现代管理心理学——无价之薪
第一篇研究组织中的人的行为
第一章管理心理学ABC
给我们造成麻烦的不是那些我们不知道的事情，而是我们自己以为知道的事情其实根本不是那样。
——罗杰斯
管理心理学是心理学各分支领域中与人们的社会生活联系最密切的学科之一，是心理学在组织管理中的应用性发展。
泰勒-《科学管理原理》，使管理学科作为一门独立的科学而诞生。
Munsterberg（缪斯特伯格）-《心理学与工业效率》，标志着工业心理学的诞生。
该书的主要内容：
①尽可能有的最好的工人
②尽可能有的最好的工作
③尽可能有的最好的效果
梅奥-通过霍桑实验开创了工业社会学，为管理心理学的诞生奠定了基础。
Leavitt（莱维特）-《管理心理学》，从此管理心理学作为一门学科开始蓬勃发展。
一、管理心理学是什么？
1、你从工作中能够得到什么？
工作的意义不仅在于给予个人经济上的保障，而且在于给予个人情感和心理上的满足。
2、对管理者而言，管理心理学意味着什么？
管理心理学是研究组织中的人的心理活动规律，用科学的方法改进管理工作，充分调动人的积极性的一门科学。
管理心理学工作者能够帮助组织有效地选拔和激励员工，从而改善组织效率。
心理测验和选拔方法的使用能够促进组织的招聘有效性，使组织获得更合适工作岗位和组织文化的员工。
管理心理学的研究告诉我们高满意能够促进工作士气和雇员对组织的归属感，并减少雇员流失、缺勤和事故等问题。
3、管理心理学家能做什么？
①心理测验的开发和验证
②人员选拔和安置
③绩效评估
④员工培训和职业规划
⑤雇员支持系统的开发和管理
帮助就业指导中心进行就业指导内容与形式的开发和推广应用
二、管理心理学研究什么、如何研究？
1、管理心理学的主要研究领域
⑴、对组织中的人的行为的研究
⑵、组织中的个体—员工的心理与行为
工作环境中的许多因素会影响员工的动机、满意度和努力程度：
①工作安全
②组织文化
③领导风格
④组织沟通
而管理心理学关于成人学习的知识可以帮助管理者制定更有效地奖励系统，促进组织公平，提高组织效率。
⑶、领导与沟通
领导问题、群体心理和人际沟通就是影响组织效能的重要方面
管理心理学也研究怎样能够改善团队的凝聚力、士气和效能，使团队更有效。
⑷、营造激励性的组织环境
良好的组织环境可以激发员工的工作动机，促进员工的工作满意度
管理心理学帮助人们探索造成压力的原因，并能指导员工如何应对压力以维护个人的身心健康。管理心理学也同样可以帮助组织的管理者制定压力管理策略和系统，使组织为员工创造一个和谐的环境以使员工和管理者保持良好的职业健康水平。
组织必须为员工和管理者提供必要的发展性培训，促使其职业生涯的发展。
⑸、来自文化的挑战
管理心理学可以帮助组织应对和解决来自多元文化带来的挑战和问题。
现代组织在人员方面的多元化促使组织必须善于在求同存异的基础上发展自己的组织文化，从而促进组织变革与发展，以适应社会的变迁和技术的高速发展。
2、管理心理学的研究方法
科学的研究方法使管理心理学家能够发现更具代表性的现象，提出更有针对性的解决措施。
⑴、实验法
在有控制的情境中，实验者有系统地操作自变量，观察因变量随自变量的改变而受到何影响。
①实验室实验：是在实验室内进行，有严格的操作控制，可排除很多干扰因素的影响使得自变量和因变量
之间的因果关系比较纯粹，即被试反应的变化（因变量的变化）确实是由自变量的变化而不是其他什么因素的变化导致的。
②现场实验：是在真实的组织情境中，适当地控制条件，来研究自变量与因变量之间的关系。所得的结论
有更好的应用性。
⑵、问卷调查
问卷调查法是最常用的一种收集信息的方法。
问卷调查法可以收集大量的信息，获得较大的样本，而且成本比较低，真实性高，但回收率比较低。
提高回收率：
①可以随调查问卷一同发一份说明，表明此次调查的重要性和意义
②在调查卷结尾留下调查者的联系方式，以表示调查者的诚意，增加调查者的可信任度
③给每位完成调查问卷的人发放一份小礼物
⑶、定性研究
是在自然情境中观察现象
①观察法
是在实际的工作情境中对员工的行为进行观察研究（细分为：参与观察和非参与观察）
②访谈法
需要调查者与被访谈者逐一进行面对面的交流。访谈法的一个关键工作就是需要培训合格的访谈者。
③个案研究法
是以个人或一个团体为研究对象的一种方法。
这种方法在研究者尚未对研究主题有清楚的概念和认识时，有助于提供丰富的相关分析，对陌生议题进行初探。
三、管理心理学面临的挑战
1、管理心理学的研究和应用面临的挑战
经济全球化、科技高速发展、国企改革、就业竞争日趋激烈
2、管理心理学家面临的挑战
我国的心理学领域发展较为滞后，但近几年，社会对心理学的需求却快速增长，心理学的各种理论被滥用。
第二章管理中的人性观——是善，还是恶？
每一个管理决定或行动的背后都隐藏有关于人的本性和行为的假设。
——麦格雷戈
一、人性是什么？
在组织管理中，管理者不同的人性假设将影响着他们的管理方式和领导风格。
有关人的本性和人的行为的假设，对于管理人员的决策的方式、管理措施是十分重要的。
二、西方管理中的人性观
1、“经济人”假设与X理论
⑴、“经济人”假设
“经济人”假设是从经济学角度来探求和满足人进行管理和劳动的最主要动机和管理理论。
史克恩关于对“经济人”的特征的概括：
①人是由经济诱因来引发工作动机的，人谋求最大的经济效益
②经济诱因在组织的控制下，人是被动地受组织的操纵、激发和控制而工作的
③人的情感是非理性的，必须加以防范，以免干扰了人们对自己利害的理性的权衡
④组织必须设法控制个人的情感
⑵、X理论
X理论是一种建立在“经济人”的人性理论假设基础上的管理理论，而不是人性理论。
麦克雷戈对理论概括后提出：
①大多数人天生是懒惰的，他们都尽量逃避工作。
②多数人是没有雄心壮志的，不愿意负任何责任，而心甘情愿地受别人指挥
③多数人的个人目标与管理目标是互相矛盾的，必须采取强制的、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织目标而工作。
④多数人干工作是为了满足自己生理的和安全的需要，因此，只有金钱和其他物质利益才能激励他们努力工作。
⑤人大致可分为两类，大多数人具有上述特性，属被管理者；少数人能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动而成为管理者。
基于这些理论出现的管理模式的特点：
①实行的是任务管理。
他们只重视提高生产效率，完成任务指标，从根本上忽视了人的情感、需要、动机、人际交往等心理因素在管理中的作用。
②管理只是少数管理者的事，与广大职工无关，不允许工人参加管理，强调工人只是服从命令，听从指挥，接受管理，拼命工作。
③在管理方法上主张用金钱来刺激工人的生产积极性，用惩罚来对付工人的消极怠工行为。-“胡萝卜加大棒”
“经济人”人性假设的局限性：
它把人们在管理活动中的动机和行为简单地设定为追逐金钱，忽视人的主动性和创造性，把人与人之间的关系完全变成了物质利益关系，无形中把管理与被管理者置于对立的两极，从而必然导致管理的“刚性”。
2、“社会人”假设与人际关系理论
⑴、“社会人”假设
“社会人”假设是从心理学、社会学角度研究人的需要和行为的。它认为，在人类社会活动中的人不是各自孤立存在的，而是作为某一集团的一员有所归属的“社会人”，因此工人不是机械的、被动的动物，对工人的劳动积极性产生影响的也绝不只是“工资”、“奖金”等经济报酬，工人还有一系列社会的、心理的需求。
良好的人际关系是调动人的积极性的决定性因素。
霍桑实验：
①工人是“社会人”，是复杂的社会系统的成员
②传统管理认为，生产率的提高或降低主要取决于职工的“士气”，而士气则取决于家庭和社会生活，以及
企业中人与人之间的关系。
③企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。古典管理理论所注意的只是正式组织的一面，
而梅奥等人则认为还存在着非正式组织，并强调它同正式组织是相互依存的，对生产率的提高有很大的影响。
④新型的领导能力在于，通过对职工满足度的提高而激励职工的“士气”，从而达到提高生产率的目的。⑵、人际关系理论
①管理者不应只注意工作，完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人、满足人的社会需求上。
②管理者不应只注意计划、组织和控制等，而应更重视职工间的人际关系，培养和形成职工的归属感和整体感。
③在激励方面，提倡实行集体奖励制度，而不主张实行个人奖励制度。
④管理者的职能也应有所改变，他们不仅要负担组织生产的责任，还应当在职工和上级之间充当联络人，注意倾听职工的意见，了解职工的思想感情，及时向上级反映。
⑤实行“参与式”管理，吸引员工在不同程度上参与企业决策的研讨。
更接近于对人的本质的科学认识。
3、“自我实现人”假设与Y理论
⑴、“自我实现人”假设
“自我实现人”最初是由美国著名人本主义心理学家马斯洛提出的。人性具有充分发挥潜力的特征，每个人都渴望成为自己所希望的那个人，人具有“越变越完美的欲望”，“自我实现”是人类需要的最高层次。
主张下放权力，建立决策参与制度、提案制度、劳资会议制度，把个人的需要同组织的目标结合起来。
阿基里斯-“从不成熟到成熟”的理论。
⑵Y理论-麦格雷戈
①运用体力脑力从事工作，如同游戏和休息一样是自然地，一般人并不是天性不喜欢工作的。
②外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力地唯一方法，人对自己所能参与的目标能实现自我指挥和自我控制。
③对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关，这些报酬中最重要的是自我意识和自我实现的需要得到的满足，它们可能是为实现组织目标努力地直接产物。
④一般人在恰当条件下不但能承担责任，并且能争取责任。逃避责任、缺乏雄心的强调安全，一般是经验的结果，而不是人的天性。
⑤不是少数人、而是多数人都具有解决组织问题的相当高的想象力、独创性和创造力；在现代工业生活的的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。
基于这些理论产生的管理思想和措施的主要特点：
①管理重心的转变
②管理人员职能的改变
③奖励方式的改变
④管理制度的改变
4、“复杂人”假设和超Y理论
⑴、“复杂人”假设
“复杂人”假设是史克恩等人在20世纪70年代初提出的，他们认为，长期的研究证明：无论是“经济人”、“社会人”还是“自我实现型人”的假设，都有其合理性的一面，但都不适用于一切人。一方面人存在着很大的个体差异；另一方面，同一个人在不同的年龄、地点和环境下，也会有不同的表现。
①人的需要时多种多样的。
②人在同一时期内会有各种需要和动机。
③由于工作和生活条件的不断变化，人会不断产生新的需要和动机。
④个体在不同单位或同一单位的不同部门工作中，会产生不同的需要。
⑤由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。
⑵、超Y理论
莫尔斯和洛希发表。
①人们带着各式各样的需要和动机来到工作单位中，但主要的需要是取得胜任感。
②取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人可以用不同的方式来实现，这取决于这种需要同一个人的其他需要的力量怎样相互作用。
③如果任务和组织相适合，胜任感的动机极可能得到实现。
④即使胜任感达到了目的，它仍然继续起激励作用，当达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。
5、“决策人”假设与Z理论
⑴、“决策人”假设现代西方管理理论是建立在“决策人”假设基础上，认为人是决策的主体，决策方案的实施者。
通过系统思考、团体学习，改善心智模式，实现自我超越，建立共同愿望的五项修炼来构建新的管理理论和创新模式。
西蒙教授建立了现代决策理论，认为决策贯穿于管理活动的全过程，管理就是决策，他提出了“人人都是决策者”的观点。管理中把“决策人”的人性假设作为前提，才能提高人的主动性和参与意识，提高人们在组织中的地位和自豪感，让一般职工也参与决策，这对调动职工的积极能动性事有很大作用的。
⑵、Z理论
威廉·大内提出。这一理论的核心是企业管理必须重视人与人之间的关系，企业内部必须具有共同的意识和责任，而且要造就亲密和合作的人际关系。
“Z理论”认为，一切企业的成功都离不开“信任、微妙性与亲密性”。因此主张以坦白、开发、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。企业应实行民主管理，即职工参与管理。
①培养每个人正直、善良的品行。
②领导者和管理者共同制定新的管理战略，明确共同的经营宗旨。
③通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标。
④培养管理人员的沟通技巧。
⑤稳定的雇佣制度。
⑥合理、长期的考核和晋升制度。
⑦岗位轮换，培养、扩大员工的职业发展之路。
⑧鼓励雇员、工会扩大参与领域，参与公司管理。
⑨建立员工个人和组织的全面整体关系，认为人的行为不仅仅是个体行为，而且是整体行为。
Z理论是对X理论、Y理论和超Y理论的继承和超越，这就是“全面而自由发展的人”的假设。
6、“文化人”假设与“变革人”假设及其相应的管理思想
⑴、“文化人”假设
“文化人”假设认为，管理不仅要注重社会的契约化、法制化和理性化，更应该注重价值观、道德理论、群体意识、文化网络和仪式等，以扬弃传统形成新质的管理模式。
代表人物：查德·帕斯卡尔、特伦斯·迪尔、艾伦·肯尼迪等。
①查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯提出了著名的“7S”管理模式。
②特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪概括出企业文化的五要素—企业环境、价值观、英雄、仪式和文化网络。
⑵、“变革人”假设
“变革人”假设认为，组织环境的变化非常迅速，管理要改变被动适应的状况，必须进行全面、彻底的变革，其中人的变革是最重要的内容。
代表人物：诺贝尔特·托姆、迈克尔·哈默、彼得·圣吉
①托姆：一个乐于改革的企业总是关注着周围重要环境的变化，并从中推导出企业本身必须做的相应的改
革。变革管理包括了社会经济系统中计划、管理、组织和检验的改革，而这些改革及企业的策略、程序、结构和文化领域
②“学习型组织”强调企业自我变革的渐变。彼得·圣吉提出了系统思考、超越自我、改善心智模式、建
立共同愿景和团队学习等五项修炼技能。
③“企业再造”强调企业自我变革的剧变，哈默和钱皮指出，公司再造就是对“业务流程”要从根本上再
考虑，要“脱胎换骨”、“重新设计”，从而使公司业绩有“显著”的长进。公司再造强调以顾客为导向和服务至上的信念，对企业的整个运作流程进行根本性的重新思考，并加以彻底的变革。
第二篇组织中的人
第三章是什么影响了员工的行为？
我们不是根据事物本来的面目认识它们的，而是根据我们自己来认识事物的。
一、眼见真的为实吗？
1、什么是社会知觉
组织中的知觉问题更多地表现在对他人或群体的知觉方面，即社会知觉。
①个体对个体的知觉
②个体对群体的知觉
③群体对个体的知觉
④群体对群体的知觉
2、影响社会知觉的因素
⑴、来自被知觉者的影响
被知觉者是社会知觉指向的对象。被知觉者所提供的线索极大地影响着知觉者对其的判断。
⑵、来自知觉者自己的影响
对于下属或合作者的正确知觉，会受到来自其自身的某些特征的影响。
⑶、情境因素的影响
3、知觉误差
⑴、相似性误差
⑵、顺序效应
⑶、对负面信息的过度关注倾向
⑷、知觉防御：是指个体对那些不利于自己的信息视而不见或加以歪曲，以达到防御目的的倾向。
⑸、定型化：人们将一类人的特征强加于该类人群众的某个个体的倾向。
⑹、晕轮效应：又称光环效应，是在一种归因的基础上，用某个特征孤立地评价他人，即所谓的“以点概面
或以偏概全”。
⑺、投射：就是人们把自己的特征视为他人的特征的倾向或者说是以己度人的倾向。
⑻、期望效应：指个体对事件、物体和人的先前期望与知觉对象的实际情况之间的差异可能对组织管理产生
影响的程度。（“皮革马利翁效应”、“罗森塔尔效应”）
⑼、第一印象：又叫首因效应，指两个不相识的人第一次见面时所形成的印象。
二、性格决定命运吗？
1、什么是人格
⑴、人格的心理结构
人格，即个性，主要由个体倾向性和个性心理特征这两部分组成。个体倾向性主要包括需要、动机、兴趣、理想、信念、世界观等，是人从事活动的基本动力。个性心理特征主要包括性格、气质、能力。
⑵、人格的决定因素
①遗传：指那些由基因决定的因素。
②环境
③情境
⑶、人格特质
大五人格：
①外倾性
②宜人性
③尽责性
④神经质
⑤经验的开放性
2、人格影响员工的组织行为
⑴、大五人格
①外倾性：高的人善于交际、喜欢群居；低的人胆小内向、少言寡语。
②宜人性：高的人宽容、易亲近、热情、信赖他人；低的人冷淡、无情、不受欢迎。
③尽责性：具有高度责任心的人负责、值得信赖。（可预测工作绩效，即尽责性得分高的个体工作绩效也高。）
④神经质：得分高的人敏感、冲动、易产生心理压力。
⑤经验性的开发：高的人有好奇心、创造力、艺术的敏感性；低的人保守、传统。
⑵、控制点
那些认为自己可以主宰命运的人具有内控型的人格特质；而那些听天由命的人则具有外控型的人格特质。高内控型的人相信他们能影响与他们生活息息相关的力量和事件。高外控型的人认为生活取决于其他人及外面的事件，如运气和机会。
外控型员工对工作更容易感到不满、对工作的投入程度低、对工作环境疏离、缺勤率高。
⑶、A型人格
①干什么事情都节奏很快
②追求数量而非质量，对事情进展的慢速度不耐烦
③试图同时做两件以上的事情
④不知如何打发休闲时光
⑤以能够从每件事情中获益多少来衡量成功与否
B型人格
①做事不追求时间上的紧迫
②完成任务时不惜一切代价达到自己的最佳水平
③懂得享受休闲娱乐，充分放松。
⑷、目标定向
①学习目标定向：具有学习目标定向的个体倾向于选择具有挑战性和能够促进个人成长的任务，对绩效关
注较少，在完成任务的过程中会有意识地监控自我对任务的理解和掌控程度，面对困难愿意尝试不同的策略，减少产生消极情绪。
②绩效目标定向：具有绩效目标定向的个体倾向于在工作过程中关注确保好的绩效来显示自己的能力，避
免别人对自己的消极评价，对过程本身不感兴趣，遇到困难易产生消极情绪和做出放弃的决定。
⑸、气质
①胆汁质（兴奋型）：冲动、急躁、兴奋、精力旺盛。（适合于从事刺激性大而富有挑战性的工作-导游、节目主持人、推销员、演员、模特等）
②多血质（活泼型）：活泼好动、反应灵敏、好交际。（适合社交性强的工作-政治家、外交家、销售、律师等）
③粘液质（安静型）：安静、稳重、反应慢、坚韧、不好交际。（适合做管理人员、办公室文员、会计、出纳、播音员等）
④抑郁质（抑止型）：敏感、内向、孤僻、情绪体验深刻、消极防御反应强。（适合做保管员、化验员、排版员、保育员、研究人员等）
三、态度决定行为
1、如何理解态度
⑴、态度的定义
①态度是对于某一事物而言的
②态度具有相对的稳定性
我们对于具体事物的态度往往是具有比较持久的倾向性的。
⑵、态度的三成分
①认知成分：包括价值观念、信仰以及对于对象所拥有的信息。
②是一个人对于对象事物的情绪和感受部分。
③是指一个人面对态度的对象以一定的方式采取行动的倾向。
⑶、态度、行为与一致性
当我们发现我们的态度与行为不一致时，我们会采取各种措施促使态度和行为重新回到一致的平衡状态。
里昂·费斯廷格-认知失调理论。
2、工作满意感
⑴、什么是工作满意度
工作满意感高的员工认为自己所从事的工作是有价值的，干起活儿来心情愉快有热情。
⑵、影响工作满意感的因素
①工资水平
②工作本身：其中两个最重要的方面是工作的多样化和职业培训。
③晋升机会
④工作环境
个体特征与工作满意感也有关系：
①年龄
②认知能力
③组织公平感
⑶、工作满意感与员工行为
对工作满意的员工常常很留恋自己的工作，因此辞职率相对来说也较低。高度不满意感的员工最容易缺勤、离职。
3、组织承诺
⑴、什么是组织承诺
组织承诺反映了员工对整个组织的认同和忠诚。组织承诺感高表现为：信任和接受组织的目标和价值观；愿意为组织效力‘有强烈地留在组织中的愿望。
⑵、影响组织承诺的因素
雇员对组织最初的承诺取决于他们的个性特征以及他们早期工作经验是否较好地同他们的期望相匹配。
报酬、与上下级或同事关系、工作环境、发展机会。
随着时间的推移，员工的组织承诺会趋于增强：
①个人与组织同事的联系更紧密
②资历增长带来的优势会发展出更积极地工作态度
③随年龄增长，在劳动力市场上的机会减少回促进员工更依附于当前的工作
⑶、组织承诺与员工行为
组织承诺高的员工信任、接受组织的目标和价值观，愿意为组织的利益付出努力，并且希望留在这个组织当中。组织承诺较高的员工往往表现出自愿加班加点、乐于助人或自觉提升个人的工作技能等行为。
第四章学会让你的员工更开心
如果我把任何事情都当作任务来做，我就会产生一种不可思议的渴望—想去做别的事情。
—G·B·Shaw
一、人人都需要激励
1、激励是什么？
动机也就是我们常说的激励，是指引起个体产生明确的目标并指向行为的内在动力。
需要引起动机，动机引起行为，而行为又指向一定的目标。
人的行为都是由动机支配的，而动机则是由需要所引起的，人的行为都是在某种动机的驱动下为了达到某个目标的有目的的活动。
管理者要从需要着手探求激励员工的科学而有效地途径，最大限度地调动员工的积极性，充分挖掘他们的潜力。
2、激励的意义
是企业发展的加速器
拥有良好的激励机制和措施将使“用人”和“留人”等棘手问题不攻自破。
3、激励理论
1、内容型激励理论：强调是什么因素能够激励员工努力工作来提高工作效率。
管理者的任务是探求何种因素可以满足员工的需要，从而激发他们的工作热情。
2、过程型激励理论：集中描述和分析个人的内部因素间如何相互产生作用并对行为产生影响。
管理者需要做的是，根据员工的行为动机以及目标设置，将其个人需要、期望与工作目标结合起来，充分调动和发挥生产者的主动性和创造性。
二、拿什么来激励员工
1、需要层次理论
⑴、马斯洛的需要层次理论
是研究组织激励时应用得最广泛的理论。
①生理需要
②安全需要
③归属需要
④尊重需要
⑤自我实现需要
在马斯洛看来，人类价值体系中存在两类不同的需要
①沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要会生理需要
②随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。
两种需要之间的关系：
①人的五个层次的基本需要像阶梯一样从低到高，但这种次序也不是完全固定的，有时候也会发生变化。
②一个层次的需要相对满足以后，就会向高一层次发展。这五种需要越到上层，满足的途径就越多，但是
也越复杂，越难以做到。
③同一时期一个人是可以存在好几种需要的，因为人的行为是受多种需要支配的。但是，每一个时期内都
会有一种需要占主导地位。
④需要满足了之后就不再是一股激励力量了。
⑵、ERG理论
阿德佛认为一个人的需要为三种：生存、关系、成长，简称ERG理论。
①生存需要处在最底层，是人类存活的需要。
②关系需要相当于马斯洛提出的归属需要，包括与他人的相互交流和社会关系带来的满足感。
③成长需要主要指对自身在事业和前途方面发展的需要，通过充分发挥我们的能力来实现。成长需要包括
马斯洛的尊重和自我实现需要。
阿德佛认为一种需要的满足并不会自动导致另一种高级需要的产生，当某种需要不能满足时，一个人会放弃这种需要，转向另外一种需要，需要之间除了“满足-上升”流程外，还有“挫折-退化”流程。
2、成就动机理论
戴维·麦克利兰提出了著名的“三种需要理论”
①成就需要：争取成功希望做得最好的需要。（是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。）
②权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。（寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。）
③亲和需要：建立友好亲密的人际关系需要。（具有强烈地成就需要的人渴望将事物做得更为完美，提高工
作效率，希望超过他人，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难，解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。）
麦克利兰发现高成就需要者的特点：
①他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境
②他们希望得到有关于工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步
③他们喜欢设立具有适度挑战性的目标，接受中等难度的工作任务，不喜欢凭运气获得的成功
麦克利兰对这三种需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断：
①亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。
②高成就动机者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。
麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值：
①在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的
意义。
②由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制
③动机是可以训练和激发的，因此可以通过训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。
3、双因素理论
弗雷德里克·赫茨伯格提出了双因素理论。
1、激励因素，包括成就、认可、工作本身的吸引力、责任和发展。相当于马斯洛的自我实现需要，它主要
激励员工取得高的工作成绩。
2、保健因素，包括企业政策与行政管理、监督、工资、人际关系以及工作条件等等。保健因素又称为维持
因素，它没有激励人的作用，但是却有保持积极性的维持工作现状的作用。
三、高薪真的能激励员工吗？
1、期望理论
佛隆提出了期望理论，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发力量。
目标能激发出多大的力量，取决于效价和期望值的乘积：M=∑V*E。
M表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。
V表示效价，或者说目标价值，就是指目标对于个体来说到底有多大的价值。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。
E表示期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。VIE激励模型：
①一级结果为的是达到组织目标。（是初级目标，是达到次级结果的工具或手段）
②次级结果是指员工以自己的工作绩效得到的奖励或惩罚，为的是达到个体自己的目标。（最终的目标）管理者运用期望理论在进行激励时要处理好3方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件：
①努力与绩效的关系
②绩效与奖励的关系
③奖励与满足个人需要的关系
2、公平理论
亚当斯提出了公平理论。
亚当斯认为当员工达到一定的工作业绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，还试图通过种种社会比较老确定自己所获报酬是否公平与合理。
Op/Ip=Oo/Io
Op 表示自己所得的回报
Ip 表示自己所做的努力
Oo 表示他人所做的回报
Io 表示他人所做的努力
在组织情境中，对不公平所做出的反应常可能有很多种：
①员工通过增加或者减少自己的努力程度，以达到自己所认为的公平水平。
②改变员工所获得的回报，以达到公平
③员工曲解自己的付出与回报之比，或者曲解参照对象的付出与回报之比。
④员工主观更改参照对象
⑤员工改变自己的工作环境
3、目标理论
洛克首先提出了“目标设置理论”。他认为人们一旦决定所要实现的目标，就会为之努力。因此要想激发员工努力工作，并不需要直接控制他们的工作行为，目标本身就具有激励作用。
难度就是实现目标的可能性。
清晰度指目标的界定是否明确。清晰地目标有利于员工明白自己确切应该达到的是什么，并将全部注意力指向目标，同时判断自己的努力与目标的差距，进而选择下一步的行动计划。
德鲁首创了目标管理法。
洛克和莱瑟姆则提出，目标管理可以被看成应用于宏观的或组织层次的目标设定。
目标管理是指管理者和员工一起制定每个部门、项目及个人的目标，并用目标来监督检查随后的业绩。德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献。
目标管理详细制定各部门、各项目甚至每位员工的工作目标，在组织内部建立起严密的目标体系，指向组织的总目标。
目标管理不以行动表现为满足，而以实际成果为目的。
四、奖惩的艺术
1、员工的学习方式
⑴、操作性条件反射
斯金纳提出，操作和反应直接相联系的条件反射就叫操作性条件反射。人类的许多行为是具有操作性的。
操作性条件反射的特点：
强化刺激既不与反应同时发生，也不先于反应，而是随着反应发生。
将操作性条件反射与强化理论应用于管理，就是行为修正激励理论。
⑵、强化理论
斯金纳提出强化就是通过强化物增强某种行为的过程，而强化物就是增加反应可能性的任何刺激。
①正强化：是获得强化物以加强某个反应
②负强化：是去掉讨厌的刺激物，是由于这个行为可以使得伤害或不适感减少。
惩罚就是企图呈现消极强化物或减少积极强化物去刺激某个反应。惩罚是不具有永久消除行为的功能的。
强化还要讲究时效性。
①在行为后马上给予强化，这称之为即时强化。
②在行为后延搁很长时间才给予强化的称为间隔强化。
③当行为发生一定的次数之后才给予强化，这称之为比率强化。
④对行为给予不定比率的强化称为可变比率强化。
2、员工学习与奖惩策略
⑴、奖赏策略
①让他光荣
②公平的重要性
③奖励的时效性
④奖励的内容要符合人们的需求
⑤长期的奖励计划
⑥奖励的标准应该与时俱进
⑵、惩罚的艺术
惩罚的不良后果：重犯、消极情绪、报复的攻击扰乱行为、行为冷漠缺乏创造性、和管理者关系的恶化、旷工率提高。
惩罚可以强化劳动者的劳动纪律意识，也能提高生产效率。
第三篇领导与沟通
第五章如何有效地领导
领导者特立独行。他们质疑假设怀疑传统；他们根据实际情况而不是偏见作决策；他们对革新有更大的偏好。
—John Fenton
一、从心理学视角看领导
1、领导的产生
⑴、“无领导小组”中产生的领导者
“无领导小组”中容易被别人推举为代表的领导式人物的普遍特征是能言善辩，能给予他人启发、主动征求意见或事实，或者善于“总结陈词”。
⑵、地位造就领导者
如果试着引导原来不喜欢发言的人增强发言的兴趣，能够增加他被推选为领导者的可能性。
2、领导与管理
⑴、领导式管理的一个方面
⑵、领导者与管理者抱着不同的观念
管理者根据公司规则和书本知识做事，而领导者的根据是自己的直觉。
⑶、领导者可能是下属
领导者往往不是那些管理人员。
⑷、下属的忠诚度
团队更忠于领导者。
⑸、领导者令人追随，而管理者统治他们
领导者是人们欣然相随的人物，而管理者是人们不得不遵从的。