企业领导者全球领导力面临的挑战与对策分析(最新)
摘要：中国企业正在迈向国际化征程，未来的中国企业的国际化必将是一次战胜曲折、实现梦想的征程。要实现这一宏伟目标，中国企业的领导者能否实现全球领导力的突破是一个极其关键的问题。本文通过对领导力及全球领导力定义的陈述，分析了中国企业管理者全球领导力的现状，并建设性的提出提升我国企业领导者全球领导力的对策。
关键词：全球化全球领导力能力提升
全球化的领导能力在今天已经成为公司发展的必需。领导力的全球化对于中国企业还是一个新名词，然而却是全球领导力发展的新指标。越来越多的企业组织开始扁平化，分支地点的数量也大幅度增加，作为CEO不可能在每个市场分身出现，而如何能读懂全球资源推进战略执行，同时能清晰而明确地了解每个市场的需求和特征，提高领导领导力的全球化，成为企业管理者的必要课程。
一、企业领导力 (Leadership)与提升企业管理全球领导力
全球领导者的缺乏已成为 21世纪企业成长和发展的瓶颈之一;而且，这种现象很可能会持续下去。很多企业发现，如果没有正确的战略决策和卓越的领导力，企业的细节和执行就会变成空谈。领导力被认为是企业高层管理者最重要的一项能力，越来越受到企业.研究和咨询机构的重视，企业对领导力的需求也在快速的增长。
(一)领导力与全球领导力
领导力可以被形容为一系列行为的组合，关于领导力的定义，不同的人物有不同的解释：美国前国务卿基辛格(Henry Kissenger)博士说：“领导就要让他的人们，从他们现在的地方，带他们去还没有去过的地方。”作为优秀的领导者，需要具备以上的能力，包括：引导、授权、关系管理、战略制定和执行管理、领导创新和组织变革的能力。
所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，在系统内部具有以下几个要素：领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程。系统是否正常取决于各要素能否协调地发展。而协调发展的关键就在于领导者和其他成员之间的互动，能否使领导行为双方互动形成统一的认识，情感和行为活动，是领导力正确发挥的必要条件。
(二)企业团队的国际化与企业管理全球领导力的必要性
全球化环境下，了解全球领导者的任务是探讨全球领导力的基础。全球领导者的任务可以分为总体任务和特定任务两类。 (一)全球领导者的总体任务全球
领导者面临的关键任务是在跨区域、跨文化的复杂环境中有效地听取上司、同事和直接下属的重要意见，并将他们的意见整合起来，使自己的判断与决策符合包括国内外企业支持者。据相关研究指出，全球领导者必须具备独特的适应能力、专业知识和交往能力。全球领导者应该具备的能力概括为全球战略技能、变革和转变管理方式、管理多元文化、在灵活的组织结构中制定与实施计划、与他人及团队合作与交流、在复合型组织中进行学习与知识转移。
二、中国主流领导力的特征
中国企业所面临的环境的具有特殊性，这种环境的特殊性更多的来自于中国的文化环境和社会政治与经济环境。和西方环境比较而言，中国企业面临的环境特点对于领导力提出了特殊的挑战：
(一)社会环境的大局观和社会公民意识。
在中国，集体意识和大局观念，是中国环境下企业发展所面临的最重要的特征。纵观中国本土企业家的成长历程，对于那些能够紧跟时代发展脉搏、把握时代机遇，将自己植根于社会大环境下的企业才有可能做的长久。利益和整个社会利益产生冲突的时候，能够对整个社会的利益做出让步和贡献，而许多流星企业家，则很多是对自身所处的社会环境没有清晰的认识，缺少对自己所处环境的大局观和整体社会环境下的公民意识。
(二)东方文化特征对本土企业领导力的影响。
相对于西方文化，东方文化凡事讲变通，善于随机应变，能屈能伸;做人讲圆觉融通，于人方便于己方便，讲情面，注意换位思考，为人低调，内敛、矜持、含蓄谨慎…… 相对而言，西方人求真，东方人务实。西方思维里有一种传统，就是高度关注“精神性”，追求“本原性”，倡导学以致知，不遗余力地探究人生的根基、事物的本原。中国成功的企业领导者，在整合社会资源、发挥人际和社会影响力的时候，大多都能够充分意识到这种特殊的文化环境特征。
三、中国企业管理者全球领导力的现状
在全球化进程中，中国扮演着越来越重要的角色。中国市场经济的增长率、经济的总量、GDP的成长，使任何一家全球化企业都不可能不考虑来中国发展。这种情况下，中国的人才战已经开始了。
2008年的调查结果表明。中国的管理者在“全球化视野”和“开放的领导风格”这两项能力上的得分比较低。在全部的调查结果中，有两个重大的障碍阻碍了中国在培养全球领导力方面取得进步。
四、对提升我国企业管理领导力的对策分析
在动荡变革的环境里，企业能够发展的核心之一，在于企业领导者卓越的领导能力。更为重要的是，在全球化的历史变革中，适应能力和创新能力是企业生存发展的源动力，领导者应该从社会文化背景出发，以开放的心态适时地调整经营和管理战略不断创新，有效的实现企业短期生存和长期发展的有机结合。
(一)提升企业领导者的学习能力
在全球化时代，文化整合就是一个相互尊重和适应的过程。领导者永远不可能指望由一个国家、一个专业背景的人组建一个全球化的管理班底，也不可能指望把具备一国成功经验的经理人调到另一国就必然取得成功。完全由一个国家的人组成的一个具有国际竞争力的企业的领导班底，是难以想象的。
(二)牢固树立团队理念。
提高团结力和凝聚力是提高团队效能的一个重要组成部分。任何个人在学习和适应新环境的过程中，都难免犯错。在面临一个全新的领域的时候，即使最伟大的领导者有时也会犯最初级的决策错误。明智的领导者不应该把领导力的权威建立在自己完全不犯错误的基础上。领导者必须有勇气坦诚自己的不足，并通过为下属提供机会，激发参与来补充自己的不足。因此，企业的领导力建设不得不依仗团队而非某个个人。因此，企业对最高责任人的要求首先应是“知人善任”而不是具体的业务能力。
(三)完善领导者能力和素质。
领导者所需的素质与以往相比大相径庭。过去人们强调领导人员要具有传统的管理方法，如财务、会计、营销和战略，现在人们更重视领导人的个人素质。在这个复杂而又飞速变化的时代，这些个人素质对企业的成功往往具有关键作用。
在这些方面，一些国际跨国公司给我们很好的借鉴。例如：领导力方面，在新时代下，IBM要求领导者具备一系列的能力与素质，包括建立客户伙伴关系与拥抱挑战、协同合作、横向思维、明智决断、承担战略风险、赢得信任、促进成长和绩效、培育人才、发展社团、对未来充满热眈等。一个领导要做的事隋，是要对在组织中所扮演的角色负责，要作为榜样，帮助公司改变。
(四)提升领导者的成熟程度，完善领导风格
在领导力开发方面，有一个非常重要的因素就是领导者的成熟程度。领导者的成熟程度越高，他的特质越好，领导力也就越强，全球领导力的提升才能加快。与国际业务绩效息息相关的最重要因素之一是领导风格。
总之，要努力做到在全球盘棋的思想下，实行更高效率的、更有竞争力的管理，但同时还要考虑怎样才能在每—个国家、每—个地区有更灵活、更迅速的反
应。领导者能否实现全球领导力的突破是一个极其关键的问题。全球领导力提升是一个循序渐进的过程，不能寄希望于“毕其功于一役”。
参考文献
1.蔡建群，刘国华，国外全球领导力研究前沿探析，外国经济与管理 Foreign Economics& Management ，No.3 第 3O卷第 3期， 2008年 3月
2、彭明盛，“跨国’’新模式挑战领导力《中外管理》Sino-Foreign Management起止页码：46-47 2008年 4期
全球领导力的特点：强调个人能力
追溯全球领导力研究历史，从20世纪60年代关注如何管理跨国公司的员工，70—90年代研究外派管理者到2000年全球思维理念，这些全球领导力的研究都在强调领导者的个人能力，包括领导力特质、全球商业才干、组织能力、认知取向、愿景等。近期的研究比早期研究对全球领导者提出了更多的要求，除了基本的个人技能之外，还包括跨文化关系管理和全球情商，很显然这两项技能也属于个人能力。个人能力虽然是全球领导力的研究重点，但实际上具备多方面全球领导者素质和技能的领导者为数并不多，因此，发掘和发展全球领导者是全球领导力面临的巨大挑战。
全球领导力的作用：领导者自我评估
全球领导力的研究方法通常是调查法和面谈采访法，研究对象是全球范围内不同行业、不同岗位的领导者，因此，研究结果对现任的和未来的全球领导者具有很高的借鉴价值。根据研究结果，领导者可以实事求是地分析评价自己具备以及不具备的能力，进而有的放矢地提高自己的领导力。领导力的发展是当今领导力面临的困境和挑战之一。
全球领导力的局限性：研究单一、没有针对性、后续跟踪缺失
大多数研究集中在领导者个人技能方面，过分强调领导者的个人技能，忽视了可能影响领导技能发挥的相关因素，也就是情境因素。技能研究过于宽泛，没有专注和层次。实际上不同层次和阶段的全球领导者应具备的技能是不同的。卓越的全球领导者真的具备这些技能吗?具备这些技能的人真的可以成为高效的领导者吗?这些问题都值得关注。
全球领导力的的模型：
1.八国能力模型
Yeung和Ready(1995)设计了第一个经验调查研究表。他们的研究对象来自8个国家、10家企业的1200名经理人，研究者列出了一个技能表，让这些参与
者选出自己心目中全球领导者应具备的技能。调查结果显示下列能力是参与者一致同意的：能明确表达无形的愿景、价值和战略，成为战略改变的催化剂，成为文化改变的催化剂，能够授权，结果导向，顾客导向。实际上，这些技能也体现了变革型领导的领导风格及强烈的绩效导向。
2.全球探索者模型
Stewart Black及其同事(1999)采用了考察定性的方法确定全球领导者需要掌握哪些技能以及管理者如何培养这些技能。这个模型采用了包括欧洲、北美和亚洲的共计50个公司的数据，研究者采访了90名高管和40名准全球领导者，还调查了美国公司的108名人事经理。结果表明，全球探索者模型包括以下特征：求知欲——喜欢学习，对多元化充满好奇心;包容二重性——视不确定性为激励因素，是全球商业的一部分;展示个性——与不同文化不同背景的人在情感上能相处的能力，在充满道德伦理冲突的世界展现正直的秉性;展示才智——包括商业头脑和组织才能。这个模型的研究者采用的考察定性方法很适合新领域的研究，他们采访了足够数量的参与者，这些参与者的不同地域背景可以避免文化或组织上的偏差。
3.全球文化素养模型
Rosen，Digh，Singer，Philips(2000)通过采访和调查18个国家的千余名CEO、总裁、总经理和主席来界定成功领导者和成功企业的共同特征，识别在21世纪最有可能在全球范围内成功的领导力的构成要素，识别独特的民族特性对全球领导力做出的贡献。他们推断出最成功的商业领袖具有的四种领导力品质：个人素养——了解自我价值、自我认知、开放、正直、乐于学习、坚持原则;社会素养——挑战并吸引他人，能够建立合作关系和联络网际;商业素养——能够专注并调动组织;文化素养——理解并善于有效利用文化差异。Rosen(2000)提出，企业的全球化要求领导能看到世界的挑战和机遇，具有国际思维，表现出鲜活的、全球主导的领导行为，并且能够调动一个世界级的团队和公司。
4.全球领导力金字塔模型
金字塔模型最初是由德尔菲法发展而来的，参与的研究者是国际组织网络(ION)的国际管理学者，他们确认了全球管理者的关键能力(Bird and Osland，2004)。
这个五层次模型以金字塔状的排列反映出全球领导者由下而上的素质技能。第一层全球知识是基础。第二层包括四种特定基本品质，即正直、谦逊、求知欲及应变能力，这些是相对稳定的个人特质，其他人很难模仿，因此可成为选拔领导的标准。第三层包括态度和取向。全球思维会影响全球领导者的世界观，不过至今也没有普遍被人接受的定义，认知复杂性和世界主义被广泛地认为是全球思维的两个因素。犹如信息一样，知识、个人特质和态度只有转化为具体的行为才能体现其价值，因此，第四层就是针对全球领导者需要的人际关系技能，例如真
诚用心沟通、建立信任以及组合跨文化团队等。位于金字塔尖上的第五层是关于系统技能的，这一层的要点是能够影响他人以及系统内外的组织。
从以上较有代表性的模型研究我们可以看到全球领导力研究的范围越来越广，从1995年Yeung和Ready的8个国家，到2000年Rosen，Digh，Singer，Philips的18个国家;研究内容更加系统化，从最初的技能列表到金字塔模型依照技能的级别从基本技能到系统技能的积累和发展。这些技能的要求体现了成为合格全球领导者的难度和挑战，同时也说明了全球领导力的研究和实践有很长的路要走。
内容提要：在新一轮的全球化进程中，对于尚处于全球化门槛上的中国企业而言，培养全球领导者尤为重要。本文对国外全球领导力的研究流派及全球领导者的任务、能力和培养等方面的研究进行了综述，最后提出了目前全球领导力研究存在的问题，并对后续研究进行了展望。
关键词：全球化全球领导力全球领导者
作者简介：蔡建群，复旦大学管理学院博士研究生;刘国华，复旦大学管理学院博士研究生。(上海 200433)
管理全球化企业需要全球领导者。对于我国的大多数研究者来说，全球领导力研究还是一个新的边缘课题。事实上，全球领导者的缺乏已成为21世纪企业成长和发展的瓶颈之一;而且，这种现象很可能会持续下去。为了在当今的全球经济中拥有并保持竞争优势，实现真正意义上的全球化，企业在吸引、雇用和培养全球领导者方面必须做得更好。对于尚处在全球化门槛上的中国企业而言，培养全球领导者尤为重要，它将成为中国企业走出国门，实现真正的全球化的重要保证。
一、全球领导力的概念、研究流派与研究重点
(一)全球领导力的概念
全球领导力(global leadership)是“全球”(global)与“领导
力”(leadership，有的研究者使用leadership competency或leadership competence)的组合。Gessner和Arnold(1999)将全球领导力定义为领导者创造以“宽容”和“希望”为特征的理想的全球化组织的能力。大多数研究者同意全球领导力与“国内领导力”(domestic leadership)有很大的不同，呈现更强的乘数效应的观点。具有时代特征的全球领导力包括应对复杂人际关系、理解和综合具有多重含义的观点、在多元化背景下打造共同的价值观以及对商务过程与结果中的合作更为关注等。全球领导者(global leader)负有创造更加和谐的文化，并以此推动跨文化、跨地域人文元素的统一的责任(Clark和Matze，1999;Graen 和Hui，1999)。
Dorfman(2003)将全球领导力定义为一种跨越地理和文化边界的影响，并对这种影响进行了更深入的解释，认为：(1)这种影响并不局限于全球化事务，人们不出国门也能感受到这种影响;(2)这种影响的来源并不局限于个人及其知识、技能和行为能力，还包括团队以及更为宏观的组织和社会文化;(3)这种影响的施加者并不局限于CEO，组织中的个体成员和团队都有机会施加这种影响。
我们认为，对于企业而言，全球领导力可以定义为企业管理者面对全球化程度不同的环境，综合运用企业及其个人资源施加的跨越地理和文化边界的影响。根据这个定义，工作在跨国组织中的大多数领导者或者拥有跨国客户的领导者在某种意义上都是全球领导者。但是，目前他们中的很多人并没意识到自己承担着全球领导者的角色，即便有这种意识，也非常淡薄。根据“国际人事决
策”(Personnel Decisions International，PDI)的研究，即使是跨国组织的经理人，也不愿意过多地考虑全球化所牵涉的问题。相反，他们往往更多地关注自己的工作(Hazucha，1995)。因此，就目前来看，关于全球领导力的认识还不是很清晰。
(二)目前主要的全球领导力研究流派
迄今为止，尚没有人对全球领导力的研究流派进行分类。为便于比较，我们依研究者关注角度的不同粗略地将全球领导力研究流派划分为差异化理论和一体化理论两大流派。
1.差异化理论流派。在有关全球领导力发展的研究中，取得最大进展的是差异化理论。差异化理论研究者主要关注全球化过程中领导力构成影响因素的差异。具体而言，又可分为文化差异论、性别差异论和战略差异论。
(1)文化差异论。大多数学者认为，国家间的文化差异是阻碍领导全球化最令人头疼的障碍，有关领导全球化过程中文化差异的研究成果也最引人注目。Dickson、Hanges和Lord(2001)系统回顾了自Barrett和Bass(1976)发表《产业与组织心理学中的跨文化问题》以来跨文化与领导力研究的25年发展历程，发现社会和组织两个层面的文化差异与全球领导力构成要素密不可分。
关于文化，许多学者都进行了相似的描述。Hofstede(1993)构建的文化四维模型(含权力距离、个人主义与集体主义、不确定性规避和男性度四个维度)是众多全球领导力文化差异论支持者的理论基础。J.Kennedy和C.Kennedy(1998)在跨文化语境下，把文化描述为一组相互联系的循环，并认为文化通过职业和制度因素从外层的民族文化向内层的个体文化转移，外层文化的影响更强大，能够影响全球领导者的行为。著名的GLOBE(Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness)研究项目依靠来自全球62种文化背景的170位社会科学家与管理学者的长期实证研究，对领导力文化差异理论(culturally-endorsed implicit leadership theories，CLTs)所定义的全球领导力的“决断”(直觉、逻辑、意愿)和“程序性”(正式的、惯例性的)等维度进行了验证，结果表明这些维度与社会和组织文化的维度具有明显的同构性，这说明文化差异对全球领导力具有重要影响。Terri A.Scandura等(1999)的论文《当东方遇到西方：美国
与中东的“最佳领导力实践”》采用线性回归分析法对中东与美国企业领导力与企业绩效的关系进行了检验，发现在美国企业，人本导向与工作满意度和领导效能相关，而在中东企业，则是任务导向与工作满意度和领导效能相关。后来，有研究者比较了几个国家领导力对绩效的相对重要性，发现领导力的相对重要性与国家情况有很大的相关性，最关键的能力是分析问题、结果导向、兑现工作承诺以及对其他人产生影响(Robie等，2001)。
(2)性别差异论。男女性别差异在领导与领导力方面的体现是一个伴随着人类社会发展而经久不衰的话题，这一话题近年来受到了越来越多的关注。然而，相关讨论大多集中在实践与应用方面，学术上的探讨几乎被文化差异论所掩盖。著名的女性领导力研究者Nancy J.Adler(1999)从历史的角度阐述了全球领导力的性质与女性全球领导者的作用，认为女性全球领导者在取得同等地位的过程中会遇到更多的压力和挑战。两年后，Adler和她的两位同事采用案例分析法完成的研究表明，女性领导者具有更为民主、内敛，参与性、互动性和理性更强的优势，认为这些优势将使女性领导者在21世纪获得更大的发展空间。与此同时，Schein(2001)运用心理学研究方法，阐明了研究全球舞台上性别角色与管理特质需求间关系的重要性，并分析了影响女性全球领导者发展的心理障碍。
(3)战略差异论。战略差异论虽然亦属差异化理论，但实际上是对文化差异论和性别差异论的颠覆。这一理论认为，文化和性别差异并不是重要的影响因素，全球领导力的构成要素关键取决于企业所采取的全球化战略。战略不同，所需的全球领导力就会大相径庭(Wilson和Dalton，1998;Eyring，2001;Kiely，2001;McCall和Hollenbeck，2002;Dalton，2002)。从战略角度看，全球化企业可以分为多国企业、全球企业、国际企业和跨国企业四类。对于全球化企业而言，竞争优势的三大来源是国别差异、规模经济优势以及经济发展水平差异(Ghoshal，1987;Ghoshal和Bartlett，1992和1998)。在此基础上，Ghoshal 和Bartlett给出了全球化战略基本框架(参见表1)。从这一框架中我们能够找出不同全球化战略的优势来源与领导角色的关系，这表明不存在单一类型的理想的全球领导者。组织所采取的全球化战略决定其能否取得竞争的胜利，而是否拥有特定类型的领导者至关重要。
2.一体化理论流派。全球领导力研究的第二个流派是一体化理论流派。这一流派的学者和研究成果相对较少，但是基本上已经形成了一种研究趋势。按照Friedman(2005)的观点，全球化过程可划分为以下三个主要阶段：(1)从1492
年哥伦布发现新大陆到1800年前后;(2)从1800年前后到2000年，中间曾被大萧条及两次世界大战打断;(3)2000年进入新千年以来，这一阶段世界从“小”变成“微小”，竞赛场也连成一体。Friedman认为，第一阶段全球化的推动力来自国家;第二阶段来自企业;而第三阶段则来自个人。在全球化的第三阶段，个人的力量大增，个人不但能直接进行全球合作，也能参与全球竞逐。因此，该流派的学者认为，现有的大部分研究过分强调了各种差异对全球领导力的影响。实际上，随着全球经济一体化的加快，世界正在变成地球村，每个企业和管理者面临的问题越来越相似，因而全球领导力也越来越一体化。
(三)全球领导力的研究重点
综观利用 Business Source Premier、 Conference Board、 EBSCOhost、Expanded Academic ASAP、Factiva、JSROR、 ProQuest 等学术搜索工具, 以global leadership、 global leadership competency 和global leadership competence为关键词搜索所得的全球领导力研究文献，以及全球领导力研究领域最重要的论文集《Advances in Global Leadership》(1999～2006年第1～4卷)，我们认为，目前国外的全球领导力研究主要集中在以下方面：(1)国别文化、企业文化、企业战略、企业发展阶段之间的相互作用机制及其对领导者与追随者关系的影响;(2)基于东西方文化差异的全球领导者及全球领导力的概念与一般化模型;(3)高新技术的发展对跨国公司组织结构、领导模式的影响;(4)全球领导力与组织绩效的关系;(5)全球领导力的发展与全球领导者的培养。
从我们的检索情况来看，20世纪90年代以来，全球大约有100位学者在上述领域进行了长期的探索，初步构建了全球领导力研究的理论基础。上述五方面仍将是今后一段时间该领域研究的重点和热点。
二、全球领导者的任务
了解全球领导者的任务是探讨全球领导力的基础。全球领导者的任务可以分为总体任务和特定任务两类。
(一)全球领导者的总体任务
全球领导者面临的关键任务是在跨区域、跨文化的复杂环境中有效地听取上司、同事和直接下属的重要意见，并将他们的意见整合起来，使自己的判断与决策符合包括国内外企业支持者(如东道国的当地媒体、政府和政治家)在内的各种特殊关系群体的利益(Wilson和Dalton，1998;McCa和Hollen beck，2002)。
Eyring(2001)详细阐述了全球领导者“基本”领导任务的复杂性以及远程领导面临的特殊挑战。远程领导的主要挑战在于营造有利于有效沟通的环境，促进经营战略的统一，并鼓励个人和团队学习。Kiely(2001)则认为，国际性虚拟执行团队的一个关键特点是日常互动时间少，这将导致创造力和创新能力的削弱。另外，由于日常互动的减少和文化差异，团队成员之间难以建立信赖关系。这些都会增加全球领导任务的难度和复杂性。
Dalton等人(2002)对“高级全球领导者”和“低级全球领导者”的个性、经验、作用和能力进行了比较。他们认为，“低级全球领导者”承担着联络员、发言人和监视者的角色，而“高级全球领导者”则是创新者和谈判者;“低级全球领导者”控制着信息与关系，而“高级全球领导者”控制着行动与执行。与此同时，Dalton等人(2002)通过对技术和能力要求进行对比，比较了国内和国外的工作。他们发现两者非常相似，但是海外工作总体来说要求更高，最大的不同体现在海外工作所要求的社会洞察力、自我控制力和成就/努力水平上。
(二)全球领导者的特定任务
除了全球角色所面临的总体挑战以外，处于不同的全球化战略框架下的领导者还肩负着不同的特定任务(参见表2)。
除了全球化战略所规定的任务以外，了解全球领导者可能适合承担的其他类型的战略角色也非常重要。许多全球企业通过并购和结盟来获得发展和扩大影响，全球领导者必须管理由此产生的更为复杂的关系(Isabella和Spekman，2001)。
三、基于全球化战略的全球领导力
一旦明确了领导者的角色及其使命、挑战和职责，就可以确定成功的全球领导者必须具备的能力，以便挑选和培养合适的全球领导者。
许多学者进行过这方面的研究。Kealey(1990)在对1 300多名外派人员进行了研究以后指出，全球领导者必须具备独特的适应能力、专业知识和交往能力。Lane和DiStefano(1992)在一篇评论中将全球领导者应该具备的能力概括为全球战略技能、变革和转变管理方式、管理多元文化、在灵活的组织结构中制定与实施计划、与他人及团队合作与交流、在复合型组织中进行学习与知识转移。有学者认为，对于全球管理者来说，关键的能力应该包括基本的经营技能和接受能力，再加上网络及人际交往能力和文化敏感性(Isabella和Spekman，2001)。此后，有研究者增加了一个常被忽视的因素，即稳定的个人寿命。很多事实证明，大多数外派者的失败都是由其家庭状况变化引起的。他们指出，个人(不仅仅是家庭其余成员)的稳定性和“根基”也是成功的关键因素(McCall和Hollenbeck，2002)。
Black等人(1999)构建了一个卓有成效的全球领导者个性模型，该模型包括四个组成部分：(1)求知欲。领导者应以开放、求知和探索的态度应对不确定性，主动了解和探究未知的事物。(2)洞察力。领导者应善于总结和掌握事物的发展规律，熟练驾驭各种不确定性。(3)个性。领导者应能保持一种能够为他人所接受的领导风格。(4)悟性。领导者应善于深刻了解不同国家和组织的文化规则，掌握各种经营诀窍，能够举一反三。
Sloan(2003)通过对相关文献的分析，提出了一个三层次能力基本框架：第一层是核心领导能力，它对于任何文化背景下全球性组织的任何领导职位来说都是必需的。在这一层次，即使有些能力(种类和大小)不变，某些方式或者行为也会因文化不同而有所变化;第二层是全球领导能力，即任何角色的全球领导者要想在海外文化或者多文化环境中获得成功都必须具备的关键能力;第三层是依角色而定的能力，即为完成特定的全球战略任务所必须具备的能力。Sloan(2003)进一步指出，考虑到文化差异，第一层次的能力可以用作挑选和培养任何领导职位人选的标准;第二层次的能力可以用作挑选和培养任何类型的高级全球领导者的标准;第三层次的能力可以作为挑选和培养特定类型的全球领导角色的标准。
“国际人事决策”(PDI)的相关学者研究发现，领导能力基本上可以分成思考型领导能力(聪明的领导)、对人的领导能力(好领导)、结果型领导能力(激励型领导)和自我领导能力(稳健型领导)四种。Sloan等人(2003)据此对全球领导力与一般领导力的差异进行了比较分析(参见表3)。
四、全球领导力的发展与全球领导者的培养
前面已经提到过，工作在跨国组织中的大多数领导者或拥有跨国客户的领导者在某种意义上都是全球领导者。然而，Hazucha(1995)研究发现，即使是跨国组织的经理人，往往也都认为了解全球化所牵涉的问题远不如他们眼前要完成的任务重要。这说明，很多全球领导者在为全球化组织工作，但是其工作并没有全球化。因此，有必要培养全球领导者的全球视角，帮助全球领导者找到适当的发展路径。
全球文化存在诸多差异，这增加了全球领导力培养的复杂性(Hicks和Peterson，1999)。Graen和Hui(1999)出于对全球文化差异的考虑指出了全球领导者必须掌握的处理文化差异的技能：(1)超越自己从小习惯的文化并尊重完全不同的文化;(2)建立互相信任、尊重、负责的跨文化伙伴关系;(3)采用跨文化的创新方法解决冲突;(4)在多样化运作中促进第三种文化的建立。
同样出于对全球文化的考虑，DiStefano和Maznevski(2003)在总结前人研究成果的基础上，提出了在跨文化背景下发展全球领导力的
MBI(map-bridge-integrate)模型(参见图1)，认为发展全球领导力的基本路径是：理解差异—沟通—管理差异。理解差异是领导者将重要的环境层面问题概念化并了解其模式的基础，沟通即通过对不同意见和观点进行交流而争取达成共识，管理差异则指通过融合不同观点来解决冲突，以取得更好的绩效。
图1 MBI模型
培养全球领导者不仅仅涉及个人能力、技术和态度方面的差异问题，个人是否适应企业战略、组织结构、发展阶段和环境也是能否取得成功的关键所在(Boudreau、Ramstad和Dowling，2003;Sloan、Hazucha和van Katwyk，2003)。此外，个人、企业和相关背景也不是一成不变的。因此，经验学习和文化适应能力是形成全球领导力的重要前提(Deal、Leslie、Dalton和Ernst，
2003;DiStefano和Maznevski，2003)。
此外，还有其他一些学者在发展全球领导力和培养全球领导者方面进行过有益的研究(如Black、Morrison和Gregersen，1999;Mendenhall、Kuhlmann和Stahl，2001;Kets de Vries和Florent-Treacy，2002;McCall和Hollenbeck，2002;Hollenbeck和McCall，2003)。Mobley和Dorfman(2003)系统总结了众多研究者的观点，提出了如下有关发展全球领导力和培养全球领导者的观点：(1)卓越的全球领导能力是一种神秘而复杂的现象，而全球化的加剧提高了这种现象的神秘程度。目前还不存在更多可借鉴的标准供全球领导者参考。(2)必须制定和实施严格、正规的培训计划，并投入大量的时间和资金来培养和发展全球领导
力。(3)全球领导力培养计划的重点应该是培养全球公认的良好领导能力。(4)由于存在巨大的跨文化差异，在培养全球领导力方面几乎没有放之四海而皆准的方针、政策和法则。(5)全球领导者的工作经验及在工作中学习的能力对于他们的自身发展具有非常重要的作用，即全球领导力在很大程度上是“自生”而不是“培养”的。
五、问题与展望
通过大量的研究，许多学者发现全球领导力对全球化组织的成功产生重要的影响。很多研究同时表明，研究全球领导力的构成对于发展全球领导力具有重要的意义(Viceri和Fulmer，1997;Moxley和van Velsor，1998;Charan、Drotter 和Noel，2001;Fullmer和Goldsmith，2001;McCall和Hollenbeck，2002 McCauley、Whetton和Cameron，2005)。尽管全球领导力的理论研究和实践发展取得了一定的进展，但全球领导力研究依然还是个很不成熟的领域。在理论研究方面，研究者们还没有形成一致的观点，很多问题还处在激烈的争论中(Stewart L. Tubbs和Eric Schulz，2006)，有待深入探讨。在实践方面也存在许多难以回答的问题，例如，为什么同一个全球领导者在一个海外市场能够取得成功，而在另一个具有相同文化背景的海外市场却会遭遇失败?为什么一个长期成功的全球领导者会突然遭遇滑铁卢?仅仅以文化差异等因素来解释这些问题恐怕难以令人信服。因此，今后的全球领导力研究有必要在文化差异论以外探寻理论基础，为此，研究者们还有很多工作要做。
尽管有学者提出了全球领导力一体化理论，但是，由于不同的国家、企业和个人都处于全球化的不同阶段(比如中国的全球化和美国的全球化是不一样的)，而不同的全球化阶段需要不同的全球领导力，因此有必要对以往的研究模型进行一定的改进，这种改进需要大量的后续研究。与此同时，企业全球化战略还在继续复杂化，这也对基于战略的全球领导力发展提出了新的挑战。实际上差异化与一体化是相互包含的。在讨论全球领导力发展这一课题时，构建一个将差异化与一体化理论有效整合起来的全球领导力模型，将成为今后全球领导力研究的重要方向。
公共管理面临的突出困境与突围
公共管理面临的突出困境与突围 摘要：随着改革开放以及社会公共管理制度的不断调整，人们对于公共管理问题越来越关注。加强现代公共管理手段创新，提升公共管理主体治理能力已成为新常态下公共管理不能够回避的问题。本文着重分析了当前公共管理领域所面临的各种困境，并针对公共管理困境，探讨了新常态下公共管理的出路和突围。 关键词：公共管理；困境；突围 自建国以来，随着政治、经济与社会文化等方面的不断发展，我国的公共管理也在不断调整和完善。20世纪70年代以来，在世界范围内一场新公共管理运动蓬勃兴起，这场运动中诸多理论和观念，对我国的学术界以及政策界也产生了深刻的影响。在新常态下，我国的公共管理也面临着新的挑战。如果能够走出困境，实现全面深化改革目标是本文着重探讨的一个问题。 一、公共管理新思维必要性 20世纪70年代以来，在世界范围内一场新公共管理运动蓬勃兴起，这场运动中诸多理论和观念，对我国的学术界以及政策界也产生了深刻的影响。非西方学术界的“政府再造”、“摒弃官僚制”等改革政府机构的激动情绪，不同程度地影响着世界各国公共管理理论和管理观念。目前，公共管理中存在的诸多弊端，已经成为人们发泄不满情绪的众矢之地，加强现代公共管理手段创新，提升公共管理主体治理能力已成为新常态下公共管理不能够回避的问题。从上个世纪七十年代开始，发达国家经济陷于滞胀，世界上的许多国家都开始进行不同程度的政治、经济体制改革，在改革的过程中，也都开始反思其公共管理模式，一场声势浩大的新公共管理运动蓬勃兴起。在这场运动中，“摒弃官僚制”成为一个最响亮的口号。无论是英国撒切尔时期所提出的以市场为取向的公共管理新思维，还是美国里根时期具有强烈的“新泰勒主义”倾向的公共管理新思维，公共管理改革的重点都着眼于官僚制本身，而其后历届政府在公共管理改革思维模式上，基本上都延续了同样的观点。这些改革都在不同程度上更新了公共管理的传统观念，对于我国的公共管理，注入了新的理解和阐释。 二、我国公共管理领域现实困境 1.治理主体结构需要不断完善，治理手段需要不断创新 目前，从总体上看，我国社会和谐、政治稳定，行政生态环境符合我国经
企业人力资源管理面临的挑战
企业人力资源管理面临的挑战 （1）资源匮乏难招人。民营企业由于自身发展的特殊性，内部资源匮乏，很难招聘到高素质的人才。在人才的吸引上可谓捉襟见肘。大多数民营企业家观念落后，导致企业吸引 不到优秀人才。 （2）管理制度不优越。民营企业管理规则混乱，管理层次和职权不明确；有问题就找老板，人制化的成分居多。民营企业内部管理制度不完善，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道怎样做才符合企业的要求。 （3）缺乏良好的企业文化。企业文化旺盛的生命力和独特的魅力，来源于其自身独创性。然而，我国民营企业文化建设缺乏特色。现实中不少民营企业所搞的企业文化建设往往是大同小异，缺少行业特色、缺乏商业自身个性，缺乏本单位、本地区的创意，陷于低水平重复怪圈存在着舍本求末倾向。?民营企业往往没有认识到什么是企业文化或只是局部片面 的理解，企业文化缺失现象严重。 （4）待遇低难留人。民营企业在人力资源方面所给予的资源支持比较匮乏，包括员工的待遇上，整体水平也是比较低，甚至还有克扣的现象发生。 中小型服装公司人力资源管理该怎么做？ 在10多年的工作经验中，逐渐总结出了一套选人、用人、留人的办法，有的多次使用，愿和大家分享。 一、选人4)确定的人数要大于招聘计划人数。 企业人力资源管理的劣势 （1）资源匮乏难招人。民营企业由于自身发展的特殊性，内部资源匮乏，很难招聘到
高素质的人才。在人才的吸引上可谓捉襟见肘。大多数民营企业家观念落后，导致企业吸引不到优秀人才。 （2）管理制度不优越。民营企业管理规则混乱，管理层次和职权不明确；有问题就找老板，人制化的成分居多。民营企业内部管理制度不完善，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道怎样做才符合企业的要求。 （3）缺乏良好的企业文化。企业文化旺盛的生命力和独特的魅力，来源于其自身独创性。然而，我国民营企业文化建设缺乏特色。现实中不少民营企业所搞的企业文化建设往往是大同小异，缺少行业特色、缺乏商业自身个性，缺乏本单位、本地区的创意，陷于低水平重复怪圈存在着舍本求末倾向。?民营企业往往没有认识到什么是企业文化或只是局部片面的理解，企业文化缺失现象严重。 （4）待遇低难留人。民营企业在人力资源方面所给予的资源支持比较匮乏，包括员工的待遇上，整体水平也是比较低，甚至还有克扣的现象发生。 小型服装公司人力资源管理该怎么做？ 在10多年的工作经验中，逐渐总结出了一套选人、用人、留人的办法，有的多次使用，愿和大家分享。 一、选人 1、寻找合适的招聘媒介（广而告之）：报纸、电台、招聘会、网络、直接去学校或直接去竞争对手公司去挖。 2、大规模面试： 1)改一次面试一人为3-5人，面试官至少2人。 应聘者可回答以下问题：自我介绍、个性优缺点、如何做好本质工作？ 2)同样一个问题，据不同人的回答结果，即可分优劣。 3)综合各个面试官的评价，确定合适人选。 4)确定的人数要大于招聘计划人数。 二、用人 1、试用期的“试用”； 1)对暂时合适的人员进行为期两天或一周的试用。采取轮岗形式，让其熟悉公司、产品、同事，适应公司文化 2)最后由老员工和部门经理做出评价。根据这些评价决定最终人选。对不适合的人员要给予一定的补偿，至少要有饭补。 2、试用期员工的使用 1)由老员工进行传、帮、带； 2)薪酬体系：有提成，其投入的精力会更多些；无提成，能验证其心态是否积极。 3)巧妙利用新员工（鲶鱼效应）：借助新员工的气势，来刺激老员工改变对性。新员工刚到一个公司，往往有一股冲劲，急于做出一点成绩给别人看，此时公司领导要给予一定的支持，对其进行一定的鼓励 4)竞选：一月或三月后，让新老员工参加一些主管职位的竞选。（注意新员工由于缺乏人脉，在人数支持上会较吃亏，但在其他方面的比拼上并不会输给老员工。）
领导者必须具备的四大能力素养
领导者必须具备的四大能力素养 所谓思维能力是一个内涵很宽的概念，诸如抽象、推理、演绎、归纳、综合、分析、想象、辩证思维等能力，均属思维能力。其中以辩证思维能力为最高层次。人们运用马克思主义的立场、观点、方法，观察、分析和研究问题的辩证思维能力，是思维能力的最高形式。所谓观察思维能力，就是人们在掌握一定知识的基础上，对客观事物，运用一定的思维形式进行思维活动，从而取得一定的思维成果，这种本领就叫做观察思维能力。所以人们的思维和人们的知识结构有着密切关系，既没有脱离知识结构的思维形式，也没有脱离思维形式的知识结构。所以不掌握一定的知识，就谈不上有一定的思维能力。但有了一定的知识，又并不一定掌握了某种思维能力，因为还必须运用一定的思维形式和方法才行。 思维是一种内在能力，也是本文将要讨论的各种领导能力的核心和基础。人们的各种能力无不围系在思维能力的周围，和它保持着密切的联系。离开思维，便无其他能力可言了。所以两者是相互依存的，但又不可互相取代。人们的思维能力，是人们实践能力的内化，是人们通过改造客观世界的活动中逐渐积累、形成和提高的。对一个领导者来说，思维能力除了是其他领导能力的基础和核心之外，其重要性还在于它不仅影响领导者自己，而且影响甚至决定着他所领导的事业的兴衰成败和前途命运以至全体下属的命运。需要强调的是，充满竞争、挑战和机遇的21世纪，对于一个现代领导者来说，对其观察思维能力则提出了更新更高的要求，赋予了更重要的意义。如何尽快提高领导者的观察思维能力，尤其要尽快提高超常──创新性思维能力，己经成为每个现代领导者不断开拓前进和在激烈的竞争中立于不败之地的关键因素之一。有的人认为，超常──创新性思维能力那是极少数“天才”人物的事，大量研究成果表明这是一种误解，只要建立信心、方法对头、坚持(自我)培养，任何具有正常思维能力的人，都可以培养超常──创新性的思维能力。
公司治理的几个问题
公司治理的几个问题 何新明① （厦门大学管理学院 361005） 内容摘要：公司治理是全球关注的焦点问题，中国为了应对全球化和经济转型带来的挑战，也加强了在现代公司治理机制方面的努力。本文试图对文献中关于公司治理的几个问题，如公司治理的内容、公司治理的机制与公司绩效的关系、公司治理内外部机制的替代假说、内生形成的董事会、利益相关者与公司治理等问题进行介绍。 关键词：公司治理 董事会 利益相关者 公司治理已经成为一个全球性关注的焦点问题，而不限于某个特定的地区或某些国家。 “对公司治理问题的全球性关注反映了一个……共识，即作为在全球市场上的一种竞争优势，作为可持续增长和发展的一个重要组成部分，良好的公司治理对于保证市场秩序完整性具有十分重要的作用”。中国为了应对全球化和经济转型所带来的挑战和机遇，加强了在现代公司治理机制方面的努力。本文将依次探讨文献中关于公司治理的几个问题，如公司治理的内容、公司治理机制与公司绩效、公司治理内外部机制的替代假说、内生形成的董事会（endogenizing board of directors ）、利益相关者与公司治理等。 1. 公司治理的内容 本部分将探讨公司治理的定义，公司治理机制中股东对公司管理者施加控制的几种基本 手段：董事会、公司控制权的外部市场和机构投资者与大股东等内外部机制（John, and Senbet, 1998）。 1.1 公司治理的定义 一些学者对公司治理（corporate governance ）进行了定义。Hamilton （2000）指出，公 司治理在美国一般是指上市公司的职业经理人、董事会及股东间的关系。斯道延·坦尼夫等（2002）把公司治理定义为一套工具或机制（比如合同，法定权利和市场），它们可以被股东用以影响管理者以实现股东股票价值最大化，可以被固定收益索取者，如银行和雇员，用以控制股权代理成本。John 和Senbet （1998）认为公司治理的根本原因是所有权与控制权的分离，以及因此造成的代理问题，公司有多种利益相关者，所以造成的代理问题各不相同，因此，公司治理是公司的利益相关者对公司的内部人和管理者施加控制以保护自己的利益的机制。 梁能（2000）对公司治理概念做了更加广泛的说明。他认为，“公司治理结构研究的是 各国经济中的企业制度安排问题……狭义上指的是在企业的所有权和管理权分离的条件下，投资者与上市企业之间的利益分配和控制关系；广义地则可理解为关于企业组织方式、控制机制、利益分配的所有法律、机构、文化和制度安排，其界定的不仅仅是企业与其所有者（shareholders ）之间的关系，而且包括企业与所有相关利益集团（例如雇员、顾客、供货商、所在社区，等等，统称stakeholders ）之间的关系。这种制度安排决定企业为谁服务， 由谁控制，风险和利益如何在各利益集团之间分配的一系列问题。”②从提高企业绩效的角度 ① 何新明，厦门大学管理学院讲师，企业管理专业博士研究生。 ② 见梁能主编：《公司治理结构：中国的实践与美国的经验》，北京：中国人民大学出版社，2000年，“前言”部分第4-5页。 _______________________________________________________________________________https://www.360docs.net/doc/176927566.html,
新公共管理面临的挑战
新公共管理面临的挑战 一、新公共管理的基本含义 开始于30年代的政府职能和职能的扩张，长期奉行凯恩斯的国家干预政策，加上石油危机的，进入70年代，西方国家普遍出现了空前的财政危机、管理危机和信任危机。[1](p46) 为此，西方国家在实践中很快兴起了被称为“新公共管理”的政府管理模式。它起源于英国、美国、澳大利亚和新西兰，并很快扩展到其他西方国家和家。 [2]（序p4） “新公共管理”作为一种实践和理论，从实践上讲，他是一组政府针对现实的政府行为和政府管理的新理念、新和新模式。旨在克服政府面临的危机、提高政府的效能和合法性。从理论上讲，他是基于对传统公共行政模式的考量，对行政（administration）与管理(management)概念的再认识，对公共部门的抨击的回应，对经济理论的变革、对私营部门变革和技术变革的再审视，[3]（pp1-23）以国家和社会之间关系的调整和政府自身管理手段、过程、模式的重塑为主线，以解决新政府管理社会和管理自身事务问题为宗旨，以经济、效率和效能为基本价值的管理理论和心智的努力。 对于“新公共管理”的内涵，实践者和理论工作者有不同的论述。有代表性的观点有三种。一种是OECD组织的认识，认为新公共管理就是增强和提高公共产品和服务能力的两个途径：一是“提高公共组织的生产绩效，目的是提高人员、发展、合格人才的招聘以及绩效奖励等方面的人力资源管理水平。”二是：“充分利用私营部门”。[4]（p11）胡德(Hood)则从管理过程的角度看待“新公共管理”，包括七个方面：公共政策领域中的专业化管理，绩效的明确的标准和测量；格外重视产出和控制；公共部门内由聚合趋向分化。公共部门向更具竞争性的方向发展；对私营部门管理方式的重视；强调资源利用更具有更大的强制性和节约性。[5](pp4-5)欧文.休斯(Owen.E.Hughes)从一般管理的框架入手得出了新公共管理的综合性的框架。认为“新公共管理”的包括战略、管理的内部要素、管理的外部构成要素三个部分。[3](pp64-66) 对于新公共管理的基本定位，学术界存在两大基本的分歧，一种观点认为，
企业管理面对的机遇与挑战.doc
企业管理面对的机遇与挑战- 1大数据时代的概念与带来的机遇 随着大数据时代的到来，企业在面临着各种挑战的同时，大数据时代为企业也带来了前所未有的机遇。例如企业可以从大数据中充分而及时地挖掘顾客的需求，在大数据的时代下，人们通过手机浏览的各种感兴趣的页面及内容都会通过大数据系统的分析，经过汇总最终形成个人的喜好，以便在后期的使用中企业及时为顾客提供与之相符的服务。不仅可以向顾客推荐相关方面的新闻资讯，还可通过大数据调查改变产品的设计研发方向。大数据时代不仅方便了消费者，同时也为商家提供了捷径。对大数据的分析可以使生产厂家及时地了解到顾客的需求，并且针对顾客的各种需求对已经生产上市的产品进行改进，在改进的同时也可能通过顾客的其他需求开发出新的产品，最重要的是大数据时代可以使信息得到及时的汇总分析。大数据时代可以使企业及时地发现问题，从而达到高效而节约的组织管理企业。通过对企业的大数据进行分析，可使管理者快速而准确地找到企业工作效率较低的地方。同时也加强了企业的风险管理，使企业可以及时地进行风险预测、风险监督以及风险控制。 2大数据时代给企业管理带来的冲击与挑战 （1）与传统管理理念的冲突，很多企业在企业管理过程中，管理层很难会用一个发展的眼光去看待企业管理事宜，受到传统的管理理念影响，很多企业在经营管理活动开展中呈现出了僵化性。大数据时代是一个信息数据高度流通化的日新月异的新时代。而企业管理者的大数据思维尚未形成，造成了与大数据时代脱节，将会逐步导致公司竞争力下降、客户爽约等一系列问题。
（2）数据分析结果对企业决策的影响数据收集处理以后，获得对企业管理有价值的数据，往往会对企业的发展有着巨大的潜在价值，这就在一定程度上决定了企业未来的决策。但是企业所搜集的数据的真实性及可靠性需要管理者用智慧的眼光进行甄别。由于大量数据的汇总会造成很多没有价值或者价值不高的垃圾信息，这些垃圾信息将直接影响整个数据分析的结果。企业管理者要仔细甄别，做好每一个决定，因为每个决定都影响着企业的未来发展方向，一个错误的决定可能会导致整个企业的效益直线下滑甚至破产。因此决策者要用智慧的眼光看待大数据。 3大数据下企业管理对策探讨 （1）企业管理者要及时地调整管理观念，在大数据时代顺应时代发展并作出正确的决策，这就要求企业在较好地了解大数据时代的概念和趋势下，顺应历史发展的潮流，更新应用新的技术，改变传统的管理理念，使由直觉和经验做出的决策转变为科学决策，在原有的理念上“取其精华，去其糟粕”，在陈旧的理念中加入新鲜血液。（2）充分利用大数据时代下的数据可视化工具，通过数据的图形、图像、动画效果来展示没有规律的繁琐数据，这样可简化数据类型，能够进一步探讨数据之间的联系，方便操作。（3）在大数据时代下要培养管理人员的预测能力，企业管理者可根据收集的大量数据信息进行分析判断，认真对待不利于企业发展的信息，及时调整企业的管理模式及发展方向，避免对企业造成更加严重的后果。 4结论 大数据时代的到来意味着新时代的开启，每个企业都在大数据洪流的影响之下，都要承受大数据带来的机遇与挑战，如果管理者的能力足够出众，通过转变观念，合理地利用大数据并通过
挑战者”号事故决策的过程分析与启示
对“挑战者”号事故决策的过程分析与启示 案例摘编：以下的文字描述是关于“挑战者”号决策过程前后的有关情境及媒体评论。 “美国宇航局的官员否认了决策存在‘错误’。”作者：斯特罗·罗雷，《芝加哥论坛》（芝加哥的汉克·哥拉图（Hanke Grattean）、华盛顿的麦克·太克特以及休斯敦的霍伍德·威特（Howard Witt）参与撰稿），1986年3月1日（版权所有：1986年《芝加哥论坛》。） ……“据我判断，决策过程并没有出现错误，”马歇尔航空飞行中心的主管威廉·卢卡斯（Willian Lucas）宣称。在华盛顿为期三天的公开听证会上，卢卡斯及其他的4位高级飞船管理人员在罗杰斯调查组面前重申了自己的观点，即他们对于莫顿聚硫橡胶公司的工程师们在公司管理层否决了他们的意见，仍然对飞船的发射持反对意见这一点并不知情。 莫顿聚硫橡胶公司的工程师们称，他们担心温度记录会导致火箭推进器接口处的橡皮封条开裂。1月27日晚上，也就是火箭发射前的几个小时，美国宇航局和莫顿聚硫橡胶公司通了很长时间电话，有证据表明，公司的高级官员否决了工程师的意见，并批准了飞船的发射。 在休斯敦，最终向飞船发出发射指示的美国宇航局官员杰森·摩尔（Jesse Moore）说，他不同意美国宇航局决策失误这种说法。 “我并不准备承认错误，承认决策过程是不利的。我不准备就是否应变革流程做任何判断。我们都认为决策过程是正确的。”摩尔对记者说。摩尔在周五接任了休斯敦杰克逊航天中心的主管之职。一位挑战者号空难总统调查委员会的知情人指出，委员会成员对马歇尔航天中心官员的评论表示吃惊，他们说……根据事实，这些评论让人感到诧异。这种评论明确表明了决策过程中存在的最基本问题是什么。 ……卢卡斯说……“我想说的是，我事先并不知道（莫顿聚硫橡胶公司的）高层管理人员见到了这些文件，但有些人确实看到了，他们不应该截留那些表明飞船发射存在安全隐患问题的文件，却没有将其继续向上传达。”
领导者如何当好三个角色
领导者如何当好三个角色 赵万波 在学习型组织中，领导者的新角色是设计师、仆人和教师，更是不断学习、一心为组织发展服务的开拓者。（美）肯. 谢尔顿在《领导是什么》一书中也有同样的观点，他指出: “领导不是地位、特权、头衔或金钱，它是责任。” 综观企业管理学的百年发展，早期、中期的“只要提高员工的绩效，企业绩效就自然会得到提高” 的逻辑前提已经开始被打破（在这种前提下，员工从本质上讲还只是领导者手中的“工具”），新的逻辑前提正在逐渐形成：“领导者只有首先提高自身的领导素质，对员工进行正确的领导，才能有效提高员工的积极性，从而提高企业的业绩。”，这样，领导者自身的领导素质就成了推动企业不断向前发展的原动力。因此，在学习型组织中领导者如何当好三个角色，直接影响着企业的发展方向。 一、两种领导者的比较传统的观念认为，领导就是主管，它不仅是“英雄”和“救星” ，而且它有远见的卓识和彻底改造企业的能力。变革和创新只要依靠这些掌握实权的人就能实现。但《变革之舞》对组织的领导及作用却是另外一种看法。彼得. 圣吉提出，迷信“英雄型”领导已给很多企业带来困难，并使企业为寻找“救世主”付出了惨重的代价。变革的成功归根结底依靠的是组织集体的创新能力。彼得. 圣吉认为，领导不是只意味着地位、权利，它的真正含义是“创造性的张力” ，是具备带领社团塑造更好未来的一种能力。 学习型组织把组织分为两种类型：一类是“等级权利控制型” ，一类是 “非等级权利控制型” ，也就是我们所创建的学习型组织。下面我们首先对两种领导者的作用、满足感和主要精力的取向作个比较： （一）作用的比较：“等级权利控制型”组织领导者的作用是，指明等待 方向、做重大决策、激励部下。其结果是，导致员工方向不明，指明；出了问题，等待领导决策；型组织比较这类组织的主要差异是：团队作用。 学习型组织领导者的作用是，景和团队合作实现自我超越，不断向“极 限”挑战。它与“等级权利控制型”组织的差异是：依靠共同愿景和团队学习 自我引导；强调系统力量和团队作用。 领导
公司治理需要解决五方面问题
公司治理是我国企业变革 面临的重大理论与实践问题，特别是美国金融危机以来，公司治理问题更为社会所瞩目。一直以来美国模式的公司治理是中国公司学习的典范和追赶的目标。但美国金融危机表明,美国模式的公司治理出了问题有很多需要中国吸取和借鉴的经验教训。公司治理专家赵险峰一直长期专注于公司治理的研究，又是一位实践者。中国证券报记者专访赵险峰请其就公司治理方面的问题进行深入解剖。 美国公司治理缘何失效 中国证券报：美国金融危机使公司治理失效问题再次成为焦点，您认为根本原因是什么？ 赵险峰：根源主要在四个方面：一是逐利和贪婪是自由市场经济的本能。这就是资本玩家们为什么如同吃了豹子胆，敢于站在前人尸体上去摘取“金玫瑰”的直接动因。如果不进行约束、制衡和规范，企业获利的欲望会无限膨胀；二是失衡的薪酬激励制度。美国公司治理的缺陷在于巨额奖金制度，以天价奖金诱导和激励创新精英们运用高杠杆设计和推销五花八门的创新产品吸引投资者上钩，华尔街的暴利和辉煌正是建立在过度激励和创新基石之上的；三是董事会未能依法履行职责。有的屈从于个别人的意志，如担任雷曼公司CEO14年的富尔德，在这次危机前兆期及生死关头，反应迟钝、过于自信，错过了数次自救的机会，那么董事会成员又是如何作为的？显然集体决策规则没有被遵守；另一方面，在巨大利益诱惑下，公司决策层已听不进任何有关存在风险的提示；四是美英公司治理模式缺乏制衡功能。如董事会缺乏对其进行监督和制衡的机构，而缺乏制衡的结构和机制，会潜在和极易引发内部风险。 国企治理关键在于改变官商文化 中国证券报：您对我国公司治理总体情况如何评价？ 赵险峰：由于我国股份制变革 实践较短，对该领域的一些认识、规律、经验和方法仍然在探索中，目前我国企业公司治理仍然在起步阶段。多数大中型金融机构和国资委管理下的大型国企都建立了公司治理架构和基本制度，取得了初步成效，比如老国企的政企不分、“一把手”文化、缺乏制衡机制和问责机制以及大锅饭、效率低下等体制弊端都得到了一定程度的改观，但距市场经济与企业竞争的客观要求还有不小的差距。不少企业的公司治理还行备而神不至，也就是说组织架构齐备，理念的转换跟不上、机制构建滞后、软实力不足、体制方面也有不顺之处，公司治理的效能未能得到充分发挥。我认为关键要改变官商文化、理顺体制关系、真正从机制上脱胎换骨，否则，行备神不至问题很难从根本上得到改观。令人欣慰的是，越来越多的投资者也越来越关心公司治理问题，他们已经认识到，良好的公司治理是企业竞争能力和盈利水平的反映和重要保障，能够给他们带来超过市场平均回报水平的收益并愿意为治理水平高的公司支付一定的溢价。所以，投资者队伍已逐步成为公司治理不断改进和完善的监督与推进力量。 中国证券报：您认为我国企业公司治理存在哪些缺陷与不足，应采取哪些对策？ 赵险峰：由于我国正处于经济体制和发展方式转型期，公司治理的改进和完善受制因素较多，总的看来，我国股份制企业的公司治理结构健全，但其他方面的情况就不容乐观，我从公司内部治理的决策机制、监督机制、制衡机制、内控机制、激励约束机制及外部治理等方面谈点个人不成熟的看法： 一是决策机制。建立公司治理制度的初衷，就是通过实施董事会集体决策，建立起科学决策的机制，制约和防范一言堂下的公司治理风险及内部人控制问题。但制度设计预期与现实总是有差距的。上面谈到了雷曼案例，再如中信泰富2008年签订的42亿美元杠杆式外汇买卖合约，引致155亿巨额亏损事件，同样反映出董事会决策机制的缺失。健全决策机制必须遵循董事会集体决策的原则，做到过程透明、程序合规、论证充分、监督到位，避免决策走过场，尤其对涉及投资及股权变动方面重大决策过程的合规性，应作为监事会及外部审计、政府监管、纪检监察等部门履行职责关注的重点，通过强化外部监管，促进企业董事会决策机制不断完善。 二是监督机制。监督弱化是一个普遍性问题，董事会对经营层执行力和风险管理缺乏有效的监督渠道和手段；监事会的作用更为有限，在现实体制下，企业监事会大多关注财务监督，或重点对集团下属公司进行监督，但在对董事会及公司高管监督方面很难履行《公司法》赋予
企业安全生产管理工作面临的挑战及
企业安全生产管理工作面临的挑战及 信息化解决之道 近几年，重大安全生产事故层出不穷，每次都成为公众关注的焦点，由于本人长期从事企业安全生产信息化推广工作，因此有机会与众多不同行业、不同规模的企业内部不同专业的管理人员有很多接触交流的机会，特通过本文进行总结归纳。 目标达成问题：安全管理工作相关各方存在一致的 管理目标，但具体行动却做不到一致。安全生产管理是 为数不多的政府、企业、员工目标完全一致的工作内容，既然目标一致为什么行动不一致呢究其原因，还是屁股 决定脑袋，政府图省事、企业图省钱、员工图方便。其 中最关键的是企业图省钱，从经营的角度来讲，控制成 本没有问题，但有头脑的经营者会把握好安全投入与风 险的平衡。至于员工图方便，还是意识不够，需要通过 安全教育以及严肃的奖惩措施引导员工实现“会安全、 能安全、要安全”的安全素质提升与转变。 专业性问题：安全管理是一门科学，需要一定的专 业知识，但知识很难传递到一线。尽管大部分企业都配 置了包括注册安全工程师、安全工程专业大学生等专业 管理人员，但安全管理工作要求全员参与，一线人员对
安全知识的掌握普遍存在问题，一方面是由于安全知识 深入掌握有一定难度，另外是由于员工流动性比较大。 面子问题：信息不公开，责任不明确，是安全管理 开展不好的另外一大隐性原因。信息不公开是因为公开 的方式不方便，而且如果公开对安全管理人员会产生无 形的压力。中国特有的面子文化使得难以将不好的问题 公开暴露出来，尽管常常有领导讲安全问题大过天。另外，尽管有的单位实行网格化管理、关进设备重点部位 都有明确的责任人，但总归有一些业务流程、一些作业、一些设备在管理责任上没有明确定义，另外还有一些交 叉管理的问题，比如设备，于是齐抓共管往往成了谁都 不管。 考核导向问题：奖惩制度尽管有，但由于缺少客观 指标，或者简单的以结果为考核导向，忽视了客观指标 以及过程指标的价值，从而导致做得优秀的员工得不到 及时的正向激励，做得不好的员工也没有得到及时纠正 或者说惩戒，结果就是大家就都随意应付了。 上述问题不仅普遍存在，并且普遍认同难以解决，其实大部分问题都可以通过信息化有效解决或者说起码缓解，在方法正确的基础上持续改进只是需要点时间。那么为什么信息化手段可以有效解决上述问题呢
中国未来面临的五大挑战
经济增长的资源环境代价过大 十七大报告中列举十六大以来中国前进中面临的突出困难和问题时，“经济增长的资源环境代价过大”被放在首位。报告称，我国长期形成的结构性矛盾和粗放型增长方式尚未根本改变。 数据显示，2006年中国ＧＤＰ总量占到世界总量的5.5％左右，但是中国为此消耗的标准煤、钢材和水泥，分别约占全世界消耗量的15％、30％和54％。从近年来的松花江水污染，到治理淮河，再到太湖蓝藻事件，中国经济发展也付出了环境污染的沉重代价。 能源消耗、环境保护问题是我们当前面临的一个艰巨挑战，一些地方的污染问题已到了刻不容缓的地步。”党的十七大代表、中远集团总裁魏家福说。 今年上半年，全国除北京以外的其他地区都没有完成单位ＧＤＰ能耗降低率的目标任务，表明全国要实现到2010年全国单位ＧＤＰ能耗比2005年下降20％的目标有着相当难度。 “不计成本的快速发展，违背了正常的发展规律，破坏了生产力，就会遭受高污染等后果惩罚！”十七大代表、山东省发展和改革委主任费云良说：“科学发展观是对经济社会发展规律的最新认识，只有靠科学发展，才能推动经济社会和谐发展。” 为此，十七大报告提出，要实行有利于科学发展的财税制度，建立健全资源有偿使用制度和生态环境补偿机制，以从制度上完善相关宏观调控体系。
魏家福代表说：“‘生态文明’已写入十七大报告，但实现‘生态文明’说着容易做着难，必须下定决心，摈弃不顾环境代价的发展方式。这样我们呼吸的空气才会越来越清新。” 不平衡问题考验经济社会发展 不平衡问题，使中国经济社会发展中呈现出“短腿”现象。按照十七大报告的提法，在综合国力财力增强的同时，城乡之间、区域之间、经济社会之间以及不同群体之间均存在着不平衡问题。拉近它们之间的“距离”，就成为未来中国所要解决的重大课题。 防范全球化背景下的金融风险 金融越发展，越要加强监管。十七大报告指出，要加强和改进金融监管，防范和化解金融风险。 金融是现代经济的核心，金融是否安全直接关系着整个经济体系的稳定。“世界形势已经发生了广泛的变化，各种因素牵涉到全球化，渗透力很强，内涵很深刻，影响深远。”十七大代表、中国银监会主席刘明康说。 今年在美国发生的次贷危机，已重创全球金融市场，并给世界经济增长留下阴影。十七大代表、中国证监会副主席屠光绍说：“防范金融风险对确保经济安全至关重要，像过去的日本金融危机，亚洲金融危机等等，都是前车之鉴。” 中国金融业正处在一个重要转折期，也处在一个重要发展期。当前我国正处于全面建设小康社会的关键时期，对外开放进入新阶段，国际金融发展也出现了新趋势，金融领域竞争日趋激烈，不确定性因
当前行政管理面临的十大挑战(胡象明)
当前行政管理面临的十大挑战 胡象明 ○ 行政管理的根本目的是“以人为本”，还是“以物为本”？ ○ 怎样看待行政管理中的经验行政？ ○ 办事拖沓、“低效行政”的“顽疾”如何根治？ ○ “管理管理，就是官来管你”吗？ ○“人治行政”是如何形成的？ ○“轻责行政”有哪些特征？ 目前中国行政管理的发展正处于由传统行政向现代行政的转变过程之中。传统行政的一些固有特征与全球化之间存在着一些难以克服的矛盾。随着我国加入WTO，中国行政管理的发展正如中国的经济发展一样， 必然要受到全球化这一趋势的影响。全球化背景下的中国传统行政管理正面临十个方面的严峻挑战。 一、对“物本行政”的挑战。“物本行政”是中国传统行政管理的特征之一。行政管理的根本目的是什么？是人还是物？或者说应以什么为本？是以人为本还是以物为本？这是行政管理实践的出发点，也是行政管理理论研究的出发点。在中国的行政文化中，往往更多地强调“物本”，即以物质财富为本位，体现在: 一是在政府行为的目的问题上，把促进物质财富的增长作为政府行为的最终目的，而没有看到物质财富创造的最终目的是为了满足人的需求，促进人的全面发展。 二是在政府职能问题上，过分强调政府促进物质财富增长的职能而忽视政府社会服务和公共管理的职能。曾经一段时间，一些地方由于对“以经济建设为中心”的片面理解，政府在充分发挥经济职能促进物质财富增长的同时，对其它职能重视不够，尤其是对社会管理职能重视不够。 三是在政府绩效评价问题上，过分强调政府在促进物质财富增长方面的绩效而忽视政府在社会服务和公共管理方面的绩效。过去一段时间，经济指标成为评价政府绩效的主要指标，但问题不在这里，而在有些地方在实际操作过程中，把经济指标当成了唯一指标，而经济指标也是不全面的，换成了单纯的GDP指标，有关社会服务、公共管理的其它指标则没有引起足够的重视，从而产生了所谓的“一条腿长、一条腿短”的问题。这种“重物轻人”的行政管理与全球化时代各国正在走向趋同的“以人为本”的行政伦理是不相吻合的，因而面对全球化时代的到来必将受到严峻的挑战。 二、对“全能行政”的挑战。中国传统行政管理的特征之二是“全能行政”。所谓“全能行政”，从一般意义上而言，就是认为政府是一种“全能”政府，即有能力全面地对社会和个人行使权力并负有全面责任的政府。也就是说，政府对社会和个人事务什么都会管、都应该管，也能管好。从实质上而言，这种“全能行政”是一种“无限行政”，无限行政使政府管了很多不该管、也管不了、管不好的事情。这就出现了所谓行政权力资源配置过剩的问题。 而且，“全能行政”从假设政府具有无限的管理能力出发，致使政府的行政权力无限制地深入社会和个人生活的各个领域，使作为公共权力的行政权力侵犯私人权利成为一种比较普遍的现象，在目前我国社会生活中还常常会发生行政权力侵犯私人权利的事例。
当代管理者面临的挑战
当今的管理者面临如下四个挑战 一、挑战性的横向领导 领导其他部门与自己同等级别的人员，影响组织外部的利益相关者，就是水平或者横向的领导行为。随着组织的日益灵活，领导者解决这一困难愈发具有挑战性。当一个部门的领导负责一个紧急项目时，他必须取得其他部门的合作，任何部门的消极配合都可能会导致项目的搁浅。横向领导对组织效能越来越重要，特别是在规模巨大的组织中。组织中的领导必须有能力协调与外部的关系，而这些利益相关者，远远不在组织内部领导者的权力之内，但他们的合作行为却非常重要。 案例： 例如日本的精益生产，家乐福的天天低价，无不与企业的外部合作休戚有关。 组织规模越大，拓展的外部空间就越大，组织行为和外部环境的相互依赖程度就越深，也就越有必要展开有效的横向领导。要有效的实施横向领导行为，可以从以下三个方面来进行。首先，必须清楚需要理顺哪些横向关系。横向关系最大的特点是不稳定性和复杂性，大多数项目结构比较模糊，常常没有行动的具体边界，项目进行阶段不同，要领导的对象也不同。从理论上说任何项目都需要任何人的合作。这是横向领导面对内容摘要在激烈的市场竞争中，组织变革已成为常态。企业管理者必须面对四个挑战，即要能够有效的展开横向领导，激励多元化的下属并获得其信任，管理上级并与其建立良好的工作关系，以及在组织变革后重新构建已经破碎的组织文化。 关键词：横向领导驾驭下属管理上级引领文化的真正挑战。 有时，这种横向领导还会延伸到组织的外部，如领导必须面对银行家、政府、客户、供应商等。组织内外的关系构成了横向工作关系网络，领导者应能够识别出其中的关键点。胜任的领导者对组织中人事关系极为敏感，对组织外部的资源也心知肚明，这是有效实施横向领导的关键方面。其次，领导者要分析谁可能合作，谁会给予抵制。领导对象来自不同的部门，甚至是组织之外，他们的价值观和工作方式迥然不同。如销售部、生产部和营销之间的矛盾司空见惯；银行家、股东和供应商之间利益根本不同。领导者必须认真分析他们的利益所在，以及他们合作或抵制的潜在原因。对合作和抵制的程度进行分级，使用合适的策略逐一攻克。在变革的时代，能够有力影响横向关系中的人物，就是强有力的领导者。最后，制定出致人而不致于人的策略。领导必须善于造势，用有利的信息、知识、工作履历和个人品质等各种权力要素，来增强影响力。比如，对那些不愿合作的外部人员，可以通过他所尊重的朋友或者客户来影响他，也可以用会议中精心挑选的参加者来施予压力，这都是以迂为直的方式。有很多身处领导岗位的人，其实最多算是一个执行规则的管理者，他们不善于在变革的环境中去影响人。领导者必须善于使用权力和影响力来进行横向领导。然而，领导力终有它的边界。当领导力在横向领导中受到挑战时，组织变革便会提上日程，如实行独立自主的事业部制。而对于外部横向领导面临的挑战，则需要从公司的战略上进行解决。
企业领导者全球领导力面临的挑战与对策分析(最新)
摘要：中国企业正在迈向国际化征程，未来的中国企业的国际化必将是一次战胜曲折、实现梦想的征程。要实现这一宏伟目标，中国企业的领导者能否实现全球领导力的突破是一个极其关键的问题。本文通过对领导力及全球领导力定义的陈述，分析了中国企业管理者全球领导力的现状，并建设性的提出提升我国企业领导者全球领导力的对策。 关键词：全球化全球领导力能力提升 全球化的领导能力在今天已经成为公司发展的必需。领导力的全球化对于中国企业还是一个新名词，然而却是全球领导力发展的新指标。越来越多的企业组织开始扁平化，分支地点的数量也大幅度增加，作为CEO不可能在每个市场分身出现，而如何能读懂全球资源推进战略执行，同时能清晰而明确地了解每个市场的需求和特征，提高领导领导力的全球化，成为企业管理者的必要课程。 一、企业领导力 (Leadership)与提升企业管理全球领导力 全球领导者的缺乏已成为 21世纪企业成长和发展的瓶颈之一;而且，这种现象很可能会持续下去。很多企业发现，如果没有正确的战略决策和卓越的领导力，企业的细节和执行就会变成空谈。领导力被认为是企业高层管理者最重要的一项能力，越来越受到企业.研究和咨询机构的重视，企业对领导力的需求也在快速的增长。 (一)领导力与全球领导力 领导力可以被形容为一系列行为的组合，关于领导力的定义，不同的人物有不同的解释：美国前国务卿基辛格(Henry Kissenger)博士说：“领导就要让他的人们，从他们现在的地方，带他们去还没有去过的地方。”作为优秀的领导者，需要具备以上的能力，包括：引导、授权、关系管理、战略制定和执行管理、领导创新和组织变革的能力。 所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，在系统内部具有以下几个要素：领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程。系统是否正常取决于各要素能否协调地发展。而协调发展的关键就在于领导者和其他成员之间的互动，能否使领导行为双方互动形成统一的认识，情感和行为活动，是领导力正确发挥的必要条件。 (二)企业团队的国际化与企业管理全球领导力的必要性 全球化环境下，了解全球领导者的任务是探讨全球领导力的基础。全球领导者的任务可以分为总体任务和特定任务两类。 (一)全球领导者的总体任务全球
公司治理案例分析1-2
2006404030 丁纲意 2006404031 邱达超 2006404032 陈明春 公司治理案例分析一：安然事件对完善我国公司治理的几点启示 安然事件使我们看到，不论多么有实力的公司，一旦缺乏有效的治理机制，最终将葬送企业的发展前程，给社会造成巨大损失。安然公司破产并非偶然，其公司治理外部和内部机制都出现了严重的问题，暴露出美国在公司制度建设,注册会计师的监管模式以及会计准则制订效率和模式上都存在一定程度的缺陷。 一、安然事件暴露出美国公司治理中的缺陷 公司造假不仅危害投资者利益,还严重是投资者信心。安然事件反映的问题有制度方面因素,但更多的是执行方面因素,暴露了美国公司治理缺陷为: 1. 独立董事不“独立”、不“懂事”。美国的公司治理秉承的是股东大会—董事会—经理层这一基本模式,实行单一董事制,把执行经营职能的董事和执行监督职能的董事组合在一个董事会中,不设监事会。为了防止股东大会成了“鼓掌大会”,美国十分注重独立董事制,并要求独立董事主导提名委员会、审计委员会和薪酬委员会的工作。然而安然事件却表明,独立董事行同虚设! 安然公司17 名董事会成员中,有15 名为独立董事,并且都是社会各界的知名人物,就是这些德高望众的人,要么正与安然进行交易,要么供职于安然支持的非赢利性机构,对安然的种种劣迹孰视无睹,根本没有为安然公司的股东把好对高层管理人员的监督关。 2. 股票期权计划并不完美。股票期权指公司根据股票期权计划的规定,授予
其高层管理人员在某一规定的期限内,按约定的价格购买本企业一定数量股票的权利。实施股票期权计划可将公司经理人员的个人利益同公司股东的长远利益紧密联系起来,鼓励经理人员更多地关注公司的长远发展,而不是仅仅将注意力集中在短期财务指标上,从而有助于克服以基本工资和年度奖金为主的传统薪酬制度下经理人员的行为短期化倾向,使经理人员从公司股东的长远利益出发实现公司价值最大化,最终使公司经营效率和利润获得大幅度提高。90 年代,这一计划得到很大发展,美国现在以股票期权为主体的报酬制度已取代了传统报酬制度。但安然事件表明,这一计划并不完美,安然公司不断利用重组、资产置换、财务制度作出较好的业绩,以维持其过高的股价,而股票期权制就像免费的午餐一样,使经理人员可以大胆加以利用而无须担心支付任何的“利息”,成了单纯性的奖赏。经理人员的报酬与公司业绩严重脱节,导致股票期权激励作用弱化。 3. 金融中介机构参与公司治理力度不够。金融中介机构包括商业银行和资本市场,美国的公司治理模式属于市场导向型,银行被禁止持有公司股票,使银行难以真正参与公司治理。另外,美国公司股权非常分散,企业的大股东主要是机构投资者(如保险公司、养老基金和共同基金等) ,但根据美国和1934 年通过的《证券交易法》规定,机构投资者不能对被持股企业产生直接的影响,因此造成内部约束机制不强。虽然美国的资本市场非常成熟,但在对股东和董事的监管上仍显出其脆弱的一面。在安然破产案中,J . P 摩根集团、花旗集团和不少退休基金都损失惨重,最终落得“财”、“誉”两空。 二、安然事件对完善我国公司治理的几点启示 不可否认,美国的公司治理模式仍是比较先进的,对我国公司治理改革方面
探讨互联网时代公共管理伦理面临的挑战及发展趋势
探讨互联网时代公共管理伦理面临的挑战 及发展趋势 互联网时代是一个生活方式、交往方式和生产方式都发生变革的全新时代，公共管理生态也必然随之发生重大变化，表现为社会的组织结构、权力结构，公共管理对象以及公务事务的性质都发生了和正在发生变化。这些变化必然会对政府不同层级、不同部门、不同地域以及政府与公众之间的关系产生影响，最终给公共管理伦理带来挑战。适应互联网时代公共管理领域的诸多变革，需要构建与信息化的工作环境与伦理关系相适应的道德价值和伦理原则。 一网络化背景下公共管理生态的变化 网络时代复杂多样的经济活动，网络空间中民主政治的发展，以及随着网络的普及应用出现新的社会需求，都带来了政府行政管理环境的改变，最明显和直接的结果是公共组织结构和权力结构的变化。网络技术在政府管理领域的普及与应用，使原有的以权力为中心，以控制为单位的政府组织结构产生分化，与集权管理体制相适应的垂直化的金字塔式的组织模式将向与分权管理体制相适应的扁平化的网络状的组织模式转变。金字塔式组织结构源于经典理论中的管理幅度理论。 网络技术的广泛应用，改变了以层级方式传播信息的方式，以网状形式进行信息传递方式使管理者信息传播幅度大大扩展，使管理幅度理论不再有效，以管理幅度理论为基础的金字塔型的组织结构也就不
再是最高效的组织结构。随着人类社会进入后工业社会，要求政府的管理也由以政府为中心转变为以公众为中心。政府不能满足于从管理方便的角度提供公共服务，而是需要从以人为本的原则出发，根据公众多元化的需求提供多样化、个性化的服务。 金字塔式的组织管理模式，无法快速、有效地与公众互动，不能了解公众个性化、多样化的需求，其不适应性越来越突显。与此同时，互联网对突破原有的管理幅度，采取点对点的方式，为提供多元化、个性化的服务创造了技术条件。如此，网络时代必将对现有的金字塔式的层级制组织结构进行重造，一个明显的趋势是减少管理层级，组织机构扁平化。 扁平化组织减少了管理层级，各个部门的管理幅度也随之扩大，保障了组织内部信息的通畅，提高了组织成员的积极性与主动性和工作效率。扁平化的组织结构，增加了管理跨度，上级领导能够直接与下属进行联系并实现有效沟通，从而达到信息资源全体成员共享的最佳状态。由于减少了中间管理层，必然带来管理成本的降低，有利于减少政府开支，减少财政赤字。对于公众而言，由于行政管理组织结构的扁平化，公众在办理相关手续时流程也大大减少，提高了效率。 二互联网时代公共管理伦理面临的挑战 公共管理伦理是指公共管理伦理维度、公共管理行为的基本道德规范，以及通过公共管理行为与公共事务所集中体现出来的社会公共精神。公共管理伦理包括政府组织伦理(行政伦理)和非政府组织伦理。无论是政府组织还是非政府组织，互联网为技术特征的后现代社会在