟通，使酒店管理者可以做出更优的决策。
管理者也要重视与“跳槽”员工的交流。这些员工比酒店现有员工更能直接、详实的指出管理中存在的问题。
员工参与管理，能进一步发挥员工的主观能动性，增强员工的工作责任感，使员工更清楚的了解管理人员的要求和期望，更愿和管理人员合作，做好服务工作。还可把一部分决策下放给员工，让员工根据具体情况对客人的问题做出迅速的反应。
2、人本管理，关心员工
服务产品质量的高低直接取决于服务的提供者的服务技能和服务热情的高低。员工一般工作压力较大，可自由支配的时间较少，管理者应把员工当做渴望得到关怀、理解和尊重的有血有肉的人来看待，充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，从生活上多关心员工，为员工提供各种方便。如重视员工宿舍、餐厅的建设，为员工提供各种文体活动场所、丰富业余精神生活，为员工营造一个“家外之家”。这样做，能够增强他们的自信心，激发他们的工作热情，提高他们对饭店的满意度和忠诚度，降低员工的流动。
（二）薪酬与激励
1、提供多种晋升途径
酒店现行的晋升制度，主要是从基层提拔优秀的服务人员。但有不少优秀的服务人员无法做好行政管理工作，第一线却失去了一批骨干。可为前台服务人员和后台服务人员制定两类不同的晋升制度，并为每个职位设立几个不同的等级或服务技能职称。优秀的服务人员可晋升职位级别或更高的技能职称，增加工资，却不必脱离服务第一线。
2、建立合理的薪酬体系
切实提高员工的薪酬福利水平包括直接报酬、间接报酬、非物质报酬三方面内容。其中，最突出的问题应该是非物质报酬。管理人员应注意到：不同的员工的精神满足是不同的。根据员工个人的差别有针对性的采用各种非物质激励手段。
（三）职业生涯管理与职业发展
1、定期工作变动
长期从事重复的工作容易产生厌烦情绪，服务质量也会降低。通过工作轮换，安排临时任务等途径变动员工的工作，给员工提供各种各样的经验，使他们熟悉多样化的工作。通过员工交叉培训、工作轮换，既可以在一定程度上避免员工对单调岗位工作的厌烦，提高员工的工作积极性，又能节约酒店人力成本。此外，通过轮岗，使员工不仅掌握多种岗位的服务技能，同时还熟悉其他岗位的服务程序，有助于提高部门之间工作的协调。
2、重视培训和员工的职业发展
针对员工的特点提供一系列的培训指导，除了课堂培训外还有临时代理主管负责等参与式、启发式等多种方式。员工培训是全方位的，除了各种岗位技能培训，还有全面的素质培训。帮助员工制定个人职业发展计划。员工要树立正确的职业发展计划必
须要充分认识自己、了解自己，从而才能确定切实可行的职业目标。酒店为员工制定个人发展计划，协助员工学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能。通过个人职业发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估，使员工能了解到自己最大的潜能和最适合从事的职位，从而能很快确定自己的发展方向，并在实践中最大限度的发挥自己的潜能。
附录：重庆大世界酒店员工问卷调查表
XX 酒店员工问卷调查表
你好！非常感谢你填写下面的问卷。本调查问卷共有13 个题，其中选择题均为单选，请选择一个最符合你实际的选项。最后一个问题请你按自己的实际想法回答。本问卷将采取不记名方式，你的任何答题情况和个人信息都将严格保密，不会泄露给他人，所以你可以放心作答。你的选择没有对错之分，我们只想比较大家对该问题观点的差异；你对问卷中任何题目的回答，都将是公司管理改进的重要依据，请你按实际情况坦率和自由地表达您的观点，否则将影响调查结果，感谢你的配合！
1.你知道酒店对你的工作要求吗？
A．非常清楚 B．比较清楚 C．知道一部分 D．很模糊 E．几乎不知道
2.为了工作，你所需要的物品及相关资源是否能及时供应?
A．几乎总是能够及时供应 B．经常能够及时供应 C．有时能够及时供应D．经常不能及时供应 E．几乎总是不能及时供应
3.在工作中，你有很多机会做你最擅长做的事吗？
A．总是 B．经常 C．有时 D．较少 E．几乎没有
4.当你工作出色时上司是否对你表示赞赏?
A．总是 B．经常 C．有时 D．极少 E．几乎从不
5.你觉得你的上级或同事关心你的个人情况吗？
A．总是 B．经常 C．有时 D．很少 E．几乎没有
6.在酒店里，有人鼓励你的发展吗？
A．很多 B．较多 C．一般 D．较少 E．非常少
7.在工作中，你觉得你的意见受到重视了吗？
A．深受重视 B．较受重视 C．既不被重视也不被轻视 D．被轻视 E．严重被轻视
8.酒店的目标/特色使你觉得你的工作重要吗？
A．很重要 B．重要 C．一般 D．不重要 E．非常不重要
9.为了向顾客提供高质量服务，你的同事们致力于高质量的工作吗？
A．极其努力 B．努力 C．一般 D．并不努力 E．一点都不努力
10.你在酒店里是否有一个最好的朋友?
A．有 B．没有 C．不确定
11.在过去的工作中，部门有人和你谈及你的进步吗？
A．总是 B．经常 C．有时 D．极少 E．几乎没有
12.你在工作中有机会学习和成长吗？
A．总是有 B．经常有 C．有时有 D．不经常 E．几乎没有
13.您对酒店的管理工作还有什么看法、期望及建议：
您的职位：所在部门：
如何提高员工敬业度
如何提高员工敬业度 使员工全力投入到实现组织目标的过程中，是企业各级管理者的重大责任之一。有研究表明，员工越敬业，公司就越具有创新力，生产效率就越高，赢利能力也更好。然而，有很多企业在加强员工敬业度上表现不佳。埃森哲的调查为我们展示了提高员工敬业度的十大途径，为企业提供了这方面的解决之道。
你的员工对帮助公司实现组织目标有多投入？他们在追求实现这些目标的过程中积极性如何？如果你公司的情况如现在的大多数公司一样，那么在员工敬业度方面，你就面临一定的挑战。
评估员工的敬业精神需要从衡量以下五个重要特点入手：
满足感——期望得以实现的员工最具有满足感。这些期望与他们的工作、所在组织和他们的直接上司有关。具有满足感的员工在追求个人目标的过程中不会有挫败感。
了解——敬业的员工关心的不仅是自身的幸福和满足。具有高度敬业精神的员工对公司的战略方向和目标都有清楚的了解。
贡献——这一特点比“了解”更进一步。敬业的员工不仅对公司的战略方向有深刻的认识，同时也清楚自己的工作对公司战略的实施和成功有怎样的直接联系。
一致——敬业的员工会觉得他的个人价值与公司的价值和使命是一致的。用两个圆圈的维恩图来示意的话，如果一个圆圈代表个人目标，另一个代表公司目标，那么这两个圆圈会有适度的重合。
员工保留率——不像其他特点，这是一个外部衡量标准。然而员工保留率也是评测员工敬业精神的一个重要尺度。当然，会有这样的情形：最敬业的员工辞职，而那些混日子的员工则赖着不走（这往往是公司的悲哀）。尽管如此，保留率也是衡量员工敬业精神的一个重要标准。
这五大特点是对员工敬业精神的全面描述，企业要明确的最重要的一点是，在评估员工敬业精神时，要均衡考虑这五点，不能顾此失彼。仅参照其中任何一个指标都不能对员工有全面了解。以"满足感"为例，大量事例表明，如果不与期望产生的结果综合起来考虑，满足感可能并不是衡量更高绩效的有力指标。
在一家大型制造公司里，员工的满足感过强，但是敬业度却很低。自满的气氛笼罩着公司。公司强劲增长本是个好消息，却也产生了自满情绪这一副产品。公司高层，包括CEO都在为过于自满的员工给公司制造的问题而担心。公司的总裁说："我们要取得成功，就必须不断地提醒员工不能有自满情绪，这是我们要做的最重要的事情之一。我们已经有些过分自满了。员工必须接受这样一个事实：即使我们已经很成功，为了保持优势，还要继续变革和改进。" 在对员工的敬业精神有了初步了解之后，我们得考虑如何帮助公司加强员工的敬业精神。以下是增强员工敬业精神的十条首要途径。
与绩效挂钩的奖励制度
TESIRO是如何提升员工敬业度的
TESIRO是如何提升员工敬业度的 原文来自:https://www.360docs.net/doc/1710783250.html,/viewthread.php?tid=21941 在中国，只有8%的员工被认为具有高敬业度，并且愿意为所在企业做出更多的贡献；同时，足足有25%的员工被认为敬业度很低。员工的敬业度水平到底如何提升？ 四维“魔方”提升敬业度 有十年HR工作经历，今年夏季刚加入欧洲在华最大珠宝零售机构比利时TESIRO通灵珠宝的的Robin带着一丝遐意，翻看着手中的调查数据，最近一年的二次调查数据显示，TESIRO 通灵高敬业度和敬业度较好的员工分别占到了20%和65%，远远高于国内企业的敬业度水平。 这让Robin兴奋不已，解决了他困绕多年的困惑。尽管员工敬业度与绩效之间的正比关系为每一位HR所熟知，但如何让员工更敬业却成了一个普遍的难题。在很多公司里，人力资源部虽然投入了众多的物力人力，但最后依然未能提升员工的敬业度水平。那么，TESIRO通灵的魔方究竟是什么？ 伙伴式理念 走进TESIRO通灵，Robin发现他们的上下级之间并没有那种常见的森严和隔阂，大家都以伙伴相称，公司提倡伙伴式的管理文化，把员工看作是利益共享的伙伴。他们设计了专门的员工敬业度调查问卷，包括盖洛普的“Q12”问卷，每隔半年对员工的敬业程度进行调查和分析。 TESIRO通灵认为，从企业管理的发展历史进程来看，现在大多数企业和员工之间仍然处于单纯的交易式关系。如果企业组织内部一旦超越这种传统的交易关系结构进入伙伴关系时代，就会促使生产效率的极大提升。伙伴式管理理念主要强调对员工的尊重，需要站在员工的立场上想问题。 今年7月，Robin所在部门员工对办公环境的满意度下降，公司管理人员立即采取措施按照公司员工的意见对其办公室进行调整装修。每个季度，公司都会对员工进行一次无记名的调查，调查的内容包括“你的生日、升迁等重要时刻，是否总能收到管理人员和员工的祝福”，“你的进步与业绩是否受到及时的关注与表扬”，“你与同事间的误解或矛盾是否总能及时被调解”等22条。每个调查项目的打分标准分为很好、好、一般、差、很差五个层次。由人力资源部依据调查结果对现存问题进行评价分析，并作出工作改进措施。 通过这种量化的管理措施，管理层依据综合分析后得到的数据，在制定政策上会站在员工的立场上想问题，采纳员工的意见，让员工参与到企业的管理中来。 而如此，则会让员工感到自豪，一个让员工感到自豪的公司，又会让员工不自觉地将自己的利益与公司的利益紧紧联系在一起，在日常的工作行为中，会考虑公司利益与个人利益的平衡，而不会出现时时事事均以私利为出发点的低敬业度状况。 “短信”打通壁垒 在一个例会上，Robin的一位同事提出，TESIRO通灵今后的品牌传播中，是否可调整一下传播策略，融合一些本土化元素？这一观点遭到参会的很多人的反对。持续了很长时间的会议，最终并没有什么结果。 这位同事很懊恼自己根据市场的需求而做出的策略调整建议没有人支持。然而在会议结束后第二天，他很快接到了一条来自公司CEO的短信：“你昨天提出的问题很重要，但是在本土化的问题上，品牌形象不能改变，可以改变的是TESIRO的服务策略，试着沿着这个方向与你的伙伴共同寻找解决方案。”这样一条短信让他感受到了来自公司的重视和认同，内心的工作激情油然而生。两周后，他与工作伙伴拿出的方案在营销例会上得到了初步认同，并搜
盖洛普Q12-测评法—最经典的员工敬业度测评工具讲解学习
盖洛普Q12 测评法—最经典的员工敬业度测评工具 1. 概念含义 1.1.基本含义 盖洛普曾经花了 60 年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。显然，一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长，而实际利润的增长取决于营业额持续增长。多数企业只关注最上面的这三个财务指标，但是当这些指标发生时，已经成为过去，故称为后滞指标。而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工，这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理，而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。从整个路径中可以看出，我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后，才能改进后三个阶段的关键业绩。 Q12 就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的105，000 名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的Q12。 盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12 就是员工敬业度和参与度的测量标准。 盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。 盖洛普公司发明的Q12 方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12 个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。 盖洛普在用Q12 方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。所有盖洛普员工，每年要接受两次Q12 检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。
三个维度衡量员工的敬业度
三个维度衡量员工的敬业度 在市场日益竞争的今天，企业对人才的需求也在增长，如何提高员工的敬业度成为企业关注的重点，人才保留与员工敬业度并驾齐驱，抓住高敬业度的关键岗位人员成为企业人才竞争的重要手段。 我们可以从三个维度衡量员工的敬业度，分别为：认知、情感与行动。具有高敬业度的员工不仅认同企业的价值观，清晰了解公司的经营目标与未来，对公司有情感归属。同时，他们知道如何奉献，并愿意努力工作。小猎观察到多家卓越的企业，发现他们在提高员工敬业度上，有几个值得借鉴的共同方法。 第一，一线主管挑起大梁。据调查，敬业度较高的员工，企业有89%的人对自己的直接主管给出了好的评价，所以说，一线主管要挑起员工敬业度的大梁，因此，老板要努力让各级主管激励起团队员工，当然，这也需要老板以身作则，制定合理的员工激励方案，激励整个团队的士气，优秀的老板会期待各级主管扛起责任，做出正确的决策，而不是把解决问题的责任丢给下属，当员工敬业度不理想时，他们也不会责怪主管，二是鼓励他们找出分数低落的问题根源，并加以解决。 第二，与员工进行有效的沟通。若想要提高员工的敬业度，需要一线主管与员工进行充分的沟通，但是，要员工向自己的主管说出心里话并不是件容易的事情，因此，作为管理者要鼓励员工提意见，尤其是那些借助在线系统搜索意见使，匿名的设置就很重要，接收过培训的主管可以根据这些意见，了解团队的情况，并且知道在与团队成员对话时应该针对哪些问题进行探讨。如果企业缺乏相关的机制以支持一线主管上报自己无法解决的问题，那么所进行的意见调查和对话，恐怕只是在走过场，徒劳无功。因此，企业必须要让主管和员工相信，他们的声音能够被听见，并且问题能够得到解决。 第三，关注实质改进而非数据。对于热衷于数据的老板来说，当看到员工的敬业度分数发生变化时，就急着通过比较、排名以及采取奖惩罚措施来改变现状，但是他们并不明白，数据管理的效果知识暂时的，无法带来长期的改善，并且老板过于看重数据，并且通过一些小动作来操作数据，反而会打击员工的士气。而当老板强调实质改进而非数据时，各级主管就会知道，公司高层是真正认可员工敬业度的价值的。比如，AT&T交给各级主管的，并不是员工敬业评量的分数，而是数字呈现的趋势与原封不动的员工意见。这等于向全体宣告：探讨并处理问题的根源以及一步步看见成果比任何数字都来的更为重要。
秦旭海：如何提升员工敬业度与满意度
秦旭海：如何提升员工敬业度与满意度 秦旭海，腾讯人力资源平台部助理总经理。关于打造“员工服务链”的探索，讲述如何提升员工敬业度与满意度，营造共赢文化。 在分享之前，旭海跟在场的前辈和同仁们做了个小互动。他询问了在场的各位，如果觉得自己幸福的便举手，他认为，如果连做HR服务的人都不觉得幸福，怎能让我们的用户幸福呢？ 互联网的存在，信息的爆炸，使得在一定程度上员工的欲望在极大的程度上膨胀。 是的，当你在加班时，看到朋友圈中好友在做一场说走就走的旅行；业绩还不错的时候，发了年终奖，却得知游戏部门的年终奖是100万时，我们顿时不淡定了。我们面临着非常大的挑战，让我们的员工觉得幸福，觉得很难，但不如去享受这个过程。 本次分享的内容，不仅仅是如何提高员工的满意度，更多的是让我们的员工感到满足的同时，我们HR是充当着什么样的角色，才能给员工创造更好的机制与环境，才会让他们在这里找到更好的工作成就感。从员工服务，我们会有员工的声音，组织的改善，在这里面，其实是闭环，我们反复的优化和修整。而HR之所以难，在于HR是非常矛盾和纠结的，面对着管理和服务非常艰难的平台。对HR来讲确实我们要做好这样管理的服务是一个非常艰难的事情，当然在这里来讲，我们觉得我们先不用那么纠结，我们还是用一个非常感性的心态一心一意的做好服务的工作，把自己的管理工作更多的让COE承担。 员工虐我们千百遍，我们待员工如初恋
创造这样一个好组织、好文化、好领导、好成长、好回报、好沟通、好关怀的环境，把这个事情做好，同时我们要有非常好的互联网的支持，给我们的员工提供这样一个随手可即的服务，我们的核心目的就是为我们的员工创造价值。 以员工和用户的价值为依归，我们不断的强调这个概念，用互联网产品的思维去做好人力资源的服务，并且做好关键时刻的管理，提供给超出员工期望的服务。很多时候满意是相对的概念，而且人的感觉是非常的奇妙的，也许有的时候大家不在乎你做得是否完美，但是在某些关键的时刻让他们满意。 用户及员工价值至上不能仅停留在嘴上
员工敬业度调查问卷(完整版)
尊敬的同事： 为了了解公司员工的总体敬业情况，进而打造一积极向上、富有凝聚力的团队，公司特开展本想关于员工敬业度的调查。现邀请您来参加本次员工调查。答卷说明： 1）本次调查为匿名调查，您的信息将被严加保密，请放心作答 2）答案不对错之分，仅用于统计分析，请按照您的真实想法填写 3）所有题目均为必答题，请认真填写本份调查问卷 1. 我愿意向正在求职的朋友推荐公司 完全不同意 不同意 基本不同意 基本同意 同意
完全同意 2. 如果有机会，我将向公司以外的人员介绍在这里工作的益处 完全不同意 不同意 基本不同意 基本同意 同意 完全同意 3. 我不会轻易离开这家公司 完全不同意 不同意 基本不同意 基本同意 同意 完全同意 4. 我很少考虑“跳槽” 完全不同意 不同意 基本不同意 基本同意 同意 完全同意
5. 公司能够激励我每天尽全力工作 完全不同意 不同意 基本不同意 基本同意 同意 完全同意 6. 公司能够激励我付出额外的努力，以帮助公司取得成功 完全不同意 不同意 基本不同意 基本同意 同意 完全同意 7. 总体来说，我目前享受的福利计划能够满足我的需求 完全不同意 不同意 基本不同意 基本同意 同意 完全同意 8. 我拥有良好的个人成长与职业发展机会
完全不同意 不同意 基本不同意 基本同意 同意 完全同意 9. 我的同事尊重我的想法和感受 完全不同意 不同意 基本不同意 基本同意 同意 完全同意 10. 我能从自己的工作中得到成就感 完全不同意 不同意 基本不同意 基本同意 同意 完全同意 11. 我的主管给我一定的支持和授权，帮助我获得成功 完全不同意
员工敬业度的五种类型
员工敬业度的五种类型 时间：2009-10-15 上午11:35用户：被驯养的猴子专业度： 47142 通常，员工敬业度（employee engagement）是描述员工对其工作或雇主的一种情感联系或承诺。例如，美世咨询公司将其定义为“员工对组织的承诺和为组织的成功做出贡献的意愿”。 员工忠诚于企业并有做贡献的意愿，这的确是好事，但并不意味着企业就一定能获得理想的结果。充分调动员工的积极性，只是个良好的开端，还要看积极性发挥在哪些方面。员工可能会说：“我爱组织，但我讨厌工作内容。”一个企业需要做的不仅仅是让每位员工“快乐”。 因此，我们认为，员工敬业度产生于最大工作满足感与最大工作贡献度的有效结合。拥有高敬业度的员工就像充分润滑的齿轮，不仅充满热情，而且在组织这架机器上正确而高效地运转。 按照这个定义，可以将员工分成五种类别。 敬业：贡献大，满足感高 这类员工的个人利益与组织利益一致。他们全力以赴地为组织的成功贡献自己的力量，并从自己的工作中获取极大的满足感。他们自觉主动地工作，责任心强。对于一些招聘电话，他们会礼貌地回绝。组织需要保护他们的敬业精神，因为随着时间的推移，他们可能会下移到邻近的三个类别，并很有可能损害整体士气与组织的盈利能力。 基本敬业：贡献度中等偏高，有满足感 作为一个关键群体，这类员工的绩效很高，基本满足于自己从事的工作。他们可能不是每天都感觉“棒极了”，但他们感受过那种充实的感觉。出于两个原因，组织应该在他们身上投资：他们很受雇主欢迎，容易被其他组织以高薪挖走；他们距离完全敬业的等级最近，投资回报大。 “度蜜月者”与“仓鼠”（The Honeymooners &Hamsters）：满足感中等偏高，但贡献低 “度蜜月者”刚刚进入一个组织或接手一个新职位，处于兴奋状态。他们还没找到工作的感觉或者还不清楚怎样才能为组织做出最大的贡献。组织的工作重点是让这类人尽快走出这个过渡阶段，找到自己的角色，创造价值。“仓鼠”可能工作勤勤恳恳，但完成的尽是可有可无的任务，对组织的成功贡献寥寥。还有甚者，把自己隐藏得很好，安于现状，进入“在职退休”状态。如果组织不解决这些人的问题，那么其他员工就可能越来越不满，或者还得替仓鼠们完成工作。 “精神崩溃者”（The Crash & Burners）：贡献度中等偏高，满意度低 这些员工是一流的工作者，却未能达到自己心中的个人成功标准和满足感。他们也许会强烈批评领导者的决策失误，或者毫不留情地指责其他员工拖后腿。如果不加以关注，他们很可能退化成全无敬业精神的员工，而且常常起到反面的表率作用，让周围的人和自己一起退化。他们很可能离职，但更可能的是消极怠工，人在位而心已远。 不敬业：贡献度和满足感都中等偏低
提升员工敬业度的15个实用策略
提升员工敬业度的15个实用策略 From 作为管理者，可能保持会是你面临的最大挑战。而员工敬业度同时也是获得员工的长期承诺和团队自觉努力的巨大机会。 但是，为了获得，你需要在整个中进行提升的努力。 关于的业务承诺，在“如何”做之前，你要清楚公司要实现“什么”。 你的功能对于定义和策划战略至关重要，因为这要与组织的目标保持一致。 以下15个提升的活动值得你一试！ 1.让员工参与过程 每6个月，向员工展示公司最重要的问题以及解决这些问题的行动。在进行策划前，先让你的团队成员参与进来，给他们机会对业务策略提供建议。 2.创建系统 高的最大成本之一即关键信息的丢失。 实施辅导项目，将经验丰富的员工与新员工配对。创建一个可供跟进的学习项目，并给他们足够的空间去检验学习方法。 3.鼓励以创造性的方式分享知识 创建一个开放的共享空间，如每2个月让每个团队展现其项目的跟进和关键的学习要点。
让这种分享方式充满乐趣和创意！每次分享会你可以策划一个主题，例如月度的主题可以是“黑手党电影”，让销售团队以神父的身份去呈现自己的内容。 4.向团队展示公司 每季度或者每年让团队快速浏览公司的。 展示他们每个人的努力如何与相连，并设置接下来的目标，让每个人都能够实现目标。 5.鼓励并提供学习机会 创建自己的学术机构，让员工能够获取知识并拥有需要发展的机会。根据员工的需求和呈现，每周举行1-2次课程。为提高参与度和进行表彰，可以举行毕业典礼、佩戴学位帽和敬献鲜花甚至是狂欢晚来增强仪式感。 6. 健全的心灵寓于健全的身体 举行办公室奥林匹克，让每个人都参与进来并获得乐趣。以充满乐趣和竞争的方式提倡健康的生活方式。 在不同的环境中让员工彼此熟知，并以相同的兴趣爱好将人们连接起来。奖牌和搞笑的照片必不可少。 7.举办黑客之夜 通过积极工作的夜晚改变常规的生活。设置一个清晰的目标，创建自己的规则（休息、音乐、零食等），尽量让这个夜晚的更高。
敬业度项目案例分享
不只是薪酬水平的问题—A公司员工敬业度调查项目案例分析 太和顾问进行的企业员工敬业度调查，涵盖员工敬业表现与满意度情况两方面内容，并对两者之间的关系进行深入分析，向企业提供如何通过提升员工满意度，最终带来企业员工的良好敬业表现的解决思路。员工满意度调查涵盖“工作职责“、”管理“、”环境“、”薪酬“、”职位发展“五大因素和16个细分因素，通过调研员工对这些方面的满意度程度，分析它们对于员工“留任”、“赞扬”、“努力”三方面敬业表现的作用，从而告知企业其所属员工满意度情况、敬业表现及如何通过改善满意度来提升员工敬业度表现。本文通过剖析太和顾问实施的A公司敬业度调查项目，向您展示太和顾问在员工敬业度调查项目的最新成果，并展示敬业度调查项目的实施流程与要点，提示企业应全面关注员工的各方面价值取向，使员工为企业贡献最大价值。 一、项目背景 1、公司概况 A公司是北京一家大型连锁商业有限公司，在北京地区拥有50余家分店，企业规模庞大，地区分布广泛。企业成立10年来，业绩不断提升，特别是在近两年的发展过程中，以极快的速度迅速扩张，成为北京地区极具影响力的大型连锁商超企业。 2、项目需求 A公司在今年的企业发展过程中，人员流失情况加速，特别是在部分分店的一线岗位，企业管理面临难题。具体表现如下： ?员工离职数量大，流失严重； ?新进员工难以保留，人员补充面临难题； ?管理者不能全面认识企业管理中存在的问题，单一将问题的产生原因归咎于薪酬水平。 A公司通过购买太和顾问提供的行业薪酬数据报告，进行薪酬对比后发现，A公司整体薪酬水平处于行业中游水平。 企业管理者认识到，其薪酬水平处于合理的范围水平，薪酬问题只是造成人员大面积流失的表面原因或是许多诱因之一。只有深入的了解员工的真实想法，全面评测员工在企业管理的各方面对于企业的评价，才能准确发现企业管理过程中的问题所在，并有效改进。为此，太和顾问通过员工敬业度调研项目，为企业反映问题，改善管理，统一思想，很好的满足了企业的需求。 二、项目实施流程 在了解到企业的实际情况后，太和顾问根据员工敬业度调查的项目要求，结合企业运营特点与当前状况，为企业设计了一整套项目实施流程。项目流程步步深入，紧密衔接，相互依托、互为补充，从项目准备、项目实施、直至项目成果展示与汇报并公布调查结果，每一步骤均达到了项目预期成果。具体项目实施流程如下：
如何提升员工的敬业度
如何提升员工的敬业度 ［摘要］员工敬业度的高低直接影响着个人行为和企业绩效，进而决定着企业的竞争能力。本文首先探讨了员工敬业度的内涵界定，然后分析员工敬业度的决定机制和影响因素，最后提出企业提升员工敬业度的具体措施。 ［关键词］员工敬业度；影响因素；提升措施 员工的敬业度指的是员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入，是敬业员工对企业所关注的经营业绩指标影响最大，包括效率、顾客忠实度、员工保留率、安全和产值。敬业员工的行为分三个层面：第一层是乐于宣传，就是员工经常会对同事、可能加入企业的人、客户与潜在客户，说企业的好话;第二层是乐意留下，就是员工有留在组织内的强烈欲望;第三层是全力付出，这是敬业的最高境界，就是员工不但全心全力的投入工作、并且愿意付出额外的努力促使企业成功。 在中国传统文化中，敬业在个人层面更多的是强调自我的修身养性，在国家的层面则是强调通过道德规范以保障人民的安居乐业;在西方文化中，敬业在个人层面这是强调一种职业精神，而相对应的在组织层面则是管理者如何激发员工敬业度精神。不管在中国文化还是西方文化背景下，敬业都包括两个层面：个人层面和组织层面，如果把个人层面的敬业比喻为植根于个人心中的种子，组织层面的敬业则是这颗种子赖以生存和发展的土壤，任何一方的缺失都无法实现真正的敬业。首先，在个人层面，敬业是“乐于宣传、乐于留任、乐于贡献”，这是员工心中敬业的种子健康成长最本质的表现，而这种在工作中能够获得乐趣的敬业的员工即是“快乐员工”;其次，在组织层面，敬业则是如何为员工敬业的种子提供肥沃的土壤，即通过有效的管理(包括流程、制度及理念)塑造出能够让员工“乐于宣传、乐于留任、乐于贡献”的氛围，这种管理我们称之为“快乐管理”; 无论是“种子”还是“土壤”，最关键的还是“乐于”，员工敬业度是一种发自内心的、心甘情愿的、积极主动的表现，而组织最重要的责任之一就是为员工敬业度提供丰饶的土壤，实现组织与员工个人的共赢。 员工敬业度的影响因素 员工敬业度取决于个体与组织／工作的相互交换过程。工作要求和工作资源首先影响个体的心理需要，当个体的需要能在与组织进行交换的过程中得到满足时，员工就会选择敬业。而这一互动过程受到个体特征、工作特征、组织环境等因素的影响。 １．个体特征方面 由于敬业度是员工个体对待组织和工作的态度，因而很大程度受到自身特征的影响。员工个体对工作意义、工作安全、工作满足需要程度的认识影响着其敬业度的高低。员工敬业度与员工的职业发展阶段、年龄、受教育程度、工作类型等人口统计学变量都有很大的关系。此外员工自身的工作态度是否端正，工作动机是否成熟，是否具有责任感、自律性都对员工敬业度有很大的影响。心理安全感、自我知觉和效能感与敬业度存在显著的正相关。 ２．工作特征方面 依据自我决定理论，员工有各种各样的心理需求，他们希望从组织或者工作中得到心理上的满足。个体与工作之间存在一种契约关系，这种契约关系取决于个体在与工作角色结合
研究员工敬业度的影响因素及提升措施
研究员工敬业度的影响因素及提升措施 [摘要] 员工敬业度的高低直接影响着个人行为和企业绩效，进而决定着企业的竞争能力。本文首先探讨了学术界对员工敬业度的内涵界定，然后基于相关理论模型，分析员工敬业度的决定机制和影响因素，最后提出企业提升员工敬业度的具体措施。 [关键词] 提升措施; 影响因素; 员工敬业度 如何调动员工工作的积极性一直是人力资源管理的核心问题。员工敬业度属于员工的积极心理状态，可用来衡量员工在情感、认知和行为方面对组织和工作的投入程度，体现着人本管理思想。员工敬业度对企业绩效、顾客满意度、员工幸福感等都有积极的预测作用。根据企业领导力委员会(CLC)对全球59家企业5万多名员工的调查，员工敬业度的提高能够使自主努力的程度(即员工自愿付出超越本身职责的努力)上升57%。而这一自主努力程度的提高，能够使个人绩效平均提升20%，跳槽倾向下降87%。 一、员工敬业度的内涵与作用 1. 员工敬业度的基本内涵 20世纪90年代，美国心理学会前任主席Seligman发起了积极心理学运动，人类的积极心理能力受到了学术界的广泛关注。在此背景下，针对工作倦怠这一经典研究领域，学者们开始把研究焦点转向了其积极的对立面员工敬业度(Employee Engagement)[1]。员工敬业度也成为组织行为学和人力资源管理领域新的研究热点。对于员工敬业度
最清晰、最准确的定义是Kanungo(1982)提出的。他认为，员工敬业度是指员工在心理上认同自己工作的一种认知状态。员工敬业度取决于需要的显著程度以及工作满足这些潜在需要的程度。在这种情况下，工作与人们的自我认知形象联系在一起[2]。高度敬业的员工会在工作任务中进行自我激励，有效地运用积极情感和积极行为。Schaufeli 等人将员工敬业度定义为一种与工作相关的积极、完满的情绪与认知状态[3]。翰威特咨询公司通过调研认为，员工敬业度是指员工乐意留在企业和努力为企业服务的程度，主要表现在3个方面：① 说(say); ② 留任(Stay); ③ 努力工作 (Strive)[4]。 虽然不同学者对员工敬业度的概念定义不同，但是都普遍认为员工敬业度应包含两个方面：一是员工发自内心地喜欢认同组织和工作;二是指能够全身心地投入到工作中去并能从工作中得到幸福感的体验，愿意付出额外的努力促进工作高效完成。 2. 员工敬业度的重要作用 Kahn(1992) 通过多年的实证研究认为，员工敬业度和组织绩效之间存在着联系，它首先影响个人层面的结果，与个体的态度、意图和行为有关(如工作质量和员工的工作经验);然后再通过个体层面影响组织层面的结果(如组织的成长和产出等)。Harter等(2002)采用盖洛普问卷(GWA)中的12个核心问句(Q12)对业务单元层面的员工敬业度进行了研究，结果显示，敬业度与顾客满意度、员工工作安全感有较强的正相关关系，与员工离职倾向呈较强的负相关关系，对组织利润和生产力有积极的预测作用[5]。翰威特(Hewitt)经过多年的实证研
TESIRO是如何提升员工敬业度的(doc 5页)_New
TESIRO是如何提升员工敬业度的(doc 5页)_New
TESIRO是如何提升员工敬业度的(doc 5页)
在员工的立场上想问题，采纳员工的意见，让员工参与到企业的管理中来。 而如此，则会让员工感到自豪，一个让员工感到自豪的公司，又会让员工不自觉地将自己的利益与公司的利益紧紧联系在一起，在日常的工作行为中，会考虑公司利益与个人利益的平衡，而不会出现时时事事均以私利为出发点的低敬业度状况。 “短信”打通壁垒 在一个例会上，Robin的一位同事提出，TESIRO通灵今后的品牌传播中，是否可调整一下传播策略，融合一些本土化元素？这一观点遭到参会的很多人的反对。持续了很长时间的会议，最终并没有什么结果。 这位同事很懊恼自己根据市场的需求而做出的策略调整建议没有人支持。然而在会议结束后第二天，他很快接到了一条来自公司CEO的短信：“你昨天提出的问题很重要，但是在本土化的问题上，品牌形象不能改变，可以改变的是TESIRO的服务策略，试着沿着这个方向与你的伙伴共同寻找解决方案。”这样一条短信让他感受到了来自公司的重视和认同，内心的工作激情油然而生。两周后，他与工作伙伴拿出的方案在营销例会上得到了初步认同，并搜集到了很多宝贵的修改意见。 在TESIRO通灵，CEO已经把给员工发短信列入自己工作的章程，短信的内容会是一条管理中的问题建议，也会是一个娱乐网站的名称、也可能是一句经典哲言，信息分享无处不在。 由于受传统层级制的影响，目前国内企业的高层与员工的沟通特别少。而现在的员工个性较强，强烈希望更强地参与到管理改善中，想做更多的贡献，希望高层与他们保持近距离接触。 针对此种现象，TESIRO通灵的每一位新员工进入公司后，都需要接受企业文化培训，授课者一般是该公司的中国区CEO，他会讲授公司核心价值观，公司的基本目标等等内容。在这个欧洲公司里，即使是基层营业员也有许多渠道发表自己的见解，参与公司政策的讨论。 在管理中，他们发现员工需要不断从高层领导处看到、听见相关信息。他们要了解企业的使命、愿景和发展战略，以及他们的努力和行动如何配合。同时，员工都希望高管人员对他们是真诚坦率的。如果员工与高管人员之间的关系是断裂的，即使有再高的薪水、再多的额外津贴也无法让员工对工作有100%的投入。 员工“等级分明” 管理者的水平直接决定了提高团队的工作效率，也是员工低敬业度的主要原因。这
员工敬业度
员工敬业度 国内外有关员工敬业度的研究进展员工敬业度的概念最早提出员工敬业度这一概念的是Kahn，他于1990年最早提出员工敬业度的定义是指组织成员以自我投入到工作角色中，在情感上、认知上以及身体力行地完成自己的工作并在其中表现自我[3]。Rothbard认为员工敬业度代表员工在心理方面对组织的投入程度[4]。Rich 认为员工敬业度是一种涉及员工行为、认知和感情的状态[5]。国内查淞城提出员工敬业度是员工在工作中积极投入，同时伴随着工作投入而产生的充满生理、认知和情绪的状态[6]。吴继红等人提出敬业度是人们在扮演工作角色时全身心投入的状态，表现为自愿的努力程度[7]。杨波提出员工敬业度是员工认同自身工作，并将自己的时间和精力投入到工作中，同时愿意与组织一起发展的
心理状态[8]。我们认为敬业度发生于日常工作中，并能通过个体的具体工作行为或其他角色活动而表现出来。员工敬业度的结构维度员工敬业度的构成因素是多维度的。国外学者Kahn将员工敬业度分为生理投入、认知投入和情感投入三个维度；Maslach将员工敬业度分为精力充沛、卷入和效能感三个维度[9]；Rothbard将员工敬业度分为关注和全部投入两个维度[4]；Schaufeli认为员工敬业度包括活力、奉献和专注三个维度[10]。Rich认为员工敬业度包括行为敬业、认知敬业和感情敬业三个维度[5]。国内查淞城将员工敬业度分为工作投入、组织认同和工作价值感三个维度[6]；杨波将员工敬业度分为投入工作、认同工作和追求发展三个维度[8]；曾晖将员工敬业度分为任务中心、活力、主动参与、价值内化、效能感和积极支持六个维度[11]。针对医院的特殊性和实际情况，我们认为员工敬业度主要分为投入工作、认同组织、主动参与三个维度。
提高员工敬业度的方法
提高员工敬业度的方法 员工若不敬业，企业纵有再美好的发展蓝图，最终也必将“竹篮打水一场空”。而这员工敬业度的问题凸显的是公司内部治理能力。如何强化以驱动员工敬业度为核心的公司治理能力，下述七个招法，或许能够有助于你提升员工敬业度。 一.明确各岗位的职责设置 员工敬业的最终价值是要使其能将事情做好，必然的，员工来到企业后，一定得首先明确此人适合到什么岗位?这个岗位到底要履行什么样职责?如何履行这些职责?怎么样才算履行好了这些职责?若这些都是含糊的，怎么保证员工将事情做好? 二.做好人岗匹配 员工是否敬业必先解决一个前提：是否发自内心地热爱这份工作?影响员工对工作的热爱有两个基本点：一个是职业兴趣;二是性格特质。比如《三国演义》中的张飞，他的职业兴趣若是想做一名人民警察，而且性格极其刚猛，但企业偏偏因为张飞是财务管理本科毕业，将他安排到财务部做出纳，大家可以预见到后果会是什么?如若张飞干了出纳，你再对他强调“敬业爱岗”诸如此类的核心价值观，能持续解决他的敬业问题? 三.建立并遵守问责机制 事情做好了怎样?事情没做好又会怎样?这是驱动员工认真做事情的两个必要前提。如果事情做好了和事情没有做好所面临的结局是一样的，比如说干好干坏、干多干少一样的分配，“劣币”势必驱逐“良币”，一般而言，大部分能有意愿将事情做好的人，最终也会选择不想做事。 四.建立一种盟约关系 管理不是“我要你干”，而是“你认为你要怎么干?”上下级之间不是管控关系，而是同盟关系。在保证不偏离目标的前提下，由员工自主决定干什么和怎么干，更有利于人的主观能动性和价值发挥。 五.让员工了解计划 要让员工了解企业要做什么、为什么要这么做，不仅有利于上下之间的高度共识，从而确保将事情做正确，也可以让员工在了解全盘计划后，把自己更好地置身于整个战略棋盘中的关键一员，更准确、更好地扮演好自己的角色。 六.供绩效反馈 定期或非定期抽出时间告诉员工什么是正确的，哪些是需要改善的，这很重要，因为这样做不仅有利于组织目标的实现，也让员工感知组织和管理者随时在关注他们的工作，他们是重要的，
TESIRO是如何提升员工敬业度的
在中国，只有8%的员工被认为具有高敬业度，并且愿意为所在企业做出更多的贡献；同时，足足有25%的员工被认为敬业度很低。员工的敬业度水平到底如何提升？ 四维“魔方”提升敬业度 窗外，阳光明媚。 有十年HR工作经历，今年夏季刚加入欧洲在华最大珠宝零售机构比利时TESIRO通灵珠宝的的Robin带着一丝遐意，翻看着手中的调查数据，最近一年的二次调查数据显示，TESIRO通灵高敬业度和敬业度较好的员工分别占到了20%和65%，远远高于国内企业的敬业度水平。 这让Robin兴奋不已，解决了他困绕多年的困惑。尽管员工敬业度与绩效之间的正比关系为每一位HR所熟知，但如何让员工更敬业却成了一个普遍的难题。在很多公司里，人力资源部虽然投入了众多的物力人力，但最后依然未能提升员工的敬业度水平。那么，TESIRO通灵的魔方究竟是什么？ 伙伴式理念 走进TESIRO通灵，Robin发现他们的上下级之间并没有那种常见的森严和隔阂，大家都以伙伴相称，公司提倡伙伴式的管理文化，把员工看作是利益共享的伙伴。他们设计了专门的员工敬业度调查问卷，包括盖洛普的“Q12”问卷，每隔半年对员工的敬业程度进行调查和分析。 TESIRO通灵认为，从企业管理的发展历史进程来看，现在大多数企业和员工之间仍然处于单纯的交易式关系。如果企业组织内部一旦超越这种传统的交易关系结构进入伙伴关系时代，就会促使生产效率的极大提升。伙伴式管理理念主要强调对员工的尊重，需要站在员工的立场上想问题。 今年7月，Robin所在部门员工对办公环境的满意度下降，公司管理人员立即采取措施按照公司员工的意见对其办公室进行调整装修。每个季度，公司都会对员工进行一次无记名的调查，调查的内容包括“你的生日、升迁等重要时刻，是否总能收到管理人员和员工的祝福”，“你的进步与业绩是否受到及时的关注与表扬”，“你与同事间的误解或矛盾是否总能及时被调解”等22条。每个调查项目的打分标准分为很好、好、一般、差、很差五个层次。由人力资源部依据调查结果对现存问题进行评价分析，并作出工作改进措施。 通过这种量化的管理措施，管理层依据综合分析后得到的数据，在制定政策上会站在员工的立场上想问题，采纳员工的意见，让员工参与到企业的管理中来。 而如此，则会让员工感到自豪，一个让员工感到自豪的公司，又会让员工不自觉地将自己的利益与公司的利益紧紧联系在一起，在日常的工作行为中，会考虑公司利益与个人利益的平衡，而不会出现时时事事均以私利为出发点的低敬业度状况。 “短信”打通壁垒
全面提升员工敬业度的七条对策
全面提升员工敬业度地七条对策随着企业竞争地加剧，员工敬业度越来越成为企业地核心竞争力，它对于组织地绩效和员工地留持率有着直接地影响.然而，根据一份对全球各类企业地万名员工进行地问卷调查报告地结果显示，只有地被调查者具有高敬业度，而近地敬业度极低.那么，面对日趋激烈地人才竞争，企业地领导者应该如何有效激励员工并使之表现出高地敬业度，积极努力为企业地发展目标做出贡献是企业人力资源管理中地重要环节.针对这一问题，笔者收集了一系列相关地资料，整理归纳出以下七条提升员工敬业度地方法，内容涉及了人力资源管理地多个环节，企业可以根据自身地情况，选择一个适合地途径来操作.一、从招聘环节开始打造敬业度员工地敬业度在一定程度上与其价值取向、个性倾向、能力等具有一定地关系，因而不同地员工自然会表现出在敬业度上地差异.因此，企业在招聘时，应该通过应聘者地个性倾向、品德、求职动机和价值观，以及过去地工作经历等方面对其敬业度进行初步考察.同时，企业在招聘时应该做到人岗匹配.一旦出现人岗不匹配，容易导致员工在工作中难以实现自身价值，需求无法得到满足，自然会降低他们地敬业度.二、做好员工地职业生涯发展规划通过规划员工地职业生涯，可增强员工对工作环境、工作机会地把握能力、可实现自我价值地不断提升，从而调动积极性，这是提高敬业度地最佳途径.根据马斯洛地需求层次理论，个人具有自我实现地需要，当企业为员工设计科学地职业生涯规划并使他们拥有施展抱负地机会时，他们会大大增强对企业地忠诚度与敬业度.员工地敬业度是敬业之心与敬业之能地有机统一.当员工缺乏敬业之心地时候，即便能力再高也不会积极努力投入到工作中去；而当他们敬业之能不足时，即便敬业之心再强烈，也难以产生理想地工作绩效.因此，在培养员工敬业度时，应该重点围绕员工地工作能力和敬业品质，使两者达到有机统一.三、建立公平合理地薪酬体系薪酬在很大程度上反映了员工工作地价值，甚至于可以说是员工发展水平地一个标志性符号.员工对薪酬体系地满意程度越高，员工在工作中就会更加爱岗敬业，否则会是对敬业度地打击，造成高敬业度员工地心理挫折感.因此为提高员工敬业度，建立公平合理地薪酬制度势在必行.建立一个公平合理地薪酬体系应该充分考虑到薪酬地内部公平性，特别是薪酬地内部公平性.人力资源管理部门应注重薪酬管理地过程，而不仅仅是结果.应在薪酬设计体系前对企业内部进行调查，了解员工对薪酬地期望，在制定薪酬体系时让员工参与其中，提出建议，以便让员工了解制订过程，提高员工对薪酬体系地满意度，并适时地作出薪酬地相应调整，从而充分发挥薪酬在提高员工敬业度方面地重要作用.四、抓好上级主管和核心员工敬业度培养工作，为员工树立榜样首先，上级主管必须做敬业地表率，用自身地人格魅力感染员工；其次，必须抓好核心员工敬业度培养工作.核心员工由于技能、业绩或者岗位突出，提高核心员工地敬业度能够对其他员工产生很好地带动和影响作用；第三，要用制度规范低敬业度员工地行为.在任何地方都会有低敬业度员工地存在，在动之以情、晓之以理无效地情况下用制度导之以行就变得十分必要.五、通过有效地沟通和交流促进员工地敬业度如果企业管理者能够和员工进行有效地沟通，解答员工心中地六个问题：我地工作是什么、我做地怎样、是不是每个人都很在意我地工作、我所在地部门做地如何、我们地方向是什么、我能够帮助企业做什么，那么员工地敬业度就会得到提升.因此，企业要高度重视与员工之间地沟通问题，用制度规范沟通形式、沟通内容，使员工在充分地沟通中能够感到企业地信任、关心和支持，从而提升自己地敬业度.六、构建尊重人地企业文化在一个不尊重人、不关心人地企业里员工是不会真正敬业地.健康地、融洽地、尊重人地企业文化和环境是员工敬业地土壤.因此，企业文化建设应确保员工与企业地价值观念和行为准则相符合，充分认可员工在企业发展中地价值，在企业内部营造上下平等、尊重员工、尊重人才地氛围.同时，企业要努力营造良好地工作、生活、文化环境，使员工在舒适地环境中工作和生活，减少员工地精神压力，使员工对工作地投入度增加，提高员工地敬业度.七、提升企业自身地美誉度和知名度一个让员工感到自
员工敬业度调查问卷 完整
员工敬业度调查问卷 一、公司 1.我不会轻易离开本单位 A.完全不同意 B.不同意 C.略有异议 D.基本同意 E.同意 F.完全同意 2.我愿意向正在找工作的朋友推荐本单位 A.完全不同意 B.不同意 C.略有异议 D.基本同意 E.同意 F.完全同意 3.单位能激励我发挥最佳业绩 A.完全不同意 B.不同意 C.略有异议 D.基本同意 E.同意 F.完全同意 4.我从来没有考虑过离开本单位 A.完全不同意 B.不同意 C.略有异议 D.基本同意 E.同意 F.完全同意 5.如果有机会，我将向单位以外的人员介绍在这里工作的益处 A.完全不同意 B.不同意 C.略有异议 D.基本同意 E.同意 F.完全同意 6.单位能够激励我付出额外的努力，以帮助其取得成功 A.完全不同意 B.不同意 C.略有异议 D.基本同意 E.同意 F.完全同意 7.我能从自己的工作中体验出一种成就感 A.完全不同意 B.不同意 C.略有异议 D.基本同意 E.同意 F.完全同意 8.我可以选择如何最合理地完成工作 A.完全不同意 B.不同意 C.略有异议 D.基本同意 E.同意 F.完全同意 9.我的工作具有一定的挑战性，能够充分运用我的知识与技能 A.完全不同意 B.不同意 C.略有异议 D.基本同意 E.同意 F.完全同意 10.若有一些重大的事情会影响到我的工作，经常会有人征求我的意见 A.完全不同意 B.不同意 C.略有异议 D.基本同意 E.同意 F.完全同意 11.我能在工作与生活之间保持适度的平衡 A.完全不同意 B.不同意 C.略有异议 D.基本同意 E.同意 F.完全同意 12.我拥有良好的个人成长与职业发展机会 A.完全不同意 B.不同意 C.略有异议 D.基本同意 E.同意 F.完全同意 13.我的同事尊重我的想法和感受 A.完全不同意 B.不同意 C.略有异议 D.基本同意 E.同意 F.完全同意 14.针对我为单位作出的贡献而言，我的薪酬水准公正合理 A.完全不同意 B.不同意 C.略有异议 D.基本同意 E.同意 F.完全同意
提升员工敬业度的激励管理
提升员工敬业度的激励 管理 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
随着改革的日益深入，企业传统管理多年积累和隐含的矛盾日益显现出来。企业改革后出现的员工群体上访、集聚事件的影响，员工队伍中也出现了许多不稳定因素和苗头。面对改革后带来的企业内部个体和群体观念的变化、利益格局的调整，以及市场经济条件下人的价值取向多元化给队伍管理带来了许多不利影响，主要表现为：思想观念更趋多元化，趋利意识更加显性化，队伍布局更趋分散化，工作运行要求制度化，热点难点问题更趋多样化。不少老职工体现了明显的岗位疲劳，学技积极性和敬业度不高，敬业精神缺失比较严重。 一、影响职工敬业度的因素分析 1、目前职工敬业度现状调查 过去，我们常常都能听到这样的话，“这事不归我管”、“我很忙，实在没时间想那么多”、“领导，我试过了，没办法，实在做不了”。还有这样的情况，一些职工相遇，脱口一句话就是：“今天真郁闷。”还有的职工说：“今天我心情不好，别理我，烦着呢”。实际这些都是敬业度不高的体现。 2007年初，我们就职工对工作、工作环境、人员沟通和其它五个方面拟出85道调研题目，随机抽取250名职工进行职工敬业度调查，其中敬业度的人数占调查人数的%；职工敬业度较高的人数占调查人数的26%；敬业度一般的人数占调查人数的14%；职工敬业度较差的人数占调查人数的%。敬业度高和较高的职工占调查人数%，而敬业度一般及较低的职工占%，说明还有近20%的职工敬业度有待提高。
调查统计发现，影响职工敬业度的所有因素中，职业的发展空间和机遇对职工来说是首要因素。可见职业发展机会对职工敬业度影响占比例较高，占%，其后依次是，薪资待遇占%，取得良好的培训条件和再学习机会占%，工作环境和企业文化氛围%，个人兴趣占%，领导重视占%，其它占%。 从以上影响职工敬业度的调查表明，认为职业发展机会是最主要因素的人占所有调查人员中的%，高于其他因素的得票率。其次是公平公正的薪酬体系、工作环境和以人为本的企业文化氛围、个人兴趣、领导重视和其它。 2、目前职工敬业度低的原因分析 经过职工问卷调查和全面、细致的分析，目前职工敬业度低的原因主要有以下三大方面： （1）职工对个人的职业发展满意度低 对于目前全中心职工职业发展的满意度调查中，表示满意的所占比重仅为58%；表示不满意的却占到17%，而持一般态度即说不上满意和不满意的占到25%，两项共占42%，这表明了不少职工对于职业的平淡和中庸态度，对职业发展不满意程度还比较高。 （2）职工对薪酬满意度低 从对职工薪酬满意度调查看，大部分被调查职工都在抱怨薪酬低。认为采油企业经济效益较好，而薪酬、福利待遇等比较低，与付出的努力不相称。另外，在职工绩效过程中，由于职工间的岗位关联度低，而岗位分工比较细，考核依据很大程度上取决于领导与职工之间的融洽关系的好坏，致使考核过程中不可避免地带有诸多的人为因素和感情因素，造成职工的薪酬公平感比较低。