华夏基石企业文化项目建议书

2017管理咨询公司综合实力最新排名

2017年中国管理咨询公司综合实力最新排名 1. 麦肯锡(McKinsey&Company) 擅长模块：整体与业务单元战略 2. 罗兰贝格咨询公司 擅长模块：战略、重组、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理 3. 波士顿管理咨询公司 擅长模块：战略 4. 贝恩公司（Bain & Company） 擅长模块：战略、运营、技术、组织以及兼并收购 5. 普华永道（2014年兼并博斯公司Booz & Company） 擅长模块：组织变革、流程与信息技术 6. 北京北大纵横管理咨询有限责任公司 擅长模块：战略、组织、人力资源和营销 7. 北京和君创业咨询有限公司 擅长模块：企业文化、组织设计、人力资源、运营管理 8. 汉哲管理咨询（北京）股份有限公司 擅长模块：战略、集团管控、人力资源、组织流程、制度建设、内控体系建设 9. 北京正略钧策管理顾问有限公司 擅长模块：战略、组织、人力资源、流程等 10. 北京华夏基石人力资源顾问有限公司 擅长模块：人力资源 11. 益普索（中国）市场研究咨询有限公司 擅长模块：营销研究、广告研究、满意度和忠诚度研究、媒介研究和公众事务研究五大领域的市场研究服务 12. 怡安翰威特 擅长模块：人力资源及其外包服务 13. 上海AC尼尔森市场研究公司 擅长模块：零售研究、媒介研究和专项研究（包括单项和连续的定性、定量分析，帮助各行各业了解他们的消费者）

14. 盖洛普（中国）咨询有限公司 擅长模块：民意测验和商业调查/咨询 15. 北京零点研究集团 擅长模块：市场调查、民意测验、政策性调查和内部管理调查 16. 北京睿信致成管理咨询有限公司 擅长模块：战略、组织 17. 上海华彩管理咨询有限公司 擅长模块：集团管控 18. 北京仁达方略管理咨询有限公司 擅长模块：集团管控、人力资源 19. 世纪纵横（北京）管理咨询有限公司 擅长模块：战略、组织、人力资源 20. 上海基业昶青管理咨询有限公司 擅长模块：战略、组织、人力资源

华夏基石讲企业文化

（一）文化驱动企业成长 企业文化是一个既虚又实的概念。要求企业的员工面对客户、为客户提供产品与服务时，能让客户强烈地感受到企业内在的文化功力，这就提出了一个问题，文化究竟是什么为什么中国的企业走到今天，还要提出重塑企业文化，为什么中国很多明星企业很快成为流星企业日前，本报记者就此问题请教了北京和君创业研究咨询有限公司总裁彭剑锋。他认为，中国企业在成长和发展过程中面临的所有问题，仔细去深究和挖掘的话，会发现它的背后都会隐含着文化的问题，都会有来自文化本身的内在驱动。 他说：“一个企业是否能够持续活下去取决于两个最基本的要素，第一个为理念依据，就是你有没有自己的核心价值观，对企业的未来、战略有没有完整系统性的思考；第二个是客观依据，即企业能不能持续地活下去，光有理念是不够的，还必须要有市场，要赢得客户的忠诚。” 有人认为，现在三流企业是卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一流企业卖标准，卓越型企业卖的是文化。但是目前国内绝大多数企业还处于三流、二流的卖力气阶段。一个真正的企业，要想成为产业领袖，最终它要卖的是文化。对此，彭剑锋表示：“中国很多企业之所以从明星变成流星，从根上讲，就是在机会主义条件下获得成功的，凭借某项产品、某项技术，抓住市场机会，一夜之间把企业做大。但企业做大之后，反而找不到方向了。这就需要企业去思考文化的问题，就是通过文化建设来帮助企业实现系

统思考，实现战略落地。所以说，从这一点来讲，文化建设的一个很重要的功能，就是帮助一些企业去完成系统思考，同时，文化建设也是帮助企业家去完成系统思考的过程。” 而对于企业高层与中基层怎样才能消除沟通障碍、达成目标一致，彭剑锋认为，现在很多企业家感到困惑的一个问题，是觉得下面的员工执行力不足。很多企业家买了大量的书籍让员工去读，结果越读大家越不知道该怎么执行了。“我曾问过一个企业家，你为什么要买这么多书他说，我现在的理念很好，我的战略也没问题，但就是缺乏执行力。这是为什么我认为，执行力不足是领导力不够，上司和属员彼此之间没有共同语言。所以，具备执行能力的前提必须要有共同的语言系统，尤其是企业家与中基层必须要建立一个文化传递系统。” 国内很多企业在其组织变革与流程再造过程中，员工普遍感到迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导致了企业变革成效不佳。对于这个问题，彭剑锋的解释是，原因在于要搞清楚组织与流程的背后是权利与利益；权利与利益的背后是责任与能力；责任与能力的背后是人的行为。一个企业不是简单地画出一个组织结构图，简单地把流程画一下就算是组织变革、流程再造了，必须改变其背后的权利、利益机制；在权利、利益机制背后，还必须要建立责任体系和能力系统；在责任系统和能力系统背后，就必须要去改变员工的思维方式与行为方式。如果在这些深层次的问题上不去改变，组织的变革与流程的再造就会流于形式。

咨 询 项 目 建 议 书

XXXXXXXXXXXXXX 咨 询 项 目 建 议 书 XX企业管理咨询有限公司二〇XX年XX月XX日

声明 XX企业管理咨询有限公司（以下简称XX公司）非常荣幸向XXXX公司（以下简称XX公司）递交咨询项目建议书，本项目建议书是在与XX公司初步沟通的基础上由XX公司制作，所有建议均非最终咨询建议。 文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目使用，且仅供双方参与此次活动的人员阅读。 未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。 目录 一、项目背景(根据企业实际情况填写).............. 二、工作原则.................................... 三、工作计划.................................... 四、工作原则.................................... 五、咨询要求.................................... 六、咨询价值.................................... 七、项目实施计划................................ 八、项目组织.................................... 九、项目成员咨询背景............................ 十、咨询费用....................................

一、项目背景 XXXX公司于XXXXXX注册成立，投入资本XX万元，由XXX先生等X名股东出资组建。 XXXX公司主要从事XXXXXXXXXXXX (公司概况) XX企业管理咨询有限公司作为业内享有盛名的专业管理咨询公司，在帮助企业制定企业文化建立、企业战略规划、品牌营销推广、财务风险核算、企业组织管控、人力资源管理、生产运营管理等方面有着丰富的经验，公司各主要咨询师均有不同行业背景，有丰富的咨询和操作经验。针对XXXX公司的实际情况，管理咨询公司能够为公司XXXX提供必要的协助，为XXXX公司的长期稳定的发展提供实效性的解决方案。 二、关键问题 根据近日来对贵公司全方位经营诊断及了解，发现了在人力资源、战略规划、组织管控、品牌营销、财务核算等几个方面存在以下问题，具体内容如下： 1.企业文化建立:没有全方位的企业文化建立，缺乏对企业文化的全面理解。 2.企业战略规划：存在的七大误区。

华夏基石企业文化培训课程

华夏基石企业文化培训 课程 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

华夏基石企业文化培训课程 课程大纲 第一单元中国企业成长和发展的十个为什么 1、为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业 通过文化建设：企业完成系统思考，实现战略落地（华为基本法、白沙文化纲要的真正使命） 2、为什么企业高层与中基层之间难以达成共识并存在沟通障碍 通过文化建设：建立共同语言系统，减少沟通障碍 3、为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。 通过文化建设：驱动组织变革，并减少变革成本 4、为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）。 通过文化建设：改变行为方式，形成心理契约 5、为什么企业高层分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核心力量。 通过文化建设：从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体 6、为什么企业待遇很好仍留不住优秀人才。 通过文化建设：提高员工满意度、忠诚度 7、为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么）。

通过文化建设：企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导 8、为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。 通过文化建设：强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人观念和行为方式的影响 9、为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己企业如何进行文化继承与创新。 通过文化建设：对企业原有文化进行扬弃，及时走出成功陷阱。 10、为什么跨国公司进入中国后普遍会面临企业文化的困惑，文化理念变异和走样。 通过文化建设：消除沟通障碍，提高员工忠诚感，协调中外双方管理行为 第二单元企业文化的内容与要点 形成组织效能的——共同认知系统 大家都能认可的——习惯性行为方式 隐含在价值观背后的——基本假设系统 企业成员间达成的——团队心里契约 1、企业文化是企业长期实践形成的共同认知系统 2、企业文化是大家都认可的习惯性行为方式 3、企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统

2016汽车行业管理咨询公司十大排行榜

2016汽车行业管理咨询公司十大排行榜 1、深圳梵天管理咨询 深圳市梵天管理咨询有限公司专注于汽车行业，是一家专业的汽车品牌营销机构，以经销商实战技巧提升为核心，成立于2014年2月，运营中心位于深圳。我们有超过30名经销商出身的总经理、集团总监、部门经理的核心讲师团队，服务经销店均超过8年以上，有非常丰富的店面经验和实操技能，为经销商带来更接地气的实战培训，快速提升经销商业绩。现为广汽丰田、一汽轿车、北京现代等厂家特约供应商。 2、上海嵩瀚企业管理咨询有限公司 上海嵩瀚企业管理咨询有限公司是一家专业的、权威的、并拥有着20年汽车咨询行业卓越经验的公司。作为汽车流通行业的业绩提升专家，上海嵩瀚致力于向客户提供创新的专业化解决方案。 上海嵩瀚企业管理咨询有限公司隶属于美国Future Power 集团，集团总部位于美国佛罗里达州的奥兰多，在全球拥有超过800名员工并为超过2000家客户提供过专业解决方案。 3、北大纵横管理咨询 北大纵横管理咨询公司成立于1996年，是国内第一家按照公司法成立的管理咨询公司，也是由北京大学控股、北京大学光华管理学院兴办的按现代企业制度规范化运作的专业管理咨询公司。北大纵横管理咨询公司品牌也已经成为中国咨询行业的最知名品牌。 4、华夏基石咨询 华夏基石管理咨询集团由中国管理咨询开拓者彭剑锋教授创办，现已成为中国本土最大管理咨询集团之一，是中国企业联合会管理咨询委员会副主任委员单位。华夏基石秉承“为客户创造价值，与客户共同成长”的理念，推动近千家大中型中国企业进行战略转型、组织变革、机制创新、文化重塑。 5、中企智汇 深圳市中企智汇企业管理咨询有限公司（以下简称：中企智汇）是由国内知名企业管理咨询专家发起并成立于2005年，是国内最具影响力的企业管理培训、咨询服务品牌之一。多年来中企智汇一直致力于企业管理技能的提升，以“培训企业管理人才，提升企业管理水平” 为己任，为企业提供最实战的管理课程和最实效的管理咨询服务，服务范围涵盖了企业战略、管理技能、人力资源管理、市场营销、生产质量管理、采购与供应链管理、财务管理、员工职业素养八大模块，并形成了独具特色的培训服务体系。 中企智汇依托强大的课程研发团队和专业的实战培训师资，密切关注全球最新管理技

某集团项目管理咨询方式

广东美的集团股份有限公司 竞争对手的集团战略基准比较和竞争咨询 项目建议书 新华信管理咨询 北京上海广州 2000年4月20日

目录 一、项目背景 (3) 二、咨询目的 (8) 三、咨询内容 (7) 四、研究方式 (13) 五、咨询人员 (15) 六、时间安排 (16) 七、提交报告 (12) 八、新华信工作流程图 (17) 附录一：新华信公司专业顾问人员背景 (20) 附录二：项目咨询费用及付款方式 (28) 保密协议

一、项目背景 广东美的集团股份有限公司是国内老牌知名家电企业，经过十几年的发展，公司的主业规模不论从数量上还是质量上均有了巨大的飞跃，由当年的手工作坊成为拥有几十条现代化生产线，产品包括风扇、空调、微电机、电饭煲、微波炉等，逐步形成了家电制造业为主，经营范围覆盖工业品制造业，以及IT产业的上市公司。集团现拥有30家下属全资或控股公司，净资产共24亿元，99年度销售额80多亿元，主要产品在国内市场的市场占有率均名列前茅。 和很多国内企业一样，美的在这些年的发展并不是一帆风顺的，1995-1997年期间主营业务收入和利润增长基本处于停滞状态，负债比例曾达到73.2%，企业扩张受到一定的限制。但美的并没有象某些企业一样走进恶性循环的圈子，而是积极从管理和创新入手，通过一系列的资产重组、经营体制改革，又重新走上了快步前进的道路。美的在管理上曾提出和实行过的干部高薪制、年薪制、事业部制、全员营销、全员经营、后勤服务社会化、激励与分配制度改革等等均走在了绝大部分国

内企业的前面。 但作为企业，在其不同的发展阶段总会面临各种各样的问题，特别是企业具有了相当规模之后，这些问题就更加复杂。就美的这样的大型企业集团而言，集团战略层和子公司操作层又各自面临不同的情况。美的集团从企业的整体角度出发，会更多地考虑企业中长期的发展战略、产业结构调整、国际化、企业整体管理制度的建立与调整等问题。 为了更好地规划美的集团的竞争战略和发展战略，美的集团管理高层认为必须对国内的竞争对手的集团战略进行基准比较咨询，即深入研究国内其他电子和家电企业集团的经营管理状况，系统分析竞争对手管理运作的模式、经营管理的成功经验。为此，正在寻求外部专业管理咨询公司的帮助。 新华信公司成立于1992年，是一家从事管理咨询、投资银行、市场研究和信用服务的专业公司，在北京、上海、广州和香港设有全资子公司，在青岛、大连、南京、烟台、深圳、厦门设有办事处，拥有全职研究与咨询人员180余人。新华信公司建立的“新华信公司信息数据库”，每年进行约200万次的

华夏基石—企业文化咨询经典案例

企业文化咨询案例 韩资在中企业 公司在中国 1992年以来，集团开始在中国直接投资，发展事业。截止到2002年，在中国已累计完成投资27亿美元，当年实现营业收入82亿美元，雇佣中国员工达4.23万人。短短的10年时间，中国已经成为集团除该国本土之外的第二大事业基地，是集团全球发展战略中一个极其重要的组成部分。 客户咨询需求 项目合作之前，公司在企业文化建设上存在一些突出的问题，首先，企业发展速度太快，新员工成为公司在中国各家生产和服务法人的主体。这些人对公司倡导的企业文化不甚了了，不能准确地完整地理解公司的经营战略与策略，也无法同该国派来的企业管理干部（住在员）进行有效的沟通。第二，与飞速发展的公司业务相比，企业文化建设严重滞后。企业管理制度和理念体系完全是从该国总部移植过来的，无论在语言形式上，还是在逻辑形式上，都不容易为中国员工所理解。结果必然导致文化上的冲突。第三，即便在该国总部，也还没来得及对近年来公司取得巨大成功的经验进行系统性的总结，并从中提炼出员工在为实现公司更大发展而努

力工作的过程中所应遵循的价值观念和行为规范。而另一方面，赢得异常激烈的市场竞争又迫切要求包括中国总部在内的各级组织完成这一企业文化建设任务。 基于以上情况，中国总部决定延请和我们公司为其提供解决企业文化建设的方案：系统地分析、整合集团已有的企业经营理念和员工精神，并以中国员工能够理解且乐于接受的方式呈现出来；提炼公司在过去的发展岁月里，尤其是实施“新经营”10年以来取得成功的主要经验（价值观），并提取实践价值对员工行为提出的要求；基于经过整合、优化的企业文化体系，构建应用于不同培训对象（新员工、普通员工、管理者）的企业文化培训课件体系，并培训下属各生产和服务法人的企业文化讲师。 我们的服务历程 在对已有的企业理念体系进行深入分析的基础上，以有利于中国员工理解和接受为导向，对这个理念体系的逻辑框架进行了必要的调整，使之适应中国员工的思维方式。 在系统比较两国语言文化差异、思维方式差异、行为方式差异，全面考察公司发展历史的基础上，建议对公司经营理念和员工精神的阐述以讲述历史，史论结合的方式展现出来；并对所有可能引发中国员工误解的语言文字进行比较分析，提出替代方案后还进行了相关的理解度调查，最后才将

华夏基石讲企业文化

华夏基石讲企业文化 This model paper was revised by LINDA on December 15, 2012.

（一）文化驱动企业成长 企业文化是一个既虚又实的概念。要求企业的员工面对客户、为客户提供产品与服务时，能让客户强烈地感受到企业内在的文化功力，这就提出了一个问题，文化究竟是什么为什么中国的企业走到今天，还要提出重塑企业文化，为什么中国很多明星企业很快成为流星企业日前，本报记者就此问题请教了北京和君创业研究咨询有限公司总裁彭剑锋。他认为，中国企业在成长和发展过程中面临的所有问题，仔细去深究和挖掘的话，会发现它的背后都会隐含着文化的问题，都会有来自文化本身的内在驱动。 他说：“一个企业是否能够持续活下去取决于两个最基本的要素，第一个为理念依据，就是你有没有自己的核心价值观，对企业的未来、战略有没有完整系统性的思考；第二个是客观依据，即企业能不能持续地活下去，光有理念是不够的，还必须要有市场，要赢得客户的忠诚。” 有人认为，现在三流企业是卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一流企业卖标准，卓越型企业卖的是文化。但是目前国内绝大多数企业还处于三流、二流的卖力气阶段。一个真正的企业，要想成为产业领袖，最终它要卖的是文化。对此，彭剑锋表示：“中国很多企业之所以从明星变成流星，从根上讲，就是在机会主义条件下获得成功的，凭借某项产品、某项技术，抓住市场机会，一夜之间把企业做大。但企业做大之后，反而找不到方向了。这就需要企业去思考文化的问题，就是通过文化建设来帮助企业实现系统

思考，实现战略落地。所以说，从这一点来讲，文化建设的一个很重要的功能，就是帮助一些企业去完成系统思考，同时，文化建设也是帮助企业家去完成系统思考的过程。” 而对于企业高层与中基层怎样才能消除沟通障碍、达成目标一致，彭剑锋认为，现在很多企业家感到困惑的一个问题，是觉得下面的员工执行力不足。很多企业家买了大量的书籍让员工去读，结果越读大家越不知道该怎么执行了。“我曾问过一个企业家，你为什么要买这么多书他说，我现在的理念很好，我的战略也没问题，但就是缺乏执行力。这是为什么我认为，执行力不足是领导力不够，上司和属员彼此之间没有共同语言。所以，具备执行能力的前提必须要有共同的语言系统，尤其是企业家与中基层必须要建立一个文化传递系统。” 国内很多企业在其组织变革与流程再造过程中，员工普遍感到迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导致了企业变革成效不佳。对于这个问题，彭剑锋的解释是，原因在于要搞清楚组织与流程的背后是权利与利益；权利与利益的背后是责任与能力；责任与能力的背后是人的行为。一个企业不是简单地画出一个组织结构图，简单地把流程画一下就算是组织变革、流程再造了，必须改变其背后的权利、利益机制；在权利、利益机制背后，还必须要建立责任体系和能力系统；在责任系统和能力系统背后，就必须要去改变员工的思维方式与行为方式。如果在这些深层次的问题上不去改变，组织的变革与流程的再造就会流于形式。 在采访中记者了解到一个普遍的现象，即中国企业的制度成本都很高，彭剑锋说：“问题就是文化虚脱。现在的企业理念很多，我最近在研究大型国企时，把中国所有的排在前十几名的国企所倡导的理念做了一个梳理发现，中国的企业现在所提出的口号、理念完全可以跟国际接轨，甚至是现在国际上最时髦的理念我们的企业全有。但问题是，文化仅停留在口号与时髦的词汇上，好像企业文化就是提几句口号，就是挂在墙头上。当然，

管理顾问的30本必读书(华夏基石首席战略与组织专家苗兆光博士推荐)

管理顾问的30本必读书（华夏基石首席战略与组织专家苗兆光博士推荐） 一、读德鲁克是每一名管理顾问贯穿职业生涯的修养，每当职业中 遇到瓶颈和困扰、或者不知道读什么书的时候，建议去读德鲁克的书。德鲁克一生著作近40部，最优先阅读的有： 1、《管理的实践》（第一本关于管理的书） 2、《卓有成效的管理者》（第一本关于领导力的书） 3、《管理：使命、责任、实务》（最系统的管理教科书） 4、《成果管理》（第一本关于战略的书） 5、《公司的概念》（第一本关于组织的书） 按照顺序写下来，发现德鲁克还有几本书必读，但读起来需要功力，作为高阶推荐吧： 《创新与企业家精神》（如果想给企业家做顾问，必读）； 《经济人的末日》、《旁观者》（提高顾问自身的人文素养）； 《已经发生的未来》（第一次系统论述对知识工作者进行管理的书）。 二、下面三本书中的两本是企业家传记式的书，但却是划时代的书，读完这三本，对管理的认识会有跨越式提高： 6、亨利·福特《我的?活与?作》 7、斯隆《我在通用汽车的岁月》 8、沃麦克《丰田精益生产方式》（最早译作：《改变世界的机器》） 这三本是工业时代商业成果的集大成著作，不能不读。但最晚的一 本书也成于上世纪90年代。在智能时代来临之际，还没有产生上述三本相提并论的书，也说明还没有书能够捕捉到时代的管理精髓，

读了许多，印象较深的是李开复的《人工智能》、徐子沛的《大数据》。 三、战略营销与商业模式方面的书： 9、三谷宏治《经营战略全史》 10、迈克尔·波特《竞争战略》 11、大前研一《企业家的战略头脑》（又译：《巨人的观点：象战略家一样思考》） 12、巴格海《增长炼金术》 13、钱·?《蓝海战略》 14、克里斯滕森《创新者的窘境》 15、包政《营销的本质》 16、里斯、特劳特《定位》 17、乔良《超限战》 四、组织与人方面的书：最经典的组织方面的书自然是德鲁克的《公司的概念》和斯隆的《我在通用汽车的岁月》，前面已提到过。 18、钱德勒《战略与结构》 19、堺屋太一《组织的盛衰》 20、西蒙斯《组织设计杠杆》 21、麦格雷戈《企业的人性面》 22、稻盛和夫《阿米巴经营》 五、变革、领导与文化方面的书： 23、沙因《组织文化与领导力》 24、郭士纳《大象也能跳舞》 25、科特《领导变革》 六、研究中国企业的管理，离不开研究华为：

XX咨询项目建议书

北京阳光协和建材有限公司咨询项目建议书 北大纵横管理咨询公司 二零零四年十一月

声明 本项目建议书由北京北大纵横管理咨询公司为北京阳光协和建材有限公司制作，所有建议均非最终咨询建议。 文中涉及部分双方商业机密，仅供双方参与此项目有关人员阅读。 未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。

目录 1. 项目理解和思路 (1) 对关键问题与咨询需求的理解 (1) 咨询工作开展思路 (4) 2．工作计划 (6) 内部管理诊断及人力资源管理体系设计阶段 (6) 公司财务管理体系设计 (13) 方案实施辅导 (14) 3. 项目实施计划 (15) 4. 费用 (15) 项目费用 (15) 其他费用 (16) 5. 北大纵横咨询案例简介 (16) 某公司连锁经营体系设计 (16) 某零售公司连锁经营体系设计 (17) 6. 项目组织 (21) 7. 北大纵横管理咨询公司简介 (23) 公司概况 (23) 工作原则 (24) 纵横咨询经验 (25) 北大纵横优势 (27) 北大纵横对咨询服务价值的认识 (29) 8. 纵横项目领导小组成员背景 (30) 附件：公司营业执照 (32)

1. 项目理解和思路 对关键问题与咨询需求的理解 1.1.1关键问题 通过与北京阳光协和建材有限公司相关人员的初步交流，根据北大纵横以往对企业管理的咨询经验，我们认为北京阳光协和建材有限公司的未来发展中可能存在以下一些不确定因素： 首先，战略方向的内涵及实施步骤不清晰。北京阳光协和建材有限公司经过十多年的发展，由最初进行陶瓷批发业务发展成为今天华北地区最大的陶瓷、卫生洁具销售公司。公司希望通过采取品牌发展战略，组建自己的建材超市，打造了“卫陶之家”这个品牌，准备在五年内组建300家“卫陶之家”连锁建材超市，并成为建材销售行业的龙头。激烈的市场竞争对公司领导人提出了较大的挑战，我们必须明确在激烈的竞争环境中整体行业发展的方向和趋势，以及在竞争过程中完善自身核心能力的需求，从而清晰今后公司整体发展目标和方向，以保证我们今后的发展有的放矢。同时，我们必须明确自身现有资源和能力状况，通过对现有战略目标的科学分解，使原有的在企业家脑海里的粗放式发展战略成为细致的战略发展规划，其中包含企业在发展过程中的战略目标的分解，以及在发展过程中需要获得和增强的资源和能力内涵，以保证企业自身的战略发展目标逐步完成。在这里我们还会牵扯到内部股东角色的变化、股权结构的调整等问题，都不同程度地影响着今后公司的战略定位和发展方向……。“变化”向北京阳光协和公司管理者提出新的要求，即在过去战略思考的基础上如何加强战略审计，以把握现有内外部环境变化发展的趋势，及时、全面了解企业内部资源的运行状况，保证今后公司在多变的环境中能迅速捕捉机会、明确目标、整合资源，并在公司上下一致行动下应变环境的突变。否则在变化中未适时调整战略方向和策略容易在竞争中沦为被动的跟随者，或在盲目的闯荡下易于迷失方向。 我们还没有形成一个清晰的连锁经营定位和可行的连锁经营发展模式：对于连锁经营而言，重要的就是通过规模化的经营来达到整体品牌和能力的提升。我

3-1.10 《企业文化咨询项目建议书》

《企业文化咨询项目建议书》 一、企业文化咨询的目的 1、明确企业经营发展的终极目标和社会责任； 2、明确企业经营理念、统一企业核心价值观，统一员工思想； 3、完善企业管理制度，增强企业执行力； 4、统一企业经营行为，统一员工行为； 5、统一企业形象，提升企业品牌影响力； 6、增强企业凝聚力、向心力和战斗力。 二、企业文化咨询的内容 1、企业文化诊断报告（PPT） 2、企业文化理念体系（（WORD） 3、员工手册（（WORD） 4、企业文化建设落地规划（（WORD） 5、提供企业文化培训 6、辅助实施企业文化建设规划 三、企业文化咨询的方式 （一）对现有企业文化进行系统调研和评估 （二）对企业文化进行传承与创新 1、精神文化的传承与创新 2、制度文化的传承与创新 1）查找现有制度不符合公司理念体系要求的相关内容，提出改进建议，促进理念落地。 2）基于企业文化理念落地的要求，通过制度梳理，解决制度“互相打架”的现象。 3）既立足企业文化理念落地的需要，又考虑员工现有的执行能力，梳理现有制度，提升制度的可操作性和执行性。 4）将企业倡导的文化理念落实到制度之中，形成强大的制度激励和行为引导、约束机制。 3、行为文化的传承与创新 根据企业新的文化理念体系，认真审查企业现行的行为体系，诊断其中的主要问题，分别从领导行为和员工行为规范两个层面，提出新的行为体系，并与制度体系互相匹配、互相支撑。 4、物质文化的传承与创新 根据企业新的文化理念体系，认真审查企业现有的物质文化体系，诊断其中的主要问题，分别从薪酬福利体系、员工工作环境和条件、产品形象、企业形象等方面进行系统梳理，在企业原有的物质文化体系的基础上提出新的物质文化体系，并与制度体系、行为体系互相匹配、互相支持。

XX公司咨询项目建议书

烟台公司 咨询项目建议书 北大纵横管理咨询公司二○○二年四月

声明 本项目建议书由北京北大纵横管理咨询公司为中信 华南（集团）东莞公司制作，所有建议均非最终咨询建议。 文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目招标使用，且仅供双方参与此次招标活动人员阅读。 未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。 北大纵横管理咨询公司愿意与中信华南（集团）东莞公司建立长期的战略合作伙伴关系，寻求共同发展。

目录 1 项目背景________________________________________________________________ 1 2 工作原则________________________________________________________________ 1 3 咨询价值观______________________________________________________________ 2 4 整体思路________________________________________________________________ 2 5 工作计划________________________________________________________________ 3 5．1内外部信息收集_______________________________________________________ 3 5．2中信华南集团东莞公司组织及人力资源管理诊断 ___________________________ 4 5．3中信华南集团东莞公司组织结构与人力资源管理体系设计____________________ 7 5．4实施辅导____________________________________________________________ 10 6 项目实施计划____________________________________________________________ 10 7 项目组织________________________________________________________________ 12 8．部分成员咨询背景 _______________________________________________________ 13附件一北大纵横咨询经验 ____________________________________________________ 14附件二北大纵横八大优势 ____________________________________________________ 16附录：公司营业执照 ________________________________________________________ 17

华夏基石—企业文化培训课程23页

华夏基石企业文化培训课程 课程大纲 第一单元中国企业成长和发展的十个为什么 1、为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业？ 通过文化建设：企业完成系统思考，实现战略落地（华为基本法、白沙文化纲要的真正使命） 2、为什么企业高层与中基层之间难以达成共识并存在沟通障碍 通过文化建设：建立共同语言系统，减少沟通障碍3、为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。 通过文化建设：驱动组织变革，并减少变革成本 4、为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）。 通过文化建设：改变行为方式，形成心理契约 5、为什么企业高层分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核心力量。 通过文化建设：从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体 6、为什么企业待遇很好仍留不住优秀人才。 通过文化建设：提高员工满意度、忠诚度

7、为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。 通过文化建设：企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导 8、为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。 通过文化建设：强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人观念和行为方式的影响 9、为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。 通过文化建设：对企业原有文化进行扬弃，及时走出成功陷阱。 10、为什么跨国公司进入中国后普遍会面临企业文化的困惑，文化理念变异和走样。 通过文化建设：消除沟通障碍，提高员工忠诚感，协调中外双方管理行为 第二单元企业文化的内容与要点 ?形成组织效能的——共同认知系统 ?大家都能认可的——习惯性行为方式 ?隐含在价值观背后的——基本假设系统 ?企业成员间达成的——团队心里契约 1、企业文化是企业长期实践形成的共同认知系统

华夏基石——企业文化系统化咨询

华夏基石企业文化系统化咨询 ■系统化企业文化管理咨询服务 咨询方法 ■帮办式咨询的方案设计流程 ■项目运作流程---- 确保解决方案的“针对性、可操作性” ■项目服务特点 ■项目成果与目标体系 ■贯彻始终的知识和能力培养 ■项目质量控制 帮办式咨询的方案设计流程 项目运作流程——确保解决方案的“针对性、可操作性” 项目成果与目标体系 贯彻始终的知识和能力培养 在咨询实施过程中，咨询顾问将自身的知识、经验、思维方式传递给客户，提供有价值的参考与借鉴，帮助客户的员工夯实专业能力的根基,也是我们咨询服务的最主要内容之一。华夏基石对客户方队 伍的培养将伴随始终。

项目质量控制 咨询方式 ■ 三种咨询服务方式 项目团队 ■ 项目团队的组成 ■ 项目的组织 项目团队的组成 项目的组织 企业文化调研/ 诊断/ 定位 ◆ 我们可为企业提供以下与企业文化密切相关的调研、诊断、定位服务：——企业文化品性调研与定位 ——组织氛围调研与定位 ——员工满意度调查 内部客户服务满意度调查 领导行为调查

——团队文化测评 ——亚文化测评 ——品牌忠诚度测评 ——心理压力测量与员工帮助计划（EAP ） ——跨文化诊断与融合计划 华夏基石企业文化诊 断模型 战略导向的文化诊断法 企业文化提升方向提炼工作表 企业文化作用机制（落地）诊断工作表 企业理念识别系统（MI ）构建 企业理念体系构建流程 企业理念体系的基本载体企业行为识别系统（BI ）建设 企业视觉识别系统（VI ）设计 企业视觉识别是将企业经营理念和精神文化，运用统一的整体设计，独特的标识，有意图的、计划性的、战略性的展现企业所希望的形象，并借此传达给企业

中国十大口碑管理公司排行榜

中国十大口碑管理公司排行榜 1．深圳梵天管理咨询 深圳市梵天管理咨询有限公司专注于汽车行业，是一家专业的汽车品牌营销机构，以经销商实战技巧提升为核心，成立于2014年2月，运营中心位于深圳。我们有超过30名经销商出身的总经理、集团总监、部门经理的核心讲师团队，服务经销店均超过8年以上，有非常丰富的店面经验和实操技能，为经销商带来更接地气的实战培训，快速提升经销商业绩。现为广汽丰田、一汽轿车、北京现代等厂家特约供应商。 2．北大纵横管理咨询 北大纵横管理咨询公司成立于1996年，是国内第一家按照公司法成立的管理咨询公司，也是由北京大学控股、北京大学光华管理学院兴办的按现代企业制度规范化运作的专业管理咨询公司。北大纵横管理咨询公司品牌也已经成为中国咨询行业的最知名品牌。 3．华夏基石咨询 华夏基石管理咨询集团由中国管理咨询开拓者彭剑锋教授创办，现已成为中国本土最大管理咨询集团之一，是中国企业联合会管理咨询委员会副主任委员单位。华夏基石秉承“为客户创造价值，与客户共同成长”的理念，推动近千家大中型中国企业进行战略转型、组织变革、机制创新、文化重塑。 4.爱维龙媒咨询 爱维龙媒咨询集团是一家定位明确的智力服务机构，是“中国化集团管理专家”。做为管理咨询从业者，传播管理思想是其不可回避的使命与责任。当今中国管理咨询领域，更多是亦步亦趋地模仿西方管理模型与技术方法，无论是集团如何管控还是组织如何设计，咨询公司向企业传递的是“术、末、用”的知识体系，而非中国企业家真正需要的“道、本、体”的思想修炼。这是中国管理咨询行业的现实与无奈。爱维龙媒做为中国传统文化哲学思想的传播者，向中国古圣先贤学习管理智慧，是我们爱维龙媒人的使命与服务定位。 5.和君创业咨询 和君创业管理咨询有限公司是中国本土规模最大、实力最强、特色最绚的综合性管理咨询公司之一。公司由一流专家学者领衔创建,秉持五种系统咨询能力，为中国企业提供基于战略的资本运作与管理改进方案，推动中国企业的战略转型和管理升级。公司已经在企业文化、公司战略、组织设计、人力资源、运营管理、市场营销、资本运作、并购重组、私募融资、证券投资、基金直投等诸多领域形成了自己独特的服务能力与核心优势，为各行业大中型企业提供高水准的管理咨询与投行咨询服务，创造出众多堪称经典的杰出案例。

集团公司咨询项目建议书

下载更多免费咨询报告，尽在****** 大庆石油发展集团 咨询项目建议书 北大纵横管理咨询公司 二零零二年四月十五日

声明 本项目建议书由北京北大纵横管理咨询公司为大庆石油发展集团制作，所有建议均非最终咨询建议。 文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目招标使用，且仅供双方参与此次招标活动人员阅读。 未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。

目录 1．项目背景 (1) 2．工作原则 (2) 3．项目目标 (2) 4．项目建议方案 (3) 总体思路 (3) 4.1 内外部信息收集 (4) 4.2 大庆石油发展集团发展战略设计 (5) 4. 3 大庆石油发展集团战略支撑体系设计 (8) 4.4辅助实施辅导 (10) 5项目实施计划 (10) 6．项目组织 (12) 7．成员咨询背景 (12) 附件一：北大纵横咨询经验 (1) 附件二：北大纵横八大优势 (3) 附录：公司营业执照 (4)

1．项目背景 大庆石油发展集团是在大庆石油管理局深化经济体制改革，进行战略性改组改造的背景下应运而生的。 80年代，为了更好地开展对外交流与合作，本着确保大庆油田的物资采购和催交催运工作及时完成，并兼顾搞好职工福利疗养工作的原则，大庆石油管理局在原各驻外工作组的基础上相继成立了北京、上海、南京、西安、成都等办事处。 90年代，随着国家改革开放的深入和大庆油田多种经济的发展，各驻外办事处在完成接待服务任务的同时，立足油田，不同程度地涉足市场，形成了接待办事职能与企业经营活动相互依存的运行管理体制。 进入二十一世纪，大庆油田核心产业与非核心产业分开分立，尤其是我国加入世界贸易组织后，国有企业必须面对众多跨国集团公司激烈的市场竞争，为了提高企业的核心竞争能力，寻求新的经济增长点，2002年大庆石油管理局决定对现有业务进行战略性重组，组建含大庆石油发展集团在内的四大产业集团。其中，拟组建的大庆石油发展集团的主要任务是重新整合驻外办事处资源，转变办事处职能，将其纳入公司制改造和企业化经营的良性发展轨道，使其真正成为“自主经营、自负盈亏、自我发展”的市场经济主体，同时承担大庆石油管理局拓展新的产业的开发任务，拓展企业新的发展空间。 为了使大庆石油发展集团成立之初就有一个较高的起点，使企业能够一开始就以一个高效的经营运作机制，按照一个明晰的战略规划目标良性发展，大庆石油发展集团拟借助于”外脑”，聘请一家有经验的管理咨询公司来帮助企业制定发展战略，建立一套管理高效的运作机制。 北大纵横管理咨询公司作为业内享有盛名的专业管理咨询公司，在帮助企业制定发展战略、建设企业文化、规范企业经营管理方面有着丰富的经验，公司各主要咨询师均有不同行业背景，有丰富的咨询和操作经验。针对大庆石油发展集团的实际情况，北大纵横管理咨询公司能够为大庆石油发展集团的战略规划制订与企业高效管理运行机制的建立提供必要的协助，为大庆石油发展集团的长期稳

华夏基石—企业文化理念论述

华夏基石企业文化理念体系论述 近一、二年，企业文化建设在国内企业界日渐“流行”，企业文化管理的思想、方法也逐渐被管理学界、咨询界和企业界所关注。国内许多企业开始尝试推进企业文化建设或文化变革，以期用文化的力量，有效地支撑企业发展战略与提高核心竞争力。一些企业也在文化建设方面进行了有益的探索，积累了宝贵的经验，取得了可喜的成果。 但从整体上讲，目前国内企业对企业文化及文化建设仍存在一定的认识偏差。许多企业、包括一些即将开展文化建设的企业，尽管已经改变了把文化当成口号、当成文体活动、当成VI的错误认识，但对企业文化究竟是什么、为什么和怎么做，仍存在较大的思想困惑。 一些企业尽管已经提炼出了以使命、愿景、核心价值观等内涵要素为重点的企业文化核心理念体系，但对该体系的内部逻辑、层次关系、结构与内容，还存在模糊认识。加之我国汉语词汇丰富，内涵多有重叠，对外来词汇在使用与理解上也尽不一致，常常片面取意，而企业文化又因个性存在而难于简单地展开内容对比，以及国内产业界整体处于企业文化扫盲与起步阶段的客观现实，等等，致使许多企业、包括咨询服务机构在内，在实施企业文化建设与推广的过程中，可能更加注重对企业文化概念及整体结构的描述、把握与辨

识，而缺乏对企业文化体系的思想核心－－即文化理念体系的研究与探讨。 目前，一些已初步完成企业文化理念体系构建的企业，可能更加关注如何让企业文化在制度与行为层面上落地，即让文化发挥出真正的效用来。诚然，文化落地的确是企业在实施与推进文化建设中的工作重点，也是发挥文化力的重要方式与途径。但无论从学理研究的角度，还是企业开展文化建设的角度，对文化核心理念本质内涵的清晰理解，仍有助于提高企业成员、尤其是企业高层管理者对已形成的文化核心理念的准确把握，有助于企业文化的自我提升、推动与落实。 因此，我们有意识地选取文化理念体系作为描述对象，对其内部逻辑、层次关系、结构与内容进行简单阐述，力求勾勒出企业文化核心理念体系的逻辑结构与内在要素关系，进而从词汇选择到内容表述上为企业文化建设者提供指导与 建议，以期帮助企业更好地理解、构建与认识自身的核心理念。 一、从企业文化结构来认识文化理念体系 谈企业文化或其结构，通常会提及两种典型的思考模型，即国内常见的“同心圆模型”（如图1）与沙因的“文化层次与内涵模型”（如图2）。 同心圆模型简单、清晰，便于理解；文化层次与内涵模型系统、深刻，有助思考。两种模型都是从整体上对企业文化

纵横分解提取KPI指标—华夏基石

纵横分解提取部门绩效指标 ——基于KPI的部门绩效指标选取 一．什么是KPI？ KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。 目前在国内外，大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源。在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。由此引出KPI绩效指标制定的SMART五原则： ?明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统； ?衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ?可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的； ?实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察； ?时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限。 企业在提取KPI指标时，必须符合SMART原则，同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI指标——常规KPI指标与改进KPI指标。常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。企业的KPI 指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。 二．KPI指标的来源