矿业并购案例分析

全球经济危机给中国企业带来影响同时也带来机遇,特别是对于出征国际矿业市场不久的中国矿业企业尤其如此。越来越多的迹象表明，中国企业海外能源矿产并购开始升温。来自投中集团最新的数据显示，2012年1月至今，中国能源矿产海外并购案例共10起，其中仅1月单月宣布并购的企业就达8家，吉林吉恩镍业股份有限公司、中国石油、中石化、中国黄金、中国中化等国内大型公司都位列其中。另一方面，中国企业海外并购规模也不容小视。2012年1月，中国并购市场共完成53起并购交易，披露金额的有43起，交易总金额为30.13亿美元，平均每起案例资金规模约7008万美元。其中，中国企业海外并购规模较大，并购金额占所披露金额的52.4%。

一、矿产并购案例

案例一：首钢在秘鲁的风雨历程

1992年，秘鲁政府决定把长期亏损的国营企业秘鲁铁矿私有化。在秘鲁铁矿的国际招标中，首钢以1.2亿美元投得该标，收购了秘鲁铁矿公司98.4%的股份，获得马科纳矿区670.7平方公里内所有矿产资源的无限期开发和利用权。

老牌国有企业出海以后，也要有一个熟悉水性的过程。第一个吃螃蟹的首钢在秘鲁呛的第一口水，就是投标时出价过高带来的债务负担。由于前期调研不足，首钢对秘鲁政府的意愿并不清楚，对参与投

标的其他几个竞争对手也不了解，在投标中一下子就开出了1.2亿美元的高价。事后他们才知道，这个价格远远高出秘鲁政府的标底，也大大高出其他对手的出价。这笔投资的本息，要用秘鲁铁矿每年卖铁矿石的收入来偿还。以后很多年中，首钢秘铁长期存在贷款规模过大、偿付能力偏低、每年支付银行的财务费用过高等问题。尽管首钢秘铁大部分年份都有赢余，但扣除需付银行债务的本息后，就始终难以摆脱亏损困境。为此，首钢秘铁采取了许多办法清还债务，直到2002年，其银行贷款余额才压缩到1000万美元以下。

从进入秘鲁铁矿开始，首钢就被各种名目的罢工示威所困扰，频繁的劳资纠纷曾一度令秘鲁铁矿处于半死不活的状态。每年三四月份，首钢秘鲁铁矿公司都要集中精力应对矿业工会的强势。每次费尽心力解决完问题后，又面临下一波威胁。而每次罢工的目的几乎都是涨工资、加福利。据不完全统计，矿工罢工给秘鲁铁矿公司带来的日平均损失在100-200万元不等。仅2004年的罢工事件，给秘鲁铁矿造成直接经济损失达500多万美元。

此外，秘鲁铁矿的人事管理问题也曾困扰首钢多年。进入秘鲁铁矿之初，首钢试图在秘鲁引入国内管理体系，利用中方人员进行企业管理。首钢最多时曾向秘鲁铁矿派驻的中方管理人员达180多名，其中一些人把国内的矛盾也带到国外，不但没有帮助解决海外公司的经营困难，反而带去了很多内部问题。之后，手刚开始采用"本土化经营"的策略，更多地雇佣当地管理人员，经过努力，目前首钢秘铁的中方管理人员已经精简到20多人。

在国际矿业并购的过程中，传统的中国式思维往往是并购成功的重大障碍。中国社会历来以权力为中心，许多企业的成功得益于权力的庇护；如果在走出国门的时候依然套用既有经验，就难免会碰壁。由于法治的不完善和政策的不稳定，国内很多企业并不是一步步稳健地成长的，而是靠着特殊的机遇迅速壮大的；如果在走出国门的时候依然抱着毕其功于一役的心态，往往会碰得头破血流。经过多年海外并购的试水，目前，对于很多大型企业来讲，在海外的资本投入和经营管理已经不再算是挑战，而在一个陌生的国家如何以当地人能够接受的思维和处事方式处理好劳资关系、搞好政府公关，才是真正的难点所在。只有摆脱夜郎自大和妄自菲薄的心理，以国际化的思维去审视矿业并购，进而用对方欢迎和接受的方式去进行交往、谈判以及并购后的整合，才能使企业的海外并购行动避免因思维的差异而铩羽而归。

案例二：紫金矿业败走刚果

从紫金矿业豪情满怀地发布《紫金矿业关于收购Platmin Congo Limited股权公告》，到媒体报道该收购被刚果（金）政府宣布无效，再到紫金矿业宣布放弃收购，这一过程可谓极具戏剧化。2010年5月7日，紫金矿业宣布将与中非发展基金联合收购Copperbelt所持有的Platmin全部已发行股份及Copperbelt集团内部应收账款，获得Deziwa 铜钴矿项目及Ecaille C铜钴矿项目的控股权，收购总花费约为2.84亿美元。5月10日，《美国之声》援引刚果（金）矿业部长的幕僚长Alexis Mikandji Penge的话称，该项联合收购协议，"

违反有关规定，在刚果（金）没有效力。"8月24日，中非发展基金总裁迟建新表示，该项目已经有很大进展，中非发展基金的代表团刚刚和刚果（金）政府进行过接触，刚果（金）政府已明确表示欢迎中国企业到刚果（金）投资。9月1日，资金矿业副董事长蓝福生对外表示，仍然在等刚果（金）政府的批准，具体事宜由被收购方来操作。9月7日，紫金矿业即发出了放弃收购的公告。

在国际并购过程中，我们始终要保持国际化的法律意识，同各国的法律服务机构保持紧密联系，避免出现因不懂法律和政策而带来的损失。尤其要注意不同国家间法律体制的区别，如美国、加拿大和澳大利亚都是二级立法体制，省和州的权力在某些方面比中央还大。

案例三：澳洲政府连推两税

2010年5月，澳大利亚前总理陆克文推出资源税改革方案，对矿业公司根据吨位征税变成根据利润征税。根据最初计划，澳大利亚政府将从2012年7月起对矿业公司征收高达40%的利润税。2010年7月2日，陆克文副手吉拉德接替上台成为澳大利亚首任女总理后，向矿业公司妥协，同必和必拓、力拓和Xstrata三大矿业公司达成新的协议，资源税改革方案调整矿产资源租赁税（MRRT），税率降至30%，而且仅针对铁矿石与煤炭资源，同时将原来对陆地石油征收的资源税扩展至海上石油，此即石油资源租赁税（PRRT）。经过重重博弈后，澳大利亚政府最终公布了酝酿已久的矿产资源租赁税（MRRT）草案，草案提议对澳大利亚境内铁矿和煤矿所产生的利润，征收30%的税。如获得通过，该方案预计于2012年7月1日起实施。

在进行国际矿业并购的时候，我们应该密切关注相关国家的政局稳定性、外交关系、政府的腐败、民族情绪等，同时同政治利益团体有效沟通，争取关键政治力量的支持，努力将海外投资的政治风险降到最低。

案例四：Bre-X世纪黄金勘查骗案

布桑金矿的勘查，是勘查业内人人皆知的世纪勘查骗案。它曾使许多矿产勘查投资者破产，曾使初级勘查公司信誉大大下降，集体蒙羞，曾让九十年代末的矿产勘查冰期雪上加霜。布桑金矿的勘查是由加拿大初级勘查公司Bre-X（Bre-X Minerals Ltd）公司实施的。Bre-X 公司成立于1989年，是在加拿大阿尔伯塔（ASE）上市的一家初级勘查公司。在1993年以前，该公司没有好项目，融资相当困难，公司股价一直在低价位运行，很少超过0.2加元/股。1993年5月，Bre-X 公司收购了印度尼西亚加里曼丹省一位木材商的矿权，即布桑金矿探矿权80%的权益。随即该公司不断发布该项目找矿的"好消息"，同时不断筹资，扩大勘查。两年时间，投入了2000万美元，施工了268个钻孔。到1996年底公布探获资源量7100万盎司（约合2270吨），布桑金矿成为了当时世界上保有资源量最多的金矿床。与此同时，Bre-X公司的股价也迅速飙升，从1995年10月第一次公布探获资源量前的0.5加元/股，到1996年4月的15加元/股，上涨30倍。1996年8月，Bre-X公司在纽约纳斯达克上市，流通性变好，加上更令投资者激动的找矿消息传来，Bre-X公司的股票狂涨到了250加元/股，仅十个月时间涨了约500倍。后一股拆十，又涨到28加元/股。大型

矿业公司纷纷积极介入，Freeport公司取得布桑金矿矿权的权益以后，首先开始验证Bre-X公司的资料。1997年3月27日开市之前，Freeport公司公布验证结果，矿化部位的平均品位0.06克/吨！一开市，Bre-X公司的股票应声下跌了83%。恐慌性的抛售，致使股市停盘。最后经证实，布桑金矿勘查全部是假资料，布桑金矿根本不存在，这个市值曾达68亿加元的初级勘查公司就从人间蒸发了。

在矿产资源的勘查和开发领域，中国和国外存在三个方面的差异：首先，中外标准不同：在国内，相关部门制定全国统一的勘查标准；在国外，政府的标准往往是用来参考的，企业可以有自己标准，行业协会也会制定标准。其次，中外权益重点不同：在国内，矿业权（探矿权和采矿权）是核心；在国外，取得了矿产资源的销售权就等于有了资源保障。再次，中外运作模式不同：在国内，融资方式简单，商业性风险勘查尚处于起步阶段；在国外，矿产勘查领域存在期权转让（Option）、合资合作勘查(JV)和私募融资(PP)）等多种运作模式。这些差异，在国内企业走出去的过程中应引起高度注意。

二、境外矿产并购引发的思考

1、并购的操作方式

境外并购是解决矿产资源短缺的重要方式。从国际上看，境外矿产资源并购主要有三种方式：

（1）矿产品市场交易

通过贸易进口，取得国外矿产品，这是解决矿产资源短缺的一

种方式，我国宝钢采用的就是方式。这种方式的缺点就是受制于人，无定价权。

（2）用资本运营方式控制矿产资源

这是取得国外矿产资源控制权的重要方式，它可分为三种类型：第一种是收购、兼并、联合目标公司；第二种是购买目标公司的股份，或交叉持股，或购买拟转让的矿产股权；第三种是以向资源国大型矿业项目提供融资形式来换取部分权益。目前，我国矿企境外并购大都采用资本运营方式来控制国外矿产资源。

（3）通过探矿权、采矿权市场运营方式来获取矿产资源矿业权市场运营方式是跨国矿业公司在全球范围内经营矿业的主要表现形式，它可分为两种方式：第一种是风险勘查，优点是高收益，对资源国矿产资源有较高的控制程度；缺点是风险太大。第二种是矿业权购置，优点是回避了初级勘查阶段的风险，有较稳定的矿产品分成；缺点是投入的资本较高，收益率可能低于直接从勘查工作做起的项目。例如，2009年12月济南域潇集团购买了莫桑比克20多处石灰石、锆钛矿和金铜铁矿的矿权，探矿面积达500平方公里。这是采用探矿权运作方式来获取矿产资源的一个例子。

2、目标国的筛选

在国家和地区的选择上，要利用我国的政治优势和地缘优势。以矿产资源丰富的发展中国家特别是我国周边和非洲国家为重点，关注油气资源丰富的中东地区，兼顾拉丁美洲，实现我国矿产资源供给在全球范围内的优化配置。周边国家与我国外交、经贸双边关系好，

社会、政局比较稳定，矿产资源丰富，而且已有一定工作基础，可先期开展工作。如我国周边国家的泰国、老挝、越南、印度尼西亚、巴布亚新几内亚、澳大利亚、俄罗斯和中亚五国。随着非洲矿业法、矿业税费政策的完善以及投资环境的改善，对有着非洲友谊的中国来说，非洲应成为我国矿企进行境外矿产资源并购的重点地区之一。中东地区是油气资源，特别是石油集中地。从长期看，未来石油供应大部分仍来自该地区。尽管这一地区战争不断，但还是世界争夺的重点。因此，作为世界上人口最多的中国，也应积极参与，否则今后将受制于人。拉丁美洲资源丰富，矿业起步早，矿业法律法规完善，投资环境好，是矿产资源并购的理想目标地区。对于矿产资源丰富但与我国外交和经贸关系需要进一步改善的国家，或对于被西方大国控制封锁的国家，或对于社会、政局不稳定的国家，作为目标国的条件尚不成熟，因此要加强双边关系、搜集信息、研究对策、创造条件及时介入，如印度和伊拉克等国家。

3、海外并购策略的思考

海外投资并购的环境十分复杂，而且变化无常。一个企业，要想在海外实施并购扩张，就得讲究并购策略。在此提出几点意见，供参考。

（1）了解国家对外投资的战略布局

如果国家对企业海外并购没有战略，没有规划，没有目标，那么几十年来在国内反复出现的重复投资、盲目投资也许同样会发生在对外投资上。因此，在鼓励国内企业海外并购的同时，也要控制好对外

酒店案例分析

酒店案例分析 Last revised by LE LE in 2021

2．小小的“提示卡” 【关键词】金钥匙方便心理需求【案例】某日上午，一位女住客急匆匆地来到酒店大堂的礼宾部，手里还拿着两张发票，她径直走到身着燕尾服的“金钥匙”服务员小方面前：“您是酒店的‘金钥匙‘吗有这样一件事您帮一帮我，今天早上我是乘从出租车来到你们酒店的，刚才我收拾物品时才发现我把摄影机的架子忘在出租车的后排座位上了，更可气的是司机撕给我的发票是长途汽车的发票，而不是出租车的发票，这让我回去怎么报销呢”客人语气急促地说。小方说：“小姐，您别着急，让我们一起想一想办法。请问您早上大约几点到达我们酒店的？” 客人说：“具体时间记不清了。” “请祟一下您的住房卡好吗？”小方接过客人递过来的住房卡并告诉客人在大堂吧稍候一下，随即到前台接待处，查询了这位客人办理入住的具体时间。又到大门口询问是谁帮助这位客人打开车门。行李员小卢说：“是我接待这位女士的，当时我上前为这位女士拉车门、护顶，她示意让我到车后尾箱取行李，打开尾箱后一共拿出了两个皮箱，当时我还仔细看了一下没有其他行李，这时后面又有其它的出租车来了，我就赶紧关了车门，并迅速在提示卡上记下了这辆出租车车号交给了她，帮着提着行李来到了前台。”小方分析，一方面，是客人自己遗失了一件行李，她可能怕把摄影架压坏弄脏，自己坐在前排，摄影架没有放在车后尾箱而单独产在了车的后排，下车时忘了提醒行李员：另一方面，行李员也够粗心的了，一时疏忽也没有检查一下。现在惟一的办法是看能不能找到出租车司机，那就要通过行李员留给客人的那张提示卡了。小方快步来到大堂吧，那位女士充满期盼地迎了过来。小方说：“让您久等了，我问一下早上您下车时，行李员给您的那张提示卡还在吗？” 客人：“好像还在，我找一下。”好在手提撒谎里翻找起来，终于找到了一张团成一团的小小的提示卡。 “就是这张小小的提示卡，上面有那辆出租车公司的名字和出租车牌号。给我吧，我马上去和该公司联系一下。”小方微笑着说。小方立即通过礼宾部联系到了出租车调配中心，找到了这家出租车公司的电话，在电话里向对方说明了情况，对方表示将以最快的速度到司机，态度诚恳地做出了口头承诺：“我们马上派人在半小时内把发票和摄影架送到酒店前厅部，决不耽误客人的时间，抱歉了。” 20分钟后，一辆出租车停在酒店门口，司机把发票和摄影架送到了前厅部。小方迎上前去，对司机表示了感谢，司机也向客人表示了歉意。拿到摄影架和发票的付小姐高兴地笑着说：“太谢谢你们了，谢谢你们的细心和周到，还有这张给我留下美好回忆的提示卡。”客人感激不已，脸上露出了灿烂的微笑。【分析】这是一个帮助客人及时解决困难的服务案例。

上市公司并购案例分析

战略并购将成主流模式-----上市公司并购案例分析并购案例的选择中国证监会于2002年10月8日发布了《上市公司收购管理办法》,并从2002年12月1日起施行。本文拟以新办法实施后即2002年12月1日至2003年8月31日发生的上市公司收购案例为研究对象,力图在案例的统计分析中寻找具有共性的典型特征以及一些案例的个性化特点。一般而言,从目前发生的多数并购案例看,若以股权发生转移的目的区分,大致有两种类型,一是出于产业整合的目的进行战略并购；二是以买壳收购为手段,进行重大资产重组,而后以再融资为目的的股权变动。本文分析的重点将结合控制权转移的途径,侧重于从收购目的即战略并购和买壳收购入手。也就是说,本文分析的第一层次以目的为主,第二层次将途径及其他特征综合作分析。基于此,我们统计出共有49例并购案例,其中战略并购30例,买壳并购19例。战略并购类案例控制权尽管通常发生了改变,但是上市公司主营业务不会发生重大改变。收购人实施收购的目的主要有:提高管理水平进行产业整合、投资进入新的产业、其他(如反收购、利用上市公司作为产业资本运作的平台、MBO等)。买壳收购类案例主要包含民营企业买壳上市和政府推动下的资产重组(重组和收购方也是国有企业)。上市公司主营业务、主要资产都会发生重大改变。上市公司收购案例的统计分析均来源于公开披露的信息。战略并购案例分析一、并购对象的特征 1、行业特征----高度集中于制造业。按照中国证监会上市公司行业分类,所有1200余家上市公司分别归属于22个行业大类中(由于制造业公司数量庞大,因此细分为10个子类别)。在本文研究的30个战略并购案例分属于其中的12个行业,行业覆盖率达到了55%。占据前4位的行业集中了19个案例,集中度达到了63.3%,接近三分之二。从统计结果看,战略并购在高科技、金融、公用事业等市场普遍认为较为热门的行业出现的频率并不高。相反,战略并购却大部分集中在一些传统制造行业(如机械、医药、食品等)。在8个制造业子行业中发生的案例共有25项,占据了83.3%的比例。由此可以认为,战略并购对象的行业特征相当显著,有超过80%的案例集中于制造业。如此鲜明的行业特征自然而然地让人联想到全球制造业基地向中国转移的大趋势。可以预见,正在成为"世界工厂"的中国将为上市公司在制造业领域的战略并购提供一个广阔的舞

双汇并购史密斯菲尔德案例分析总结

第一章并购背景分析 1.1中国海外并购交易情况资料来源：中国并购交易网图1-2 1995年以来，中国并购市场交易总金额呈明显上升趋势； 2001年以来中国企业并购交易的平均交易额也有缓步增长的趋势。资料来源：中国并购交易网中国境内并购交易的规模和数量在 2011年也突破了历史最高水平，达到了 1,455亿美元，金融、房地产、矿产和IT 行业是2011年中国境内并购交易中最为活跃的行业。外资中国境内并购交易活跃度自 2002年逐年提高，2008年达到最高点；之后受全球金融危机影响在2009年大幅下降，接着实现 V 形反转，2011年达到2002年以来交易规模最高点。房地产、保险、IT 、金融为2011年外资中国境内并购交易为热门行业。 2011年外资中国入境交易前十大行业交易额占到总交易额近 80% 随着近来国家“走出去”政策的推出， 2011年中国海外并购交易的交易规模和交易活 450 4W 350 3K 2E0 2CA 150 1K 5C 图 1-1 2002-2011 中国海外并购交易情况

跃度都达到了历史最高点油气和资源是2011年中国海外并购交易的重点行业。2011年中国对海外并购交易额前3大地区分别为欧洲、澳大利亚和北美在欧洲地区并购重心是公用事业及化工行业资产；澳大利亚地区并购以资源行业为主，占据该区域总交易额的绝大部分；如果再计入油气行业则占到总交易额近90%北美并购地区以油气行业资产为主，占该区域总交易额一半以上。 1.2双汇收购动因分析 1.2.1良好的发展势头，利润增长双汇集团是中国最大的肉类加工基地，集团连续十一年在中国肉类食品企业中排名第一位。双汇发展（SZ000985）是双汇集团旗下主营肉类加工的上市公司，是其主要利润来源。近些年来，双汇集团良好的发展势头是其坚决参与国际竞争，积极海外并购的基础。 1.2.2 整合上游产业，避免养殖环节问题双汇目前产品收入来源较单一，生猪主要外购。2011年，双汇遭遇的瘦肉精事件，基本上可以归结为养殖环节问题对规模企业的牵连。当前肉市企业“三巨头”中，双汇在高温肉制品市场是当之无愧的第一，雨润的传统优势在于低温肉制品和冷鲜肉，而金锣在上游的生猪规模养殖、屠宰加工和生鲜冻品业务上有一定优势。普通消费者往往只能看到猪肉价格的波动。其实，碎片化养殖带来的直接问题是疫病防治力度问题，以及由此带来的食品安全问题。2007年的猪肉价格的飙升，是由于2006年的猪蓝耳病导致数百万生猪被屠宰。超过一半的养殖户处于非专业化状态，这给免疫、动检和后边的一系列规范提出了挑战。个体的无品牌让农民在养殖与销售等管理环节直接关注成本与利润，也让相关部门的监管也往往事倍功半，一些地区的监管甚至出现因倦怠而流于形式。2011年的瘦肉精事件也让双汇吸取教训，加快对上游产业的整合。双汇的短板恰恰是史密斯菲尔德的长处，史密斯菲尔德在鲜品处理上的技术和经验都很成熟。借此，双汇可以在上游产业得到技术和原料的保证。 1.2.3规模化一中国养殖业的必由之路中国从上世纪70年代的每年几百万吨的需求量，发展到2012年，已经是每年7000多万吨的需求量，说明中国人对肉的需求十分强劲。 2012年，我国出产5340万吨猪肉，过去10年中的年增长率均值是1.5%，显然是无法赶上需求的增长速度。双汇集团是中国最大肉制品公司，每年不到300万吨的产量也仅仅是全国需求中的极小一部分。尽管30年来，我国养猪业逐步从家庭猪圈向养猪专业户和大型养殖企业过渡，家庭猪圈已经从

酒店管理经典案例分析

您能帮我核对一下吗某日，一位在北京某饭店长住的客人到该店前厅收银部支付这段时间里用餐的费用。当他看到账单上总金额时，马上火冒三丈，他说："你们真是乱收费，我不可能有这么高的消费！" 收银员面带微笑地回答说："对不起，您能让我核对一下原始单据吗"客人当然不表示异议。收银员一面检查账单，一面对客人说："真是对不起，您能帮我一起核对一下吗" 客人点头认可，于是和收银员一起就账单上的项目一一核对。其间，那位收银员小姐顺势对几笔大的金额，如招待访客、饮用名酒……作了口头提醒，以唤起客人的回忆。等账目全部核对完毕，收银员小姐很有礼貌地说"谢谢您帮助我核对了账单，耽误了您的时间，劳驾了！" 此时，客人知道自己错了，连声说："小姐，麻烦你了，真不好意思！" 点评：前厅收银部是个非常"敏感"的部门，最容易引起客人发火。在通常情况下，长住客人在酒店内用餐后都喜欢用"签单"的方式来结账，简单易行。但是由于客人在用餐时容易忽视所点菜肴和酒类的价格，所以等客人事后到付款时，看到账单上汇总的金额，往往会大吃一惊，觉得自己并没有花费那么多，就会责怪餐厅所报的账目（包括价格）有差错，结果便把火气发泄到收银员身上。本例中的收银小姐用美好的语言使客人熄了火，一开始她就揣摩客人的心理，避免用生硬的语言，像"签单上面肯定有你的签字"、"账单肯定不会错……"之类的话，使客人不至于因下不来台而恼羞成怒。本来酒店有规定，账单应由有异议的客人自己进行检查，而那位收银员小姐在处理矛盾时，先向客人道歉，然后邀请客人与自己一起核对账目，让客人通过核对去回忆每笔账的消费经过，这样做非常有说服力，果然客人心服口服。语言礼貌是尊重的核心。说话时要尊重客人，即使客人发了火，也不要忘记尊重客人即尊重自己这一道理。这是谁的责任佳节刚过，南方某宾馆的迎宾楼，失去了往日的喧哗、繁躁，寂静的大厅，半天也看不到一位来宾的身影。客房管理员A紧锁着眉头，考虑着节后的工作安排。突然她喜上眉梢，拿着电话筒与管理员B 通话：目前客源较少，何不趁此机会安排员工休息。管理员B说："刚休了7天，再连着休，会不会太接近，而以后的20几天没休息日，员工会不会太辛苦。"管理员A说："没关系，反正现在客源少，闲着也是闲着。"俩人商定后，就着手安排各楼层员工轮休。不到中旬，轮休的员工陆续到岗，紧接着客源渐好，会议一个接着一个，整个迎客楼又恢复了昔日的热闹，员工们为南来北往的宾客提供着优质的服务。紧张的工作日以继夜地度过了十几天，管理员A正为自己的"英明决策"感到沾沾自喜时。下午四点服务员小陈突然胃痛；晚上交接班时，小李的母亲心绞痛住院；小黄的腿在装开水时不慎烫伤。面对接二连三突然出现的问题，管理员A似乎有点乱了方寸。怎么办姜到底是老的辣，管

企业并购分析报告

企业并购分析报告按照参与并购的企业的大小强弱来划分，企业并购包括强强并购、以强吃弱、以弱吃强、弱弱并购四种模式。从我国企业并购的短暂历史来看，以强吃弱的形式最为常见，弱弱并购、以弱吃强的数量也有不少，但两个势均力敌的企业之间以战略合作的姿态进行强强并购的形式还为数不多，仅有极少量的案例能够称得上强强并购，如发生在2000年的联想并购赢时通案。现阶段，我国企业的并购主要应该采取什么样的并购模式，目前国内尚未达成统一认识，争论的主要焦点在于到底应该采取强弱并购为主，还是应该采取强强并购为主。一种代表性的观点认为，我国企业应该以强弱并购为主，强强并购为辅。其原因有三个方面：一、西方企业的历次并购都需要经过强弱并购这个主流过程，我国对于这个过程难以跨越；二、我国企业的发展状况参差不齐，强弱并购更适合于我国的具体国情；三、强强并购容易使企业朝垄断化的方向发展，而强弱并购则一般没有这种担心。而另外则有一种截然相反的观点认为，面对全球化的国际竞争，我国企业应该完全以强强并购为主，首先有选择地做大做强一部分企业，尽快形成一些大型跨国公司，成为产业的龙头，其他的并购模式则由市场自然发展。实际上，过分拘泥于我国企业应该以哪种模式作为并购的主要模式并没有太大的意义。企业采取什么样的并购模式是由其所处的客观经济环境所决定的，市场环境和具体经济结构不同，所采取的并购模式自然也会不同。西方各国在已经经历的前四次兼并浪潮中，之所以以强弱并购为主、强强并购为辅，表面上看是各国政府为维护市场公平而进行管制的结果，而实质上却是因为当时各国间市场相对封闭，国际贸易壁垒森严造成的。从90年代开始，世界经济出现了一体化加速的趋势，西方各国政府在本国企业已经十分强大的基础上，均致力于打破国际间的贸易壁垒，世界市场逐步向统一体迈进，企业面对的不再只是国内同行的竞争，更要面对来自国际上的强大竞争，因此需要快速扩大自身规模，提高市场占有率和企业竞争力，在这种背景下，以强强并购为重要特征的第五次并购浪潮才汹涌澎湃。在现阶段的我国企业，强弱并购已经经历了较长的一段时间，而这种并购模式实际上只是企业针对国内相对封闭的市场作出的选择；而进入新世纪后，随着我国加入世贸组织，企业将更加深入地融入到全球一体化的经济浪潮中，随之而来的就是企业需要直面跨国公司在市场竞争中的巨大优势。由于我国巨大的潜在市场的吸引，跨国企业对我国早已虎视眈眈，如今贸易大门越开越大，而同时政府以计划手段对企业的保护作用也越来越弱，企业所面临的竞争压力可想而知。目前，越来越多的跨国公司正进入我国，并且呈现出全方位进攻的态势。在这种背景下，我国企业应该有紧迫感，应该在战略、策略和制度上加以重视，企业采取以强吃弱、以弱吃强、弱弱并购的模式都无法在短期内尽快做大做强，唯一的出路就是进行强强并购，尽快整合。因此，在当今经济全球化的环境下，我们要大力推动企业间的强强并购，而股市作为企业并购的主战场，更是要创造条件、建立制度促进上市公司积极进行强强并购。强强并购出现的背景因素以前的一般性的企业并购，往往发生企业因为经营不善甚至濒临破产，企业的所有者想把企业低价出售，或者国有企业因为长期亏损而负债累累，政府因为财政压力而采取行政性的“拉郎配”方式促使企业兼并重组。对于上市公司，除了这两方面的原因外，更大的动机则来源于二级市场诱人的融资诱惑、巨大的炒作获利空间以及对上市公司的不断诈取掏空，于是乎报表重组、财务重组甚至概念重组大行其道，而企业重组的方式也主要局限于简单的资产置换。当然，企业为了适应长远的竞争需要，主动采取前瞻性的战略并购也是有的，如1998年清华同

双汇案例分析报告

双汇集团企业道德文化案例分析Shineway business ethics case studies and cultural 学院：营销与物流管理学院班级：营销0970 姓名：范林燕学号：9207097007

双汇3.15“瘦肉精”案例：河南省孟州市等地养猪场采用违禁动物药品“瘦肉精”饲养生猪，有毒猪肉流入济源双汇食品有限公司。事件经相关媒体曝光后，引发广泛关注。2011年3月25日，相关记者从“瘦肉精”事件国务院联合工作组获悉，河南“瘦肉精”事件所涉案件调查取得重要突破，截至目前，肇事“瘦肉精”来源基本查明，并发现3个“瘦肉精”制造窝点。目前，河南全省的“瘦肉精”抽检排查工作已基本结束，未来国务院食品安全委员会办公室还将就“瘦肉精”问题开展全国性的专项打击活动，确保食品安全。联合工作组还通报，截至2011年3月24日，“瘦肉精”事件中被河南省有关部门控制、刑拘、立案侦查的人员已达68人，其中“瘦肉精”销售人员26人，使用养殖户33人，生猪经纪人7人，企业采购人员2人，并对43名公职人员进行了调查取证。相关人员表示，目前，河南全省的“瘦肉精”抽检排查工作已基本结束，未来国务院食品安全委员会办公室还将就“瘦肉精”问题开展全国性的专项打击活动，确保食品安全。双汇集团企业文化理念：双汇商业连锁有限公司是以经营双汇冷鲜肉和肉制品为主，采用“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式，集工业、商业、物流业于一体的“横向一体化，纵向一条龙”的新型肉类经营业态。目前在国内建有近400家双汇连锁店，是河南连锁十强、全国连锁百强企业。双汇连锁店实行“统一形象、统一标准、统一服务、统一配送、统一管理”的“五统一”发展模式，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，引导了行业的发展方向，双汇开创中国肉类品牌，双汇连锁店成为“放心店”、“民心店”和“民生店”。双汇连锁店的定位是一个“以生鲜肉为核心商品的专业食品店”，同时还围绕“一日三餐”配置商品，调味料、粮油和速冻食品的销售量在河南的市场占有较大份额。随着消费转型，牛奶、面包、休闲小食品和各种饮料的销售占比也逐渐提升。在未来的经营中，我们将继续加强与家庭厨房相关联的产品，开发与引进周转率高的即食性商品。双汇企业内部质量要求标准： 1严格有效的质量管理体系：整个生产、加工、配送环节严格按照ISO9001和美国HACCP标准，从源头到终端产品，从硬件设施到软件管理实现了与国际标准的接轨，达到国内

酒店设计案例分析

1 流线功能分析 2空间分析 3环境分析 4文化分析地域化分析 5构造分析（细部） 1杭州西子湖四季酒店浅析（人文历史型）从拾民族文化自信，弘扬中华文化之恢宏。当我们每天学的都是西方的技法，我们是否在一点点的丧失自己文化的自信。江南园林甲天下”。江南园林是中国园林艺术的代表，是诗画山水，人文交融的文人园林。江南园林注重发掘自然之美，取法自然又给以艺术提炼，使自然美与人工美达到和谐统一，具有极高的审美价值。当代营建的江南园林多以参观展览为主，而以居住体验为目的不多。本文主要介绍以居住体验为目的江南园林风格的酒店—四季酒店。

四季酒店景观观区面积31500平方米，水域面积6500，绿地面积13000，浦闸U那个面积12000.布置在东西长约340米，南北宽度200米。 1建筑营造风格及环境分析地域文化————酒店所处的地理位置和人文环境，决定了西湖四季酒店的定位————江南园林。四季酒店在保留传统江南特色的同时做了创新和升华，同时也深入解析了江南园林的特点并加以运用。整个项目注重体现江南园林的精髓，并将诗情画意通过精心的造景融入园林中。同时融情于景，编织情景交融的园林的园林景观之美。从而达到江南园林所期许的托物言志，以物咏志的造园境界。主要思路体现在以下三个方面：情景交融酒店景观除了向现代营造注重空间营造外，还强调注重空间的立意。江南园林中意境就是人的思想活动与场景中景观元素高度的融合所答成的效果。酒店景观就是把自己古典园林的意境融入到活体的景观中，是身临其境的人产生情感的联想。师法自然

山水植物是构成自然风景的基本要素酒店景观营造时利用这些要素，并对起有意识的改造，调整，加工和剪裁，小中见大，从而表现一个精炼概括的典型化的自然景观。“虽由人做，宛若天开，是每个营造者追求的目标，也是四季酒店营造的方向。法无定法江南园林造景也是中国山水画的在现。同一景色画家可用不同手笔去表现，同一园林也可以有不同构思去设计。通过对景，借景，框景，障景等手法，重视东观与静观的的结合，种种空间的分割与不同空间的不同用途。不拘泥于定势，灵活应变。在保持传统江园林风格的同时，充分考虑景观做为渡家酒店的功能用途。酒店景观考虑完全按照古典江南园林的风格进行营造，可能显得是简单的仿古。不能带给人轻松休闲的氛围和艺术的感受。因此在营造中，保留传统园林的骨架结构，并通过丰富的亚乔，灌木，开花植物，四季草花的配置来营造轻松活泼的氛围，并在古典江南园林硬质处理中融入现代手法，使人置身其中感到身心放松，心情愉悦，人文关怀。二功能流线空间分析

跨国并购案例分析报告

民营企业跨国并购案例分析案例一并购方：龙盛被并购方：德国德司达公司并购年份：2010年双方企业介绍：龙盛公司简介龙盛成立于1970年，目前已成为化工、钢铁汽配、房地产、金融投资四轮驱动的综合性跨国企业集团。经过几十年的发展，龙盛现在已是国染料行业的龙头企业。龙盛创始于1970年，前身是浬海公社微生物农药厂。1979年，由农药厂转型开始生产纺织助剂。1993年，又由助剂生产转向染料和染料中间体的生产，企业由此进入了快速发展时期。1997年，龙盛组建了正式的股份制公司。1998年，龙盛分散染料的产销量已经做到了世界第一，并逐渐开始构筑集活性、酸性等多种染料品种和染料中间体为一体的大染料格局。2003年8月1日，龙盛在证券交易所上市，成为国染料领域第一家上市公司。如今，龙盛已成为横跨化工、钢铁、房产、金融股权投资四大产业，总资产超过150亿元、年销售额超过100亿元、所属控股子公司50多家的综合性企业集团。 2010年，龙盛通过启动债转股控股德司达全球公司，开始掌控染料行业的话语权。在全球的主要染料市场，龙盛拥有超过30个销售实体，服务于7,000家客户，约占全球近21%的市场份额，在所有的关键市场都有着销售和技术的支持，在50个国家设有代理机构，拥有在12个国家的18家工厂，龙盛世界客户群包括知名国际品牌如NIKE、ADIDAS、SWAL-MART、LEVIS等。现在的情况补上德国德司达德国德司达公司是全球最大的染料供应商，约占全球近21%的市场份额，可以提供全方位的染色解决方案、高性能化学品和定制生产特殊染料、颜料，它在全球12个国家拥有18家工厂，服务于7000家客户，2008年销售收入约8亿欧元。德司达是由3家昔日染料制造

资本运作案例分析

资本运作案例分析：高盛收购双汇 2006年3月3日，漯河市国资委在北京产权交易所挂牌，将其持有的双汇集团100%股权对外转让，底价为10亿元。双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总资产约60多亿元，2005年销售收入超过200亿元，净利润1.07亿元。另外，集团持有上市公司双汇发展35.715%股份，所持股份的市值达33.89亿元。 2006年4月26日，由美国高盛集团、鼎辉中国成长基金Ⅱ授权，代表上述两家公司参与投标的香港罗特克斯有限公司（高盛集团的一家子公司），以20.1亿元人民币中标双汇股权拍卖，获得双汇集团100%股权，间接持有双汇发展35.715%的股权。根据挂牌信息，此次双汇集团股权转让要求受让者必须满足四个条件：资产规模超过500 亿元的国外资本、财务投资者、管理团队不变、税收留在当地。另外，双汇集团规定意向受让方或其关联方在提出受让意向之前，不得在国内直接或间接经营猪、牛、鸡、羊屠宰以及相关产业，也不得是这类企业大股东。闻讯，JP摩根、美国国际集团、新加坡淡马锡、高盛等国际资本展开了对双汇股权的激烈争夺。从受让者条件来看，本来JP摩根是最有可能获胜的。相比早有准备的JP摩根，进入较晚的高盛赢面并不大。因为高盛在某些方面并不符合双汇受让者的要求：其一，高盛在2005年承销了双汇最大竞争对手南京雨润的IPO，并持有雨润13％的股份，而且在雨润董事会派驻了一名非执行董事，不符合竞标条件。其二，代表高盛和鼎辉的香港罗特克斯公司事实上并不符合双汇要求的管理资产500亿元的条件。但最后的胜出者却是罗特克斯，实在有点出乎外界的意料。高盛和鼎辉能够最终胜出，其竞标之外的运作策略起到了至关重要的作用。按照他们的理解，以万隆为首的经营管理团队，在此次股权转让中拥有相当大的话语权。为此，高盛和鼎辉将

企业并购案例分析

企业并购案例分析一、引言企业并购作为一种市场经济下的企业行为，在西方发达资本主义国家有100 多年的历史了，经历了五次并购高潮。每一次并购高潮都显示出了它强大的经济推动力。我国从二十世纪 90年代推行的社会主义市场经济以来，国民经济得到长足发展，一批批企业逐渐壮大。2001年加入WTO 的成功，为我国这些大企业在全球的发展奠定了良好的环境基础，使中国经济逐步成为全球经济中的一支重要力量。 2004年底发生一宗跨国并购案——联想集团并购IBM PC 部门，在全中国乃至全世界引发了极大的争议！种种结论——看好、保留、不看好——也皆来自于形形色色的判断理由。到底如何看待这些评论呢这是一个值得我们深入思考的问题，因为它不仅关系到企业经营战略的问题，也关系到我们怎样理性地评价并购个案的方法与原则问题。本文的产生正是基于对联想集团公司并购IBM PC案例的浓厚兴趣，为了寻求科学有效的并购案例的评价方法而展开的。本文运用理论探索和实证分析相结合研究方法，依据有关的企业并购理论和战略管理理论，借助于图表、统计、对比等分析方法，对联想购并IBM PC部门案例的收益与风险作了系统化的深入剖析。文章首先介绍了企业并购方面的有关理论知识。然后作者在掌握联想集团并购案大量事实资料的基础之上，按照有关并购的动因理论和风险理论结构化地分析了联想集团并购案的利弊得失。二、联想并购IBM—PC业务背景介绍（一）并购背景简介 % 2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12．5亿美元的现金和股票收购知名品牌I BM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17．5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18．9％的股份，成为联想的第二大股东。此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔，惠普之后的世界第三大个人电脑厂商。并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。（二）并购双方概况联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，于1994年在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28．99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：IDC)，2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区。2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。但联想收购的其个人电脑业务在过去三年半里持续亏损。2004年12月31日，美国证券交易委员会公布的档案显示，到2004年6月30日为止，IBM的个人电脑业务亏损总额已高达9．73亿美元。三、联想收购lBM—PC业务的动因 (一)联想集团面临的危机联想集团有限公司(LenovoGroupLimited)创建于1984年，一直是中国PC市场的龙头企业。

公共关系双汇瘦肉精事件案例分析——李翰

————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：

公共关系—双汇瘦肉精事件分析双汇集团介绍双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，目前总资产100多亿元,员工6万多人，年产肉类总产量3０0万吨,年屠宰生猪能力200０万头、是中国最大的肉类加工基地,在２01０年中国企业5０0强排序中列160位。双汇集团是跨区域、跨国经营的大型食品集团，在全国12个省市建有现代化的肉类加工基地和配套产业,在3１个省市建有20０多个销售分公司和现代化的物流配送中心，每天有8000多吨产品通过完善的供应链配送到全国各地。双汇集团在日本、新加坡、韩国、菲律宾等国建立办事机构,开拓海外市场，每年进出口贸易额突破1

亿美元。双汇集团坚持用大工业的思路发展现代肉类工业,先后投资40多亿元,从发达国家引进先进的技术设备40００多台套,高起点、上规模、高速度、高效益建设工业基地，形成了以屠宰和肉制品加工业为主，养殖业、饲料业、屠宰业、肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、物流配送、商业外贸等主业突出、行业配套的产业群。此次涉事企业济源双汇食品有限公司是双汇集团子公司，成立于２008年9月18日，由双汇集团独资设立,注册资本90０0万元。2009年6月，双汇集团对其增资，增资后注册资本为2亿元。200９年,公司的生猪屠宰量为2６万头，约占集团屠宰量的2.16％。瘦肉精简介它作为一类药物,而不是一种特定的物质，是指能够促进瘦肉生长的药物添加剂。任何能够促进瘦肉生长、抑制肥肉生长的物质都可以叫做“瘦肉精”。目前，能够实现这种功能的物质是一类叫做β－兴奋剂的药物,比如在中国造成中毒的克仑特罗和美国允许使用的莱克多巴胺／又译雷托巴胺。瘦肉精在上海曾经引发了几百人的中毒事件。而在台湾,由于从美国进口的猪肉里含有瘦肉精,几乎挑起一场政治争端。由于西方国家一般不消费动物内脏(内脏特别是肝脏则会残留瘦肉精），因而，在美国、加拿大、新西兰等国,瘦肉精这类物质的使用是合法的。在中国，通常所说的“瘦肉精”则是指克伦特罗。它曾经作为药物用于治疗支气管哮喘,后由于其副作用太大而遭禁用。其它这样类似药物还有沙丁胺醇和特布他林等,同样能起到“瘦肉”作用、却对人体健康危害过大，因而造成安全隐患。它们也因而在全球遭到禁用双汇瘦肉精事件始末 ?2０1１-03-15双汇被曝使用瘦肉精猪肉“健美猪”大行其道 ?2０１1-03-16双汇集团承认使用瘦肉精猪肉发声明致歉 ?2011-０3-１7商务部派出督导组赴河南督查双汇集团下属企业，农业部:正开展瘦肉精拉网式监测，双汇集团再次声明：济源双汇高管被免产品收回?2011-03－１9国务院派员督察瘦肉精河南沁阳清查被指走过场 ?2０1１-03－2０河南首次通报：双汇冷鲜肉瘦肉精抽检呈阳性 ?２01１-03-21济源双汇无限期停产整顿双汇发展重组存隐患 ?2011－03－２2济源双汇公司确认１7头瘦肉精生猪，国务院工作组要求彻查“瘦肉精”事件严肃究责 ?２011－0３－2３双汇紧急召开40０0多人规模的全国经销商视频会议，以应对下架危机，希望能重新启动市场。 ?2０11-0３-25河南“瘦肉精”肇事来源基本查明发现３个制造窝点 2011-03-3０农业部排查称河南瘦肉精事件属于个案 ?2011-04-01双汇召开万人大会二度致歉拟引入第三方监测产品 ?2０11-0４-0２双汇瘦肉精自检率仅为规定１/1０监管漏洞惊心 ?2０11-0４-10协会称双汇瘦肉精“万人道歉大会”系公关公司策划 ?2011-0４－16双汇发展19日复牌将公告“瘦肉精”事件核实情况

酒店经典案例分析(10个)12652

案例一：某年的九月八日，刘先生夫妇来到西安某酒店的中餐厅用餐。入座后，服务员为他们端上茶水，接着拿着菜单去帮客人点菜。服务员再帮客人点好餐并确认之后，马上通知厨房，很快柳先生夫妇就吃完了。可是刘先生在结账时发现餐厅出示的票据上的菜跟他们吃的菜完全不一样。于是就问收银员：“这是怎么回事？我们并没有吃这些菜啊，再说我们吃的也没有这么多！”收银员马上就说：“先生，实在抱歉，请您在我们的大堂吧休息一会，我们马上为您核实，待我们查实后给您一个合理的解释！”经过领班的一个会议之后，马上得知是服务员在通知吧台结账时报错了，之后也没有确认就导致了客人的投诉。事情的处理结果是这样的：由领班带着当时的服务员向客人表示歉意，并告诉刘先生是他们的服务员操作失误；然后询问了刘先生的意见，他愿意接受酒店的道歉，并要求酒店将他们的消费金额打九折。酒店欣然接受了刘先生的提议，并向他表示深深的感谢。并欢迎他下次光临。事后对有关服务员按员工守则进行了相应的惩罚。案例启示：在工作的过程中要做到快而不乱，将正确的信息传达到正确的位置，此外，要注意在发生投诉时不能推卸责任，做到“客人永远是对的”的服务理念。（结错帐）案例二：某年的十月十三日，西安某酒店高朋满座，无一空席。餐厅所有的服务员都忙得不可开交，餐厅内几桌人同时进餐，上菜速度比平时要快了很多，但是平均下来每桌的客人还是觉得上菜的速度慢，这个时候有一桌的客人就问服务员小张：“你们的餐厅怎么回事，我们都来了这么长时间怎么还不上菜啊？”小张说：“实在不好意思，今天中午吃饭的人都坐满了，所以上菜的速度有点慢，我去给你们催一下菜好吗？客人说：“叫你们经理来，我倒要问问究竟怎么回事，那桌比我们来得晚，人家都吃上了，我们的菜还没有上！”小张没有办法就去叫经理了……经理来了之后说：“实在不好意思，我马上与厨房联系，您再等十分钟，菜马上就来。您先别着急好吗？” 之后随即通知厨房，以最快的速度将菜端上来，并向客人表示歉意！在上完菜之后赠送果盘以表示歉意和对客人的补偿。案例启示：当餐厅的就餐人数较多时主动向客人说明原因，以安抚客人情绪。上菜时客人再问的话就要向客人表示歉意，事后时情况而定是否要向客人作出一定的补偿。以减少餐饮的收入（客人要求打折）。（酒店上菜慢）案例三：一天酒店来了几位客人。点菜时，客人选定五个菜之后，最后一道菜却迟迟定不下来。于是服务员小董热情地向客人推荐酒店的最新推出的海鲜招牌菜——“金碧辉煌”。客人用餐结束后，示意结账，当小董将账单拿给客人看后，客人脸上露出不悦的神情：“怎么这么多钱，那个才这么贵啊？”小董一听，马上把账单上的项目向客人解释：“鱼香茄子，18元，铁板牛柳，42元，金碧辉煌，138元……” ：“我点的菜最贵也不超过50元，你给我们介绍的凭什么要收138元？再说你凭什么说是138元！那里写着呢？”“这道菜是我们新推出来的菜，还没有写进菜谱，请您多原谅！”：“没有写进菜谱就乱收费啊？反正今天我不掏这“大头”钱！”无奈小董只好报告餐厅经理，向客人致歉后，将餐费打了七折才作罢。案例启示：服务员在向客人推荐菜品的过程中首先要考虑自己推荐的菜与客人所点菜肴的价位差别，尽量选择风格、口味和价位相当的菜向客人推荐；其次，必须向客人讲清菜肴的价格，以便客人作出选择；最后对于新推出的菜肴，酒店要用适当的方式明确标注价格及相关的内容，避免产生误会，影响客人对餐厅和服务员的信任。（

企业并购案例分析

企业并购案列分析 -----阿里巴巴并购雅虎中国一、引言 2005年8月11日，阿里巴巴(中国)网络技术有限公司(简称“阿里巴巴”)收购雅虎中国所有业务，包括门户网站、雅虎搜索、即时通讯、拍卖业务，以及3721网络实名服务等。根据协议，雅虎将拥有阿里巴巴35%的投票权和40%的经济获益权，同时向阿里巴巴支付10亿美元，雅虎因此成为阿里巴巴最大的战略投资者。二、并购双方简介（一）阿里巴巴简介阿里巴巴（）是全球企业间（ B2B ）电子商务的著名品牌，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区。2003年5月，阿里巴巴投资 1 亿人民币推出个人网上交易平台淘宝网（）， 2004年7月，又追加投资亿人民币。截至 2005 年7月10日，淘宝网在线商品数量超过 800万件、网页日浏览量突破 9000 万、注册会员数突破760万、2005 年二季度成交额达亿人民币，遥遥领跑中国个人电子商务市场。2003 年10月，阿里巴巴创建独立的网上交易安全支付产品支付宝（），目前，支付宝已经和工商银行、建设银行、农业银行和招商银行以及国际的VISA 国际组织等各大金融机构建立战略合作。（二）雅虎简介雅虎公司是一家全球性的互联网通讯、商贸及媒体公司。其网络每月为全球超过一亿八千万用户提供多元化的网上服务。雅虎是全球第一家提供互联网导航服务的网站，不论在浏览量、网上广告、家庭或商业用户接触面上，雅虎都居于领导地位，也是最为人熟悉及最有价值的互联网品牌之一，在全球消费者品牌排名中位居第 38 位。雅虎还在网站上提供各种商务及企业服务，以帮助客户提高生产力及网络使用率，其中包括广受欢迎的为企业提供定制化网站解决方案的雅虎企业内部网；影音播放、商店网站存储和管理；以及其他网站工具及服务等。雅虎在全球共有24个网站，其总部设在美国加州圣克拉克市，在欧洲、亚太区、拉丁美洲、加拿大及美国均设有办事处。三、并购背景及其动因（一）并购背景 1.雅虎：雅虎中国当时已经进入了一个很严重的瓶颈期，在本地化的道路上步履艰难，因此作为投资一方的软银公司本着投资回报最大化的考虑，自然希望能够将其优化整合。从雅虎的角度出发，把自己处理不了的中国业务盘出去，正好有利于集中精力在其他市场竞争。 2.阿里巴巴：阿里巴巴本身在国内的B2B领域是无可非议的老大，在业务上与雅虎无大冲突，同时雅虎强大的搜索功能与国际背景还将对阿里巴巴的发展大有益处，因此进行内部处理也就显得合情合理了。 3.国际背景：百度在美国上市，股票表现抢眼之极，中国概念在纳股再度成为助推力，而阿里巴巴作为中国下一个极具潜力的网络企业，不应忽略，在合并案中，雅虎只是以业务并入和现金入股的方式进入，并不影响阿里巴巴原有董事会的结构与权利分配。（二）并购动因一般而言，企业并购的动因主要有三方面，一是为了获得更高的投资回报，二是实现企业特定的发展战略，三是分散企业的经营风险。就阿里巴巴而言，我们认为，其收购雅虎中国的动因有两方面。 1.站在集团战略发展角度，构建一个综合性的网络大国，使其在国内网络市场上处于领先地位。收购雅虎中国后，阿里巴巴的业务范围将拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。在中国互联网市场上，阿里巴巴的B2B、C2C已经成为市场领导者，即时通讯工具有雅虎通和淘宝网，搜索是第2名，这时，挤进四大门户的行列也非难事；同时，以阿里巴巴积累的商务用户为基础，加上淘宝网用户群和雅虎中国以白领为主的受众群，若要发展广告业务，其竞争力已与很多门户网站不相上下；另外，有了流量基础，定位可以不再局限于电子商务。

企业并购案例财务分析

----- 企业并购是一个企业以某种条件取得另一个企业部分或全部产权，以取得其控制权的行为。并购失败的原因主要有三个：目标企业选择错误，支付过多及整合不利，其中并购目标选择错误是最主要的原因。为了确保并购交易的成功，并购方必须对潜在的

多个目标企业进行全方位的尽职调查（due diligence），尤其是财务状况的审查。通过对其会计资料真实性调查，了解其真实的财务状况，发现其财务方面的缺陷以及可能存在的财务陷阱，进一步确认各个潜在的目标企业出售的动机，这不仅便于并购方依据事先确定的财务标准和要求进行动态的取舍，筛选出与之相匹配的目标企业，而且可降低并购风险和成本。一、潜在目标企业财务状况的评价对潜在的目标企业财务状况的揭示主要是通过分析其财务报告进行的。财务报告

分析的原始信息来自各个潜在目标企业公布的年度报告、中期业绩报告等。并购 ----- ----- 方通过对潜在的目标企业财务报告的审查，确认潜在的目标企业所提供的财务报表和财务资料的真实性及可靠性，以便正确估算潜在目标企业的真实价值。出于保护其自身利益的角度，着重分析各潜在的目标企业在生产经营中存在重大问

题，通过运用比率分析法、趋势分析法，对潜在的目标企业在资本结构合理性、盈利能力、未来发展潜力、偿债能力、资金利用的有效性等进行评价。通过对潜在目标企业财务状况的分析与评价，确认目标企业的经营范围、主营业务、经营风险程度；从行业相关性分析是否与并购方匹配，即能否实现经营协同效应；通过对其资产负债表右边的分析，确认其股权结构、负债权益比率、短期负债与长期负债之间比率，计算其资本成本的高低和财务风险程度的大小，倘若并购发生，能否使资金成本降低或通过风险冲抵实

高盛收购双汇案例分析

一、MBO背景介绍（一）MBO介绍：定义：1980年，英国经济学家Mike Wright在研究公司的分立和剥离时首次发现了管理层收购现象，于是对其进行了专门的研究并给出了比较规范的定义，即目标公司的管理层利用借贷资金购买本公司的股权，从而改变公司的所有权结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司的目的，并获得预期收益的一种收购行为。类型：管理层收购属于杠杆收购的一种方式。其类型包括： (1)典型的管理层收购，即由内部管理者独立进行融资对所在企业的股权进行收购； (2)管理层与内部员工联合收购，即由管理层和企业的员工共同对企业股权收购，管理层获得多数股权和控制权： (3)外部投资者和管理层联合收购，即由外部投资者提供资金支持或帮忙策划，与管理层共同进行收购，收购完成后管理层获得控制权，外部投资者在恰当的时候退出企业。国外广义的定义管理层收购还包括外部管理者通过自有资金，外部融资收购目标企业股权，获得该公司控制权，取代原公司管理层的外部管理层收购(Management Buy—in，简称MBI)。（二）双汇概况：双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于"中国食品名城"河南省漯河市。目前，企业总资产70多亿元，员工万人，年屠宰生猪1500万头，年产肉制品150万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2009年中国企业500强排序中列177位。双汇集团坚持用大工业的思路发展现代肉类工业，先后投资40多亿元，从发达国家引进先进的技术设备3000多台套，高起点、上规模、高速度、高效益建设工业基地，形成了以屠宰和肉制品加工业为主，养殖业、饲料业、屠宰业、肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、物流配送、商业外贸等主业突出、行业配

中远并购众城案例分析报告

中远并购众城案例分析一、并购方－中远背景介绍中远集团，全称中国远洋运输（集团）公司（COSCO），其前身为成立于1961年的中国远洋运输集团，系国有大型企业集团。航运业是集团的核心业务。目前公司拥有600余艘船，1700万载重吨，在世界主要的航运企业名列第三。中远集团的集装箱船队在世界上名列第四，1996年中远的集装箱运输量超过320万TEV。中远的规模及占国内运输市场的规模较其主要国内竞争对手均占有压倒性的优势。中远在拓展航运业务的同时，将其业务向综合物流、多式联运的方向发展。在港口和仓储方面，中远在国内上海、宁波、蛇口盐田港码头拥有大量投资，目前正在参与江苏太仓港的开发；在香港，通过控股的中远太平洋（联交所上市公司）和香港国际码头有限公司合资经营8号集装箱码头；在日本神户码头拥有投资，并准备参与美国长江流港的建设。中远集团在取得辉煌成就的同时，其业务发展也开始面临激烈的竞争和挑战。虽然中国经济和对外贸易的快速增长为海运业提供了良好的市场机遇，但是随着海运市场的对外开放，中远集团面临激烈的市场竞争。这种竞争自1995年国际主要海运公司将其干线班轮直接停靠上海、盐田等中国港口后体现得更加明显，并导致了中远集团在集装箱运输市场份额的下降和1996年经营效益的滑坡。

为了克服在竞争中遇到的困难，中远集团提出了下海·登陆·上天的新发展战略，将公司从航运企业向综合性物流企业方面过渡，并着重将房地产产业作为集团多元化拓展的重点。在中远登陆战略步署中，在上海建立桥头堡是极为重要的一环。上海作为我国最大的港口城市，建成航运中心，对我国航运界会有重要影响，它不仅会使集装箱的运输量迅速增长，而且还会带动与此相关的仓储的大力发展。对此，国内外航运企业都反响强烈。作为航界巨子的中远早就有进军上海的计划，在目前上海国际航运中心地位日益凸出以及竞争对手纷纷抢滩的情况下，自然不甘落后。同时，中远在长江中下游的仓储业务的发展也要求中远在上海有一个地区指挥总部。因此，在中远的战略部署中，决定在上海采取一系列大动作来建造好桥头堡，其中的重要一环，就是建立资本市场支撑点和通道，使之成为以后在上海开展货运、仓储及其他陆上业务的基地。二、被并购方－众城背景介绍上海众城实业股份有限公司是于1991年10月28日在浦东地区成立的第一批股份制企业之一，公司于1991年发行人民币普通股，1993年4月7日股票在上海证券交易所挂牌上市，众城实业以房产开发、经营为主，集餐饮、娱乐、商贸为一体。公司总股本1．68亿股，发起人持股1．23亿股，公众受让持股612万股，已流通A 股3024万股。 1．原主要股东持股情况（截止1996年12月31日）