海尔成功的案例
海尔成功的案例
【篇一：海尔成功的案例】
【篇二：海尔成功的案例】
海尔成功案例分析范文一：海尔的成功
海尔，2010年6月新获《福布斯》好评,用户至上成就国际品牌。于
是我想在这里说点什么。
海尔的成功不是吹的，确实是有原因。一个企业做大了，是有很多
的原因，和一个人成功一样，运气是很大的成份，然而一个大企业
坚持下去，能做得更好，那需要是成熟的管理思想，是远见卓识，
我感觉到管理思想的成熟和做好企业的远见卓识。
一个企业要做好，首先是要培养一大批适合企业发展的人，一个制
造企业，需要纪律、忠诚、上进心以及员工做好镙丝钉的心态。那
些自以为是没有多少真才实学的人是不适合这样的企业。海尔的培
训就是要磨掉一些年轻大学生浮躁的东西，我相信是很有用，虽然
海尔有很高的流动率，这并不错，海尔已经做大了，慕海尔之名而
来的人肯定很多，这些人中，是否都是踏踏实实能把事情做好，能
融入到海尔这个集体中去，肯定不是所有人，不适合海尔怎么办？
可以走人，当然不能让海尔适应他们。海尔的培训进行了教育、筛选、淘汰，很好。这样远比一些企业进了一批大学生，就呆下来，
甚至一些人把学校那种虚浮的风气也带进来，影响了企业的氛围要好。
我认为，企业的发展有两个阶段，小企业需要的不是制度，而是领
导者的魅力，因为制度肯定有另一面，就是不灵活，就是消解人们
的协作精神，而小企业可以不依靠制度，只依靠领导的
示范力量和人格魅力，领导大家齐心合力奋斗，过于烦琐的制度只
能增加麻烦，不会起到很好的效果。举一个小例子，一个才办两年
小企业，有员工迟到，领导一定要批评他，罚他20元钱，他会说昨
天我加班到8点，有没有加班费。没有，那么领导可以装作不知道，迟到多了，提醒一下就可以。最可怕的是有这样老板，加班我不管，那是你工作你没做好，迟到违反制度不行，那员工再也不会为单位
的事，不计报酬去努力了。
企业做大了，领导的人格魅力就没作用了，他不可能影响到几百个，甚至上千个员工。企业大了，什么样的人都有，那需要的就是制度。制度多了，难免形式化，那是没办法的，但比没有制度好。
制度多了，就会形式化，但是我们中国人特别需要的就是对制度的
敬畏，我一直对美国的辛普森案有很深的印像，明明知道他就是凶手，但是警察冲进去时，没有搜查证，拿到的证据就不能作为证据，法院只是依据证据定罪，结果就不能定有罪。这个案件可能就是没
有惩罚凶手，但是这样的制度保证了许许多多公民的权利不受侵犯。所以美国是一个最有秩序的社会。中国人经常是这个制度对自己有用，那么就支持，就呼吁需要制度，这个制度对自己没用或是暂时
没用，就蔑视甚至是践踏制度。
海尔的长处是形成了制度，并且也在发挥很好的作用，这其中有没
有不合理的，有没有形式主义，当然有。要是抓住这样点，太容易了，但是因为有这样的情况，就否定制度，就否定这些原
则，那么海尔应该用什么原则管理企业？让那些没有学会适应社会
的员工很闷，让那些不懂踏实工作的人找到定位，海尔做得很好。
现在海尔已经成功立足于这个世界上了，毋庸置疑，他的成功是值
得企业经营者们借鉴的。原文地址：海尔的成功
海尔，2010年6月新获《福布斯》好评,用户至上成就国际品牌。于
是我想在这里说点什么。
海尔的成功不是吹的，确实是有原因。一个企业做大了，是有很多
的原因，和一个人成功一样，运气是很大的成份，然而一个大企业
坚持下去，能做得更好，那需要是成熟的管理思想，是远见卓识，
我感觉到管理思想的成熟和做好企业的远见卓识。
一个企业要做好，首先是要培养一大批适合企业发展的人，一个制
造企业，需要纪律、忠诚、上进心以及员工做好镙丝钉的心态。那
些自以为是没有多少真才实学的人是不适合这样的企业。海尔的培
训就是要磨掉一些年轻大学生浮躁的东西，我相信是很有用，虽然
海尔有很高的流动率，这并不错，海尔已经做大了，慕海尔之名而
来的人肯定很多，这些人中，是否都是踏踏实实能把事情做好，能
融入到海尔这个集体中去，肯定不是所有人，不适合海尔怎么办？
可以走人，当然不能让海尔适应他们。海尔的培训进行了教育、筛选、淘汰，很好。这样远比一些企业进了一批大学生，就呆下来，
甚至一些人把学校那种虚浮的风气也带进来，影响了企业的氛围要好。
我认为，企业的发展有两个阶段，小企业需要的不是制度，而是领
导者的魅力，因为制度肯定有另一面，就是不灵活，就是消解人们
的协作精神，而小企业可以不依靠制度，只依靠领导的
示范力量和人格魅力，领导大家齐心合力奋斗，过于烦琐的制度只
能增加麻烦，不会起到很好的效果。举一个小例子，一个才办两年
小企业，有员工迟到，领导一定要批评他，罚他20元钱，他会说昨
天我加班到8点，有没有加班费。没有，那么领导可以装作不知道，迟到多了，提醒一下就可以。最可怕的是有这样老板，加班我不管，那是你工作你没做好，迟到违反制度不行，那员工再也不会为单位
的事，不计报酬去努力了。
企业做大了，领导的人格魅力就没作用了，他不可能影响到几百个，甚至上千个员工。企业大了，什么样的人都有，那需要的就是制度。制度多了，难免形式化，那是没办法的，但比没有制度好。
制度多了，就会形式化，但是我们中国人特别需要的就是对制度的
敬畏，我一直对美国的辛普森案有很深的印像，明明知道他就是凶手，但是警察冲进去时，没有搜查证，拿到的证据就不能作为证据，法院只是依据证据定罪，结果就不能定有罪。这个案件可能就是没
有惩罚凶手，但是这样的制度保证了许许多多公民的权利不受侵犯。所以美国是一个最有秩序的社会。中国人经常是这个制度对自己有用，那么就支持，就呼吁需要制度，这个制度对自己没用或是暂时
没用，就蔑视甚至是践踏制度。
海尔的长处是形成了制度，并且也在发挥很好的作用，这其中有没
有不合理的，有没有形式主义，当然有。要是抓住这样点，太容易了，但是因为有这样的情况，就否定制度，就否定这些原
则，那么海尔应该用什么原则管理企业？让那些没有学会适应社会
的员工很闷，让那些不懂踏实工作的人找到定位，海尔做得很好。
现在海尔已经成功立足于这个世界上了，毋庸置疑，他的成功是值
得企业经营者们借鉴的。
范文二：人力资源管理论文
之海尔的成功秘诀
海尔，在中国是家喻户晓的家电品牌。第一次听说海尔集团董事长
张瑞敏是在高中的时候，那时候的海尔已经是一家跨国企业，也是
中国第一家跨国家电企业。还记得银屏上的张瑞敏董事长说在介绍
海尔生产的时候说过的话：“我们的产品都是经过严格把关的，所有
的产品都是经过了无数的测试严格把关的，质量摆在第一位。没有
通过把关的产品都会进行销毁，不会流入市场。”这样的话虽然有些
官方，但海尔真的做到了，而且也一直在做。
一直以来都信赖海尔，在心中也有这样一个疑问：中国的家电并不
只有海尔一家企业，为什么只有海尔打入了国际市场，并进入了世
界500强？ 1984年，张瑞敏临危受命，接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长。28年创业创新，张瑞敏始终以创新
的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航海尔，持续发展。2012年，海尔集团全球营业额1631亿元。据消费市场权威调查机
构欧睿国际(euromonitor)统计，海尔已连续四年蝉联全球白色家电
第一品牌；并进入美国波士顿管理咨询公司(bcg)评选的2012年度“全球最具创新力企业”前十名，排名消费及零售类企业第一。
一家企业的成功与发展离不开一位能掌控大局的领导者，就像轮船
在海上航行离不开经验丰富的掌舵者一样。张瑞敏到底有何不同之处，异或说海尔到底有何成功的秘诀？其实当你了解到海尔的管理
模式跟经营策略后，这一切也不再那么神秘了。本文以海尔的员工
培训策略以及绩效管理为例进行分析。
海尔员工培训策略：立体人才培训体系
海尔集团至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立
了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每
个人的活力，充分开发利用人力资源。
1、海尔的多种培训形式从内容上分有文化培训和技能培训，新员工一进厂先进行文化和价值观培训，其次才是岗位和技能培训。其他
培训形式包括及时培训、专时培训、上对下的职能培训、互动培训等。
2、海尔的个人生涯培训海尔集团给员工制定了三种职业生涯设计，分别是对管理人员的，对专业人员的和对工人的。每一种都有一个
升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，进行
相应的个性化培训。
在21世纪，随着经济全球化的发展，国内企业面临的不再仅仅只是
国内的竞争，而是将面临来自全球激烈的经济竞争、人才竞争挑战。加大企业现有人力资源的开发、企业员工培训、利用力度，便成为
目前企业解决人才短缺、挑战国际人才竞争的最主要途径。经过企
业对员工的培训，才能真正的把人才变成人才，才能最大限度地发
挥人力资源的作用，企业才能具有持续发展的核心竞争力。培训不
仅是发展员工能力的一个有效途径，同时也是吸引、激励、留住人
才的一个有效方法。而在我国企业，员工培训虽然形成了一套基本
的规范体系，但依旧存在着许多的问题，许多企业从书本或其他有
着成熟体系的企业的员工培训中生搬硬套，并没有摸索出一套属于
自己、适合自己的员工培训体系。更有忽视员工培训这一工作的企业，他们的员工培训仅仅是走个过场，往往流于形式。
而海尔集团对员工培训这一工作高度重视，他们不仅仅是进行了普
通的新员工进企业时的文化与技能的培训，对在职员工也设计一系
列的培训计划。海尔的员工培训计划是一个相当成熟的培训体系，
也是一个适应现代人才发展的计划。海尔的员工培训策略充分的体
现了以人为本这个理念。知与能相结合，二者缺一不可，海尔的文
化培训体现的是“知”，而技能培训体现的则是“能”。除此之外，在
培训的安排也十分人性化。首先进行的是文化和价值观的培训，该
培训使得新员工对公司的性质、目标、宗旨、价值观等有了进一步
的了解，且海尔的发展战略对一个刚进入公司的员工来讲，如若不
了解公司的发展理念，很容易造成一种强大的压迫感，使得新员工
的心理出现不满等消极情绪，因此培训中所获得信息将带给他们方
向感、自尊与信心，减少无把握感，从而消除了新员工的敏感与不
安心理，对他们的组
织初步建立了归属感。其次是岗位与技能的培训，这能使员工更加
了解自己的工作岗位，明白自己应当做什么，而不是像一只无头苍蝇，找不到自己的方向，技能的培训使得他们懂得如何去做从而使
得提高工作效率，使其能够以最佳的状态投入到岗位上去。
孔子曰：“术业有专攻”。而个人培训正是运用了这一理念，对不同
职业的员工采用不同的培训方法，是资源达到最优配置。而且最具
特色的是其个性化培训，为员工制定升迁方向可以调节员工的工作
积极性，只要你有能力，你就有机会站上你心中的舞台，也是的高
级人员不会出现松懈状态，放松自己，蒙混过日将面临的便是淘汰。这样的培训不再仅仅是员工的培训环节之一了，它与管理、发展战
略相结合，即是对高层人员的一种监督，使得他们进行自我约束，
也是对基层员工的一种激励。海尔的培训体系不仅仅是发现人才，
更是制造人才，留住了人才，这与海尔的发展战略——“赛马不相马，挑战满足感、经营自我、挑战自我”紧密相连。
海尔集团的绩效管理：从“三工转换”到“负债开发”
海尔的绩效管理主要的一点是“日事日毕，日清日高”。海尔绩效评
估的指导原则是公平、公正、公开。海尔有一套完善的绩效考核制
度，实行“三工并存，动态转换”。对于在一些企业看来很难推向市场的工作，海尔则实施了“负债”经营，即企业给员工一定资源，技术人员要创造出相应的价值，要按时开发出产品，且产品还要有质量保证和销售额的保证。
（三工，即把员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。）
海尔集团的绩效管理体系有以下几个特点：
1、战略导向的绩效管理体系
以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系
2、持续改进的绩效管理体系
通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系
3、全员参与的绩效管理体系
通过工作目标和绩效指标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与
4、均衡发展的绩效管理体系
平衡考虑财务、客户、内部运营和学习与成长之间的关系，并将组织绩效与个人绩效紧密相连接在一起，构建企业的可持续性发展能力
现如今，我国企业的管理者们越来越重视现代人力资源管理的思想和方法，开始构建适合本企业的绩效管理体系。然而实施一套有效的绩效管理体系并不是一件很容易的事，在具体实践中，反映出各种各样的问题，尤其体现在绩效评估指标体系的设计和绩效管理体系的实施过程中，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。由于这一系列问题的存在，使我国一些企业面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效管理的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效管理。绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。首先，什么是绩效管理？
绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。应该说绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。
对于绩效管理这一名词，许多的人会将其与绩效考核联系在一起，
甚至认为绩效管理等
同于绩效考核。然而，事实并非如此，如果你走进这个误区，那么
你的绩效管理无疑将走向失败。绩效考核只是绩效管理的一个环节
而已，它重在“考核”，而后者重在“管理”。因此绩效管理深入日常
的组织工作与活动中。除此之外，绩效管理的制定者并不只是管理者，它要求的是全员的参与，作为对员工的一种管理体系，自然要
合理并且适应员工的日常工作，仅仅由管理者制定存在许多弊端，
严重者会使得组织内部出现混乱。
我们不难发现海尔的绩效管理体系相当成熟，它的设计合理，简单，适合用于日常的工作管理。“日事日毕，日清日高”体现了高效率与
持续进行的原则，同时也对员工的能力有了一定的要求，这是一种
锻炼，也是对员工能力的一种考验。“负债经营”的实施使得全员都
参与了进来，人有事做，事有人做，同时这也是一项富有挑战性的
工作，它要求员工具有一定的创新意识，在一定的程度上也激发了
员工的潜能。
简而言之，海尔员工的培训，提高了员工素质，解决了个人自身发
展的问题，调动了不同层次特别是最基层员工的潜能和积极性。在
集团内部形成了人才储备、使用、淘汰、教育、再储备的良性循环。海尔绩效的成功在于它系统的简单和易于执行，以及持之以恒。
参考文献：海尔的人力资源管理（粗黑体）
范文三：成功打入美国市场
从海尔最初向美国出口冰箱到现在短短几年的时间里,海尔冰箱已成
功地在美国市场建立了自己的品牌。去年，美国的零售巨人沃尔玛
连锁店销售了海尔品牌的空调。今年初，沃尔马连锁店开始销售海
尔的两种小型电冰箱和两种小型冷柜，并同海尔签订了再购买100，000台冰箱的协定。海尔在美国最受欢迎的产品是学生宿舍和办公场所使用的小型电冰箱。目前这类产品的市场占有率是该型号冰箱的25.2%，在赢得新的连锁店客户之后可望增至40.2%。海尔在卧式冷柜方面也取得成功。该产品在美国同类型号中的市场占有率为三分
之
一。海尔的窗式空调机也具有广阔的市场；该产品已占美国市场的3%，今年的销售量有望翻番。
海尔冰箱被评为美国畅销产品。美国著名杂志《twice》对全美最畅
销家电进行了统计，海尔冰箱同ge及惠尔浦等世界名牌一起成为美
国最畅销产品，其中以海尔为代表的各类小型冰箱销售增长最快，
平均速度为23.9%。据有关统计资料，海尔两种型号的冰箱bclll和
bc50是美国最受欢迎的小型冰箱，在2000年9月的统计中排名第
2和第4（2000年8月排名曾是第1和第2）。美国家电市场名牌荟萃，竞争激烈，几乎是所有世界名牌的竞技场。海尔能以自己的品
牌在美国市场占据一席之地，说明海尔产品已经完全具备了参与国
际高水平竞争的能力。
海尔的进入战略
海尔自称其国际化战略采用的是“先难后易”战略，即先进入国外最
讲究,最挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市场。但是从海尔进入美国市场的发展线路看，海尔采取的战略实际上是“先易后难”战略。
一般而言，企业的国际化过程有两种模式，一种是渐进模式，即“先
易后难”模式。另一种是“全球启动”模式，可以说是“先难后易”模式。“先易后难”包括目标市场的选择先易后难和经营方式的先易后难。
目标市场的先易后难指的是企业在国际化发展过程中，首先选择自
己熟悉的,地理位置或风俗习惯相近的海外市场作为国际化发展的目
标市场，然后选择相对陌生、地理位置更遥远或文化差异更大的海
外市场作为目标市场。
比如我国内地许多企业在海外的投资都是从香港开始的，因为香港
地理位置同内地接近，文化同内地基本相同。又如我国20世纪70
年代末开始在海外的工程承包活动，是从尼泊尔、坦桑尼亚等国开
始的，因为我国在 20世纪周年代初以来对这些国家提供过大量的经
援项目，使中国的工程公司对这些国家的文化和经营环境比较了解。经营方式方面的先易后难则是指企业先通过简单易行、投资要求最
少的方式——出口（包括被动出口和主动出口）参与国际市场，然
后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海
外销售办事处和海外直接投资。
先易后难的国际化模式的好处是企业可以有时间积累经验、积累资
源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能力，减少决
策的风险和对失败的承受能力。这是世界上大多数企业所采用的国
际化方式。
“全球启动”模式是指企业从成立之初就实施国际化战略，一成立就
是跨国公司，从而越过了一般企业国际化发展的许多阶段。比如美
国的lasa股份有限公司，这是一家销售微处理机标准技术的公司。
其创办人有美国人、法国人和瑞士入，资金来自欧洲，经营总部和
研发总部在美国，产品销售部在法国，财务管理在瑞士，而生产则
在苏格兰（以利用苏格兰的投资优惠政策）。
又如英国的ixi公司，这是为unix操作系统提供桌面、窗口计算机
软件的公司。它的发展不是先从国内开始然后再向海外出回，而是
相反。该公司创建人和董事长由于对美国和日本市场非常了解，因
此公司成立之后首先针对美国市场生产，其次是日本市场，最后才
在英国销售。该公司的资金来自英国、德国、奥地利和日本。在美
国和日本设立了子公司。在产品推出4年之后，该公司的收入有60%来自美国，20%来自英国，10%来自日本。
全球启动的发展模式之所以出现是因为80年代以来，通讯、交通迅
速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。全球启动的优势使企业可以有效地利用公布在世界不同地区的资金
资源、研发资源、优惠政策和客户资源，抢先占领世界上最重要的
市场。全球启动的企业以高科技企业居多。
海尔的产品进入美国市场的方式基本上是第一种模式——先易后难
的渐进模式。从进入方式来说，它采用的是先出口然后再直接投资：出口一联合设计一设立贸易公司、当地生产。
海尔1995年开始向美国出口冰箱。起初是以oem的方式，然后才
开始打自己的品牌。而在美国设立“海尔美国贸易有限责任公司”和
投资建立“海尔美国生产中心”则是在近5年之后，这时海尔已积累
了较多的有关美国市场的知识。
海尔在地理位置的发展也是传统的先近后远。1995年7月海尔在香
港成立贸易公司；1996年6月海尔在印尼成立莎保罗有限公司；1997年6月海尔在菲律宾成立海尔一lkg电器有限公司；同年8月
在马来西亚组建海尔工业（亚细安）有限公司。按海尔总裁张瑞敏
的说法，以上的投资都是海尔为进入美国市场练兵。尤其是菲律宾，也是说英语国家，受美国的文化影响较深，在菲律宾积累的经验许
多可用于美国。
除了进入方式以外，海尔的产品战略和投资方式也是先易后难。从
产品种类来看，海尔的策略是首先以一至两种产品打入美国市场，
站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果：销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔
在曼哈顿的总部大楼第四层的近4000平方英尺的展厅已开始展示和
推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。
海尔在坎姆登的冰箱工厂周围还留有足够的地皮供未来进一步建工
厂生产海尔空调、海尔洗衣机、海尔电视机用。
海尔的当地化战略
企业实施国际化的战略时要考虑两个最基本的问题；是全球化还是
当地化？所谓全球化是指企业针对全球市场生产产品，不考虑或较
少考虑不同地方的差异。实施全球化战略的公司尽可能在每个国家
都采用标准化的产品、促销战略和分销渠道。尽可能整合全球资源，生产在劳动力成本最低的地方进行，采购在原材料最便宜的地方购买，销售则在价钱最高的地
方销售。比如耐克公司，其设计和营销都安排在美国；因为美国才
有最了解美国市场、世界领先的设计人员，美国市场是消费档次最
高的市场。其生产则在我国及东南亚等地方进行，因为这些地方劳
动力便宜。这种战略的好处是可以得到生产的规模优势、避免重复
设计、重复研发等资源利用中的浪费，从而最大限度降低成本。
与全球化战略不同的是当地化战略。当地化战略最重视的是当地特
殊的消费需求，因此强调针对当地市场的特殊需求设计和营销产品。这种战略的最大优势是提供的产品特别考虑了不同地方的需求差异。比如电冰箱，每个国家都有不同的气候带．电压状况及消费习惯，
所以对冰箱的设计要求也是各有所爱。不能满足当地市场的产品可
能面临困难。美国的家电巨人惠尔浦1997年退出中国市场就是因为
产品缺乏对中国市场的针对性的结果。1994年惠尔浦同雪花冰箱厂
建立了台资企业，希望利用同中国企业的联盟占领中国冰箱市场。
然而仅隔3年惠尔浦便退出了同雪花的联盟。同时也撤出了同深圳
蓝波的联盟。导致惠尔浦失败的原因包括惠尔浦利用外国理论推导
中国市场的需求；结果设计出来的新产品在中国市场销路不好。
海尔在美国市场上的竞争目前采用的基本上是当地化战略。它在洛
杉矾建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、
在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销
售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国
市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品
都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。比
如出口到美国的“大统帅”bcd-275海尔冰箱，就是根据海尔海外信
息站反馈的信息，针对美国人对冰箱外观、制冷能力、使用习惯等
区域化特征而专门设计、开发与制造的。
海尔当地化战略成功实施的一个例子是海尔酒柜。这是一种具有华
丽的外观，采用磨砂玻璃门、曲线造型、柔和的内部灯光、滑动式
镀铝食品架的产品。该产品的第一个型号去年7月份投放市场，售
价400美元上下，深受消费者喜爱。在纽约的p．c. richard ＆ son 百货商店的大厅出入口处，和洛杉研最著名的零售商店best buy商
场展出，反映都不错。海尔希望在今年销售几万台这种产品，今年
下半年，将有12个品种投放市场，计划到2005年销售额达到10亿美元。从在美国的队伍构思和设计该产品到该产品投放市场，相隔
不到一年的时间。
海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也实施了当地化战略。许多在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理
人对其进行管理的方式。海尔的方式不同。海尔美国贸易公司是海
尔同美国家电公司（aca）的合资企业，海尔持多数股权，aca持少
数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓
能力的美国经理管理。美国管理人员得到了很大的自主权，由他们
来推销品牌，并争取新的客户。海尔要做的只是制定经营战略。海
尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都
是美国的。目前除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。
海尔的品牌战略
海尔要做的是有国际竞争力的国际品牌运营商，创国际名牌是海尔
的重要目标。因此宣传海尔品牌是海尔在美国的一项重要任务。过
去海尔在美国市场上的宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推
车上打上“haier”商标外，基本没有什么广告宣传。但近来海尔加强
了其品牌战略。海尔在美国将采用一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。将海尔
海尔在美国的优势与弱点
当世界家电业巨头们纷纷到中国设厂，利用中国低廉的劳动力成本，占领中国的广阔市场时，海尔在美国设厂生产有何意义？表面上看，海尔的此举似乎违背了比较优势规律，因为就生产上看，美国生产
成本大大高于国内。但仔细分析，可以看出海尔在美国生产，有许
多无形的好处：
1．有利于海尔争创世界品牌。美国是世界上进口家电最多的国家，
世界所有家电名牌无不在这个市场上竞争。以通用电气、惠尔浦为
首的美国家电企业在世界都非常有名。能在素以艰难著称的美国市
场上占据一席之地，等于向世界其他市场发出了一个强有力的信号:
海尔已经是世界上最具竞争力的家电厂商之一。这样，海尔可以凭
借在美国的品牌，更加容易打入世界其他国家的市场。
2．有利于争取零售商和消费者。零售商和消费者都不喜欢“流寇”；
因为家电产品需要解决售后服务的问题。在美国建立生产中心；意
味着对美国的消费者和销售商的一种承诺；海尔将长期在这里为顾
客服务和提供后勤保障。这自然会使海尔的零售商和消费者对海尔
的产品更感到放心，提高零售商推销该品牌的信心，从而使海尔更
容易争取到零售商和顾客。
3．有利于更快地针对美国市场做出反应。在美国建立贸易公司和设
计中心有利于海尔感受美国消费者需求的微妙变化和对百货商店实
施库存监测，从而更能保障及时供货和提供更具针对性的产品。
4．建立在坎姆登的工厂将有助于海尔消除“外来者”这种形象。原产
地标识对于美国消费者在类似产品和价格之间进行选择时是一个十
分重要的因素。对于美国的消费者，“美国制造”标识有助于赢得好感。
但海尔在美国市场上直接投资生产也有较大的风险。这些风险来自
海尔在美国市场上的许多不利因素，主要不利因素包括；
2．占领的小型冰箱市场利润都比较薄，是美国主要家电厂家忽略了
的市场。在这类市场上海尔的竞争对手是像韩国的大字这类竞争失
利的品牌。海尔如果要往利润率高的那部分市场发展，则将直接同
美国主要厂商对抗，那时必将遇到比现在更激烈的竞争。海尔在品牌、资
金实力、研发能力等方面同美国主要家电厂商如通用电气＼惠尔浦、梅塔格等有较大的差距。此外要往高瑞发展，海尔需要改变其低价
供应商的形象。目前，这种形象还没有改变。
3．多元化的风险。我国的格力公司专业化生产空调、小天鹅公司专
业化生产洗衣机，曾被评为亚洲最好企业的科龙也只生产冰箱和空
调及洗衣机等少数产品。但海尔“生产69大门类共10，800多个规
格品种的产品”，在美国也准备推出众多产品。要保证每种产品的竞
争力可能有困难。
1．支撑海尔在美国市场成功的核心能力是什么？
2．用swot战略分析方法确定海尔的国际化经营战略。
3．海尔在美国的成功对中国其他企业有没有普遍性的借鉴意义？
范文四：海尔crm成功案例
企业内部erp(企业资源计划系统)与外部的客户系统是海尔实crm的
手段。crm是一种管理软件解决方案，它的高效运转建立在科学、
规范的内部管理基础上。两年前海尔就在业务流程再造的基础上，
构筑了企业内部供应链系统、物流配送系统、资金流管理结算系统
和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应call-center系统，并形
成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。海
尔内部erp系统和外部客户系统的目的是一致的，都是为了快速响
应市场和客户的需求。前台的crm网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离;后台的erp系
统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结
算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，
大大缩短对客户需求的响应速度。
端对端，与客户的零距离是海尔实施crm的目的。“决胜在终端”，
海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的
竞争。海尔crm联网系统就是要实现端对端的零距离销售。传统的
企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和营销终端之间有无数职
能造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确的传递，用户的需求也
得不到最大的满足。海尔已经实施的erp系统和正在实施的crm系
统都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。erp是拆除企业
内部各部门的“墙”，crm是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到
快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售
成本的目的;使企业在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程
中遇到的问题，帮助客户及时解决，从而大幅度提高销售业绩与客
户满意度。
海尔crm管理系统围绕一个中心，面向两类用户，提供三种服务。
一个中心是以定单信息流为中心，可实现客户对定单的下达、审核、跟踪的全过程服务;两类用户分别是外部客户用户和内部业务人员用户;三种服务分别是面向外部客户的网上财务对帐、费用查询等在线
帐务服务，面向外部客户的管理咨询、客户投诉及面向内部业务人
员的库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线
系统服务，和企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。海
尔业务流程再造的目标是实现顾客满意度的最大化，而海尔crm管
理系统通过搭建与客户之间的统一高效的平台向客户提供更加个性化、专业化的服务。
10春工商管理赵晓春学号：1031001203273
范文五：电子商务成功案例分析——海尔
随着互联网的发展，网络经济时代已经到来，企业如何在新形势下
稳步发展就变成了一个迫切并且极具挑战性的任务。基于这种形势，海尔从1999年4月就开始了“三个方向的转移”。第一是管理方向的
转移（从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移）；第
二是市场方向的转移（从国内市场向国外市场转移）；第三是产业
的转移（从制造业向服务业转移）。这些都为海尔开展电子商务奠
定了必要的基础。电子商务是全球经济一体化的产物，海尔要实行
它的国际化战略，就必然要进军电子商务领域。
一、海尔与众不同的电子商务模式
海尔的电子商务的特色由“两个加速”来概括。首先加速信息的增值：无论何时何地，只要用户点击，海尔可以在瞬间提供一个e+t>t的惊喜；e代表电子手段，t代表传统业务，而e+t>t，就是传统业务优
势加上电子技术手段大于传统业务,强于传统业务。其次是加速与全
球用户的零距离，无论何时何地，都会给你提供在线设计的平台，
用户可以实现自我设计的梦想。
1．做有鲜明个性和特点的垂直门户网站
2000年3月10日，海尔投资成立电子商务有限公司。4月18日海
尔电子商务平台开始试运行，6月份正式运营。截止到12月31日，b2b的采购额已达到77.8亿，b2c的销售额已达到608万。海尔的
电子商务为什么魅力四射？用户为什么会有如此大的热情，可以看
这样几个例子：
例1：我要一台自己的冰箱
青岛用户徐先生是一位艺术家，家里的摆设都非常富有艺术气息，
徐先生一直想买台冰箱，他想，要是有一台表面看起来像一件艺术
品但又实用的冰箱就好了。徐先生从网上看到“用户定制”模块，随
即设计了一款自己的冰箱。他的杰作很快得到了海尔的回音：一周
内把货送到。
例二：从网上给亲人送台冰箱
北京消费者吴先生的弟弟下个月结婚，吴先生打算买一台冰箱表达
当哥哥的情意。可是弟弟住在市郊，要买大件送上门，还真不太方便。海尔作为国内同行业中第一家做电子商务的信息传来后，吴先
生兴冲冲地上网下了一张订单，弟弟在当天就收到了冰箱。弟弟高
兴地打来电话说，他们家住6楼，又没有电梯，但送货人员却把这
么大的冰箱送到了家里，太方便了，今后他买家电也不用跑商场了，就在海尔网站上买！
2.优化供应链，变推动为拉动的销售模式
海尔电子商务从两个重要的方面促进了新经济的模式运做的变化。
一是b2b的电子商务来说，它促使外部供应链取代自己的部分制造
业务；通过b2b业务，仅给分供方的成本的降低就收益8-12%。从
b2c的电子商务的角度，它促进了企业与消费者的继续深化的交流，这种交流全方位提升了企业的品牌价值。
3. 把商家也变成设计师
海尔电子商务最大的特点就是个性化。海尔在内部提出了与客户之
间的零距离，这对厂家十分有利，用户可以上网定制自己想要的产品，这并不是所有企业都能做到的。
要做到与客户之间零距离，商家的作用就不容小觑。因为商家最了
解客户需要什么样的商品，要与客户之间零距离，就要与商家之间
零距离，让商家代替客户来定制产品。b2b2c的模式符合实际情况，也为海尔培养了一大批海尔产品用户的设计师。
海尔提出的商家、消费者设计商品理念，是有选择的，因为让一个
普通的商家或消费者代替专家纯粹从零开始搞设计是不可行的，不
仅他们不知从何下手，生产商也难以生产。海尔现共有冰箱、空调、洗衣机等58个门类的9200多个基本产品类型，这些基本产品类型，就相当于9200多种“素材”，再加上提供的上千种“佐料”——2万多
个基本功能模块，这样经销商和消费者就可在海尔提供的平台上，
有针对性地自由地将这些“素材”和“佐料”进行组合，并产生出独具
个性的产品。
这种b2b的模式若只定位在某一区域是行不通的，因为成本太大了。如果着眼于全球市场，需求将大大地增加，成本也就随之降低。一
般来讲，每一种个性化的产品如产量能达到3万台，一个企业就能
保证盈亏平衡，而事实上海尔的每一种个性化的产品的产量都能达
到3万台以上。这样成本平摊下来，商家和消费者所得到的产品价
格的增长是很微小的。
二、海尔实施电子商务的优势
海尔的首席执行官张瑞敏提出，海尔实施电子商务靠“一名两网”的
优势：“名”是名牌，品牌的知名度和顾客的忠诚度是海尔的显著优势.“两网”是指海尔的销售网络和支付网络。海尔遍布全球的销售、
配送、服务网络以及与银行之间的支付网络，是解决电子商务的两
个难题答案。
海尔集团拥有物流、商流、资金流三个流的推进本部。物流作为“第
三利润源泉”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞
争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金
流转顺畅。
海尔拥有比较完备的营销系统，在全国大城市有40多个电话服务中心，1万多个营销网点，甚至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对订货的区域有限制而海尔是可以在全国范围内实现配送的
原因。
internet时代是信息爆炸的时代，海尔要利用信息进行发展。通过网站，海尔可以收集到大量的用户的信息和反馈。这些用户对海尔的
信任和忠诚度是海尔最大的财富。目前在海尔的网站上，除了推出
产品的在线订购销售功能之外，最大的特色就是有面对用户的四大
模块：个性化定制、产品智能导购，新产品在线预定，用户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海
尔与用户保持零距离的平台。
范文六：案例分析：海尔在美国成功的奥秘
背景：1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8000人的小镇坎姆登（camden），海尔投资3000万美元的海尔生产中心举行了奠基仪式。一年多以后，第一台带有“美国制造”标签
的海尔冰箱从漂亮的生产线流下来，海尔从此开始了在美国制造冰
箱的历史。海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。
从海尔最初向美国出口冰箱到现在短短几年的时间里，海尔冰箱已
成功地在美国市场建立了自己的品牌。2003，美国的零售巨人沃尔
玛连锁店开始销售海尔的两种小型电冰箱和两种小型冷柜，并同海
尔签订了再购买100000台冰箱的协定。海尔在美国最受欢迎的产品
是学生宿舍和办公场所使用的小型电冰箱。目前这类产品的市场占
有率是该型号冰箱的25%，在赢得新的连锁店客户之后可望增至40%。海尔在卧式冷柜方面也取得成功。该产品在美国同类型号中
的市场占有率占三分之一。海尔的窗式空调机也具有广阔的市场，
该产品已占美国市场的3%，今年的销售量有望翻番。
美国市场是非常成熟的市场，是世界上最难进入的市场。亚洲许多
公司都在这个市场上栽了跟斗。台湾的acer，过去10多年花了10
多亿美元在美国推销其品牌，但终于因亏损严重而退出了美国市场。
由于进入美国市场的艰难，我国国内公司目前主要通过接单生产或oem的方式进入美国市场。比如科龙，其在香港和东南亚的销售打
的是它自己的品牌，但在美国和欧洲的销售都是oem的方式，即它
出口到美国的产品都以美国公司的品牌销售。比如目前在沃尔玛连
锁店销售的magic chef牌冰箱就是科龙设计和制造的。目前在美国
市场上的中国产品，打出中国品牌的企业，海尔是第一家。
下棋找高手
（市场调查的目的：开拓新市场、开发新的用户群体）
在海尔首席执行官张瑞敏眼中，海尔国际化就像是一盘棋，而要提
高棋艺，最好的办法就是找高手下棋，张瑞敏选择的高手是欧洲和
美国。
海尔决定用自己的品牌进军欧美市场，他们的榜样是日本的索尼
（通过对同行产品进行调查和分析,将产品与自己所对比学习，分析
销售策略进行产品的销售。）。上个世纪60年代，索尼在国际市场
上还默默无闻，他们每一个新产品上市时，都首先投放到欧美地区，打出影响后再到日本和其他国家销售，索尼由此成为一个世界性名牌。
美国家电市场名牌荟萃，竞争激烈，几乎是所有世界名牌的竞技场。而且在美国本土，家用电器也早已是处于成熟期的产品。通用（ge）、惠而浦（whirlpool）和maytag这三大美国电器生产商虎
视眈眈，自然不会坐视不理，一场商业激战在所难免。那么，海尔
靠什么来同这些美国著名企业叫板呢？
一、美国市场调研
1、需求潜力（调查内容：市场需求的调查）
1998年、1999年中国出口美国的冰箱分别为4718万美元、6081
万美元，其中海尔冰箱分别占1700多万美元、3100多万美元。据
统计，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28
万台，海尔现在的冰箱出口已经远远超过这个数字。
据统计，目前在美国180l以下小冰箱市场中，海尔已占到超过30%
的市场份额，2002年有望达到50%，但海尔大规格冰箱长期因远隔
重洋而无法大批量进军美国市场，项目见效后，海尔冰箱在美国市
场的产品结构将更加合理，市场占有率将进一步提高。
2、消费者的需求结构（调查内容：消费者调查）
目前，在美国200l以上的大型冰箱被ge、惠尔浦等企业所垄断；
160l以下的冰箱销量较少，ge等厂商认为这是一个需求量不大的产品，没有投入多少精力去开发市场，然而海尔
人口调查和留学生对小型冰箱的需求进行小冰箱的开发与研究。）
美国营销专家科特勒说：征的调查，进行对消费者群体的定位使得
海尔能够更好的通过对消费者的研究从而进行产品的开发和定位。），很正确，它针对的是年轻人。老一代习惯于像
g e这样的老品牌，年轻人对家电还没有形成任何习惯性的购买行为，因为他们刚有自己的第一个公寓或者正在6w-who定位于年轻人进
行产品的销售）是明智的决策。”
根据以上调查分析，海尔决定在美国市场开发从60l到160l的各种
类型的小型冰箱，该来冰箱的需求潜力很大。
二、市场营销方案
（消费者调查：文化背景分析、消费者的地域特征，通过对当地消
费者的需求的调查进行产品的改进。）这种战略的最大优势是提供
的产品特别考虑了不同地方的需求差异。比如电冰箱，每个国家都
有不同的气候带、电压状况及消费习惯，所以对冰箱的设计要求也
是各有所爱。
海尔在美国市场上的竞争目前采用的基本上是当地化战略。它在洛
杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、
在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、
销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美
国市场，更快地针对市场变化作出反应。海尔在美国销售的许多产
品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。
比如出口到美国的“大统帅”bcd—275
产品，营销环境的分析使得在美国销售的海尔能够更好的融入美国
市场当中去。）为特定人群创造的产品被称为定制产品，海尔开拓
欧美市场的另一个先锋就是定制产品。最近一期的美国商业周刊上
刊登了一篇题为《海尔能将惠尔浦和通用公司挤出去吗？》的文章，提醒美国公司关注海尔的发展，文章认为有着上百年历史的名牌产
品应该小心中国整个人口、也不会做大型的统计。）
海尔并不满足于在缝隙中求生存，在美国家电巨头占主导地位的大
冰箱等产品上，海尔也正在与 g e等品牌一试高低。
海尔不仅提供高质量的产品，而且使产品与当地消费者的需求紧密
结合，超前满足当地消费者的需求。海尔超级节能无氟冰箱就是一
个典型的例证（预测性研究？），它既解决了国际社会对于环保的要求，又考虑到消费者的切身利益，在开发无氟冰箱的同时实现了节能50%的目标，不但发明了一项世界领先的成果，还取得了巨大的市场效果。海尔超级节能无氟冰箱达到德国a级能耗标准，德国消费者凡购买海尔超级节能无氟冰箱可得到政府补贴。在美国，海尔产品达到美国2003年的能耗标准。
一个产品能否被市场接受，
最核心的环节在于设计。海尔国际化战略的第一步就是设计90年代初，海尔首席执行官张瑞敏在考察孟加拉国市场（通过实地调查对市场进行考察，为海尔在美国开拓市场奠定了基础。）的时候，发现一直雄霸当地市场的美国家电产品的市场销售额持续下降，原因主要是产品型号单一、样式陈旧，得不到当地消费者的认同。他意识到海尔必须选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为切入点，在此基础上再以本土化设计的方式，将其他海尔产品源源不断地引入当地市场。
2、促销
过去海尔在美国市场上的宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上
但是海尔有自己的打算，我们现在用的是一些实用的手段，用我们的实际行动，同样（企业和品牌研究：企业品牌的知名度、品牌形象的树立使得海尔在美国树立形象，使其在美国市场中脱颖而出，让人们记住海尔这个品牌，从而扩大销售。）比如今年3月，我们花了1450万美元，在纽约曼哈顿的格林威治银行大楼租下了一套办公楼，作为海尔公司欧美总部。”
另外，海尔还在康登地区花了4000万美元，雇用了230名员工专门为格雷格连锁店生
总结：海尔通过市场调查的方法及时的掌握了美国市场对冰
箱这个产品的需求以及他们的当地消费者的需求状况等，使得海尔其为海尔企业提供了营销决策的依据，通过对年轻人的调查，针对海外留学生德国这一系列的人群，进行调查，生产小型化冰箱，对本地人的调查，抓住本土化，生产本土化产品，以及对产品的定价策略等，使得海尔在美国能够大量销售，抓住消费者的心理以及对产品的需求和价格实惠等角度进行产品的销售。通过市场调查海尔改进的生产技术生产的无氟冰箱也销售的很好。更是通过对之前在美国进行销售的索尼、通用等品牌进行对比，提高产品以及企业的
竞争力，从而使得海尔在美国的销售得到成功。案例分析：海尔在
美国成功的奥秘
背景：1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8000人的小镇坎姆登（camden），海尔投资3000万美元的海尔生产中心举行了奠基仪式。一年多以后，第一台带有“美国制造”标签
的海尔冰箱从漂亮的生产线流下来，海尔从此开始了在美国制造冰
箱的历史。海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。
从海尔最初向美国出口冰箱到现在短短几年的时间里，海尔冰箱已
成功地在美国市场建立了自己的品牌。2003，美国的零售巨人沃尔
玛连锁店开始销售海尔的两种小型电冰箱和两种小型冷柜，并同海
尔签订了再购买100000台冰箱的协定。海尔在美国最受欢迎的产品
是学生宿舍和办公场所使用的小型电冰箱。目前这类产品的市场占
有率是该型号冰箱的25%，在赢得新的连锁店客户之后可望增至40%。海尔在卧式冷柜方面也取得成功。该产品在美国同类型号中
的市场占有率占三分之一。海尔的窗式空调机也具有广阔的市场，
该产品已占美国市场的3%，今年的销售量有望翻番。
美国市场是非常成熟的市场，是世界上最难进入的市场。亚洲许多
公司都在这个市场上栽了跟斗。台湾的acer，过去10多年花了10
多亿美元在美国推销其品牌，但终于因亏损严重而退出了美国市场。由于进入美国市场的艰难，我国国内公司目前主要通过接单生产或oem的方式进入美国市场。比如科龙，其在香港和东南亚的销售打
的是它自己的品牌，但在美国和欧洲的销售都是oem的方式，即它
出口到美国的产品都以美国公司的品牌销售。比如目前在沃尔玛连
锁店销售的magic chef牌冰箱就是科龙设计和制造的。目前在美国
市场上的中国产品，打出中国品牌的企业，海尔是第一家。
下棋找高手
（市场调查的目的：开拓新市场、开发新的用户群体）
在海尔首席执行官张瑞敏眼中，海尔国际化就像是一盘棋，而要提
高棋艺，最好的办法就是找高手下棋，张瑞敏选择的高手是欧洲和
美国。
海尔决定用自己的品牌进军欧美市场，他们的榜样是日本的索尼
（通过对同行产品进行调查和分析,将产品与自己所对比学习，分析
销售策略进行产品的销售。）。上个世纪60年代，索尼在国际市场
上还默默无闻，他们每一个新产品上市时，都首先投放到欧美地区，