广汽丰田企业介绍

广汽丰田企业介绍
广汽丰田企业介绍

广汽丰田公司介绍

公司成立于04年9月1日,由广汽集团与日本丰田汽车公司各出资50%组建,合作期限30年,注册资本26.93亿元,总投资92亿元。公司位于中国最具活力的珠三角的几何中心--广州南沙区,占地面积187万平方米,建筑面积44万平方米。目前共有员工6800余人,其中大专及其以上学历者达24.9%,平均年龄为23.8岁。现有凯美瑞(含混合动力)、雅力士和汉兰达三款车型,两条生产线,年产能36万辆,其中第一生产线产能20万辆/年,第二条生产线产能16万辆/年。 2004年11月8日,公司第一生产线破土动工;2006年5月23日,首款轿车Camry 凯美瑞正式下线。2007年3月28日,第十万辆凯美瑞下线;2007年6月6日,总投资42.6亿元的第二生产线动工建设;2008年5月15日,公司第二款车型雅力士Yaris成功下线,结束了仅靠凯美瑞一款产品销售的历史。

2009年5月25日,第二生产线正式投产,同时第三车型汉兰达下线。标志着广汽丰田的产能与产品线布局就此跨入了一个新的起点,迎来大踏步的自我超越的新阶段。2009年10月12日,第五十万辆凯美瑞下线,刷新了国内汽车行业最快速度的记录。公司2006年投产当年产销双双超过61000辆,完成工业总产值近120亿元,上缴各项税金23亿元,;2007年,公司以凯美瑞单一车型实现产销170000辆,工业总产值近320亿元,上缴各项税金近60亿元;2008年,公司在国内汽车市场增长乏力的情况下,全年销售汽车17.2万辆,实现工业总产值303亿元,上缴各项税金55亿元。2009年全年产销近21万辆,实现工业总产值378亿元,上缴各项税金66亿元。

公司产品国产化率都在72%以上,其中广东地区零部件供应商占50%以上。广汽丰田对地方经济的发展起到巨大的拉动作用。以建设“丰田全球模范工厂”为目标,秉承丰田数十年汽车制造之精义,公司引进全球最先进的生产设备和工艺。冲压、焊装、树脂、涂装和总装等五大工艺布局近乎完美,其中:冲压车间装配了全球领先的伺服压力机,辅以高速的零部件搬运,使加工速度达到了世界领先水平,劳动生产率提高20%以上。而且,高精度的加工技术使加工能耗控制在最小的范围,噪声更降低至85分贝以下,为其赢得了“世界上最安静的压力机”的盛誉;焊装车间导入了丰田最新的GBL(GLOBAL BODY LINE)线,采用最新的焊接机器人,自动化程度高达47.6%,尤其是率先引进的多轴蛇型机器人和新型焊枪,能以更小的空间占用和更低的能耗,实现世界领先的焊接品质。该GBL线率先引入了代表世界领先技术的“内侧夹紧装夹技术”,在有效地确保车身精度的同时,确保在生产节拍内进行车型的切替,真正实现了柔性化生产;涂装车间所广泛采用的“水性涂料”全球领先,车间内的VOC指标达到了世界最低的排放标准。丰田领先的“灰尘感应器”和“防尘水帘”等高科技装备的导入,使得车辆油漆的各项技术指标遥遥领先;总装车间导入了创新的“SPS系统”(精细的零件分拣系统),使得零件区与装配区分离,工厂被极大地简洁化;优化的物流系统使物流线路更短,生产效率更高;整个系统的生产柔性化程度更高,更加适合多车型共线生产。同时,总装车间配备了“重量辅助装置”,可使10KG以上的零部件能被轻易地进行优化移动和装配,即便是体力稍逊的工人也足以轻松胜任所有的作业。而在轮胎组装环节设置的“扭力显示装置”,可对装配的扭力指标进行前所未有地精确控制。公司投产的首款轿车Camry凯美瑞是全球销量最大的中高档轿车之一,全球累计销售量已超过1000万辆。

全新的第六代丰田CAMRY,按照“创造中高级轿车全球新标准”的目标开发而成。其特点是,整车外型在“Dynamic yet majestic(动感而不失尊贵)”的开发理念下,展现出焕然一新的

面貌,尊贵与进取之气浑然天成。车内空间集开扬的空间、优雅的设计与人性化的尖端科技于一体,创造出赏心悦目的驾乘环境。优异的舒适性加上出众的安全性能,使得驾乘凯美瑞成为一种真正的放松和享受。正是这些特点的集大成于一身,确立了凯美瑞的中高级轿车全球新标杆地位。公司秉承丰田汽车与广汽集团“顾客第一”的理念,为Camry凯美瑞打造出全新的销售渠道——“广汽TOYOTA”。2006年6月17日,广汽丰田Camry凯美瑞正式在全国上市,全国106

家“广汽TOYOTA”经销店同时开业,创造了中国销售渠道建设史上的奇迹;上市第二个月就进入中高级轿车市场三甲之列,2006年12月份至2008年2月,连续15个月保持中高级轿车的销售冠军,同时继2007年夺得中高级轿车年度销量冠军之后,2008年再次夺得中高级车年度上牌量冠军。2009年10月迎来第50万辆凯美瑞下线,刷新了国内乘用车行业最快速度的记录。

2010年4月12日,搭载了丰田新一代油电混合动力系统(THS-II)的凯美瑞混合动力成功量产下线,该车型自2006年在北美上市以来,累计销售量达到17.1万台,是北美市场上最受欢迎的混合动力产品之一。公司第二款车型雅力士Yaris作为丰田的全球战略车型之一,首战功成于欧洲,9年来世界各国销售逾300万辆。1999年上市以来,雅力士凭借强劲的动力性、堪比豪华车的安全性及时尚、个性的特质,获得欧洲及日本2000年年度车型、2000年度最安全的小型车、世界十大故障最少汽车等荣誉,并在欧洲这个两厢车高端品牌林立的市场,成为最畅销的两厢车,缔造了全球紧凑型两厢车市场的销量传奇。雅力士车型于2008年6月26日上市销售。10月,雅力士获得C-NCAP碰撞试验5星级评价,成为同级别中第一个获得五星评价的车型。2009年,雅力士车型凭借其优异的整车品质和综合性能,以89分的成绩获得JD Power同级别车型第一,成为国内同级别车型在品质和质量方面的标杆,再次向消费者证明了其高品质高价值的品牌形象。汉兰达作为畅销全球的丰田战略车型,2001年甫一推出,便在竞争最激烈的北美车市势如破竹,睥睨群雄,并刷新多项销售记录,连续多年畅销美国:2001-2008年汉兰达在北美市场累计销量达到近102万辆,最高年销量超过13万辆,2001-2008年底,汉兰达在全球累计销量超过115万辆。如此显著的销售业绩迅速让汉兰达在北美乃至全球名闻遐迩,足令业界称道。

在全球各项权威评比中,汉兰达更是冠军榜上的常客。汉兰达是一款定位非常独特的“豪华城市型SUV”,率先融合了高级轿车的豪华舒适与操控性能、SUV的硬朗外形与通过性、MPV 的宽敞空间与便利性于一体,实现商用、家用、休闲等各种用途之间“无界限”地自由切换,能够满足消费者全方位的用车需求。汉兰达车型6月20日全国上市,10月份即以6000辆的月销量进入国内SUV市场前三,全年销量达3.5万辆,在国产大中型SUV市场以超过50%的市场占有率独占鳌头。汉兰达在上市当年的获奖总数达83项,成为中国汽车史上在上市当年获奖最多的车型,其中包括CCTV“年度汽车大奖”、中国汽车画报“年度SUV大奖”和汽车族“中国2010年度多功能车”三项权威媒体年度大奖。公司将积极引进具有国际先进水平的车型,满足国内消费者需求。至2012年形成5-7个车型,40万辆/年的产销规模,工业总产值和销售收入过700亿元;至2015年形成7-9个车型,60万辆/年的产销规模,工业产值和销售收入过千亿元,跻身国内合资汽车企业第一梯队。

以“打造可持续发展的工厂”为环境方针,公司确立了“打造中国环保NO.1工厂”的目标。基于此,广汽丰田系统而完善地解决了废水回收处理、降低能源消耗、可挥发性有机气体排放量控制、废气排放与废弃物回收等一系列重大的环保课题,首次在国内汽车行业真正实现了废水100%的回收利用。公司坚定不移的实施“名牌战略”和“以质取胜”的企业发展战略,公司始终把贯彻国际通行的质量管理理念和质量体系标准作为事业同步发展的目标。在工厂建设期间已经致力于“ISO9001”质量保证体系的建设,并且于2006年4月通过了“ISO9001”质量保证体系认证,公司的产品质量起点已排在全国同行业的前列。公司自成立之初,就确立了“以人为本、造车育人”的理念,注重人才的育成和培养。为此,公司专门设立了技能训练场,所有员

工都须经过严格训练,方可正式上岗。此外,还分批次将技术和生产管理骨干派往日本、美国及国内各地研修,加快了人才的育成。公司拥有设施先进的技术中心、试制车间和试车跑道等研发基础设施,将在消化、吸收国内外先进技术的基础上不断强化自身研发能力,提升核心竞争力。至2015年,投资5亿元,形成300人规模的技术人员队伍,同时具备车身设计的能力。公司恪守“通过汽车创造美好生活,服务和谐社会”的立业宗旨,精益求精,全心全意地为顾客提供性能卓越、安全环保的汽车产品与细致周到的服务,早日建成最具竞争力的“世界级企业”!

广汽丰田汽车有限公司成立于04年9月1日,由广汽集团与日本丰田汽车公司各出资50%组建,合作期限30年,注册资本26.93亿元,总投资92亿元。

公司位于中国最具活力的珠三角的几何中心--广州南沙区,占地面积187万平方米,建筑面积44万平方米。目前共有员工6800余人,其中大专及其以上学历者达24.9%,平均年龄为23.8岁。现有凯美瑞(含混合动力)、雅力士和汉兰达三款车型,两条生产线,年产能36万辆,其中第一生产线产能20万辆/年,第二条生产线产能16万辆/年。

2004年11月8日,公司第一生产线破土动工;

2006年5月23日,首款轿车Camry凯美瑞正式下线。

2007年3月28日,第十万辆凯美瑞下线;

2007年6月6日,总投资42.6亿元的第二生产线动工建设;

2008年5月15日,公司第二款车型雅力士Yaris成功下线,结束了仅靠凯美瑞一款产品销售的历史。

2009年5月25日,第二生产线正式投产,同时第三车型汉兰达下线。标志着广汽丰田的产能与产品线布局就此跨入了一个新的起点,迎来大踏步的自我超越的新阶段。

2009年10月12日,第五十万辆凯美瑞下线,刷新了国内汽车行业最快速度的记录。

公司2006年投产当年产销双双超过61000辆,完成工业总产值近120亿元,上缴各项税金23亿元,;2007年,公司以凯美瑞单一车型实现产销170000辆,工业总产值近320亿元,上缴各项税金近60亿元;2008年,公司在国内汽车市场增长乏力的情况下,全年销售汽车17.2万辆,实现工业总产值303亿元,上缴各项税金55亿元。2009年全年产销近21万辆,实现工业总产值378亿元,上缴各项税金66亿元。公司产品国产化率都在72%以上,其中广东地区零部件供应商占50%以上。广汽丰田对地方经济的发展起到巨大的拉动作用。

以建设“丰田全球模范工厂”为目标,秉承丰田数十年汽车制造之精义,公司引进全球最先进的生产设备和工艺。冲压、焊装、树脂、涂装和总装等五大工艺布局近乎完美,其中:冲压车间装配了全球领先的伺服压力机,辅以高速的零部件搬运,使加工速度达到了世界领先水平,劳动生产率提高20%以上。而且,高精度的加工技术使加工能耗控制在最小的范围,噪声更降低至85分贝以下,为其赢得了“世界上最安静的压力机”的盛誉;焊装车间导入了丰田最新的GBL(GLOBAL BODY LINE)线,采用最新的焊接机器人,自动化程度高达47.6%,尤其是率先引进的多轴蛇型机器人和新型焊枪,能以更小的空间占用和更低的能耗,实现世界领先的焊接品质。

该GBL线率先引入了代表世界领先技术的“内侧夹紧装夹技术”,在有效地确保车身精度的同时,确保在生产节拍内进行车型的切替,真正实现了柔性化生产;涂装车间所广泛采用的“水性涂料”全球领先,车间内的VOC指标达到了世界最低的排放标准。丰田领先的“灰尘感应器”和“防尘水帘”等高科技装备的导入,使得车辆油漆的各项技术指标遥遥领先;总装车间导入了创新的“SPS系统”(精细的零件分拣系统),使得零件区与装配区分离,工厂被极大地简洁化;优化的物流系统使物流线路更短,生产效率更高;整个系统的生产柔性化程度更高,更加适合多车型共线生产。同时,总装车间配备了“重量辅助装置”,可使10KG以上的零部件能被轻易地进行优化移动和装配,即便是体力稍逊的工人也足以轻松胜任所有的作业。而在轮胎组装环节设置的“扭力显示装置”,可对装配的扭力指标进行前所未有地精确控制。

公司投产的首款轿车Camry凯美瑞是全球销量最大的中高档轿车之一,全球累计销售量已超过1000万辆。全新的第六代丰田CAMRY,按照“创造中高级轿车全球新标准”的目标开发而成。其特点是,整车外型在“Dynamic yet majestic(动感而不失尊贵)”的开发理念下,展现出焕然一新的面貌,尊贵与进取之气浑然天成。车内空间集开扬的空间、优雅的设计与人性化的尖端科技于一体,创造出赏心悦目的驾乘环境。优异的舒适性加上出众的安全性能,使得驾乘凯美瑞成为一种真正的放松和享受。正是这些特点的集大成于一身,确立了凯美瑞的中高级轿车全球新标杆地位。公司秉承丰田汽车与广汽集团“顾客第一”的理念,为Camry凯美瑞打造出全新的销售渠道——“广汽TOYOTA”。2006年6月17日,广汽丰田Camry凯美瑞正式在全国上市,全国106家“广汽TOYOTA”经销店同时开业,创造了中国销售渠道建设史上的奇迹;上市第二个月就进入中高级轿车市场三甲之列,2006年12月份至2008年2月,连续15个月保持中高级轿车的销售冠军,同时继2007年夺得中高级轿车年度销量冠军之后,2008年再次夺得中高级车年度上牌量冠军。2009年10月迎来第50万辆凯美瑞下线,刷新了国内乘用车行业最快速度的记录。2010年4月12日,搭载了丰田新一代油电混合动力系统(THS-II)的凯美瑞混合动力成功量产下线,该车型自2006年在北美上市以来,累计销售量达到17.1万台,是北美市场上最受欢迎的混合动力产品之一。

公司第二款车型雅力士Yaris作为丰田的全球战略车型之一,首战功成于欧洲,9年来世界各国销售逾300万辆。1999年上市以来,雅力士凭借强劲的动力性、堪比豪华车的安全性及时尚、个性的特质,获得欧洲及日本2000年年度车型、2000年度最安全的小型车、世界十大故障最少汽车等荣誉,并在欧洲这个两厢车高端品牌林立的市场,成为最畅销的两厢车,缔造了全球紧凑型两厢车市场的销量传奇。雅力士车型于2008年6月26日上市销售。10月,雅力士获得C-NCAP碰撞试验5星级评价,成为同级别中第一个获得五星评价的车型。2009年,雅力士车型凭借其优异的整车品质和综合性能,以89分的成绩获得JD Power同级别车型第一,成为国内同级别车型在品质和质量方面的标杆,再次向消费者证明了其高品质高价值的品牌形象。

汉兰达作为畅销全球的丰田战略车型,2001年甫一推出,便在竞争最激烈的北美车市势如破竹,睥睨群雄,并刷新多项销售记录,连续多年畅销美国:2001-2008年汉兰达在北美市场累计销量达到近102万辆,最高年销量超过13万辆,2001-2008年底,汉兰达在全球累计销量超过115万辆。如此显著的销售业绩迅速让汉兰达在北美乃至全球名闻遐迩,足令业界称道。在全球各项权威评比中,汉兰达更是冠军榜上的常客。汉兰达是一款定位非常独特的“豪华城市型SUV”,率先融合了高级轿车的豪华舒适与操控性能、SUV的硬朗外形与通过性、MPV的宽敞空间与便利性于一体,实现商用、家用、休闲等各种用途之间“无界限”地自由切换,能够满足消费者全方位的用车需求。汉兰达车型6月20日全国上市,10月份即以6000辆的月销量进入国内SUV市场前三,全年销量达3.5万辆,在国产大中型SUV市场以超过50%的市场占有率独占鳌头。汉兰达在上市当年的获奖总数达83项,成为中国汽车史上在上市当年获奖最多的车型,其中包

括CCTV“年度汽车大奖”、中国汽车画报“年度SUV大奖”和汽车族“中国2010年度多功能车”三项权威媒体年度大奖。

公司将积极引进具有国际先进水平的车型,满足国内消费者需求。至2012年形成5-7个车型,40万辆/年的产销规模,工业总产值和销售收入过700亿元;至2015年形成7-9个车型,60万辆/年的产销规模,工业产值和销售收入过千亿元,跻身国内合资汽车企业第一梯队。

以“打造可持续发展的工厂”为环境方针,公司确立了“打造中国环保NO.1工厂”的目标。基于此,广汽丰田系统而完善地解决了废水回收处理、降低能源消耗、可挥发性有机气体排放量控制、废气排放与废弃物回收等一系列重大的环保课题,首次在国内汽车行业真正实现了废水100%的回收利用。

公司坚定不移的实施“名牌战略”和“以质取胜”的企业发展战略,公司始终把贯彻国际通行的质量管理理念和质量体系标准作为事业同步发展的目标。在工厂建设期间已经致力于“ISO9001”质量保证体系的建设,并且于2006年4月通过了“ISO9001”质量保证体系认证,公司的产品质量起点已排在全国同行业的前列。

公司自成立之初,就确立了“以人为本、造车育人”的理念,注重人才的育成和培养。为此,公司专门设立了技能训练场,所有员工都须经过严格训练,方可正式上岗。此外,还分批次将技术和生产管理骨干派往日本、美国及国内各地研修,加快了人才的育成。

公司拥有设施先进的技术中心、试制车间和试车跑道等研发基础设施,将在消化、吸收国内外先进技术的基础上不断强化自身研发能力,提升核心竞争力。至2015年,投资5亿元,形成300人规模的技术人员队伍,同时具备车身设计的能力。

公司恪守“通过汽车创造美好生活,服务和谐社会”的立业宗旨,精益求精,全心全意地为顾客提供性能卓越、安全环保的汽车产品与细致周到的服务,早日建成最具竞争力的“世界级企业”!

丰田汽车公司企业文化.doc

丰田汽车公司企业文化7 日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末,公司现有8个工厂,职工人数达45000入,其产品主要是汽车部件,包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司,居世界汽车制造业第三位。营业收入额990多亿美元,利润27.8亿美元,总资产达1200董亿美元。 企业管理界人士普遍认为,丰田的成功经验是:积聚人才,善用能人,重视职工素质的培养,树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分,丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立,是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点,在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员,有计划地实施主业教育,把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育,可以使受教育者分阶段地学习,并且依次升级,接受更高的教育,从而培养出高水平的技能集团。 在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育,而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标,具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。有人问:“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么?”,丰田的总裁曾作了这样的回答:“人事管理和文化教育的实质是,通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的是本思想是以“调动干劲”为核心。 非正式教育,在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”,是丰田独有的教育模式,这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系,培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件,还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田

丰田公司经营理念

丰田公司经营理念 丰田公司全心全意地为客户提供汽车。只有在客户已使用了汽车并完全满意才可以认为是完善的营销。优先顺序:客户、经销商/分销商、制造商 爱护车辆1、要使用座垫布、翼子板布、前罩、方向盘罩、地板布。 2、小心驾驶客户车辆 3、在客户车辆内不抽烟 4、切勿使用客户音响设备或车内电话 5、拿走留在车上的垃圾和零件箱 技术员接收/检查修理单2、接收用于修理的订购零件3、在允许的时间内进行工作4、向技师领队确认工作完成 5S SEIRI 整理2、SEITON 整顿3、SEISO 清扫4、SEIKETSU 清洁5、SHITSUKE 自律 定期维护的目的汽车由大量的零部件构成,由于车辆的使用时间和使用条件,其会受到磨损、老化或腐蚀而降低性能。可评估出这些构成零件的性能降低,从而需要定期维护,经过调整和更换来保持其性能。经定期维护可达到以下效果:1、今后可能发生的许多较大的故障都能得以避免2、可使车辆保持在符合法规规章的状态中3、可延长车辆使用寿命4、顾客可享受经济安全的驾车体验 频繁维护路况:不平或特别泥泞的路,雪融化了的路,灰尘特别大的路 使用状况:1、车辆用于拖车,或拉着野营挂车或车顶有货物架2、车辆重复的用于8km短途行车,或在室外气温低于零摄氏度以下使

用3、车辆用于警车、出租车或挨家挨户跑的送货车,这些车辆长时间空转或长距离的低速运行4、车辆高速行驶超过2h(车辆最大速度的80%) 发动机机油消耗的原因发动机在正常情况下也会一点点地被消耗掉,润滑后,一小部分机油会随燃油燃烧 更换间隔期:·一般很难从视觉上去判断机油的消耗情况,请依据行驶距离或时间更换机油 ·汽油发动机每10000km(6000mile)或一年柴油发动机每5000km(3000mile)或六个月·更换间隔期随车型、使用状况而不同,所以请参照维修计划 发动机冷却液功能:·防止冷却液凝固·防止冷却系统部件生锈·防止过热(沸点比水高) 如果冷却液没有更换,其内在防锈品质降低,散热器、管道、软管等将会损坏。 散热器盖的作用1、它允许冷却液保持常压,目的是让冷却液的沸点保持在100度以上。而且,他通过使冷却液和空气之间的温差更大而提高了冷却效能。2压力阀在高压下会打开来将冷却液送入储液罐。另一方面,真空阀在低压下会打开,将冷却液洗出输液罐。 散热器检查的重要性:如果他不能正常工作,将导致发动机过热。每隔40000km或两年进行一次检查。1)真空阀2)压力阀

丰田企业文化的五个核心

丰田企业文化的五个核心 引言: 如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责,就能产生强大的力量,并且这种力量可以形成一个力量环,创造极大的生产力!——丰田汽车公司创始人,丰田喜一郎 关键词:丰田汽车企业文化 在日本,有一天一位留学生开着丰田车去超市购物,从超市出来发现一个老人在细心擦拭他的车,他想这老人可能是一位乞讨,但仔细一看,他衣冠楚楚、气质非凡。当他走近丰田车时,这位老人深鞠一躬说:“感谢您使用丰田车,作为丰田人我有义务为您擦车。”一个已退休老人,对自己公司的产品竟有如此浓厚的感情。这就是丰田文化,一种扎根于丰田人内心深处的精神信仰。 正如丰田汽车公司创始人丰田喜一郎所说:“如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责,就能产生强大的力量,并且这种力量可以形成一个力量环,创造极大的生产力!”每一天,全世界无数的企业到丰田参观学习,包括其直接竞争对手通用、福特,虽然他们之间的生产硬件设施相差无几,但经营绩效却相去甚远,原因就在于隐藏在丰田精益生产管理模式背后的企业文化。虽然全世界都在学习精益生产,但大部分只学会了某些工具如看板、5S、JIT及智能自动化等,对支撑这些工具的管理原则和文化则始终不得要领,效果也就大打折扣。 丰田文化的核心在于五个方面:挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队合作 挑战 丰田自从诞生之日起,就在不断地挑战自己的极限。二次大战之后,日本工业一片萧条,但就在这时,丰田汽车公司创始人丰田喜一郎就提出“三年赶上美国”的目标,他们知道如果一味地模仿美国的生产管理方式,只会永远跟在别人背后,于是大胆创新,成就了今天的丰田生产方式TPS,仅仅二十年时间,丰田的生产效率从美国同行的八分之一提高到美国同行的五倍。 2000年,丰田进一步挑战自我,提出“3年内削减30%的成本”的战略目标,开始实施降低成本的“CCC21”活动,3C代表“Construction of Cost Competitiveness”即构筑成本竞争力。丰田以汽车的173种主要零部件为对象,通过重新整合设计、生产、采购及供应商平台基本实现了该目标。

广汽丰田物流详解定稿版

广汽丰田物流详解精编 W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】

一、GTMC物流概述 1、GTMC物流的背景(TPS) 丰田生产方式(Toyota Production System,简称“TPS”)是TOYOTA 在长期的实践中逐步建立和完善的一套理论体系。它以企业获得最大利润、服务社会、创造美好生活、培养优秀员工为根本目的,以彻底杜绝浪费为基本思想,在持续改善的基础上追求制造产品合理性品质至上的一种生产方式。 准时生产制:(Just in Time,简称“JIT”)和自働化是丰田生产方式的两大支柱。1).JIT(准时生产制) JIT(准时生产制)要求在所需要的时间按所需要的数量生产所需要的品种,尽可能消除一切浪费; 为了实现准时生产,丰田在整个物流过程中(从供应商到生产线)努力实现持续的小批量高频率平稳的部品运送。而平准化和看板的运用则是实现准时生产的重要途径。 平准化 平准化是实现JIT 的大前提,其含义是将生产或供给的物品的种类和数量进行平均化。在生产和供应的过程中如果没有实现平准化,将会造成自工序完成品不足或为防止缺品而准备库存,也会造成人员、器材必须以浮动的最大值准备,造成不必要的浪费。在物流工程中,平准化具有重要的意义,右图就是在物流中未实施平准化的例子,可以明显的看出没有实施平准化所造成工时和物流器材的增加。 2 )看板

JIT 是一种拉动式的管理方法,它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息,这种传递信息的载体就是看板。没有看板,JIT 是无法进行的。 看板分为引取看板和生产看板两种,记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息,从装配工序逐次向前工序追溯。在装配线将所使用的部品上所带的看板取下,以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量,“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。 看板具有以下作用和规则: ①引取情报(前工程按后工程看板后补充生产); ②生产指示情报(前工程按看板数生产); ③防止生产过程搬运过多(无看板,不生产、不搬运); ④问题明显化,可调节库存。 2、GTMC物流基本思想 1).GTMC 的物流目标就是生产和供应及时响应市场动向和客户需要,达到客户需求和制品供应的同期化,并实现“零库存”的经营理念。 2). 实现物流目标的理念 为达到上述的物流目标,GTMC 物流主要从以下三点考虑: 高效:及时地迎合顾客需求的生产、采购、物流体制; 低成本:有助于高收益的最少物流成本;

广汽丰田企业介绍

广汽丰田公司介绍 公司成立于04年9月1日,由广汽集团与日本丰田汽车公司各出资50%组建,合作期限30年,注册资本26.93亿元,总投资92亿元。公司位于中国最具活力的珠三角的几何中心--广州南沙区,占地面积187万平方米,建筑面积44万平方米。目前共有员工6800余人,其中大专及其以上学历者达24.9%,平均年龄为23.8岁。现有凯美瑞(含混合动力)、雅力士和汉兰达三款车型,两条生产线,年产能36万辆,其中第一生产线产能20万辆/年,第二条生产线产能16万辆/年。 2004年11月8日,公司第一生产线破土动工;2006年5月23日,首款轿车Camry 凯美瑞正式下线。2007年3月28日,第十万辆凯美瑞下线;2007年6月6日,总投资42.6亿元的第二生产线动工建设;2008年5月15日,公司第二款车型雅力士Yaris成功下线,结束了仅靠凯美瑞一款产品销售的历史。 2009年5月25日,第二生产线正式投产,同时第三车型汉兰达下线。标志着广汽丰田的产能与产品线布局就此跨入了一个新的起点,迎来大踏步的自我超越的新阶段。2009年10月12日,第五十万辆凯美瑞下线,刷新了国内汽车行业最快速度的记录。公司2006年投产当年产销双双超过61000辆,完成工业总产值近120亿元,上缴各项税金23亿元,;2007年,公司以凯美瑞单一车型实现产销170000辆,工业总产值近320亿元,上缴各项税金近60亿元;2008年,公司在国内汽车市场增长乏力的情况下,全年销售汽车17.2万辆,实现工业总产值303亿元,上缴各项税金55亿元。2009年全年产销近21万辆,实现工业总产值378亿元,上缴各项税金66亿元。 公司产品国产化率都在72%以上,其中广东地区零部件供应商占50%以上。广汽丰田对地方经济的发展起到巨大的拉动作用。以建设“丰田全球模范工厂”为目标,秉承丰田数十年汽车制造之精义,公司引进全球最先进的生产设备和工艺。冲压、焊装、树脂、涂装和总装等五大工艺布局近乎完美,其中:冲压车间装配了全球领先的伺服压力机,辅以高速的零部件搬运,使加工速度达到了世界领先水平,劳动生产率提高20%以上。而且,高精度的加工技术使加工能耗控制在最小的范围,噪声更降低至85分贝以下,为其赢得了“世界上最安静的压力机”的盛誉;焊装车间导入了丰田最新的GBL(GLOBAL BODY LINE)线,采用最新的焊接机器人,自动化程度高达47.6%,尤其是率先引进的多轴蛇型机器人和新型焊枪,能以更小的空间占用和更低的能耗,实现世界领先的焊接品质。该GBL线率先引入了代表世界领先技术的“内侧夹紧装夹技术”,在有效地确保车身精度的同时,确保在生产节拍内进行车型的切替,真正实现了柔性化生产;涂装车间所广泛采用的“水性涂料”全球领先,车间内的VOC指标达到了世界最低的排放标准。丰田领先的“灰尘感应器”和“防尘水帘”等高科技装备的导入,使得车辆油漆的各项技术指标遥遥领先;总装车间导入了创新的“SPS系统”(精细的零件分拣系统),使得零件区与装配区分离,工厂被极大地简洁化;优化的物流系统使物流线路更短,生产效率更高;整个系统的生产柔性化程度更高,更加适合多车型共线生产。同时,总装车间配备了“重量辅助装置”,可使10KG以上的零部件能被轻易地进行优化移动和装配,即便是体力稍逊的工人也足以轻松胜任所有的作业。而在轮胎组装环节设置的“扭力显示装置”,可对装配的扭力指标进行前所未有地精确控制。公司投产的首款轿车Camry凯美瑞是全球销量最大的中高档轿车之一,全球累计销售量已超过1000万辆。 全新的第六代丰田CAMRY,按照“创造中高级轿车全球新标准”的目标开发而成。其特点是,整车外型在“Dynamic yet majestic(动感而不失尊贵)”的开发理念下,展现出焕然一新的

丰田汽车经营理念与人才培养体系

「丰田汽车经营理念和 人才培养系统」 「丰田汽车经营理念和人才培养系统」

「丰田经营理念与 人事·劳务管理制度」 1.丰田汽车的现状 (1)生产与销售现状 (2)丰田汽车株式会社社长新年致辞 2.丰田汽车经营理念 (1)丰田佐吉 (2)丰田纲领的制定(1935年) (3)丰田汽车基本理念的制定(1992年制定1997年改訂) (4)丰田汽车之路2001 3.丰田汽车经营方式的内容 1

4.人事与劳务管理 (1)人事劳务管理的重要性 (2)背景和基本想法 (3)丰田式人事制度和劳务管理的目标 (4)4项基本原则 (5)职能资格与职位 (6)工资制度 5.人材培养 (1)基本想法 (2)人才培养方法论和企业风土 (3)办公人员以及技术人员的培养 (4)技术系人才培养的概要 (5)国际化人才培养 6.在世界上走向前线的路 2

1.丰田汽车现状 (1)生产与销售状况生产销售状況(2007年) ①世界生产实绩950万台 ②世界销售实绩937万台 ③日本国内与海外生产状况国内54%海外46% ④日本国内与海外销售状况(预定)国内20%海外80% ⑤2008年~9年度计划2008年985万台 2009年1040万台 2

(2)丰田社长的新年的致辞 3 希望大家以(Openthefrontiersoftomorrow)为指导,开辟新的领域,为实现梦想而共同努力。 筑建向新的成长阶段飞跃的基础。 丰田在提高工作的质、量、扩大范围的同时,深层贯彻(挑战)、(团队合作)和(个人努力)相结合的精神,为了更加的飞跃,希望诸位积极挑战改革。 应该专心致力于以下4个课题 向新的成长阶段飞跃的重点1、致力于环境、能源问题的对策 关键是强化先进技术开发,因此必须进行组织体制改革、 提高个人能力、强化组织。 2、致力于灵活应对市场变化 根据地域的变化,提供相应的商品,制定具有当地特色的营销策略制定灵活的供给体系。

丰田企业文化的五个核心

丰田企业文化的五个核心 引言: 如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责,就能产生强大的力量,并且这种力量可以形成一个力量环,创造极大的生产力!——丰田汽车公司创始人,丰田喜一郎 关键词:丰田汽车企业文化 在日本,有一天一位留学生开着丰田车去超市购物,从超市出来发现一个老人在细心擦拭她的车,她想这老人可能就是一位乞讨,但仔细一瞧,她衣冠楚楚、气质非凡。当她走近丰田车时,这位老人深鞠一躬说:“感谢您使用丰田车,作为丰田人我有义务为您擦车。”一个已退休老人,对自己公司的产品竟有如此浓厚的感情。这就就是丰田文化,一种扎根于丰田人内心深处的精神信仰。 正如丰田汽车公司创始人丰田喜一郎所说:“如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责,就能产生强大的力量,并且这种力量可以形成一个力量环,创造极大的生产力!”每一天,全世界无数的企业到丰田参观学习,包括其直接竞争对手通用、福特,虽然她们之间的生产硬件设施相差无几,但经营绩效却相去甚远,原因就在于隐藏在丰田精益生产管理模式背后的企业文化。虽然全世界都在学习精益生产,但大部分只学会了某些工具如瞧板、5S、JIT及智能自动化等,对支撑这些工具的管理原则与文化则始终不得要领,效果也就大打折扣。 丰田文化的核心在于五个方面:挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队合作 挑战 丰田自从诞生之日起,就在不断地挑战自己的极限。二次大战之后,日本工业一片萧条,但就在这时,丰田汽车公司创始人丰田喜一郎就提出“三年赶上美国”的目标,她们知道如果一味地模仿美国的生产管理方式,只会永远跟在别人背后,于就是大胆创新,成就了今天的丰田生产方式TPS,仅仅二十年时间,丰田的生产效率从美国同行的八分之一提高到美国同行的五倍。 2000年,丰田进一步挑战自我,提出“3年内削减30%的成本”的战略目标,开始实施降低成本的“CCC21”活动,3C代表“Construction of Cost Competitiveness”即构筑成本竞争力。丰田以汽车的173种主要零部件为对象,通过重新整合设计、生产、采购及供应商平台基本实现了该目标。

国内汽车消费物流3PL

整理后:NO 主机厂 物流公司1 上海通用 入厂物流安吉/仓库通汇2 上海大众 入厂运输和仓库LOC 都是安吉3 一汽丰田 同方环球(天津)物流有限公司4 广汽丰田 广汽丰田物流,广汽丰通物流,木村进和仓储,同方环球5 上海大众(南京) 南汽物流6 一汽解放 陆捷7 一汽大众 陆捷8 一汽轿车 长久、陆捷9 一汽夏利 安达10 长安 长安民生11 广州本田 生产(备件)物流富田-日捆;零件入厂物流:富田-日捆;整车销售物流:中南物流,富田-日捆物流;售后件物流:富田-日捆物流,新佳瑞12 广州丰田 广汽丰田物流,广汽丰通物流,木村进和仓储,同方环球13 武汉神龙 上线物流:风神物流,东风鸿泰捷富凯物流,车城物流(焊装、KD 件库)。 采购物流:捷富凯中国(kd 件进口),达鼎物流(国产件外库),东风鸿泰捷富凯物流(国产件外库)。14 长安福特马自达汽车 重庆长安民生物流15 北汽福田 国内业务由北京宝供福田物流有限公司16 宝马中国 申克和泛亚作为最大的代理17 四川丰田 RDC :丰华运业 MILK-RUN :汇和物流 整车:长久、丰华、中原、太平等 零部件进口货代:民生、香港中旅18 上汽通用五菱 入厂物流安吉,长久19 东风日产 入厂物流:风神物流,日通物流,万友通(调达取货) 厂内物流:风神物流(工厂物流) ;备件物流:风神物流,凯通物流20 奇瑞汽车 昌盛物流、招商物流、达成物流、邮政物流、德迅物流、明瑞物流21 郑州日产 场内物流、调达物流有风神物流子公司在做22 吉利汽车(宁波) 生产物流:上海畅联国际物流有限公司23 本田中国 采购物流、生产物流、销售物流、整车物流——东本储运24 长安铃木 住商云信物流(最大);威泰仓储;大江仓储;铃鑫仓储;力奇仓储25 上汽(仪征),生产荣威750 赛克物流和安达物流26 东南汽车 东益物流、八方迅通等27 BYD 比亚迪 BYD 的备件物流 科捷物流28 一汽大众、一汽红旗 吉林长久29 荣成 的华泰汽车工厂 产前是一家叫做宏信的小物流公司在做30 东风悦达起亚 悦达环球物流31 东风渝安-东风小康 睿邦物流32 东风悦达起亚 悦达环球物流 、管路敷设技术通过管线不仅可以解决吊顶层配置不规范高中资料试卷问题,而且可保障各类管路习题到位。在管路敷设过程中,要加强看护关于管路高中资料试卷连接管口处理高中资料试卷弯扁度固定盒位置保护层防腐跨接地线弯曲半径标等,要求技术交底。管线敷设技术中包含线槽、管架等多项方式,为解决高中语文电气课件中管壁薄、接口不严等问题,合理利用管线敷设技术。线缆敷设原则:在分线盒处,当不同电压回路交叉时,应采用金属隔板进行隔开处理;同一线槽内强电回路须同时切断习题电源,线缆敷设完毕,要进行检查和检测处理。、电气课件中调试对全部高中资料试卷电气设备,在安装过程中以及安装结束后进行 高中资料试卷调整试验;通电检查所有设备高中资料试卷相互作用与相互关系,根据生产工艺高中资料试卷要求,对电气设备进行空载与带负荷下高中资料试卷调控试验;对设备进行调整使其在正常工况下与过度工作下都可以正常工作;对于继电保护进行整核对定值,审核与校对图纸,编写复杂设备与装置高中资料试卷调试方案,编写重要设备高中资料试卷试验方案以及系统启动方案;对整套启动过程中高中资料试卷电气设备进行调试工作并且进行过关运行高中资料试卷技术指导。对于调试过程中高中资料试卷技术问题,作为调试人员,需要在事前掌握图纸资料、设备制造厂家出具高中资料试卷试验报告与相关技术资料,并且了解现场设备高中资料试卷布置情况与有关高中资料试卷电气系统接线等情况 ,然后根据规范与规程规定,制定设备调试高中资料试卷方案。 、电气设备调试高中资料试卷技术电力保护装置调试技术,电力保护高中资料试卷配置技术是指机组在进行继电保护高中资料试卷总体配置时,需要在最大限度内来确保机组高中资料试卷安全,并且尽可能地缩小故障高中资料试卷破坏范围,或者对某些异常高中资料试卷工况进行自动处理,尤其要避免错误高中资料试卷保护装置动作,并且拒绝动作,来避免不必要高中资料试卷突然停机。因此,电力高中资料试卷保护装置调试技术,要求电力保护装置做到准确灵活。对于差动保护装置高中资料试卷调试技术是指发电机一变压器组在发生内部故障时,需要进行外部电源高中资料试卷切除从而采用高中资料试卷主要保护装置。

丰田公司的企业文化与人力资源管理.

丰田汽车公司企业文化日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未,公司现有八个工厂,职工人数达45000人,生产的产品主要是汽车部件,包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司,居世界第三大汽车制造公司,美国《财富杂志》1999年全球500强排行榜丰田汽车名列第10,营业收入额九百九十多亿美元,利润二十七点八六亿美元,总资产达一千二百多亿美元。 它的成功经验是:积集人才,善用能人,重视职工素质的的培养,树立良好的公司内部形象。 较高的教育水平和企业人才培训体系的建立,是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。 丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分,丰田公司的企业教育,取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立,是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点,在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员,有计划地实施企业教育,把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育,可以使受教育者分阶段地学习,并且依次升级,接受更高的教育,从而培养出高水平的技能集团。 在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育,而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标,具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意,这种普遍性的教育,其内容揭开盖子一看,或许有人认为是极其平凡的。但是,这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问“丰田人事管理

和文化教育的要害和目标是什么?”,丰田的总裁曾作了这样的回答:“人事管理和文化教育的实质是,通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的基本思想是以“调动干劲”为核心。 非正式教育,在丰田叫作“人与人之间关系的各种活动”,是丰田独有的教育模式,这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系,培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件,还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式,这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样,把一般单纯由“福利保健”部门处理的事情,作为“培养人才”的基础而纳入到职工日常生活之中。 非正式的各种活动有以下几方面:①公司内的团体活动。②个人接触(PT运动。 其中的“公司内的团体活动”是根据员工的特点,将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触,这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会,既开展了社交活动,又有了互相谈心的机会。为了这种聚会,公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施,供自由使用。公司对聚会活动不插手,也不限制。职工用个人的会费成立这种团体,领导人是互选的,并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件,就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场所。 个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境,曾提出了“热情欢迎新职工”的课题,在这方面,采取了“个人接触”的形工。这种形式的做法是,选出一位前辈,把他确定为新参加工作的职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作,这种做法产生了很好的效果,专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里,专职前辈都给以指导和照顾,对人际关系、生活上、车间里,专职前辈都给以指导和照顾,对人际关系,上下级关系给以协调。公司方

一汽丰田公司发展史

公司名 称: 天津一汽丰田汽车有限公司 外文名 称: TIANJINFAWTOYOTAMOTORCO.,LTD. 总部地 点: 中国天津 成立时间: 2000年6月 经营范围: 汽车 公司性质: 中外合资企业 员工数: 12000余人 1. 威驰7.45-1 2.37万 2. 花冠EX 7.98-12.00万 3. 皇冠29.45-97.80万 4. 锐志18.38-38.68万 5. 卡罗拉10.28-19.96万 6. RAV416.18-26.96万 7. 普锐斯(混合动力)20.48-26.98万 8. 蓝德酷路泽(SUV )71.50-119.00万 9. 柯斯达(小型客车)30.48-56.05万 10.普拉多(SUV )50.00-70.00万 天津一汽丰田汽车有限公司的前身是成立于2000年6月的天津丰田汽车有限公司。2002年8月,一汽集团与丰田汽车公司在北京人民大会堂签署了战略合作协议,双方共同制订了到2010年在中国的合作项目要达到中国市场占有率10%的宏伟目标。天津一汽丰田汽车有限公司作为两大集团战略合作的重点企业,我们深感责任重大、使命在肩。同时,天津市委、市政府和广大市民对我们的发展也寄予了无限的期待。几年来,公司在天津市委、市政府的亲切关怀下,在一汽集团和丰田公司的大力支持下,通过全体员工的不懈努力,坐落于天津西青区杨柳青镇的第一工厂稳步发展,坐落于天津经济技术开发区第九大街的第二工厂2005年3月21日正式投产,公司在工厂建设、产品开发、产能提高和质量控制等方面都取得了长足的发展。第三工厂毗邻第二工厂,于2007年5月28日正式投产。第三工厂的建成投产标志着一汽与丰田的战略合作又步入一个新的阶段。 2008年5月13日,“第四期十五万辆扩建项目”的启动仪式举行,此次新扩建项目的奠基标志着天津汽车工业即将迈向新的发展高度,更具竞争实力和优势的天津一汽丰田正在稳进地走向成熟。RAV4的投产让公司发展迎来了又一新的发展契机。丰田历史 丰田生产厂的诞生

十大最新管理理念

十大最新管理理念产消合一 美国学者阿尔文·托夫勒在他2006年的新著《财富的革命》中着力强调的“Prosumer”(产消合一者)本身就是个新造词。它是由“Producer”(生产者)和“Consumer”(消费者)两个词汇组成,意指一种生产者即为消费者,或消费者即为生产者的经济现象。 但事实上,“产消合一”理论并非到今日才被发现提出。作为一种几乎与人类社会的经济活动同时诞生的现象,它早已被有识之士所论述。但在2006年,托夫勒却在他的《财富的革命》中严肃地警告:“即将到来的‘产消合一’大爆炸,不仅仍然被那些报道商业和金融的各种媒体所低估,还被学术机构和政府所低估。”而所幸,企业界并没有完全忽视它的存在。 在2006年中,很多中国企业已经在营销、管理、创新中积极实践了“产消合一”。这种利用消费者不计报酬为企业服务甚至创造利润的经济模式,已经让很多企业得到丰厚的回报。但令人惊讶或值得憧憬的是,“产消合一”带给企业界的空间,其实远远超过我们目前的想像!可以预见的是,这种经济现象将在更多领域中被更广泛地开发与应用。 长尾理论 顾名思义,这个理论中有一个“长长的尾巴”。 很多企业或者行业都遇到这样的难题,总有一些产品变得需求不旺或销量不佳。举例来说,曾经热销的小说或者电影,在掀起的热潮过去之后,就变成了难以消化的积压和库存。“滞销品”真的没有出路吗?美国《连线》杂志编辑克里斯·安德森并不这么认为,他在分析亚马逊等网站为何成功的文章中指出:只要存储和流

通的渠道足够大,这些“滞销品”共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。 简单地说,“滞销品”所产生的利润就是那根“长尾”。 作为一种在2006年登陆中国的营销理论,“长尾”给很多中国企业带来了革命性的营销理念突破。这一理论颠覆了被商界人士视为金科玉律的80/20法则--此前的商业理论认为我们只要抓牢20%的畅销品市场,就能带来80%的利润,但是互联网等技术的出现,使得生产、流通的成本急剧下降,使得原本被我们忽视的小众商品也有了出头之日。 同“产消合一”相似的是,“长尾理论”既是已被成功案例(GOOGLE的广告营销)所证实的理论,也是正在被更多领域积极探索和实践的理论。 丰田TotalTPS 2006年是日本经济复苏的第五个年头。一个鲜明的例证是,当美国三大汽车巨头都被巨额亏损折磨得苦无出头之日时,丰田却在年复一年地赚取着越来越丰厚的巨额利润。很可能,丰田将根据其2006年的优异表现,而取代美国通用成为全球汽车界的“老大”。值得中国企业思考的是,丰田获取如此丰厚利润的源泉,恰恰就是被一个“微笑曲线”打入谷底的“制造”。 “丰田生产方式”(TOYOTAProductionSystem-TPS)早已席卷欧美,不少中国制造业的精英也把学习丰田作为标杆。但在2006年,一方面丰田的利润令全世界惊讶,一方面越来越多在中国制造业深陷“刀片”利润却苦无良策。于是,就在2006年,《中外管理》杂志帮助众多中国企业家迈出了“学习丰田”的重要一步--赴丰田实地考察。

日本丰田汽车公司简介

。 日本丰田汽车公司简介 2010/2/4/06:54 来源:百度 丰田汽车公司(トヨタ自动车株式会社,ToyotaMotorCorporation;)是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司,隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 简况 丰田汽车公司简称“丰田”(TOYOTA),创始人为丰田喜一郎。1895年,丰田喜一郎出生于日本,毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底,丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年,在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。丰田喜一郎的同学隈部一雄从德国给他买回一辆德国DKW牌前轮子驱动汽车,经过两年的拆装研究,终于1935年8月造出了一辆GI牌汽车。该车是二冲程双缸,木制车身,车顶用皮革缝制。 1934年,丰田喜一郎决定创立汽车生产厂。1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”,地址在爱知县举田盯,初始资金1200万日元,员工300多人。 1936年底至1937年初,丰田制造的卡车因质量差销售一直不景气。日本发动了侵华战争后,陆军大批采购卡车,丰田公司的所有库存车一售而空,丰田公司赚了大钱。 1950年4月,丰田汽车乐售公司成立,1950年6月,朝鲜战争爆发,美军46亿日元的巨额订货,丰田迅速发展起来。1952年3月27日,丰田喜一郎因患脑溢血去世。1974年,丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团,同时与280多家中小型企业组成协作网。1982年7月,丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并,正式更名为丰田汽车公司。 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。1993年,总销售额为852.83亿美元,位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆,占世界汽车市场的9.4%。目前,丰田是世界第三大汽车公司,在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。 丰田是世界十大汽车工业公司之一,日本最大的汽车公司,创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时,近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球,中间由两个椭圆垂直组合成一个T字,代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来,对未来的信心和雄心。

丰田家族的经营理念

丰田家族的经营理念 一个企业要想长期、稳定地发展下去,不仅仅要有技术、生产、销售方面的组合,还要有自己的文化,自己的理念。丰田家族百年荣耀的背后,恰恰源于其家族内部的独特理念。 丰田家族宝典: ◆杜绝一切浪费 ◆质量第一,永远第一。 ◆只有培养出优秀的员工,才能生产出优秀的产品。 ◆节俭带来利润 ◆模仿比创造更简单 ◆在那些需要的地方生产汽车 ◆企业扩张的最终结果是本土化生产 ◆自主创新是丰田的生命线 ◆为订单而采购 ◆追赶环保的潮流,就是追赶消费者的观念变化。 ◆最重要的是提高市场占有率 一、TPS丰田生产方式 TPS:Toyota Production System即丰田生产方式,是丰田 汽车公司逐步建立起来的一套企业管理体制。主要内容是:通过消除所有生产环节 上的各种浪费,来缩短产品从生产到客户手中的时间,TPS的形成和发展过程始终是物流系统的改善过程,是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的,以彻底杜绝 浪费的思想为目标,在连续改善的基础上,采用准时化与自动化方式与方法,追求 制造产品合理性的一种生产方式。 TPS两大支柱: 1.JIT:Tust In Time即准时生产。它不采取预测性或计划性的生产,仅在接到 订单之后才依照订单产品样式、数量及交货时间组织原料进行生产,以降低库存

资金积压及呆滞品库存增加的风险。 2.Tidoka:即人字边的自动化。它是以最低的成本制造出“适速化、专用化、小型 化”的自动机器,从而加快了产品推向市场的速度。 TPS的特点: 1.拉动式准时化生产:要求以最终用户的需求为生产起点,强调物流平衡,追求零 库存。 2.全面质量管理:强调质量是生产出来而非检验出来的。由生产中的质量管理来保 证产品的最终质量,培养每位员工的质量意识。 3.团队工作方法(Team work):每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令,更 重要的是积极参与,起到决策与辅助决策的作用。团队成员强调一专多能,工作的氛围是信任,以长期监督控制为主。 4.并行工程(Concurrent Engineering):在产品设计开发期间,将概念设计、结 构设计、工艺设计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量完成。 二、JIT——准时制生产管理 MRP:美国开发的物料需求计划 OPT:以色列开发的最优生产计划 JIT的核心是追求一种无库存的生产系统。即消除一切只增加成本,而不向产品中增加价值的过程,最终目标是利润最大化。 JIT生产体系: 1.实行生产同步化 2.提高生产系统灵活性 3.减少不合理生产过程 4.追求标准化作业 5.追求产品零缺陷 6.保持库存最优化

丰田企业文化的核心

丰田企业文化的核心 【篇一:浅谈丰田的企业文化】 宁波大学答题纸 (20 —20 学年第学期) 课号:课程名称:改卷教师:学号:姓名:得分: 浅谈丰田的企业文化 【摘要】企业文化作为一个企业的核心灵魂,是推动企业发展的不竭动力,指引着企业向更进步的方向发展。本论文通过对日本著名 企业丰田公司企业文化:企业核心价值观、企业精神、企业纲领、 经营宗旨、人才理念五方面的分析、研究,探讨其对中国企业发展 运作的借鉴作用。 【关键词】丰田;企业文化;企业核心价值观;企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念 一、引言 丰田是世界十大汽车工业公司之一,全球最大的汽车公司,2008年 年产量已超越美国通用汽车公司,成为全球汽车年产量第一的公司。那时,距离它成立才只有短短的75年时间。究竟是什么原因导致了 丰田汽车公司的发素发展?本论文主要从其内部的企业文化和企业 精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念,尤其是其企业文化的核心 价值观来简要分析,丰田是如何才拥有如今这般企业规模和巨大成 就的。由此,本论文希望通过探讨丰田公司的企业文化,揭示其成 功对中国企业的借鉴作用。 二、丰田公司的简介 丰田汽车公司,简称丰田(toyota),是全球十大汽车公司之一, 日本最大的汽车公司,创立于1933年,创始人是丰田喜一郎。丰田 于2008年初超过当时世界最大的汽车公司,美国通用汽车公司,成 为世界上最大的汽车生产厂商。可见丰田汽车公司的强大实力,没错,这一切都是在短短70多年时间里创造出来的。那么丰田汽车公 司能在如此短时间内取得巨大成就的原因有哪些呢?世人给它下过 很多结论,有人归结为,这是丰田公司的丰田制造系统(toyota product system),还有人认为丰田企业文化(toyota way)起到 了很大作用。但我认为,丰田之所以能取得如此大成就,关键是它 有深厚的企业文化底蕴作精神指导,再辅之以实践经验所得的各种

丰田理念

丰田生产模式(Toyota Production System TPS) 对国内读者来说并不陌生,它产生于日本丰田公司,是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的,以彻底杜绝浪费的思想为目标,在连续改善的基础上,采用准时化与自动化方式与方法,追求制造产品合理性的一种生产方式”。通过此次赴日对丰田叉车日本总部的参观考察,笔者对这一在全世界广受瞩目的生产模式有了更进一步的了解与认识,在此愿提出来与大家共享。 一、丰田生产模式(TPS)源自丰田的基本理念 要解读丰田生产模式(TPS),首先得对丰田的基本理念有一个了解。丰田的基本理念是:“为客户提供更好的产品”。在这里,“更好的产品”包含了两层意思,一是要“提供给客户高品质的产品”;二是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点,丰田公司在生产中便采取了一系列措施,从而形成了现今我们所熟知的丰田生产模式(TPS)。其采取的措施主要包括以下两点;一是采用不使次品流入到下一个流程的系统,各个流程均保证产品质量,从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善(排除不必要的程序),以降低产品成本,确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便是丰田生产模式(TPS)的精髓之所在。 二、全面质量管理,确保丰田产品的高品质 如何做到不使次品流入到下一个流程,从而确保丰田产品的品质?丰田公司采用了全面质量管理(TQM),它强调质量是生产出来的而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制,保证及时发现质量问题,培养每位员工的质量意识。如果发现问题,立即停止生产,直到解决,从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。 三、彻底排除不必要的流程,提高效率,增加利润 至于上面谈到的第二点,丰田公司则是通过不断地改善措施(TPS所说的“改善”就是发现每个流程中不必要的存在,TPS认为发现不了不必要的流程比不必要流程的存在更成问题),彻底地排除生产中的不必要的流程,消除生产中的一切浪费,以实现成本的最低化,从而确保产品的合适价格,并最终达到企业利润的最大化。 1、TPS对利润的理解 利润=(售价一成本)×数量 根据以上公式可知,企业要增加利润可以采取以下几种途径:一是提高产品售价。这种方法在多数情况下是行不通的,因为一旦产品售价超过市场价格,将难以销售出去。二是增加产品数量。产品数量的增加也是有限的,它受到市场容量的限制。第三就是降低产品成本,通过不断地降低成本来增加利润。 丰田公司除了通过采取各种措施(如和其它公司差别化,创造出自已独特风格的产品、强化零售店、人才育成等)扩大需求,从而尽力增加产品数量外,再就是将重点放在了追求成本降低上,通过彻底地排除在生产、运输、回收过程中不必要的流程来降低成本,从而增加利润。

广汽丰田物流详解

一、GTMC物流概述 1、GTMC物流的背景(TPS) 丰田生产方式(Toyota Production System,简称“TPS”)是TOYOTA 在长期的实践中逐步建立和完善的一套理论体系。它以企业获得最大利润、服务社会、创造美好生活、培养优秀员工为根本目的,以彻底杜绝浪费为基本思想,在持续改善的基础上追求制造产品合理性品质至上的一种生产方式。

准时生产制:(Just in Time,简称“JIT”)和自働化是丰田生产方式的两大支柱。 1).JIT(准时生产制) ?JIT(准时生产制)要求在所需要的时间按所需要的数量生产所需要的品种,尽可能消除一切浪费; ?为了实现准时生产,丰田在整个物流过程中(从供应商到生产线)努力实现持续的小批量高频率平稳的部品运送。

而平准化和看板的运用则是实现准时生产的重要途径。 平准化 平准化是实现JIT 的大前提,其含义是将生产或供给的物品的种类和数量进行平均化。在生产和供应的过程中如果没有实现平准化,将会造成自工序完成品不足或为防止缺品而准备库存,也会造成人员、器材必须以浮动的最大值准备,造成不必要的浪费。在物流工程中,平准化具有重要的意义,右图就是在物流中未实施平准

化的例子,可以明显的看出没有实施平准化所造成工时和物流器材的增加。 2 )看板 JIT 是一种拉动式的管理方法,它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息,这种传递信息的载

体就是看板。没有看板,JIT 是无法进行的。 看板分为引取看板和生产看板两种,记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息,从装配工序逐次向前工序追溯。在装配线将所使用的部品上所带的看板取下,以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量,“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。 看板具有以下作用和规则:①引取情报(前工程按后工程看板后补充生产); ②生产指示情报(前工程按看板数生产);

丰田公司经营模式分析

第一章 以卓越的操作流程为战略性武器 丰田汽车公司最早引起世界注目的是在20世纪80年代,当时情况明显显示,日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处,日本制造的汽车比美国汽车耐用,需要的维修明显较少。到了20世纪90年代,更明显的迹象显示,相较于其他日本汽车制造商,丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹(尽管这是事实,丰田车开起来流畅顺手,其设计也多半非常精致),而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速,可靠性更高,同时,即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下,丰田仍然得以维修极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是,每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时,它总是能奇迹般地解决问题,并且以更强壮之势卷土重来。 今天,丰田已是全球第二大汽车制造商,仅次于通用汽车公司,在全球170个国家的年汽车销售量超过600万辆,但是,丰田比全世界任何汽车制造商都要赚钱。汽车业分析师预估,若以现在的趋势持续下去,丰田汽车的全球销售量最终会超越通用汽车,而成为全世界最大的汽车制造商。 丰田的成功主要源自其卓著的品质声誉。消费者知道他们可以信赖丰田汽车,不论新购或使用了一段期间,其性能都很可靠,不像大多数美国或欧洲制造的汽车,新购买期间的性能大概还不错,但是,大约开了1年左右,就开始出现大大小小的毛病,得进厂修理了。以2003年为例,丰田汽车在美国市场的召回率比福特汽车少79%,比克莱斯勒汽车少92%。汽车购买者最常阅读的杂志之一《消费者报告》于2003年进行过一项研究,从过去7年所有汽车制造商生产的车款中,评选出最值得信赖的38款车,其中,丰田/凌志就囊括了15款车,没有一家汽车制造商可与之匹敌,通用汽车、奔驰、宝台等,没有一款车跻身这38名之列。在同一份研究调查中,丰田没有一款车被列入“应该避免购买”的名单中,福特汽车有不少车款被列入此黑名单,通用汽车公司出厂的车款中有将近10%入选,克莱斯勒车款被归属此类者更是超过3%。 成功的秘诀: 丰田DNA的双螺旋 到底丰田的成功秘诀是什么呢?丰田能够持续缔造如此辉煌的成就,是卓越

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