全面预算与绩效管理解决方案

全面预算与绩效管理解决方案

用友软件股份有限公司张成勇

今天上午讲企业转型，讲金融危机是中国的机遇，这样的话题已经讲了太多，我就不花时间讲了，我们更多是想通过产品影射的方式给大家一个直观的感觉，就要用友在预算管理，在绩效考核方面是提供什么样的解决方案。

讲到这里我简单花两分钟时间来介绍一下绩效考核是怎么回事。这里有一个案例，大概是去年年底雷曼兄弟破产的时候，我看到这样一则报道，德意志开发银行在雷曼银行倒闭10分钟之后汇了一笔款，大概是100万欧元，而且是电汇。这个事件叫转帐危机，就引起德国政府非常大的反应，被号称为世界上最愚蠢的银行。为什么呢？因为雷曼已经倒闭了，你还汇款给他，那就是“肉包子打狗”。后来他们的调查机构做了这样的调查，访问了几个人，一个是董事长，董事长那个时候正在打高尔夫，总经理正在喝咖啡，财务总监说自己没有得到董事会的确认，就是说要停止付款，因为那笔款是电子支付的，所以这笔帐就自然而然划过去了。讲到谁都没有很好的解释，他们认为这是应该付的，为什么不付呢？但是付出去后对公司的影响非常大，打击非常沉重。这里我们就反思一个问题，很多企业在进行日常运营的时候，因为不能及时获取实情的报道和数据，所以在一夜之间一家企业，甚至一家银行会遭到很大的灾难，今天我们讲的就是数据的概念。就是中间过程需要管控，数据给我们带来什么？就是提供决策的一种依据，所以说我们待会讲的内容就是涉及到数据应该怎么样管？信息化的系统能够提供哪些数据？能够帮助我们减少在过程中的一些风险，就是这样的话题。

麦肯锡创始人马文鲍尔就说：11家破产清算的公司，每个总裁都聪明过人，如果公司高层能够及时掌握实情的报告和数据，那么这11家公司中有10家可以安然无恙地渡过大萧条。

这是很经典的一句话，主要是讲述什么问题？就是作为一个企业，特别是作为一个企业高层，它能不能在第一时间之内获取这些数据，而且是有用的数据。

我们现在所面临的环境，要求我们必须在内部进行深度挖掘，实现我们在预算管制、绩效管理方面能够有很好的转型升级，除了在新产品、新工艺、新市场

上做一些投入之外，必须在内控方面强化管理。今天主要是讲内控这块，包括绩效管理，企业应该怎么样做，才可以让企业更加容易掌握到经营运作的情况。

企业绩效管理KPI

1、企业绩效管理的实质就是KPI的管理：

就是关键业务指标的管理。对于一个企业来讲核心就是利润，利润就是收入减去费用，减去成本就是成本，这是企业的目标。对于客户来说是为了在几个纬度来提升客户的满意度，或者说客户对我们的满意程度。还有一些内部的指标，比如说资产收益率、资产负债率等，这是从财务的角度来讲我们获取的这些指标。

还有一些是业务的指标，比如说订单的准时交付率，这和财务指标没有什么必然关系，但会直接影响到客户的满意度。从企业经营平台角度来讲，企业管理的核心是KPI的业务指标来进行规范。KPI的管理指标又分为财务、业务指标和考核指标。财务指标就是财务费用、财务负债率，包括资金周转率等类似于这种财务指标。业务指标就是以业务为单位的各项指标，涉及到每个业务部门。销售部门关心的就是货币，质量部门关心的是质量的达成率，采购部门关心的是材料的准时交付率等，这些都属于业务指标。还有是考核指标，就是我们对各级业务单位定好的预算，对它的达成要有指标分析，比如说营销费用的达成，销售业绩的达成，比如说各项业务开支的统计，这些都属于考核指标。从这三个指标来看，今天很多朋友都是来自于产业部的单位，财务的指标相对会比较标准一些，就是我们做财务分析的时候不会分太多的行业特色，基本上都是业务指标。但是像考核指标也好，业务单位的业务指标也好，每家企业的要求不一样，所以就要求在信息化业务处理的时候能够按照不同企业的业务特征，来制定适合这个企业的业务指标，在这个过程中加以监督。

2、企业的KPI指标，KPI软件能够帮助我们什么？

这就叫意外事件的报警。是什么意思？我们可以制定很多业务指标，刚才讲了财务的指标、业务的指标，还有考核的指标，可能几十个，甚至几百个。但是这些业务指标一旦超标的话，系统会给我们什么样的反应，这一点很关键。作为

企业管理来讲，它每天要接受大量信息，会看很多报表。比如说你是一个制造企业，或者是一个电子行业，你的产品大概有1000多种，每种产品大概有500个厂家，500×1000是多少？这个量就非常多。所以你在看库存表的时候，也许有5万条记录，也许有50万条记录，这些记录是给老板看吗？他没有那么多时间看？他需要看什么呢？他需要看一个异常的指标状况，就是在这5万条到50万条记录里面，找出哪些材料在仓库中呆滞超过三年，两年的会有多少，一年的会有多少。有这么多合同，100多张在执行当中的合同，哪些合同是正常运作的，哪些是迟于客户交付日期，已经超过三天，哪些甚至现在还没有开工交付日期已经到了，这个东西就叫意外事件的预警。作为一个企业来讲，正常的话老板可以打高尔夫，他可以做更深层次的资本运作或者企业鉴定等高端的事情，但是我们现在需要给老板的是实时预警平台，让老板能够找到企业在运作过程中有哪些问题，这些问题是直接推到他的桌面说，告诉我们企业的老总，或者是经营决策者，这样来提升我们经营决策的能力。

温馨提示：

在座各位大部分是财务出身，其实老板对大家的要求，或者说对财务的要求，有一个更深层次的要求就是监督的职能。也许他到月底的时候要求你做一份报告，下面有20多个科目，

每个科目下面又分部门，又按岗位，又按产品线，要你做这样的报表，还要分析，这样的话

会活活累死。这个事情是一定要做，因为他要从中找到哪些是正常的事情，哪些是异常的事

情，这个判断是他自己做的。这样的话财务就是劳民伤财，花很多的时间做一些看起来很无

用的事情，也许你把这份报表给他了，他不会花太多时间去看，他也看不懂，因为里面有太

多业务指标，他不知道哪些是超标的，哪些是正常的，所以我们财务花很多时间做无用功，

其实这些事情都可以交给系统做。

3、体现ERP更深层次的监督职能

实际上ERP有更深层次监督的职能，不管你是什么行业，你在企业内部，你要加强企业经营管控的话就一定要做预算管理。预算管理涉及到很多指标，有财务的指标，有很多业务指标，销售、库存、生产、采购等各级业务指标，各级业务指标反应的是不同的能力，比如说偿债能力、发展能力、现金流是否健康，这些指标都需要我们提前做定义。这个系统本身内制了很多标准的财务指标，但

是业务指标需要我们做一些调整，或者根据不同的企业做一些公式化的定义，然后再去设置。比如说营业利润，它等于营业收入减去营业成本，再减去税金，还有其他的一些费用，这可以设置公式。当营业利润需要达到什么样的标准时候，我必须在每项费用上面做这样的预算，就是我们可以在指标定义里面灵活设置公式，设指标的目的不是只是为了做一张报表，是要做一个意外的提醒，能够把一些超标的情况及时反应给我们企业决策层。我们可以建立不同的指标体系，比如说销售的指标，我们可以做这样的分析。如果我们的财务人员可以把这张表给老总看的话就不得了了，我们的销售收入分析，销售收入报表分析，按地区、按客户、按产品，按部门，然后我们再对销售的关键业务指标做分析，它的收入结构是什么？回款的情况如何？订单的回款率，发货的回款率，库存的周转率，存货的周转天数等等，把很大的指标再分成若干个小的指标，再细化。如果能在第一时间把这个指标在财务上做完的时候，这个报表就可以产生，决策者的感觉完全不一样，他可以根本不懂财务，但却可以很清楚地了解企业里的经营状况是否正常，现金流量是否正常。

行业企业应用：

在很多行业里，我们都能得到很好的应用。尤其是行政单位，因为他们有最严格的预算管理，还有在一些工业企业里，老板对这种费用的预算有非常明确的算法，会有很好的预算规则，这样的话这套软件就可以很好地帮到我们。也许你的企业还没有达到非常严格的预算管理，但是一个管理，特别是在内部控制管理环节上管理比较好的企业，它一定要做预算管理，否则的话钱赚得太多，一边是开水龙头，下面又在放水，这个钱怎么能够赚得到呢？花的钱比赚的钱还多，实际上这是很现实的，就是帮助老板控制无效费用的产生。

设定一些规则，规则有很多，比如说超过预算比例的百分之几十，我可以给你什么样的报酬。有时候预算是可以适当宽松一些，比如说一笔差旅费用，原则上单笔可以支取5000块钱，但是这次很急的话，比如是5500块钱，如果系统做得太死就不让你过，所以在系统里面可以设置一个适当宽松的环节，比如说可以允许超过10%，超过的部分可以让你填凭证，但依然是作为预算超标的部分。也

就是说在过程当中我不会严格控制你，但是在最终报表体现上面一定是属于超标的项目。这样的话既不耽误业务正常的推进，该付的钱，该付的款都可以用到，也许会有一些跟我们当时编制预算的时候，这和编制预算也有关系，编制预算是非常有学问的学科，就是你怎么编更合理？你不能控制得太严，也不能放得太松。

再举下这个经典案例：讲的是北美一家汽车公司采购结算案例，其实是很简单的事情，付款的时候，或者说收货的时候需要和订单做一个绑定，三单合一：订单、入库单、发票。要保持一致才能付款，这是财务需要做的工作，实际上也属于内控的环节，什么时候该付款，付款的条件是什么，预算也是一样，同样是做一些监督和考核。

一个完整的业务循环应该是这样：首先会制定目标，然后制定规划，下达预测，在过程当中做一些预算的计划、预算的控制、执行的结果，最后执行的结果要根据KPI去计算你的工资，或者说计算你这个部门的业绩，这是老板最想关注的，就是既有过程控制，又有事后分析，而且可以通过指标的方式明确告诉你。对个人的评价也好，对部门的评价也好，现在企业里面很难做到量化的KPI指标，但在用友体系里面就做得很好。我们每一个人都有KPI的考核指标，你的每一个系数都有分数，每一个系数下面还有几个子单位，各个子单位的达成情况会汇总，选上去，变成你这个项目的分数，这个项目的分数再加上其他项目的分数，会得出这一系列的总分数，再扣掉一些负的项目，我们的奖金就是这么算出来的。这就是比较科学化的评价手段。当然，目前在国内很多企业很难做到，为什么很难做到？就是因为很多管理的结果很难通过数字进行评价。绩效管理就是能够在这方面尽量把各位工作，或者把各级业务单位的工作，各个流程的工作通过数字固化下来，量化下来，这样我们在做绩效考核的时候就更加有科学性，实际上是帮我们做这样的事情，这是一个完整的循环，也是管理上更深层次上的含义。

如此，我们将来可以看到的效果应该是这样的：能够清晰地掌握各项业务指标的情况，税金、营业费用、管理费用、业务费用，哪一项超标了就会亮红灯，黄灯表示报警，如果是绿灯的话是一切正常。所以老板如果看这张表就很清楚了，

他不需要看很细的报表，先看一个总的，然后再分细的来看，销售的偿债能力如何，看一下销售净利润、增长率，再看一下去年同期是多少，老板可以一层一层进行横切竖切，把这些数据进行再分解。这是杜邦财务分析的架构，这是利润结构分析，从收入结构上面来看销售的业务指标、收入，从三个结构分别阐述每个业务指标的控制情况。这些不是谁描绘出来的，而是产品的最终结果就原本是这样显示的。

比如说地区销售收入的统计，广东地区的销量是一个数据，上海是一个数据，这些数据都是可以自动产生的，而且不仅如此，这些数据的生成还有一个专门的功能。去年同期广东销量如何，增长了多少，广东不同地区的情况怎么样，例如深圳，有无下降等。这是因为这个数据库取数是多维的，而且是为什么Excel不能代替软件的原因。

各项费用的预算控制情况，可以明确到月份，也可以把预算的周期设置成半个月、一年、半年，口径由你定。所以你的老板不管是出月报也好，季报也好，周报也好，只是换一个查询路径而已。但反之，如果用手工去做的话，把月换成周就要花两天时间，月换成季又要花两天时间，就要花太多时间处理这种很琐碎，又及其简单枯燥的事情，交给系统做就好了。

非一般财务软件的功能：

我需要说明一下这不是简单的财务软件代替的，它需要结合我们的预算控制模块做处理。比如说付款申请，将来要付一笔款，填一个预算付款单，超标了它会给我一个报警，如果需要老板再批的，它会自动把这些信息传到老板电脑上面，报批的时候又可以传回来，这就是无纸化办公。包括我们现在也一样，用友公司在做费用处理的时候全部是无纸化，全部是在电脑上报批，费用的申请，包括票据的结算，最终付款的结算，包括中间预算的控制全部都是电脑化。年初就制定好了要买两部电脑，想再买电脑就不行了，因为之前已经定好了指标，所以我们预算控制得非常严，很少见到哪个企业预算做得比我们还细，这就是规模化、管理非常科学化的企业应该做的事情。以后我们的企业也应该向这个方向发展，涉及到钱的事情控制一定要到位。还有应收帐款预警，这也是属于KPI指标上

改善的环节，该付款的，该汇款的，该发货的，这里面都有意外的状况和指标帮助我们改善这种结构。可以把我们的应收帐做一些分析，30天-60天帐目占多大比例，本期内应收帐有多少，涉及到属于哪个销售员负责的，可以做到这么细。

信用的预警，就是超过这个信用它会报警。信用的预警有两部分：一个是对于账期的预警；还有是对金额的预警。我给你10万块钱的额度，10万块钱的额度用完之后你再想发就不给发了，如果要发也可以，一定要通过老板的二次确认才可以。

从客户的角度来讲客户的绩效指标：

我们说买一套软件不是简单买一个工具，因为它已经隐含了很多管理思想在里面，这就是最佳业务实践，很多企业都是这么做的，所以我们把这些内容已经预测到产品里面。一些好的管理思想可以直接拿过来应用，不用做太多内部的管理咨询等等，软件本身就蕴含了丰富的管理思想，只是看你的企业有没有这个基础，可以接受这种思想。

从客户的角度来讲客户的绩效指标：

一是获取客户的能力，就是挖掘新客户的能力；

二是客户的消费，这是一种市场行为；

三是客户满意程度。

从这三个角度来分析。

以上三点，比如说客户满意度，客户投诉可以通过系统来投诉，投诉的结果可以反馈，服务的协议我也很清楚，可以知道哪些客户提出的请求涉及到的配件是该免费换的部件，比如说我们的空调，压缩机三年保修，其他的部件可能还不一样，可以在系统中设定一个标准，这就防止我们在做售后服务的时候有一些不透明情况的发生，这就帮助企业管理现金流，从客户的角度去管理售后服务、订单的预警，一出现异常就会报警。我们有很多订单，但是它只是把前50张有问题的订单拽出来，直接给老板。

从客户满意度的角度来讲我们可以做很多改善，可以对我们的客户进行分

类，哪些客户是A类、B类客户，现在在手上有订单的客户情况怎么样，这都是产品的原形，如果大家对销售比较感兴趣，我可以跟大家介绍一下销售过程的管理，这方面我们有很好的系统。

最后是客户流失分析、订单预警分析等，各项计划的完成率，发货的准时率，工作的差错率，投诉的响应时间反应，甚至是广告计划的达成率，或者是投入产出率，这里面又有很多关键业务指标，你只需要把这些数据及时录进去结果就可以出来。从销售回款角度来讲，哪些地方可以帮到我们？比如说我们下订单，如果说订单是100个，发200个出去，没有监管的话也许就发出去了，再按100个回款，这种事情就很严重，亏空了，就是因为没有加强内部管理，在系统里面加一个限制就好，不允许你过量发货。再举一个例子，比如说采购就有很多这样的漏洞，采购合同是A100件，他送了A120件进来，付款的话是按实际的收货来付款，我是按120来收货的，但是我的订单只需要100，你送了120过来，那多余的20就会呆掉。如果呆掉的东西放到仓库里面，时间久了就不值钱了，甚至报废了，很多情况都是由此而产生的，核心的核心，关键的关键还是在于内部的管理，内部的管控不到位而产生的。在系统里面内制560多个产品，你可以选哪些地方需要控制，哪些地方在我们的业务范围里面是最容易出问题，把这个问题揪出来用软件加以监控。

一个诱人的功能——接单模拟

订单一接就知道能赚多少钱，在以前是没有办法想象的，是按人民币赚得多还是港币赚得多，都可以做模拟。折扣、毛利等很多角度都可以做分析。

谈谈库存管理的矛盾

库存实际上就是一种负债，库存越多说明我们的管理就存在问题，因为库存是掩盖很多问题的一个砝码，很多事情是靠库存压住的，所以你看不到交货不正常，或者库存投入太大，所以我们就设立了周转的分析，储备的分析，批次、序列号的管理控制等等。

仓库管理这里面存在“二八原则”，不管你是什么行业一定是这样的规则，就是八二原则。80%的收入是20%的人创造的，很多企业都有这样的特点。同样

在一个企业里面也是这样，80%的物料是价格比较低廉的，20%的物料是价格比较高的，你的精力应该是放到20%上面，而不是管拖把、管扫帚、管胶水，你要管那些长料件、核心料件等核心料件上，在价格比较高的料件上做一些控制。然后我的这些料在哪里，现成量有多少，周转率的情况如何等都有一些指标。甚至可以做到现在仓库里面有多少料是超过200的，当时是怎么来的，分几个批次来的，当时的工具是什么。我没有见过哪个企业在做100天之后还能发现这个料是哪个供应商提供的，基本上找不到，软件在这方面可以帮到我们，如果你出现呆滞的话，它可以帮你把这部分呆滞问题的存货找出来，而且能够把它的来龙去脉做一个分析，来杜绝下一次的呆滞存货。

也就是说，我们需要库存能够维持在一个比较均衡的水平，供需平衡，客户需要多少我们就提供多少，最多有一部分缓冲，但是不能占用太多资金，这不是喊一句空话说降低库存这么简单，需要在各个层面，各个业务单元对整个存货的收发和控制做一些监管，包括对条码的跟踪，保质期的控制，它会把超过保质期的料件方案找出来进行分析。

人力资源业绩指标：

人力资源是什么呢？他有一系列KPI指标达成，但是人力资源的KPI指标更难管了，它不像业务指标，业务指标还可以量化，对人的评价应该怎么做呢？未来人力资源的KPI考核，或者说人力资源管理的趋势一定是数字化量化，就是把你的能力，绩效达成，各项业务指标用数字的方式固化下来，如果这样的话就离不开信息化。一般来讲，HR的绩效指标一般是在定了ERP之后才用的，光用人力资源软件的KPI有用吗？意义不够深，因为没有业务数据做支撑，充其量就是对于一个考核打一个分而已，实际上还是流于形式，更多的是通过它所做的事情，这个事情就是在ERP中所做的这些流程，反应事件的真相，这些真相能够最后固化下来，这是最终的目标。试想如果你的物料管理没有做好，又怎么管人呢？

人力资源KPI指标分成这几个项目：人力成本、结构分析、人力状态和他出勤率，流动率，或者说加班的情况，或者业务指标的搭配情况，这就是从人本身的几个角度做的分析。在哪些地方可以改善呢？人员结构、薪资计算。将来的

薪资计算不是简单的，奖金的制定指标越来越完善。

总结：

我们提供系统也好、模块也好，实际上就是为了反映通过绩效的成功应用，能够在管理层面有更多考核和监督的职能。通过KPI指标作为考核的核心。在ERP的应用效果直接反映到跟绩效的挂钩，然后跟整个全面预算做充分结合，在过程当中一旦超标的话要有一些控制，要有一些报警。再引入《平衡计分卡》的管理思想，在我们客户满意度、财务、内部流程、人员管理四个纬度去平衡我们各项业务指标的关系。最终通过预算和绩效使成本降低，使我们的效率有很好的提升。

现在的经营环境我们决定不了，底部到底是U型还是L型，二季度会不会回暖，三季度会不会更糟。谁都希望大环境好，但是又左右不了，怎么办呢？大家都要生活，都要生存，企业也一样，所以说我们必须在内部做一些改进。

一些启发：

我昨天听到一个报道，现在在美国最火的行业是什么？有谁可以表达一下自己的意见。教育，什么概念？很多人都失业了就只能自己再去充电，在下一个机会来临的时候他有强壮的身体，不然的话就是坐吃山空，这是比较消极的做法。积极点的做法就是趁现在有时间赶快去学习。企业也一样，在这个时候选择练内功。通过科学的KPI指标来保障业绩更好达成，运用一系列IT工具实现高效的管理。

最后，软件到底是怎么部署呢？讲了这么多并不复杂，1、第一步，很多人用了财务，加上供应链；2、在这个基础上我们再把计划也纳入进来，从计划环节来监督领料，监督资源的配置；3、把成本放进来，即把整个成本的管控、成本分析、成本决策、标准成本的用法纳入进来，做到产销平衡；4、最后是精细化生产管理。

同样的，将来我们在做预算管理的时候也是这样的思路，首先是做财务、业务，把成本运算全部纳入进来，最终的目的是实现全面的绩效和预算管理。

很多企业的老板问我，如果用你的系统要在企业内部做很大的改造，他没有把握能把这个事情推下去，这是执行力的问题。所以说在业务整个体系，现在他能够提供的服务：一方面是产品；一方面是咨询。就是我们可以帮你建立绩效考核KPI指标，可以优化流程，可以帮你做一些监管的策略，做一些绩效考核指标的分析，这是属于服务的范畴，目前我们正在做的一件事情。比如说你对现在的预算管理没有太大信心可以考虑先做咨询，或者咨询和预算并行来做，也可以找其他的咨询公司来做，但是最终还是要靠软件实现。

谢谢大家！