2022年湘潭大学工商管理专业《管理学》科目期末试卷B(有答案)

2022年湘潭大学工商管理专业《管理学》科目期末试卷B（有答案）

一、选择题

1、钱德勒是最早对战略和结构的关系进行研究的管理学家，他研究的结论是（）。A．结构跟随战略

B．战略跟随结构

C．战略与结构无关

D．不同组织的战略与其结构的关系各不相同，需要权变理解

2、某电器公司决定采取收购方式进入家用空调产业，以分散经营风险，从战略层次或类

型的角度看，该战略属于（）。

A．公司层战略 B．事业层战略 C．职能层战略 D．技术运作层战略

3、如下选项中哪个不属于影响计划工作的权变因素？（）

A．组织的层次

B．权力的大小

C．环境的不确定性

D．未来投入的持续时间

4、在不确定情况下，除了有限信息的影响之外，另一个影响决策结果的因素是（）。A．风险性 B．环境的复杂性

C．决策者心理定位 D．决策的时间压力

5、依据情景领导理论，当下属有能力但无意愿干领导希望他们干的工作时，以下哪种领导风格最为合适？（）

A．告知 B．推销 C．参与 D．授权

6、组织行为学尤其关注的是（）。

A．组织中人们的心理状况B．人们的行为在工作中的表现

C．人们在工作中的活动D．活动所创造的组织绩效

7、以下哪一种组织结构违背了“统一指挥”的组织原则？（）

A．直线职能制 B．直线职能辅以参谋职能制

C．事业部制 D．矩阵制

8、企业选择产业中的一个或者一组细分市场，制定专门的战略向此市场提供产品或者服务，这是典型的（）。

A．增长型战略 B．别具一格战略 C．专一化战略 D．公司层战略

9、公司产品设计部接受了一项紧急任务，该任务的完成需要进行严密的控制，同时又要争取时间和速度。在这种情况下，最适合采用哪种沟通网络？（）

A．Y式沟通网络 B．全通道式沟通网络

C．轮式沟通网络 D．环式沟通网络

10、科学管理的产生是管理从经验走向理论的标志，下面哪个选项不属于科学管理对管理发展的贡献？（）

A．组织设计优化 B．时间和动作的研究

C．任务管理 D．作业人员与管理者的分工协调

二、名词解释

11、管理学

12、非程序化决策

13、管理万能论

14、组织变革

15、愿景规划型领导

16、机械式组织和有机式组织

17、迈克尔·波特的竞争五力模型

18、跨职能团队

三、简答题

19、描述群体的不同类型以及群体发展的五个阶段。

20、组织绩效衡量标准主要有哪些？

21、比较三种传统的组织设计。

22、组织对多样性有一个清晰的定义为什么重要？

23、简述泰勒科学管理理论的主要内容。

24、请解释对于知觉的理解如何帮助管理者更好地理解个体行为。请描述在评判他人时所采用的三种捷径。

四、辨析题

25、有一些持批判态度的人宣称公司的人力资源部门夸大了该部门的作用，其存在并不是为了帮助员工，而是为组织规避法律纠纷问题。

26、人力管理的第一步是人员招聘。

27、统一指挥、统一管理的原则仍然适用于今天的所有组织。你认为对吗？

五、案例题

28、广州标致：跨文化的差异与冲突

广州标致是由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融

公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业。成立于1985年，总投资额8.5亿

法郎，注册资本为3.25亿法郎。广州汽车集团公司占股份46%，法国标致汽车有限公

司占22%（主要以技术入

股）。中国国际信托投资公司占20%，国际金融公司占8%，法国巴黎银行占4%。广

州标致员工共2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。合同规定，1994年以前的总经理由法方担任，公司任何一个部门的两名经理中，至少有一名是法

方人员。广州标致的主要产品是标致504轻型小货车、505家庭旅行车和505轿车。截至1997年8月，广州标致累计亏损10.5亿元（人民币）。实际年生产量最高时为2.1

万辆，未达到国家产业政策所规定的年产15万辆的生产能力。除了中法双方在一些重

大问题上的分歧外，未能解决文化的差异和冲突，是无法进一步合作的主要原因。

在中法合资之初，广州标致公司从总经理、各部门经理到技术监督等重要管理岗位的重

要负责人几乎都是法方人员，他们采用的是生硬的、强制的方式，推行全套的法式管理

模式，由此引起中方人员的强烈不满，导致罢工事件，最后由中国政府和法国领事馆出

面调解。事后，该企业的中方员工道出了心里话：“法国人的管理方式我们接受不了，

我们受不了洋人的气”。事件的实质是观念意识的冲突和文化的冲突。

广州标致公司中两种文化的冲突首先表现在各自不同的目标期望上。由于双方来自不同

的利益主体，法方的主要经营目标是在短期内获得高额利润；而中方的主要经营目标是

通过合资带动汽车工业乃至整个地区的产业发展，同时推进国产化进程。在这样的背景下。法方人员的决策带有明显的短期行为倾向，工作重点放在向中国出口技术、设备、

零配件上，中方则以推进国产化进程为工作重点。法国管理人员敢于表达自己的意见，

对不满意的地方直截了当地指出来，而中方的管理人员的表达方式较为委婉，很少直接发表意见，这使得在中法合作中表现出法方人员占主导地位的现象，共同管理成为一句空话。

广州标致采用了法国标致的组织机构设置，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时采用法国标致的全套规章制度。法国标致的规章制度是总结了全球20多个国家建立合资企业的经验而制定的，有一定的科学性和合理性。但由于文化背景的不同和企业管理的基础不同，生搬硬套沿用原来的规章制度就会出现问题。第一，中方大部分员工都是从原国有老企业广州汽车制造厂中转过来的，中方员工长期在缺乏竞争的环境下工作和生活，部分员工对执行规章制度不够严格，带有一定的随意性，加上人员素质及机器设备等方面的原因，有些工作难以完全达到规定的标准。法方人员对中方人员的做法表示不理解并进行抗议，认为中方人员没有很好地执行有关部门的规定，而中方人员则认为自己的做法是有道理的，双方各执己见。法国的资金技术密集型产业的现代化大生产方式移植到中国后，面对大量低水平的手工劳动操作难以发挥其优势。

第二，受产业政策和市场政策的影响，中法在合资前就一直存在投资和经营管理指导上的分歧，法方人员要从习惯高技术、大规模生产的管理过渡到中方现有的生产方式，需要有较长的心理调适过程，因为中方汽车制造技术起点低，一时上不了规模，也缺乏应有的物质文化基础。

第三，虽然中法两国的管理人员都对文化差异有一定的共识和心理准备，并且各自都在努力互相了解，但作出退让的多数是中方，法方容易在许多情况下以原有的管理方法和管理定式行事，使中方的管理人员产生逆反心理，引发更大的矛盾和冲突。

第四，在生产经营管理中，双方经常出现不一致的看法，法方总经理在意见不一致时会单方面作出决定。这种情况下，为了保证政令的严肃性，就以法方的意见执行，而等到执行不下去的时候才去作修正。这种以事实为依据，避免文化习惯上的不同而产生直接碰撞的做法，对解决跨文化管理的问题有值得肯定的地方，但有时也造成决策的延误。对复印机的管理，法方的习惯是随到随用，无须专人看管，没有必要增加办公室人员，坚决反对中方人员提出的专人看管的办法，沿用国外普遍采用的无人看管，机器放在办公室通道，用者随时自行打开复印机使用。结果由于一些中方人员擅自操作或大量复印私人东西，造成设备的损坏和纸张的大量浪费，最后不得不改用专人看管。

与广东标致出现的问题类似。外商投资企业的跨文化现象比单一文化形态下的管理存在更多的问题，更为复杂和更具有挑战性。不少外商投资企业都曾遇到过由于文化观念上的差异而使中外双方在管理工作上存在分歧的问题，在此基础上要达到管理上的统一，其难度可想而知。[西安交大2007年研]

案例讨论题：

1．广州标致公司跨文化的差异和冲突主要表现在哪些方面？导致差异和冲突产生的原因是什么？

2．从广州标致公司跨文化冲突中，我们可以得到哪些启示？企业文化建设的核心和灵魂是什么？

3．如何实现跨国经营中的跨文化融合，它涉及哪些层次的融合，需要经历哪些阶段？跨文化融合对于实现跨国经营企业的总体目标有何意义？

六、论述题

29、有人说，企业的唯一的社会责任就是利润最大化；又有人说，企业不仅仅是一个经济实体，除了创造利润之外还要承担社会责任、保护和增进社会福利。你是如何认识这个问题的？

参考答案

一、选择题

1、【答案】A

【解析】美国著名学者钱德勒最早对战略结构关系做了研究。在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现，公司战略的变化导致组织结构的变化即企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的，据此提出了结构跟随战略的命题，又称“钱德勒命题”。

2、【答案】A

【解析】公司层战略决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。题中，“电器公司决定进入家用空调产业”属于公司层战略。

3、【答案】B

【解析】计划（planning）是指管理者设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定方案以整合和协调各种活动。计划既关注结果（是什么），也关注手段（怎么做）。计划工作的权变因素包括：①组织的层次；②组织的生命周期；③组织文化；④环境的波动性。

4、【答案】C

【解析】管理者都会面对不确定情况下的决策：①在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息的影响；②在不确定情况下，影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位。

5、【答案】C

【解析】根据情境领导理论，参与（低任务高关系）领导风格表现为：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。它适用于“下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作”的情形；告知领导风格适用于“下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿”的情形；推销领导风格适用于“下属缺乏能力，但却愿意从事

必要的工作任务”的情形；授权领导风格适用于“下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作”的情形。

6、【答案】C

【解析】组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反应规律性的科学。这里组织关注的主题是行为，也就是人们的活动，因此组织行为学尤其关注的是人们在工作中的活动。

7、【答案】D

【解析】统一指挥原则由法约尔提出，是指使组织能保持一条持续的职权线，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。D项，矩阵制结构中，员工既要向所属职能部门经理报告，又要向所在项目小组的经理报告，即两位经理共享职权。因此矩阵型组织结构实际上是创设了一个双重指挥链，违背了统一指挥的组织原则。

8、【答案】C

【解析】专一化战略是指在狭窄的细分市场上寻求成本领先优势（成本专一化）或差别化优势（差别专一化）。也就是说，管理当局选择产业中的一个或一组细分市场，制定专门化的战略向此细分市场提供与众不同的服务，其目标是占领这个市场。

9、【答案】B

【解析】按沟通网络的基本形式划分，有链式、轮式、Y式、环式和全通道式沟通。其中全通道沟通是一个完全开放式的沟通网络，沟通渠道多，成员之间地位平等，合作气氛浓厚，成员满意度和士气均高，工作效率高，从而可以提高速度和节省时间。

10、【答案】A

【解析】科学管理对管理发展的贡献主要有：工作定额原理（规定合理日工作量）；挑选头等工人；标准化原理（在动作分解与作业分析的基础上进一步观察和分析工人完成每项动作所需要的时间，为标准作业的方法制定标准的作业时间）；计件工资制；劳资

双方的密切合作；建立专门计划层（泰勒主张：“由资方按科学规律去办事，要均分资

方和工人之间的工作和职责”）；职能工长制；例外原则

二、名词解释

11、答：管理学是以各种管理工作中普遍的管理原理和方法作为研究对象，采用归纳法、试验法、演绎法为研究方法的一门学科。管理学的价值主要体现在：①管理的普遍性，

即各种类型和规模的组织、任何组织层级、任何组织工作领域、任何地方的组织都需要

管理；②工作的现实，要么成为管理者，要么成为被管理者；③作为管理者的奖励（例

如创造工作环境来帮助人们在工作中发挥最佳能力，支持和鼓励他人，帮助他人在工作

中找到意义和成就感，等等）和挑战（完成困难的工作，与各种各样的人打交道）。

12、答：非程序化决策又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策，例如新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。这种决策不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解

决这类问题的经验也不足。这种决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力和

逻辑思维能力。

13、答：管理万能论从“一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质”这一假设出发，认为不论环境条件如何，管理者对组织的成功都负有直接责任。该理论将最高管

理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何阻碍去实现组织目标。当组织运行不良时，由管理者承担责任；运行良好时，则管理者得到荣誉。该论断认为正是管理者决定组

织录用怎样的人、做怎样的事、采取怎样的对策，因此组织效率与效益的差别，取决于组

织中管理者的决策和行动。与其相对的观点是管理象征论，认为一个组织的绩效受到管理

层无法控制的诸方面因素的影响。

14、答：组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。组织的变革应达到动态平衡的目的。一个组织的动态平衡包括的

内容有：①有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；②有足够的持续性，以保证组

织在目标或方法方面进行有秩序的变革；③有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和

要求以及内部的变化条件作出合适的反应；④有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时

能主动地进行变革。组织变革的具体目标有：①完善组织结构；②优化组织管理功能；③

和谐组织的社会心理气氛；④提高组织效能。

15、答：愿景规划型领导是指能创造并清晰描绘一个可行、可信、吸引人、能改善当前状况的未来愿景的领导。如果恰当地选择和实行，该愿景将极富感染力，“可以通过汇聚多方的技能、才干和资源来实现它，并推动人们奔向未来”。愿景规划型领导者需要具备的三种品质：①向他人解释愿景的能力；②不但通过语言更要通过行动表达愿景的能力；③在不同领导情境中施展并运用愿景的能力。

16、答：基本的组织设计主要围绕两种组织形式，即机械式组织和有机式组织。

（1）机械式组织

机械式组织（或者科层组织）是结构的六种要素相互结合的自然结果，是一种僵化和严密控制的组织设计。其特点有：①高度的专门化；②严格的部门化；③清晰的指挥链；④较窄的管理跨度；⑤集权化；⑥较高程度的正规化。

（2）有机式组织

有机式组织是一种具有高度适应性的组织形式，其松散和灵活的程度等同于机械式组织僵硬和稳定的程度。其特点有：①跨职能团队；②跨层级团队；③信息的自由流动；④较宽的管理跨度；⑤分权化；⑥较低程度的正规化。

17、答：五力模型是迈克尔·波特于20世纪80年代提出的，对企业战略的制定产生了深远影响。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。五力模型认为，这五种竞争作用力综合起来决定了某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力，决定了产业的盈利能力，并且还认为企业通过其战略能对这五种作用力施加影响，影响所在产业的竞争优势，从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。

18、答：跨职能团队是由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。其团队成员聚集到一起以解决那些对他们各自的职能领域有影响的共同问题。理想状态下，用以分割职能的人为界限将会消失，团队将聚焦于为实现组织目标而共同努力。

三、简答题

19、答：群体是为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。

（1）群体的类型

①正式群体，是由组织结构所确定的工作群体，这些群体以实现组织目标为目的，具有明确的工作分工和特定的工作任务。

②非正式群体，是一种社会性群体。这些群体是在工作场所中自然而然产生的，其形成往往是基于友谊和共同的兴趣爱好。

（2）群体发展的阶段

研究表明群体发展通常要经过五个阶段。这五个阶段分别是形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段和解体阶段。

①形成阶段

这一阶段包含两个分阶段：第一个分阶段是人们加入该群体。在一个正式群体中，人们由于一些工作任务而加入该群体。一旦他们加入了某一群体，第二个分阶段随即开始：定义该群体的目标、结构和领导。这一分阶段的不确定性极大，因为群体成员会不断“试水”以确定什么类型的行为是可接受的。当成员开始认同自己是该群体的一部分时，这一阶段得以完成。

②震荡阶段

震荡阶段的命名恰恰是由于这是一个群体内部发生冲突的阶段。这些冲突包括谁将对该群体实施控制，以及该群体需要做什么。在这一阶段，形成了相对清晰的领导层级和对群体发展方向的一种共识。

③规范阶段规范阶段是形成密切关系和群体凝聚力的时期。这个阶段将形成一种群体认同感和群体情谊的强烈认知。当群体结构稳定下来，并且群体对群体行为预期（或者行为规范）形成普遍共识时，这一阶段得以完成。

④执行阶段

执行阶段是群体发展的第四个阶段。在这个阶段，群体结构发挥有效作用，而且被群体成员所接受。他们从彼此之间的相互认识和了解转移到致力于群体的工作任务上。这是长期性工作群体的最后一个阶段。

⑤解体阶段

这个阶段的群体为解散群体做好准备，将主要精力投入善后事宜而非从事工作。群体成员会表现出不同的反应。有一些成员非常乐观，对群体取得的成就感到兴奋激动，也有一些成员可能会为即将失去的群体情谊和友谊而伤心失落。

20、答：组织绩效即所有组织活动结果的累积结果。组织绩效衡量标准主要有：

（1）组织生产率

生产率是产品或服务的总产出除以产生这些产出的总投入。组织和单个工作部门都希望提高这个比率（即生产率）。它们希望以最少数量的投入生产出最多的产品和服务。产出用产品卖出时组织收到的销售收入（售价×销量）来衡量，投入用为产出而购买和加工资源的成本来衡量。

（2）组织效力

组织效力是对组织目标的合适程度及实现程度的测量。它是管理者的底线，也是在制定战略、工作活动以及协调员工工作时对管理决策的指导。

（3）行业（公司）排名排名是管理者衡量自己组织绩效的一种很常用的方法。排名取决于具体的绩效测量指标，每个排名清单上的指标都不相同。排名可以向管理者（和其他人）展示自己公司相比于其他公司的绩效情况。

21、答：（1）简单结构

简单结构是一种部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一人、正规化程度极低的组织设计。

①优势：快速、灵活、维护成本低、责任清晰明确。

②劣势：随着组织的发展，这种结构愈发不适用，且依赖某个人是有风险的。

（2）职能结构职能结构是把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的一种组织设计。这种结构是职能部门化在整个组织中的应用。

①优势：

a．工作专门化所带来的成本节约优势（规模经济、尽可能最小化人员和设备的重复配置）； b．将从事相似工作的员工组合到一起。

②劣势： a．追求职能范围内的目标可能导致管理者忽视组织整体最优的目标；

b．职能专家彼此相互隔离，对于其他单元所从事的工作几乎一无所知。

（3）事业部结构

事业部结构是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。在这种结构中，每一

个事业部都拥有有限的自主权，由事业部管理者对该事业部进行管理并对其绩效负责。公

司总部往往充当着一名外部监管者的角色，协调并控制着不同的事业部，并且通常为这些

事业部提供支持性的服务。

①优势：聚焦于结果——事业部管理者对他们所提供的产品或服务负责。

②劣势：活动和资源的重复配置提高了成本，也降低了效率。

22、答：员工多样性是指使得组织中的人不同和相似的方式。员工多样性是客观存在的现实，它既有可能因观念不同而造成摩擦和冲突，影响正常工作秩序，也有可能通过正确的

引导和管理发挥多样化员工队伍的优势。因此，让组织中的每个人都能够正确看待和理解

多样性是十分必要的。

对员工多样性的管理有助于管理者最大限度地将员工多种多样的能力和才华转化为组织的

有效产出。员工多样性主要从人力资源管理、组织绩效及战略层面等三个方面给组织带来

积极的影响和利益。

（1）在人员管理方面，对员工多样性的管理首先有助于降低组织的劳动力成本；其二足有助于吸引和留住有才华的、多样化的员工；其三是多样化员工组成的工作团队因

为差异的存在更容易出现不同意见的碰撞而产生更有创造力的创意和解决方案。

（2）在组织绩效方面，员工的多样性带来的利益包括节省成本和改善组织运营

效率。对员工多样性的管理为不同的员工充分发挥其与众不同的独特能力创造了条件，从

而降低员工辞职率、缺勤率和法律诉讼案件来大量减少非生产性成本。此外，与员工多样

性相伴的多种技能提高组织解决问题的能力和系统灵活性。

在战略层面上，员工多样性的第一个战略利益是能够促使组织更好地预见不断变化的消费

者需求，并为组织提供多种多样的视角和及时抓住机遇的方法，从而改进营销方式，充分

挖掘公司提高销售额和市场份额的潜力。第二个战略利益是存在多种不同声音和观念的内

部环境有助于激发创新，引导活跃的、创造性的辩论以产生新的创意。在全球化数字化的

时代，创新能力是组织竞争优势最重要的来源。第三个战略利益是员工多样性体现了企业

为所有的人提供平等机会、公正对待每位员工的道德信念，提升了企业重视每一位员工并

为他们获得成功创造条件的道德责任，为企业树立了值得信任的良好公众形象

23、答：科学管理理论着重研究如何提高单个工人的劳动生产率的问题，其代表人物是美国的弗雷德里克·温斯洛·泰勒。泰勒因在管理理论的创建上作出了突出贡献而被人们誉为“科学管理之父”。

泰勒在米德维尔钢铁公司工作期间，经过长期观察发现，落后的管理是导致劳动生产率低下、工人缺乏训练并“磨洋工”、劳资冲突不断的主要原因。为了改进管理，他进行了大

量试验，并在此基础上创建了科学管理理论体系，其主要内容包括以下几个方面：

（1）工作定额

泰勒为了制定有科学依据的工作定额，进行了动作和时间研究，所采用的方法是：把工人

的操作分解为基本动作，将每一个动作、每一道工序所使用的时间记录下来，去掉多余的

动作和不必要的时间，得出必要的工作时间并加上必要的休息时间，即完成该项工作所需

要的标准时间，据此定出一个工人“合理的日工作量”。

（2）标准化泰勒认为，要提高劳动生产率，必须用科学方法对工人的操作方法、工具、劳动和休息时间的搭配、机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不

合理的因素，把各种最好的因素结合起来，形成最好的方法，这是管理当局的重

要职责。标准化指的是要让工人在工作时采用标准的操作方法，使用标准的工具、机器、材料，并使作业环境标准化。

（3）能力与工作相匹配

泰勒认为，要提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。只要工作对他合适而且他

也愿意做这项工作，他就能够成为第一流的工人。管理人员的责任就在于使工人的能力与

工作相匹配，为每项工作找出最适合这项工作的人选，并对其进行系统的培训和教育，用

科学的操作方法来提高经过科学选择的“第一流的工人”，使他们严格按照最佳方法进行

工作，激励他们尽最大努力去工作。对那些体力和智力不适合做分配给他们的工作的人，

应重新安排到适合他们的工作岗位上去。

（4）差别计件工资制

泰勒发现，报酬制度不合理是引发工人“磨洋工”的重要原因。在对原有计时工资、计件

工资等报酬制度的弊端进行剖析之后，泰勒提出了建立在科学工作定额基础上的刺激性差

别计件工资制，即根据工人完成工作定额的实际情况采用不同的工资率来计算其应得报酬。

（5）计划职能与执行职能相分离

泰勒主张用科学的工作方法取代经验工作方法。所谓科学的工作方法，是指在实验和研究

的基础上制定标准的操作方法，采用标准的工具、设备。泰勒提出，应该明确划分计划职

能与执行职能，所有的计划职能都由计划部门来承担，而执行职能则由部分工长和所有工

人承担。

（6）职能工长制

泰勒的职能工长制是根据工人的具体操作过程进一步对分工进行细化而形成的。一个工长

负责一方面的职能管理工作，细化生产过程管理。

（7）例外原则日常事务授权部下负责，管理人员只对例外事项或重大事项保留处置权。

24、答：（1）对知觉的了解帮助管理者更好的理解个体行为的解释

知觉是指个体通过组织和解读自己感觉到的印象而对周围环境赋予意义的过程。影响知觉

的因素有：

①知觉者。当一个人看到某一对象并试图去解读他所看到的事物时，该个体的个人特征会极大地影响这一解读。这些个人特征包括态度、人格、动机、兴趣、经验以及预期。

②被观察对象的特征。在某一群体中，比较招摇的人比相对安静的人更容易被注意到，并被视为极具吸引力的人或极度不受欢迎的人。

③观察事物或事件的情境。观察事物或事件的时间点可能会影响知觉，地点、光线、温度、颜色和其他任何情境因素都有可能会造成影响。

（2）评判他人时所采用的三种捷径

①假设相似性或“与我相似”效应，即观察者对他人的知觉更大程度上会被观察者自身的特征而非他人的特征所影响。

②刻板印象，即我们有时会根据自身对对方所属群体的印象和看法来判断对方。

③晕轮效应，即当我们根据个体的某种单一特征（如智力、社交能力或外貌）而形成对该个体的总体印象。7．请描述归因理论的关键因素。请讨论基本归因错误和自我服务偏见。答：归因理论指的是我们对他人作出的判断取决于我们对于某种特定行为的归因。

（1）归因理论包含以下三个关键因素：

①区别性，是指某一个体是甭在不同的情境下表现出不同的行为。

②一致性，是指身处相似情境的每一个人都以同样的方式予以回应。

③一贯性，是指该个体是否长期以来都表现出一致的行为，该个体是否一段时间内都以同样的方式予以回应。

（2）归因错误的类型包括：

①基本归因错误，是指当我们判断他人的行为时，总是倾向于低估外部因素的影响并高估内部因素的影响。

②自我服务偏见，是指把自己的成功归于内因，而把自己的失败归咎于外因。

四、辨析题

25、答：我不同意这一观点。人力资源部门关注的是一系列范围广泛的职能，而帮助组织避免出现因为人事问题导致的法律纠纷只是人力资源部门职能的一部分。正式的人力资源

管理过程中，人力资源规划、招聘、甄选可确保组织识别和选聘有能力且与组织职位相适

应的员工；上岗培训和员工培训可以使得员工的技能和知识不断得到更新，以适应组织的

不断发展；绩效考核、薪酬福利、职业发展设置则保证组织能长期保有高绩效水平的员工。同时，正式的人力资源管理过程能够保证员工的权利受到法律的保障，促进公平，尊重所

有员工的权利。拥有正式的人力资源过程有助于降低离职率、减少法律纠纷以及提升组织

绩效。其可能的坏处是会在某种程度上增加用于人力资源管理的费用支出，或者因与其他

部门之间的潜在冲突而带来一定的负面影响，但这些都是可以控制和适当协调的，不能因

此而忽视其积极作用。

26、答：这种观点是错误的。人力管理的第一步是编制人力资源规划。人力资源管理过程的第一阶段包括三项任务：人力资源规划、招聘和解聘、甄选。其中，人力资源规划是管

理者用来保证正确数量、类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。通过规划，组织能够避免突如其来的人员短缺和人员过剩。人力资源规划包含以下两个步骤：

（1）评估当前的人力资源

①管理者在开始人力资源规划之前，通常会对当前员工的情况进行统一整理。这种整理通常包括员工各方面的信息，比如姓名、受教育程度、所接受的培训、工作经历、所掌握的

语言、特殊能力以及专业技能等。②工作分析是当前评估的一个重要组成部分，它是定

义工作及从事该工作所需行为的评估。利用从工作分析中得到的信息，管理者可以制定或

修订工作说明书和工作规范。

a．工作说明书或职位说明书一般是描述工作内容、工作环境和工作条件的书面声明。

b．工作规范描述的是任职者成功开展某项工作所必须拥有的最低任职资格。它确定了有

效开展工作所必须具备的知识、技能和态度。

（2）满足未来的人力资源需求

未来人力资源需求的确定依赖于组织的使命、目标和战略。组织对员工的需求来源于产品

或服务的需求。在对当前的能力和未来的需求进行评估之后，管理者能够估计组织中人员

匹配不足或过剩的领域。

27、答：这种说法是正确的。具体分析如下：

统一指挥、统一管理的原则是法约尔提出的14条管理原则之一。按照这个原则的要求，

一个下级人员只能接受一个上级的命令，只有这样才能保证政令统一，行动一致。统一指

挥原则讲的是组织机构设置以后的运转问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事

行使他们的权力，就会出现混乱。在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。

五、案例题

28、

1广州标致公司跨文化的差异和冲突主要表现在哪些方面？导致差异和冲突产生的原因

是什么？答：（1）广州标致公司跨文化的差异和冲突主要表现在以下几方面：

①目标期望不同。法方的主要经营目标是在短期内获得高额利润；而中方的主要经营目

标是通过合资带动汽车工业乃至整个地区的产业发展，同时推进国产化进程。在这样的

背景下，法方人员的决策带有明显的短期行为倾向，工作重点放在向中国出口技术、设备、零配件上，中方则以推进国产化进程为工作重点。

②对规章制度的理解和遵循不同。中方大部分员工长期在缺乏竞争的环境下工作和生活，部分员工对执行规章制度不够严格，带有一定的随意性。法方人员对中方人员的做法表

示不理解并进行抗议，认为中方人员没有很好地执行有关部门的规定，而中方人员则认

为自己的做法是有道理的，双方各执己见。

③生产方式不同。法方人员要从习惯高技术、大规模生产的管理过渡到中方现有的生产

方式，需要有较长的心理调适过程，因为中方汽车制造技术起点低，一时上不了规模，

也缺乏应有的物质文化基础。

④行为方式不同。法国管理人员敢于表达自己的意见，对不满意的地方直截了当地指出来，而中方的管理人员的表达方式较为委婉，很少直接发表意见，这使得在中法合作中

表现出法方人员占主导地位的现象，共同管理成为一句空话。

（2）导致差异和冲突产生的重要原因有以下几点：