中小企业创业及战略管理

中小企业创业及战略管理

创业是一个过程，是个人和组织识别并追求的创业机会，而且

这些机会并不受他们的当前所拥有资源的直接限制。当市场和生产要

素中均存在不完全竞争，并且这些不完全竞争的信息在个人间不对称

传播时，创业机会就会以各种形式出现。创业者就会开发和销售一种

新的产品或者在新的市场上销售一种已经存在的产品，创业者以敏锐

的眼光观察到他们需要的每一个创业机会。创业的本质是认识和开发

创业机会，那些别人没有看见的机会，或者那些别人没有认识到其中

潜在的商机，创业作为一个过程，创业在已有产品或者生产方法的创

造性毁灭中产生，并且以新产品和新的生产方法替代。所以，创业的

公司应该要特别重视个人创新和持续创新能力的培养。

1．中小企业战略建立的原因

任何一个组织, 不论规模大小、实力强弱, 只要图谋长期成长, 都必须实施战略管理, 中小企业也不例外。中小企业由于资源的有限性, 战略对新建企业中小企业尤其重要而且在环境不确定性与俱增的现实下,其对战略计划的需要就更高，而且还发现成功的中小型高科企业使用战略计划来指导长期成长, 而且随着企业成长, 战略计划变得更成没有战略计划的企业的成长则相对滞后。可见展战略对中小企业成长至关重要,而且它有利于限资源的集中有效使用总之, 采用战略计划中小企业比没有采用战略计划的中小企业更有效战略计划及其制定过程是中小企业业绩成功的键因。值得注意的是, 中小企业由于自身特性, 在战略计划方面采取正式性和非正式性方面不同于大企业。由于中小企业的力量有限,它们不大可能影响所处的环境, 所以很多中小企业是行动先于战略计划,表面上看不到任何正式的战略制定与分析而且中小企业出于快速反应的考虑, 加上缺乏制定创业战略的知识和技能、缺乏对员工的信任等原因,因而不做正式的战略计划。另外, 正式战略计划成本高且费时, 因此不适合中小企业采用实际上, 中小企业的战略形成往往没有经过详细的战略分析, 而是由个性驱动, 充满机会主义或基于直觉, 自发形成战略计划。颜光华等也发现, 中小企业战略通常是突发形成的, 而不是事先制定的,它常常属于直觉或经验型战略, 受企业家的个性、价值观和志向等因素的影响, 战略计划通常是非正式的。综上可知, 研究者大多认为中小企业

战略具有明显的非正式性。其实, 既没有纯粹的正式战略, 也没有纯粹的非正式战略, 企业战略应该是正式性和非正式性的融合, 两者孰为主导受众多因素的影响传。统战略理论以大企业为研究对象, 非正式战略的合法性地位根本不及正式战略, 而且中小企业特性和非正式战略有着密切的联系, 因此, 很多研究者强调中小企业战略的非正式性实属情理之中。实际上战略计划过程最大的价值在于战略思维，虽然不一定是正式的,但战略思维把创业者的直觉思维与创造力结合起来, 形成对未来的展望！

2．中小企业战略应如何建立

创业决策者对所要建立的企业外部环境和内部条件进行分析

后，对未来进行判断，创建企业战略，应该从以下几个方面入手；

（1）明确中小企业的创业远景。企业远景是为企业描述发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的

市场位置，具有什么样的发展能力等问题。中小型的创业企

业要清晰自己远景，要要求企业决策者有敏锐洞察本企业业

务中将要发生的变化以及将要出现的市场机会能力，客观地

对待所要面临的市场环境，竞争环境，技术环境，管理环境

等，理性地分析所需要采取的措施，提出一个切实并且有吸

引力的概念，进而规划企业的行动，激活企业的战略。

（2）确立中小企业才创业使命。中小企业的使命，是基于中小企业“我们的业务是什么”“我们的业务将是使命”以及“我们的

业务应该是什么”等一系列看似简单却又难以回答的问题的

延伸出来的。所以，制定企业使命，需要根据能力，资源，

社会经济发展状况来认真考虑。制定的使命要现实可行，要

让全体员工理解，并为之产生自豪感，凝聚力。比如使命可

以设立为；

1. 多国家的使命。以产业报国之情，执行国家政策方

针，实施国家能源战略，提供可靠的经济产品，满足社

会的需要，促进经济利益的长期化和最大化，合理纳

税，支援国家建设。

2. 对社会的使命。促进社会的繁荣与稳定，实现社会

的和谐发展，用实际行动支持公益事业，保护生态环

境。

3. 对员工的使命。提供良好的工作环境和发展空间，

是员工充分发挥个人的才能，创造信任，尊重与和谐的

氛围，从各方面分享企业的成功，提高员工的成绩感和

自豪感。

4. 对相关利益的使命。一共赢为为目的，帮助合作伙

伴获取合理的经营收益，通过稳定的经营，持续创造价

值，为投资人提供理想的投资收益。

（3）确定中小企业的目标。中小企业只有明确战略目标，才能根据实现目标的需要，合理分配各种资源，正确安排日常经营

活动，恰当的指明任务和职责。没有确定的目标，企业的使

命就会形同虚设。

中小企业的目标分三个层次；首先，社会赋予企业的目

标，企业的生产经营必须考虑商业道德和承担社会责任。其

次，企业的整体利益的目标，提高经济效益，增强自我改造和

技术装备，改善员工生活，保障员工劳动安全。最后，企业中

员工的目标，提高职工经济收入，福利待遇，完善社会保障，

培养员工工作兴趣。

1．中小企业的目标要达到以下要求；（１）目标明确，主题特定，不能模糊，过于抽象。（２）目标是可以测量的，用量

化指标来描述。（３）目标的实现要有一个明确的期限。

（４）目标应该是积极的，高于现实，但又不能太高，既有

挑战性，又有可操作性。

（4） 中小企业战略计划制定。中小企业制定战略计划的目的是降低企业风险，提高企业成功程度。一份好的战略计划包

括以下内容，一是企业进行具体经营活动前，战略就已经制

定完成。二是战略的制定的面向未来，具有一定的针对性。

三是战略要得到真正的实施，必须在可能的范围内让管理者

呵呵下属明白行动方向。

（5）如何制定中小企业的战略计划

1．使用网络获取相关信息，随着互联网的发展，信息时代的出现，他不仅有利于交流和学习，更有利于了解更多外面

的世界。

2．程序的制定要有战略计划。企业的总计划和各个分计划要

恰到合适，制定出本年的经营活动范围和目标以及下一年

的临时目标，还要有一个中长期的计划以及合理的分配所

拥有的资源！

三．中小企业战略实施原则

（1）适度原则。由于企业的内外部环境在不断的变化而且情况复杂，只要在实施过程中，不妨碍总体目标及战略就是合理

的。

（2）统一领导，统一指挥的原则。在任何企业最忌讳的就是多头领导和多头指挥，只有在统一的领导和指挥下，各个方面才

能相互协调相互平衡。

（3）权变原则。任何企业在战略实施中总会有些事情的发生不是之前就能预测的到的，这时候需要把以前的战略进行相应的

调整，要有充分的应变能力。

四．中小企业的战略实施模式

（1）指挥型模式。由战略计划人员去决定企业所要采取的战略行动，然后自己和员工一起去完成。

（2）变个型模式。这个要求企业的管理者要把工作的重点放在战略是实施上，根据内外环境的变化而不多变化，充分调动员

工的积极性，增加实施成功的机会。

（3）合作型模式。这个指的是战略的制定是由管理者和员工一起商量参与而制定的，这样恩能够确保决策使用的所有信息的

准备性和全面性，从而提高战略实施的有效性。

（4）增长型模式。同样也是与其他员工一起制定商量制定战略，但是不同的是，他只选择其中的优点实施，这样有利于挖掘

企业内部员工的潜力，确保企业价值更好的增长，领导也不

会将自己的意见强加给下属的成员。

五．中小企业在战略实施中应该注意的问题

（1）培养企业团队精神。团队精神是团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作，尽心尽力的意愿和作风，这样能把个人

的成长融入到团队的长远发展中，员工之间的敬业，协作，

沟通，为实现战略目标打下坚实的基础。

（2）建立检查机制。每个企业都要建立适合之间的监督机构，中

小企业也不能例外，企业的战略是否能够落实，检查监督是

很关键的一环，否则企业是战略目标就是一句口号。

（3）防止盲目多元话。很多企业认为不能把鸡蛋都放在同一个篮

子里，殊不知应该把放在一个铁篮子里的道理，所以中小企

业，各方面资源有限，一定要把自己优势长处凸显出来，这

样才能节约交易成本和减少费用的支出，提高利润的增长空

间。

（4）加强各个中小企业之间的联盟。并不是每一个同行都是你的

竞争对手，组成战略联盟是中小企业成长的一个过程，也是

目前我们很多企业走向国际化的重要手段，因为自身的力量

毕竟是有限的，在现在这个网络社会企业间的竞争已经发生

了重大的变化，通过战略联盟可以消除一些方面的劣势，达

到资源共享的目的。

六．中国中小企业战略实施应注意的问题

中国的中小企业为数众多, 中小企业为中国的济增长和解决就业等做出了重大贡献。在应用这框架研究中国中小企业成长战略时, 应该

注意以下几个问题。

第一, 转型经济是特殊的情境变量。转型经济的制度变迁的过程释放了民众的创业热情和创业能力催生了大量的民营中小企业。1995

年, 国有企业改革确定了/ 抓大放小0的政策, 大批国有中小企业也转制为

民营企业或者混合所有制企业。中小企业以令人振奋的业绩促使各级政

府从1998年开始不遗余力地制定促进中小企业发展的各项政策。一言以

蔽之, 中国中小企业成长是经济体制转型的重要成果之一。所以, 尽管现

有的西方企业战略理论以成熟市场经济为情境, 经济体制是外生变量, 但

是中国中小企业战略研究要以经济体制( 转型) 作为内生变量, 否则难以

令人信服地解释中小企业战略实践, 更谈不上创建中国情境中的企业战

略理论, 为普适的管理学理论做出贡献。

第二, 中小企业主的企业家能力是重要的自变量。尤其需要研究者答的是: 作用于中小企业成长的企业家主导性能力有哪些及其如何作用于中小企业长; 这些企业家能力如何测量; 如何帮助中小企业主增强这些企业家能力; 中小企业如何在这个过程中实现企业家成长模式的优化变迁。基于转型经济是制度变迁的本

, 从制度视角分析转型经济对中小企业主的主导性企业家能力是值得尝试的。型经济释放、激励了企业家能力, 根据制度变迁意义的转型经济对成长型中小企业长产生的制度性影响( 政府放松经济管制、区域制度竞争和企业产权制度改革) 和由催生的战略性影响( 企业竞争加剧) , 强调中小企业主的两种主导性企业家能力: 制度力和战略能力。企业家制度能力是企业家通过制度创新与组织创新促进企业成长的力,包括内部制度能力和外部制度能力。它的作用是打破政府管制性进入壁垒, 在区制度竞争所导致的制度落差中实施制度创新, 创新企业产权制度和公司治理机制, 优企业和政府之间、企业内部各成员之间的合作秩序。企业家战略能力是通过管理竞环境的不确定性而获得竞争优势的能力, 包括战略决策能力、战略执行能力和战略革能力。它的作用是整合企业内部条件和竞争环境, 确立长期发展目标, 选择业务类和范围, 取得竞争制胜权。企业家制度能力以政府规制和企业产权制度为作用对象,本目的是使企业获得合法的市场身份和有效的规范秩序, 它不涉及具体的经营业务;业家战略能力以竞争环境( 主要由竞争对手和顾客构成) 为作用对象, 根本目的是使业更好地把握发展方向,扩展经营业务, 增强竞争优势。两者共同作用于中小企业成

第三, 成长型中小企业的战略实践是重要的研究内容。成长型中小企业是为数众多的中小企业中的优秀群体。很多大企业的前身往往是

成长型中小企业。从各种研究来看, 成长型中小企业一般具有这些特性:

富有创新能力、企业创建者或创业团队富有创业精神, 而且企业家和战

略是影响成长型中小企业成长的重要因素。上述特性和现有的企业战略

理论具有比较强的亲和力, 这不仅有利于应用现有战略成果研究，而且

也能够为中小企业战略研究解开令人鼓舞的序幕.