与永锋螺纹钢对标分析报告

与永锋螺纹钢对标分析报告
与永锋螺纹钢对标分析报告

与永锋螺纹钢对标分析报告

莱钢螺纹钢与永锋合金成本差距较大,主要是因为轧制工艺不同造成的成分设计差别较大,具体如下:

一、成分设计原因造成的合金成本差距

对比莱钢及永锋螺纹钢成分设计标准,永锋在钢种锰及钒成分上与莱钢差值较大,是影响莱钢与永锋螺纹钢合金对标结果的主要因素。

1.莱钢1月份主要冶炼螺纹钢种有HRB400-2/HRB400E-2、HRB400-3/HRB400E-3、HRB400E-2Cr、HRB500E-2几种,其锰、钒成分设计标准及产量比例如下:

2.永锋60t转炉1月份主要冶炼螺纹钢种有HRB400①、HRB400③、HRB400E②、500B-1,其锰、钒成分设计标准及产量比例如下:

3.永锋120t转炉1月份主要冶炼螺纹钢种有HRB400①、HRB400③、HRB400④、HRB400E①、HRB400E②、HRB400E③、HRB400E⑤、HRB500①、HRB500③、HRB500E④、500B-1、HPB300①、HPB300②、Q235,其锰、钒成分设计标准及产量比例如下:

4.按照永锋60t及120t转炉的产量比例及各自加权平均锰、钒成分,计算出永锋1月份新老两区加权锰、钒成分如下:

5.计算莱钢与永锋锰、钒成分偏差导致的成本值,具体如下:

综合上述,因成分设计标准及品种结构不同,莱钢螺纹钢合金成本比永锋高99.45982元/吨。

二、永锋新区120t转炉精炼工艺生产螺纹钢的优缺点

(一)优点

1.减轻转炉炉体维护压力。由于采取炉炉进精炼处理,转炉放钢温度较低,一般控制在1620-1630℃之间,比我厂螺纹钢放钢温度1650-1660℃低30℃左右。由于放钢温度低,转炉终点钢水氧化性相对较弱,合金收得率较高,钢水及炉渣对炉衬侵蚀也较轻。

2.采取进精炼处理工艺后,转炉可以按下限值配锰成分(若钢种锰成分下限为0.70%,则转炉就按0.70%目标配锰成分),成分低于下限值炉次通过在精炼炉加合金粉面进行微调。这样一可以减少因为炉前配锰偏高造

成的浪费,二可以降低转炉配成分的难度,三可以提高成分控制的精准度,四是精炼配成分收得率相对稳定,成分合格率高。

3.采取进精炼处理工艺后,可以减轻异常钢包对转炉放钢温度及终点控制的影响,减少成分波动,提高生产稳定性。

(二)缺点

增加了进精炼处理的成本。

三、莱钢老区50t转炉精炼工艺生产螺纹钢优缺点

(一)优点

1.进精炼处理后,成分、温度均匀性得到提高,质量稳定。

2.进精炼处理后,脱氧效果较吹氩直上钢水好,钢水洁净度相对提高,质量、性能相对提高。

3.进精炼处理后,转炉放钢温度可以适当降低,钢水氧化性减弱,合金收得率提高,转炉的炉体维护压力也有所减轻。

(二)缺点

1.进精炼处理,班产量较吹氩直上减少1炉左右。

2.进精炼处理,增加部分成本,吨钢约增加35元成本。

3.目前老区螺纹钢进精炼处理生产较吹氩直上难组织,精炼炉设备老化,容易出现问题,影响生产稳定性。

四、缩小合金成本差异措施

1.进一步协调生产管理部优化合金成分,如即将进行试验的螺纹钢提硅降锰等。

2.加大高性价比合金替代力度,通过优化合金替代降低合金成本。

3.推广应用全程底吹氩工艺,提高成分均匀性,减轻成分波动造成的浪费。

公司对标分析报告精编版

公司对标分析报告 自局开展管理提升活动以来,我公司高度重视,按照局《关于印发“局属单位对标工作安排”的通知》(xxxx﹝2012﹞xxx号)文件要求,紧紧围绕局管理提升活动的指导思想和工作原则,及时制定公司管理提升活动对标工作计划。开展对标工作,是公司实现可持续发展的必然要求,是查找不足、开源节流的有效措施,是提升企业整体管理水平的实际需要,也是加快企业技术创新的重要手段。为了全面开展好对标工作,公司组织学习了局属单位对标工作安排,客观分析了目前管理现状、各业务领域存在的主要问题和管理短板,同时汇总并形成了我公司对标的重点学习计划。按照学习计划,我公司先后组织公司主管领导带领各职能部门赴x公司、xx公司、xxx公司、xxxx 公司开展对标工作。通过学习标杆企业的先进做法和经验,深入分析公司业务管理现状、存在的主要问题和不足,总结了下阶段需要关注和大力改进的工作方向。现将公司各业务对比分析情况汇总如下:一、管理制度建设工作 对标单位:x公司 x公司整个管理体系内各项制度具有全面性、合理性、可操作性和指导性等特点,每项制度内容简洁、具有很强的指导性和适用性,同时管理体系内的制度覆盖公司各个方面,从而为全公司全面实行制度管理工作提供了非常好的依据。 我公司成立较晚,虽然通过近两年的努力,编制完成了公司的管

理制度。但通过对比,发现我公司的管理制度还有很多不足,主要表现为:一是制度建立不全,还有很多工作至今未建立起相应的管理制度,目前公司的管理体系还不能全面覆盖到整个公司的各项工作管理过程中,同时已有部分制度细节也不够完善;二是已建立的部分制度适用性不够,不能有效成为一些工作开展的依据;三是可操作性不强,在实际应用中过于繁琐、难以理解,难以执行;四是整个管理体系中,工作职责界定不明确,需要进一步划分。 改进计划:1、6月底之前根据公司下发的企业管理信息系统运行管理暂行办法制订较为详细的OA系统的使用考核方案。 2、根据公司2013年工作会安排,2013年梳理公司下发的制度,同时结合对标中发现的问题,以合理性、可操作性和指导性为原则,将公司的各项管理制度进行重新汇编,7月底之前下发项目执行。 二、项目管理工作 对标单位:x公司/xxx公司 x公司目前有40多个在建项目,公司总部各部门人员平均只有三人,所负责的工作内容很多,但在整个业务范围内各项工作开展较为顺畅,仅依靠每月报表就能基本实现对各项目的管控。能达到这种程度的管理水平主要依靠执行力。综合对比分析后我们发现,x公司各项工作的开展在执行上非常良好,特别是公司与项目之间,权限清晰、职责分明,公司不干预各项目权限范围内开展的各项工作,但对违反公司各项制度、不执行公司各项指令和要求的进行严厉处理。在日常管理中,公司各部门每季度对各项目的考核比重很大,由此减少

组织结构与人力资源分析报告

人力资源分析 一、至信定州公司人力资源情况 (二)人员配奋:至信定州公司共有人员295(准确)人,分为四部一室,人员基本分配情况如下: 1、副总经理:文本建 2、办公室:共22人,1个主任,3个文秘,后勤人员18人。 3、技术质量部:共21人,其术在总部,质量分两个班。 4、生产设备部:共160人,1个部长,2个工段长,1个计划 员,1个调度,7个班组长(班长为脱产,副组长为半脱产), 包括9叉车工。 5、营销部:共62-70人,包括:物流、库房、采购、销售。 6、财务部:4人。 (三)招聘培训:副总经理、四部一室经理和少数人员为总部派遣, 其余一部分为胜利客车厂下岗职工,大部分为企业自己培养的年青职工;培训时间一般晚上进行,为激励员工参加培训的热情,培训补助每人每小时3-5元。 (四)劳资关系:高层管理人员2000—5000千元不等,职工1000-1500元之间;节假日为长安休息时间减一天,八小时工作

日,全年平均每周工作时间48小时;劳保用品发放齐全,重大节庆日发放福利;劳动合同已签订。 (五)岗位分析:以岗设人,从领导层到员工,按岗位说明书要求进行配置,员工素质和技能能满足岗位要求,适应企业发展要求。 (六)人工成本和管理成本:(无法得到数据),人均产值大约30万(考虑配套件多为二级供应商提供,利润低)国水平中等。 (七)绩效考核:(无法得到) (八)员工关系:组织纪律、服从意识较强。 二、顺达公司人力资源分析 (一)公司人力资源战略: 进入知识经济时代 , “信息”、“知识”正在代替“资源”和“资本”,在生产中成为起主导作用的生产要素。人力资本和科技资本中的“知识”已成为推动新经济发展的核心。企业必然重视人的创造力的开发、重视人的培养发展、训练和人力资源的配置。把人作为最主要的资源,以人力投入的最合适、最经济的管理观念,就是现代人力资源管理基本的理念。由于知识经济是全球化的经济,其联系的空间是无限,“以人为中心”的核心是使: 人与人的关系更趋双向、互动。 为了满足企业对市场的需求,获得企业的长期发展,根据顺达公司的长期发展战略目标和人员结构特点,公司在管理上引进了2名“空降兵”,但空降兵有融入企业文化时间长,短期效果不明显,不

同业对标分析报告模板

一、前三季度同业对标工作开展情况及指标分析 今年以来,公司系统认真学习贯彻国网公司同业对标的重要指示精神和工作部署,积极组织,逐步启动了公司系统创一流同业对标工作。通过对标实践,进一步明晰了发展思路,深化了管理理念,为下一步工作的深入开展奠定了基础。 1.积极开展前期工作,初步建立对标体系一是广泛深入学习,不断提高认识。公司各部门、各单位对国网公司创一流同业对标工作的一系列文件、制度及规定进行了系统、全面学习,进一步深化了对同业对标工作内涵及工作要求的认识,为更好开展对标工作奠定了思想基础。二是健全组织机构,加强组织领导。公司及各基层单位先后成立了创一流同业对标工作领导小组,明确了各部门、各单位在同业对标工作中的职责、分工及工作流程,强化了对创一流同业对标工作的组织领导,同业对标工作组织体系进一步健全。三是加强制度建设,深化指标体系管理。公司先后制定下发了创一流同业对标工作管理办法、同业对标工作实施细则等多项制度,加强了对标工作在公司本部层面和系统各单位间的横向沟通和纵向联系,强化了对标工作的全过程管理。四是加强工作研究部署,及时召开公司同业对标工作会议和三次领导小组会议,对公司年度对标工作计划进行了详细安排部署,并初步制订了创一流同业对标三年规划,提出了公司创一流同业对标2005年至2007年的总体目标,为公司同业对标的深入开展奠定了基础。五是借鉴经验,拓展视野,组织学习、考察山东电力集团公司对标先进经验,为进一步提高对标工作水平创造了良好条件。 2.认真分析对标结果,清醒认识对标差距 国家电网公司发布的2005年上半年创一流同业对标指标分析报告,针对安全、质量、效益三大方面、六类指标,共计87项子指标,按照不同权重比例,进行了全面分析及排序。公司对标综合排序与2004年度持平,名列第20位(倒数第5位),处于正态分布的D段最后,在西北xxxx省(区)公司中,列宁夏、陕西公司(均在C段)之后,排第3位。 上半年完成较好的指标是“电网建设”和“资产经营”。其中,“电网建设”综合排序第9位,是公司六大类指标中完成最好的大类指标;“资产经营”综合排序第11位,是公司六类指标中完成较好的大类指标;对公司排序影响最大指标为“人力资源”和“营销服务”,其中“人力资源”综合排序在2xxxx网省公司中列第25位(倒数第2位,仅在新疆公司前),“营销服务”综合排序在2xxxx网省公司中列第25位(倒数第3位);“安全管理”和“电网运行”两项专业管理居中,“安全管理”综合排序为并列第19位(倒数第8位),“电网运行”综合排序第18位,完成情况均不理想。 分析上半年对标指标完成情况和公司安全生产、经营管理实际,要实现今年公司对标综合排序总体提升2至3位的目标,在六大类专业管理指标中,“人力资源”、“营销服务”两类指标需要大幅提升,“电网运行”指标需要进一步加强;“电网建设”、“资产经营”指标应在现有水平上有所提高;“安全管理”指标必须进一步提升和改进。 公司同业对标综合排序靠后,除电网结构、设备装备水平等客观原因外,公司自身创一流同业对标工作还存在较大差距,主要表现为:一是同业对标工作基本上还停留在指标分析阶段,如何通过指标分析寻找管理上的差距,在流程、标准上采取有效改进措施等工作还未能有效开展。二是同业对标指标的管理深度不够,一些部室和单位对各自负责的指标缺乏深入、细致的研究和梳理,相应的整改工作措施不具体,缺乏操作性。三是同业对标工作覆盖面不够广,工作安排不细致、不完善,有关同业对标的四种分析、五项制度等,缺乏具体、详细的安排和要求,由指标分析向管理评价、管理改进的对标工作进程受到影响。四是同业对标的工作机制尚未健全,公司同业对标的考核办法仍未出台,对标工作激励约束机制的保障作用需要充分发挥。 二、明确责任,确保同业对标各项工作任务落到实处 当前,公司上下要紧紧围绕“一强三优”发展目标和全年工作部署,认真贯彻落实年

对标工作总结报告范例

对标工作总结报告范例 【导语】工作总结是什么?从字面意思就能够看出来工作总结是一种什么样的文体了。工作总结就是你上班的时候以一个周期循环而写的一篇文章,主要是以月度、季度、半年度而写的一篇工作总结。工作总结频道为您整理了以下文章,希望你喜欢! 【篇一】这次对标学习使我受益匪浅,更加能从一个管理者的角度去思考问题和处理问题。 在我们这样的企业中,班组长管理着一个小组,带领着一个工班,是兵头,又是将尾,是指挥者也是监督者,起着生产一线的指挥工作,确保工作的质量和最终的结果。班组长要发挥主动性,充分调动全班的积极性,保证安全第一,挺高设备及机组稳定性,保证检修质量,降低成本,防止事故的出现,这是一名班组长最起码应该做到的工作。做一名合格的班组长还应该提高自己的能力,注意自我反思,要辅助上级,完成生产管理职责。为上级主管理清组织内部的关系,并制定相关标准,使生产工艺更趋合理化,规范化。 第一、让领导作选择题,自己作思考题。对于一个上级主管来说,他每天要面对许多的问题,根本没有太多的精力来逐一思考处理来自基层班组的所有问题。这时候作为一名好的班组长,我们就要把班组中遇到的问题先自己仔细思考并提出一系列行

之有效的解决方案,然后再向领导汇报,让领导来决定哪个方案更合理,可行性更强。这样,你本人的能力也在思考解决问题的过程中得到了不断提高,领导也能在“做选择题”的过程中逐步认可你的能力,从而使你成为一个受到上级欢迎和赏识的下属。 第二、比别人多做一步,多想一点。在现状和目标之间,存在诸多流程,诸多环节。流程和环节中就会存在这样那样的问题,需要我们作为管理者去规范,去标准化。从这个意义上来说,我们作为班组长,就应该比别人多想,多做一点,多走一步。 第三,执行力要强,有两个方面的影响。一是标化和量化的影响。没有量化就没有执行。我们的制度(规程)要尽可能的量化,并形成体系。二是态度的影响。这方面,就只有我们作为班组长的带头,起到示范效应。同时,要加强行政功能,加强监督力度。 通过这次的培训我深刻的体会到,班组长是生产的组织和指挥者,也是直接生产者,他综合素质的高低,将影响班组管理的成败。所以,班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、关注细节、带领团队等管理能力,还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。同时,班组长要明确自己在班组中的角色,对自己的定位要清楚,明白工作的主要职责,了解上级对自己的期望和班组员工对自己的期望。要能带领班组成员,设定一个共同明确的目标,朝着这个目标制定行动方向,有计划、有步骤的实施。

对标管理现状分析报告

机电运行科设备管理现状分析报告 2016年9月5日我科室会同生产计划科有关人员,到黑河水力发电公司和金盆水库管理公司机电科设备科和安技科进行参观学习。通过交流学习对照分析我科室实际,查找问题与不足,总结在以后工作中需要改进的方向。报告如下:工作中存在的问题与不足: 1、设备管理制度不够完善,明晰职责落实不到位。 2、设备检修监管力度不够,细化检修台账资料工作不够完善,没有建立设备履历。 3、技术管理上没有加强缺陷分析,建立实验机制。 4、职工业务技能培训工作开展不够,满足现状,不能适应企业发展。 通过这次短暂的交流学习我们决心向兄弟单位看齐,在以后的工作中逐步完善各项管理制度,学习先进的管理经验和方法,从以下几个方面改进: 设备管理方面 1、完善设备制度,明晰分工,落实职责。 设备管理是设备安全的基础,在现有的设备管理基础上,逐步完善点检定修管理制度和设备缺陷管理制度。建立检修、维修各类专业作业的工作票制度。规范检修行为,细

化检修管理制度。完善状态检修规定,明确检修工艺,建立质量考核体系,保证设备管理的常态化,要出台设备划分管理规定,要在管理中进一步完善设备分工,明确职责,落实每台设备都有人管,每件事情都有人干。 2、强化对检修的监管力度,保证运行 依托设备点检制度的建立,规定检修和运行人员的巡检时间、巡检路线、点检方法以及需要记录的指标和参数,确保运行状况时时处在监视下。根据每日详细记录的运行参数,分析轴承温度、振动等运行参数,找出设备存在的隐患,并排定检修的时间和日期,逐步由原先的抢修向计划性检修过度。通过设备缺陷分析找出设备产生缺陷的原因,制定避免设备出现重复缺陷的防治措施。在安装方面查找设备出力和运行不佳的原因,提出改进和改造方案并在合适时间予以实施,强化状态检修,保证设备健康运行。 3、细化设备台帐,建立设备履历。 根据厂家的说明书等资料,细化设备台帐管理,对检修过的设备详细记录设备的检修范围、检修原因、检修方法、检修工艺、更换备件情况以及检修后的健康状态,就像对待患者一样,为每台设备建立履历。 技术管理方面 加强缺陷分析,建立实验机制,重点要对各设备常见缺陷建立和制定计划,逐步逐项检查落实,对反复出现的缺陷

房地产行业万科恒大碧桂园对标分析报告书

范文范例指导学习 2017年房地产行业万科恒大碧桂园对标分析报告

2017年7月

目录 一、历史沿革 ............................................................................................ 1 1、万科:城市综合配套服务商 (1) 2、恒大集团:多元+规模+品牌 (1) 3、碧桂园:新型城镇化进程的身体力行者 (2) 二、销售篇 ................................................................................................ 3 1、销售成长性比较 (4) (1)销售规模 (4) (2)销售均价 (4) 2、销售区域结构比较 (5) (1)万科:区域优化和深耕 (6) (2)恒大:2013 年起向一二线城市转移 (7) (3)碧桂园:市场层面挖掘一二线城市潜力 (8) 3、销售产能比较 (9) (1)城市产能比较:深耕与纵深 (9) (2)单盘产能比较:开发规模的差异 (10) (3)可售资源比较:货值与推盘能力 (10) 三、布局篇 .............................................................................................. 12 1、扩张节奏比较 .. (12) (1)拿地规模 (12)

(3)扩张节奏感 (15) 2、单盘规模比较 (16) 3、扩张模式的特点 (17) (1)万科:聚焦核心城市,加码“轨道+物业”模式 (17) (2)恒大:转型核心城市,加码旧改市场 (21) (3)碧桂园:城市化进程的力行者 (23) 4、海外布局情况 (24) 四、业绩篇 .............................................................................................. 27 1、结算业绩比较 .. (27) (1)结算规模 (27) (2)结算均价 (28) 2、盈利质量比较 (29) (1)综合毛利率 (29) (2)命题一:一二线VS 三四线 (31) (3)命题二:大盘开发VS 中小盘开发 (32) (4)命题三:建安成本背后议价能力的博弈 (33) 3、净利润比较 (34) (1)永续债隐藏的利润 (35) 4、业绩确定性比较 (37) 五、效率篇 .............................................................................................. 381、管控费用率比较 . (38) (1)成本控制 (38)

某集团总部组织架构调整分析报告

首创集团总部组织架构调整方案 一、调整的原则和目标 调整的原则: ——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向; ——适应我国加入WTO后国际化运作要求; ——紧密结合集团发展战略,有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节; ——适合首创集团的特点,精简高效,简便易行,尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。 调整的目标: 首创集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标,就是建设一个以资本为纽带,主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度,能够适应国际化运作,具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。 二、调整的基本思路 1、集团总部的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状,集团总部的管理定位和管控的目标:一方面要充分发挥各

子集团公司(业务群)价值创造的潜力和竞争力,另一方面要提升战略管理水平,通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享,监控和防各业务群的系统风险,达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的主要管理职能 根据首创集团的管理定位,集团总部主要承担以下管理职能: ——战略管理:制定集团总体发展战略和审定子集团公司(各业务单元)发展战略。 ——投资管理:决定集团的投资战略和重大投资项目,评估和审定子集团公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理:预算与财务管理的容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防及风险控制的实施。 ——人力资源管理:负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训,制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务管理:产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价,以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务:监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标;开展集团部审计,建立健全部风险预警和防系统;促进集团围资源和服务共享,协调发挥各业务群的资源综合效益。

对标先进分析报告

对标先进分析报告 对标先进分析报告 农业高新技术园区管委会对标先进分析报告 对标先进活动是推动科学发展、跨越发展的一项重要举措,是全面提质提速园区经济社会发展的重大机遇。按照全区统一部署,我们选择了在单位性质、区划面积、产业基础、产业结构、财政收入方面实力较强的**国家农业科技园区作为标杆,组织园区主要领导班子成员赴**农业科技园区进行了实地对标学习,先后考察了华夏畜牧(**)有限公司、燕赵园林绿化有限公司、**鑫宇农业发展有限公司、井田农业科技有限公司等6家有代表性的省、市龙头企业,所到之地,处处洋溢着加速发展、科学发展的浓厚氛围,使我们深刻感受到了**农业园区超前的发展理念、强劲的发展后劲和永不止步的创业精神,清醒地看到了我们与其在战略思维、发展理念和精神状态等方面存在的明显差距,以及自身存在的问题和不足,明确了对标赶超的目标任务,增强了加速发展、奋起直追的紧迫感和责任感。 一、全面对标找差距,明确发展新思路 通过实地对标学习,与**农业园区相比,我们深刻认识到自身发展与**的差距还十分明显,主要体现在以下三个方面。一是发展后劲上。**国家农业科技园区农业设施基础完备,每年用于基础设施建设资金千万以上;坐拥重要的区域位置,地处京、津、唐“金三角”地带;**园区土地资源、规划有序合理、资金实力雄厚、项目储备充足,经济发展后力强劲。打造了华夏畜牧、燕赵园林、井田农业等支柱企业,现有在建和建成农业项目16个。与之相比,我们虽有金丰集团、润绿公司、绿龙公司等几大支柱企业,但后备项目不足,他他他时引导钢铁支柱企业调整产品结构,延伸产业链条,开发精品钢、特种钢产品,例如思文科德薄板科技有限公司投资的3.5亿元镀锡板深加工项目,在钢铁市场不景气的情况下,使钢铁企业有效规避了市场风险,实现了平稳增长。同时,该乡还大力发展商贸流通、乡村旅游等产业,不断调优产业结构,转变发展方式,谋求更大领域的发展。与之相比,我镇一些干部和企业老板还存在着小进即满、看摊守业的思想,缺乏危机意识、发展意识和创业精神,对市场竞争激烈,不进则退,慢进也是退的道理认识不够。三是在发展环境上。大五里乡的干部作风务实高效,发展环境优越。该乡从

对标分析报告

对标分析报告 Prepared on 22 November 2020

对标分析报告 ——太原市与西安市进行比较 按照中共太原市委九届七次全会精神和太原市科技局党组安排,全面开展与中西部省会城市的科技工作“对标”活动,通过找差距、定目标、寻路径,营造学习先进、赶超先进的浓厚氛围,努力推动太原科技事业再上新台阶。下面就以西安市为对象,在企业自主创新能力、科技资源整合和创新要素集聚、体制机制创新政策措施等方面找出差距,分析原因,提出赶超的建议和措施。 一、现状评估 创新型城市建设是衡量一个城市或地区自主创新能力、科技支撑引领作用、经济社会可持续发展水平、区域辐射带动作用的关键指标。2010年,西安市与太原市先后被科技部评选为国家创新型城市试点,根据科技部创新型城市建设监测评价指标,对目前西安市与太原市的具体科技指标进行比较(见下表)。

二、存在的问题 1、科技创新投入不足 科技创新投入包含从事科技人员数量、素质,科技经费投入比重,地方财政支出等多方面指标,近年来,我市现在科技投入不断加大,对于科技创新起到了积极的促进所用。太原市在万名就业人口中受过高等教育人数所占比重和地方财政科技拨款占地方财政支出的比重这两项指

标均明显高于西安市,这一方面体现出太原拥有良好的人力资源基础,另一方面体现出政府对科技创新的大力支持,但在另两项指标上与西安市存在明显差距。 (1)通过对比发现,西安市每万个劳动力从事R&D人员数量比太原市高出30%,而从事R&D人员是衡量一个地区创新能力的重要指标,也在一定程度上决定了该地区高新技术的发展方向。应此,加大人才引进和培养力度,提高从事R&D人员比例,进而提升区域创新能力是一项重要工作。 (2)全社会R&D投入占GDP比重明显高于太原市,从对比中发现,2009年,西安市全社会R&D投入占GDP比重高于太原市个百分点。据相关技术性标志显示,在R&D投入强度超过GDP的2%时,技术研发处于技术创新阶段,说明两个城市都处在技术创新的关键阶段,但西安在总体投入还是高于太原。 2、企业缺乏创新意识,创新活力不足 (1)“重引进、轻消化”。近年来,我市工业企业引进先进技术的意识在不断提高,用于技术引进的经费逐年增加,但在消化吸收引进技术方面的能力仍显薄弱。2009年我市大中型工业企业消化吸收经费支出5540万元,大中型工业企业技术引进经费支出10700万元西安市企业消化吸收费用支出占技术引进经费支出的比重高于太原市该指标200个百分点,充分表现出我市企业.“重引进、轻消化”的基本特征。 (2)企业缺乏创新力。企业研发机构是企业创新体系建设的核心,企业研发机构的建设能够为工业经济转型升级提供动力,正日益成为各类研发人员的吸聚地、新产品的开发地和科技计划项目承担地。西安市企业中拥有研发机构的企业是太原市的一倍,充分表明太原市企业研发能力不足,创新环境还有待进一步改善。

对标分析报告模板.doc

野马寨发电厂 2011年XX月度节能对标分析报告(本模板可根据需要和有关要求增减调整格式和内容) XXX对标小组 2011年月日

一、主要指标完成情况分析(红色部分由运行一部负责、粉红色部分由运行二部负责、蓝色部分由生产技术部负责、黑色部分为公用) 1、发电量完成情况 本月完成发电量亿千瓦时,和金元公司下达月计划相比减亿千瓦时,环比增减亿千瓦时,环比(增、减)的原因是:。累计完成亿千瓦时,同比增亿千瓦时,增%,同比增减的主要原因是:。完成年计划的%。较计划少发电的主要影响因素是:。 电量损失统计表(单位:万千瓦时) 2、发电利用小时 本月完成发电利用小时小时,环比增减小时。累计完成小时,同比增(减)小时。环比(增、减)主要影响因素是:。同比(增、减)的原因是:。 3、供电煤耗 本月完成供电煤耗g/kWh,环比增减g/kWh。累计完成g/kWh,同比增加(减少)小时。环比(增加、减少)主要影响因素是:。同比(增加、减少)的原因是:。 4、综合厂用电率(不含脱硫)

本月完成综合厂用电率%,环比增减个百分点。累计完成%,同比增加(减少)个百分点。环比(增加、减少)主要影响因素是:。同比(增加、减少)的原因是:。 5、发电厂用电率(不含脱硫) 本月完成综合厂用电率%,环比增加(减少)个百分点。累计完成%,同比增加(减少)个百分点。环比(增加、减少)主要影响因素是:。同比(增加、减少)的原因是:。 6、发电燃油单耗 本月完成燃油单耗kg/万kWh,环比增加(减少)kg/万kWh。累计完成kg/万kWh,同比增加(减少)kg/万kWh。环比增加、(减少)主要影响因素是:。同比增加(减少)的原因是:。 7、发电水耗率 本月完成发电水耗率m3/MWh,环比增加(减少)m3/MWh。累计完成m3/MWh,同比增加(减少)m3/MWh。环比增加、(减少)主要影响因素是:。同比增加(减少)的原因是:。 8、等效可用系数 本月完成等效可用系数%,环比增加(减少)个百分点。累计完成%,同比增加(减少)个百分点。环比增加、(减少)主要影响因素是:。同比增加(减少)的原因是:。 9、非计划停运次数

对标分析报告修订稿

对标分析报告 WEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-

对标分析报告 ——太原市与西安市进行比较按照中共太原市委九届七次全会精神和太原市科技局党组安排,全面开展与中西部省会城市的科技工作“对标”活动,通过找差距、定目标、寻路径,营造学习先进、赶超先进的浓厚氛围,努力推动太原科技事业再上新台阶。下面就以西安市为对象,在企业自主创新能力、科技资源整合和创新要素集聚、体制机制创新政策措施等方面找出差距,分析原因,提出赶超的建议和措施。 一、现状评估 创新型城市建设是衡量一个城市或地区自主创新能力、科技支撑引领作用、经济社会可持续发展水平、区域辐射带动作用的关键指标。2010年,西安市与太原市先后被科技部评选为国家创新型城市试点,根据科技部创新型城市建设监测评价指标,对目前西安市与太原市的具体科技指标进行比较(见下表)。

二、存在的问题 1、科技创新投入不足 科技创新投入包含从事科技人员数量、素质,科技经费投入比重,地方财政支出等多方面指标,近年来,我市现在科技投入不断加大,对于科技创新起到了积极的促进所用。太原市在万名就业人口中受过高等教育人数所占比重和地方财政科技拨款占地方财政支出的比重这两项指标均明显高于西安市,这一方面体现出太原拥有

良好的人力资源基础,另一方面体现出政府对科技创新的大力支持,但在另两项指标上与西安市存在明显差距。 (1)通过对比发现,西安市每万个劳动力从事R&D人员数量比太原市高出30%,而从事R&D人员是衡量一个地区创新能力的重要指标,也在一定程度上决定了该地区高新技术的发展方向。应此,加大人才引进和培养力度,提高从事R&D人员比例,进而提升区域创新能力是一项重要工作。 (2)全社会R&D投入占GDP比重明显高于太原市,从对比中发现,2009年,西安市全社会R&D投入占GDP比重高于太原市个百分点。据相关技术性标志显示,在R&D投入强度超过GDP 的2%时,技术研发处于技术创新阶段,说明两个城市都处在技术创新的关键阶段,但西安在总体投入还是高于太原。 2、企业缺乏创新意识,创新活力不足 (1)“重引进、轻消化”。近年来,我市工业企业引进先进技术的意识在不断提高,用于技术引进的经费逐年增加,但在消化吸收引进技术方面的能力仍显薄弱。2009年我市大中型工业企业消化吸收经费支出5540万元,大中型工业企业技术引进经费支出10700万元西安市企业消化吸收费用支出占技术引进经费支出的比重高于太原市该指标200个百分点,充分表现出我市企业.“重引进、轻消化”的基本特征。 (2)企业缺乏创新力。企业研发机构是企业创新体系建设的核心,企业研发机构的建设能够为工业经济转型升级提供动力,正日益成为各类研发人员的吸聚地、新产品的开发地和科技计划项目承担地。西安市企业中拥有研发机构的企业是太原市的一倍,充分表明太原市企业研发能力不足,创新环境还有待进一步改善。

公司对标管理开展工作情况及1份对标实际完成情况汇报

2012年度xxx公司对标工作开展情况及1-6月份实际完成情况汇报 尊敬的各位领导: xxx公司开展对标管理工作以来,认真贯彻集团公司对标管理文件精神,立足矿井长远发展,积极营造氛围,理清工作思路,规范制订方案,规范编制要求,明确工作重点及推进过程。对标管理工作迅速推开,开展对标管理工作以来,安全生产、经营管理、人力资源、项目建设、等各项指标均完成公司上半年目标,管理水平和经济效益稳步提高,对标管理工作初显成效。我们的主要做法是: 一、提升思想境界,浓厚活动氛围 为确保开展对标管理工作全员参与、上下互动,我公司着力加大宣传力度,充分运用矿井内部宣传橱窗、办公网络等各种宣传手段,深入宣传开展对标管理工作的必要性、重要性、紧迫性,增强干部职工的对标管理工作意识,使对标工作成为干部职工的日常自觉行为。矿主要领导也多次在各种会议上强调对标管理工作是今年的主要工作之一,务必引起全矿干部职工的高度重视,要求各单位在活动中涌现出的好经验、好做法要及时总结、动态宣传报导,不断推进对标工作,切实营造出了开展对标管理工作的浓厚氛围。 二、加强组织领导,细化工作措施

建立健全对标管理工作组织机构,全面做好对标管理工作。公司成立了以主要领导任组长、班子成员为成员的对标管理工作领导小组,按照分管职责范围进行责任分工。按照“逐级负责”的原则,领导小组根据业务归口,下设对标工作成员单位,明确各成员单位主要负责人为本业务的对标管理的组织者与领导者。各成员单位按照公司对标管理工作总体要求,认真分析我公司的管理现状,在煤炭行业、公司内部所处的具体位置,比对矿井近三年来历史最好水平,立足矿井实际,制订了具体的工作细则。并成立对标管理办公室,具体负责对标活动组织协调和监督考核工作,积极将全面预算管理办法纳入对标管理工作。每月对比分析及时发现存在问题,跟踪落实整改措施,实现“对标、达标、追标、创标”的管理规范。 三、立足公司实际,科学实施对标 按照公司活动部署,着眼当前、放眼长远,力求通过开展对标管理活动解决困扰矿井发展的系列难题,突出安全治理和提高掘进效率工作重点,兼顾其他各项工作均衡发展。构建了安全管理、生产管理、经营管理、人力资源管理、项目建设、5个体系的对标工作目标值。公司各部门及二级单位认真收集本单位所处行业内数据,分别选择行业中先进水平、局内先进单位或矿历史最好水平作为标杆,积极开展实地调研活动,力求从管理方法、管理措施及管理手段等方面分析存在的差距,制订了追标改进措施,形成了公司对标管

企业对标分析报告

公司对标分析报告 自局开展经管提升活动以来,我公司高度重视,按照局《关于印发“局属单位对标工作安排”地通知》(xxxx﹝2012﹞xxx号)文件要求,紧紧围绕局经管提升活动地指导思想和工作原则,及时制定公司经管提升活动对标工作计划.开展对标工作,是公司实现可持续发展地必然要求,是查找不足、开源节流地有效措施,是提升企业整体经管水平地实际需要,也是加快企业技术创新地重要手段.为了全面开展好对标工作,公司组织学习了局属单位对标工作安排,客观分析了目前经管现状、各业务领域存在地主要问题和经管短板,同时汇总并形成了我公司对标地重点学习计划.按照学习计划,我公司先后组织公司主管领导带领各职能部门赴x公司、xx公司、xxx公司、xxxx公司开展对标工作.通过学习标杆企业地先进做法和经验,深入分析公司业务经管现状、存在地主要问题和不足,总结了下阶段需要关注和大力改进地工作方向.现将公司各业务对比分析情况汇总如下: 一、经管制度建设工作 对标单位:x公司 x公司整个经管体系内各项制度具有全面性、合理性、可操作性和指导性等特点,每项制度内容简洁、具有很强地指导性和适用性,同时经管体系内地制度覆盖公司各个方面,从而为全公司全面实行制度经管工作提供了非常好地依据. 我公司成立较晚,虽然通过近两年地努力,编制完成了公司地经管制度.但通过对比,发现我公司地经管制度还有很多不足,主要表现为:一是制度建立不全,还有很多工作至今未建立起相应地经管制度,目前公司地经管体系还不能全面覆盖到整个公司地各项工作经管过程中,同时已有部分制度细节也不够完善;二是已建立地部分制度适用性不够,不能有效成为一些工作开展地依据;三是可操作性不强,在实际应用中过于繁琐、难以理解,难以执

J集团组织架构分析报告

J集团股份组织架构分析 一、J集团股份概况 (一)J集团概况 J集团股份,成立于国家允许民营资本进入医药流通领域的1999年,2010年11月在证券交易所挂牌上市,是在中国医药商业行业处于领先地位的上市公司。 J集团以药品、医疗器械等产品批发、零售连锁、药品生产与研发及有关增值服务为核心业务,是现全国最大的医药商业流通企业之一,同时也是医药商业领域仅有的具有全国性网络的两家企业之一。J集团已连续6年位列中国医药商 业企业第3位、中国民营医药商业企业第1位,入围“中国企业500强” 截至2010年12月31 日,集团公司拥有总资产81亿元、员工7,412人、下属公司70余家,直营和加盟的零售连锁药店709家,2010年实现销售收入212.52 亿元,税费总额3.26亿元。 公司拥有完善的品种结构和丰富的客户资源,目前经营品规达14,000多个, 拥有上游供货商4,200多家,下游客户60,000多家,取得了国230多种药品的全国或区域总经销或总代理资格;现有20家省级子公司(大型医药物流中心)、25家地级分销公司(地区配送中心)及300多个业务办事处(配送站),初步形成了覆盖全国大部分县级行政区域的物流配送网络,是国唯一具备独立整合物流 规划、物流实施、系统集成能力的医药物流企业。 J集团曾获得“第二届中国优秀民营企业” 、“2006年CCTV中国()年度最佳雇主”、“2007年度省具有带动力民营龙头企业”、“中国物流改革开放30年旗帜企业”、“省最具影响力民营企业”、“中国第九届‘未来之星一一最具成长性的新兴企业、“全国就业与社会保障先进民营企业”、“5A级物流企业”等多项荣誉⑴。

公司调整组织架构的决定

〔2011〕29号———————————————★———————————————有限公司组织架构的决定 有限公司: 根据集团发展战略需要,结合有限公司实际经营情况,为更好地促进企业持续健康发展,经集团董事会讨论通过,决定对新疆水泥公司现有组织架构进行调整,现将架构调整的指导思想、原则、目的、调整后的组织架构及各职能部门主要职责公布如下,请认真遵照执行。 一、指导思想: 1、按照分工明确,权责一致的原则,做到科学合理分工,精干高效搭配,促进企业持续健康高速发展; 2、强化公司职能部门管理、服务意识;强化公司职能部门的操作管理能力; 3、强化员工事业心与责任感,增强企业向心力、凝聚力,打造企业核心竞争力。 二、基本原则: 1、分工明确、权责一致的原则; 2、科学管理、精干高效的原则; 3、统筹兼顾、客观公正的原则。 三、目的: 通过此次调整改革,使新疆水泥公司领导分工明确、职责清

晰、事业心与责任感并重,提升企业凝聚力;使公司各职能部门职能覆盖全面,管理服务意识增强,提升企业管理能力,完善企业各项管理工作,打造企业核心竞争力。 四、公司组织架构图调整如下: 五、公司各职能部门职责修改和调整为: (一)人事企管部职责: 1、负责公司整体组织建设工作,调整优化组织架构及职能分工; 2、推动公司经营计划、关键业务流程、管理制度体系的制定与实施; 3、实施经营数据收集和分析,为公司制定年度经营目标和计划提供支持; 4、检查、评估各部门流程、制度执行情况,并实施优化; 5、遵守集团人力资源管理制度,建立公司薪酬体系、培训管理体系、绩效管理体系等,并负责落实执行; 6、负责人员招聘、薪酬、绩效、培训、员工关系及保险统筹新疆大唐鼎旺水泥有限公司 财 务 部 行 政管理部 技术设备部 供 应 部 生 产 部 营 销 部 安 全 环 保 部 质量管理部 仓 储 部 人事企管部 中 控室 熟料车间 水泥 车间 维修车间 熟料车间 水泥车间 运行车间 一 线 二 线 运行车间

对标分析报告

对标分析报告标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]

中国石油装备企业竞争力对标分析报告

目录

第一部分行业内企业对标情况 近年来,我国石油装备行业进入了持续、快速发展的良性轨道,行业规模快速扩大,收入年均增长在20%左右,产品综合性能快速提升,高科技产品攻关屡屡获得重大突破。同时,国际油价持续走高,吸引投资者形成了新一轮的石油开发高峰,引起国际石油装备需求剧增的态势,我国石油装备行业出口额持续增长。并且,我国三大石油公司都在大力实施海外战略,加快海外市场拓展,带动石油装备走向国际市场。这些都为我国石油石化装备的出口和企业发展提供了良好的发展机遇。 在我国石油装备行业快速发展和国际石油设备需求剧增的背景下,中国石油技术开发公司(CPTDC)打造具有国际竞争力的石油装备企业是适应未来全球竞争、实现快速发展的必然选择。 为了向具有国际竞争力的石油装备企业迈进,CPTDC在全球石油装备行业内选择世界上最大的钻井设备商Nationl Oilwell Varco(NOV,国民油井华高)、全球领先的石油、天然气压力控制设备和流量设备供应商CAMERON (CAM,卡麦隆公司)和全球最大的石油产品分销商之一McJunkin Red Man Corporation(MRC,以下简称红人公司)作为标杆企业,从其财务、营销管理和发展模式等方面进行对比分析,以期得到有益的经验和借鉴。 第一章行业内对标企业概况 第一节国民油井华高(Nationl Oilwell Varco) 一、企业简介 国民油井华高公司(NOV)是世界上最大的钻井设备制造商,成立于1862年,总部位于美国休斯敦,目前在全球拥有800多个制造、销售及服务中心。2009年NOV实现销售收入127亿美元,NOV非常重视科技创新,其发明的核心技术一直在引领世界钻井装备技术的新发展。 二、企业业务及产品构成 国民油井华高公司(NOV)业务板块分为三大部分,钻机技术板块、油田服务与供应板块和分销服务板块。主要产品系列包括成套陆地钻机和修井机、陆地和海上钻机的大型机械部件、管材检测和管内涂层、钻柱设备、多种起升设备以及各种井下马达、钻头和工具等。 表 NOV业务范围及营销方式

对标先进分析报告

对标先进分析报告标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

对标先进分析报告 对标先进分析报告 农业高新技术园区管委会对标先进分析报告 对标先进活动是推动科学发展、跨越发展的一项重要举措,是全面提质提速园区经济社会发展的重大机遇。按照全区统一部署,我们选择了在单位性质、区划面积、产业基础、产业结构、财政收入方面实力较强的**国家农业科技园区作为标杆,组织园区主要领导班子成员赴**农业科技园区进行了实地对标学习,先后考察了华夏畜牧(**)有限公司、燕赵园林绿化有限公司、**鑫宇农业发展有限公司、井田农业科技有限公司等6家有代表性的省、市龙头企业,所到之地,处处洋溢着加速发展、科学发展的浓厚氛围,使我们深刻感受到了**农业园区超前的发展理念、强劲的发展后劲和永不止步的创业精神,清醒地看到了我们与其在战略思维、发展理念和精神状态等方面存在的明显差距,以及自身存在的问题和不足,明确了对标赶超的目标任务,增强了加速发展、奋起直追的紧迫感和责任感。 一、全面对标找差距,明确发展新思路 通过实地对标学习,与**农业园区相比,我们深刻认识到自身发展与**的差距还十分明显,主要体现在以下三个方面。一是发展后劲上。**国家农业科技园区农业设施基础完备,每年用于基础设施建设资金千万以上;坐拥重要的区域位置,地处京、津、唐“金三角”地带;**园区土地资源、规划有序合理、资金实力雄厚、项目储备充足,经济发展后力强劲。打造了华夏畜牧、燕赵园林、井田农业等支柱企业,现有在建和建成农业项目16个。与之相比,我们虽有金丰集团、润绿公司、绿龙公司等几大支柱企业,但后备项

国内光伏企业对标分析报告

【最新资料,WORD文档,可编辑修改】 依据上半年全球经济和行业信息预示,全球经济呈现复苏迹象,经济筑底的可能性正在增大。因此,随着欧美市场信贷复苏,将有利于光伏工程市场大规模启动。同时,欧洲市场告别 冬天,开工量回暖,带动国际光伏市场早日复苏。 由于二00九年二季度的整体经济环境仍处于低谷期,使得光伏行业仍旧处于艰难期。虽 然光伏行业市场需求和出货量较上一季度略微增长,但受产品降价的冲击,大多数企业出现亏 损的局面在所难免。企业短期营业收入小幅增长,尚不抵因产品毛利下滑的带来的收益损失。 基于对全球光伏市场长期利好预期和国内光伏产业激励政策的启动实施,大大提振了行业 内的投资信心,加之国际金融体系的逐渐恢复,使得光伏行业内现有企业开始扩产扩能、新进 入者不断以新技术、新设备的竞争方式参与市场竞争,最终使行业竞争环境进一步加剧。光伏 企业的战略定位和经营模式受到新的挑战和颠覆,整体经营难度加大。 为了进一步从企业微观角度探究行业环境急剧变化所带来的种种危机与挑战,同时积极观 测和借鉴优秀标杆企业应对当前及未来竞争的战略定位与经营模式。现就国内光伏企业做如下 的对标分析: 本对标报告内容包括:销量与总体业绩,资产规模和结构、运营能力、盈利能力、费用控制能力、重点企业分析、分析结论与建议七大部分。 一、出货量与业绩状况 2009年第二季度国内光伏企业总出货量较第一季度增长了约25%。相比2008年光伏企业销 售增长回归理性,保持稳步增长。国内企业中阿特斯的出货量增长最快,环比增长达到167%。

其次是天威英利,增长速度达到%。横向比较来看,江西赛维出货量持续保持行业第一的地位, 以销售规模独占优势。天威英利、浙江昱辉的出货量分别位居第二、三名。相对后进的企业南 京中电和江苏林洋市场份额保持稳步上升。(如下图) 经历金融危机的冲击和洗礼之后,光伏企业整体收入保持小幅增长,销售收入排名前三位 的依旧是无锡尚德、江西赛维和天威英利。相比第一季度,销售收入增长最快的企业尚属河北 晶澳,其环比增长高达269%,其次是苏州阿特斯实现收入增长133%。再次是天威英利实现50% 的增长,与之相反的是浙江昱辉和江西赛维出现销售收入负增长,环比增长分别为%和%,销售 收入下滑。 各企业整体盈利波动性较大,多数企业持续出现亏损,仅有无锡尚德、常州天合和南京中 电实现盈利。亏损最为严重的企业江西赛维,亏损额达到亿美元。(如下表所示) (单位:亿美元) 从总体资产规模来看,江西塞维与无锡尚德均在30亿美元以上,远高于同行其他企业, 国内大部分企业资产规模在10亿美元左右。

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