2019年精益生产价值流图的一个案例分析
一、 VSM及其应用方法:
五月底去珠海参加了由美国顾问公司主导的为期5天的VSM Kaizen，让我对VSM的认识又加深了一层，在这里，我很愿意分三个部分来分享我对VSM的认识：
一．什么是VSM?
二．VSM的组成。
三．如何应用VSM，它的步骤与方法。
一．什么是VSM
VSM是Value Stream Mapping的简称，通常译为：价值流程图，是丰田精益生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具；是精益生产用来识别目前和未来的价值状况，寻求改善机会，设定改善方向和愿景以及行动计划的工具。
VSM运用精益生产的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程，它的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。VSM 往往被用作战略工具、变革管理工具。从购进原材料的那一时刻，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。不仅如此，服务业亦可使用VSM进行改善活动。
二．VSM的组成
VSM的基本构成有四大部分（无先后）：
1. 顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，新产品，等等；
2. 公司系统部分。可能是ERP, SAP任何系统，顾客信息进入公司系统；
3. 供应商部分。
4. 内部物料流。主要指产线部分，至少需要人机料(Man, Machine, Material)
VSM关注的重点部分（有次序）：
1．原材料到成品整个制程、工艺上的信息；
2．成品到顾客；
3．关注信息流部分。顾客—〉公司系统〈--供应商
4．计算Lean Time, 同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及VA Ratio(有价值比例)。
VAM常用图标：
三．VSM的应用（实战应用）
要素：
1. 职位功能交叉的团队成员。确保管理层支持，至少需要采购物流经理，生产计划经理，生产经理，工艺经理等部门参加；
2．确保参加组员受到良好的精益知识，VSM概念培训；
3．最好3天全职参与改善。
开始要点：
1．选择一个产品系列，具有订单量大而稳定的特点的系列产品；
2．需要一个有执行力和领导力的小组领导；
3．彻彻底底的开始，从原料进到成品出，所有工序都要关注到；
4．同时关注物流和信息流。
正式开始VSM的改善活动，按三天的计划安排如下：
第一天
1．将原料仓与成品库之间的工序根据流程图砍成几段大的部分（Macro Process）。这是因为很多产品的流程多达几十步，需分成几个大的部分易于进行下面的步骤，一般如流程在十个以内，则不需要这步；
2．将组员两两配对指派负责部分，这里需要将熟悉生产工序的人员尽量分到每个小组去；
3．清晰指派需要组员进行的任务，解释需要收集的数据；
这步很关键。一般来讲，典型需要收集的数据有以下一些：
C/T--Cycle Time 周期时间，这里是完成一件产品的周期时间；
C/O—Change Over Time 产品/模具转换时间；
Uptime 生产该系列产品时机器的运行时间
Batch Size 批次数量
No. of Operator 工人数
No. of Products Variations 产品变化数
Pack Size 包装数量
Working Time 工作时间（减去休息时间）
Scrape Rate/Yield 良率
实际中我们采用的Data Box数据收集单如下：
4．各小组去生产线进行观察及数据收集，包括数据收集单上的内容，测量工序时间，清点相邻工位间的库存半制品数量。
这样基本上就会耗费小组一天的时间。
第二天
1．组长将各小组第一天收集的数据集中，绘出物料流向图（Material Flow）;
上面贴的纸单即为每个工序的数据。
2．另外的组员绘出顾客、供应商及公司之间的物流、物料、信息流程图；
3．计算L/T, VA Ratio周期时间，有价值和无价值时间并绘图。见步骤一图的下面部分；如何将库存数量转换为NVA时间，这是个难点，我这里提供一个公式：
No. of Days of Inv = Inv Qty / Daily Requirement of Customer, 即
库存转换为的天数= 库存数量/ 每天顾客要求量
4．整合物流，信息流，产品流图，完成最终的VSM图。（图略）
第三天
1．确认完成的价值流程图是完整和正确的；
2．小组讨论，这时可以分为两个大组，一组负责物流、信息流程，一组关注产品物料流。应用VA/NVA原则，找出所有存在的改善机会，并列出；
3．创建公司目标，该目标为半年或一年内可以达到之目标；Develop Vision;
4．根据目标制定用于考核的关键绩效指标KPI；
5．改善行动计划，指定负责人及完成时间；6．绘出未来改善之VSM图。
至此，三天改善活动结束，庆祝吧。
价值流图的一个案例分析
一、 VSM及其应用方法: 五月底去珠海参加了由美国顾问公司主导的为期5天的VSM Kaizen，让我对VSM的认识又加深了一层，在这里，我很愿意分三个部分来分享我对VSM的认识： 一．什么是VSM? 二．VSM的组成。 三．如何应用VSM，它的步骤与方法。 一．什么是VSM VSM是Value Stream Mapping的简称，通常译为：价值流程图，是丰田精益生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具；是精益生产用来识别目前和未来的价值状况，寻求改善机会，设定改善方向和愿景以及行动计划的工具。 VSM运用精益生产的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程，它的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。VSM 往往被用作战略工具、变革管理工具。从购进原材料的那一时刻，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。不仅如此，服务业亦可使用VSM进行改善活动。 二．VSM的组成 VSM的基本构成有四大部分（无先后）： 1. 顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，新产品，等等； 2. 公司系统部分。可能是ERP, SAP任何系统，顾客信息进入公司系统； 3. 供应商部分。 4. 内部物料流。主要指产线部分，至少需要人机料(Man, Machine, Material) VSM关注的重点部分（有次序）： 1．原材料到成品整个制程、工艺上的信息； 2．成品到顾客； 3．关注信息流部分。顾客—〉公司系统〈--供应商 4．计算Lean Time, 同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及VA Ratio(有价值比例)。 VAM常用图标：
三．VSM的应用（实战应用） 要素： 1. 职位功能交叉的团队成员。确保管理层支持，至少需要采购物流经理，生产计划经理，生产经理，工艺经理等部门参加； 2．确保参加组员受到良好的精益知识，VSM概念培训； 3．最好3天全职参与改善。 开始要点： 1．选择一个产品系列，具有订单量大而稳定的特点的系列产品； 2．需要一个有执行力和领导力的小组领导； 3．彻彻底底的开始，从原料进到成品出，所有工序都要关注到； 4．同时关注物流和信息流。 正式开始VSM的改善活动，按三天的计划安排如下： 第一天 1．将原料仓与成品库之间的工序根据流程图砍成几段大的部分（Macro Process）。这是因为很多产品的流程多达几十步，需分成几个大的部分易于进行下面的步骤，一般如流程在十个以内，则不需要这步； 2．将组员两两配对指派负责部分，这里需要将熟悉生产工序的人员尽量分到每个小组去； 3．清晰指派需要组员进行的任务，解释需要收集的数据； 这步很关键。一般来讲，典型需要收集的数据有以下一些： C/T--Cycle Time 周期时间，这里是完成一件产品的周期时间；
生产中的价值流图分析法.doc
精益生产中的价值流图分析法4 精益生产中的价值流图分析法 1.概述 精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。 精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。 时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。 实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。 2.增值与非增值活动
增值活动是直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。例如：生产线上的组装过程，机械加工过程，医生给病人看病等。非增值活动包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动（即浪费）两种。必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为，有些是必要的，但更多的是看似必要。例如：设备维护，来料/制品/成品的检验，由于变更导致的额外工作--产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动，繁杂的审批过程，冗长的会议等。 浪费则顾名思义，比较容易被识别。大野耐一经过长期的实践，把企业生产过程中的浪费现象归纳为以下的七种：纠错、过量生产、物料搬运、移动、等待、库存、过程。 统计研究发现，增值活动约占企业生产和经营活动的5%，必要但非增值活动约为60%，其余35%为浪费。换言之，顾客只愿意冲着那5%的增值掏腰包。试图把其余的成本加进产品或服务的价格中，就有可能超过顾客对该产品或服务的价值的期望。因此，在顾客对价值的认同下，企业应加大力度消灭浪费，降低成本，以赢取更高的边际利润。在精益生产管理中，判别和消灭浪费的一个有效工具是价值流图分析。 3.价值流管理 在企业实践中，一个典型的现象是谁也说不准增值活动占企业生产活动的比例。当一位老总或厂长被告知，他的企业的增值活动还不到所有活动的5%时（实际上大部分工厂离5%还差得远），他会大吃一惊，甚至怀疑你可能搞错了。导致这种现象的基本原因有两种：其一，在大量生产模式下，部门按功能设置，彼此画地为牢，管理人员缺乏对企业运作的宏观了解。其二，管理人员缺乏对增值和非增值活动的认识和判别，难以运用系统的观点对企业的浪费现象进行分析和改善。
数据流图与数据字典的一个经典例子
系统的数据流图与数据字典实例 作为示例，为简单起见，我们只考虑人机分工。此处的数据流图是计算机化的帐务处理系统中涉及到计算机部分的数据流图，人工完成的部分将不做反应。例如：计算机没有能力审核原始凭证、填制记账凭证，这些工作必须由人来完成，因此进入系统（系统的自动化部分）的应该是记账凭证而不是原始凭证。银行对帐单仍然是系统的输入数据流，原有的输出数据流系统也必须提供。 图1 系统的顶层数据流图 图2 系统的第一层分解图 记账凭证进入计算机系统需要进行输入操作，而且由于记账凭证本身可能出错，或输入过程中可能发生错误，因此系统必须提供对已输入的记账凭证的修改功能和审核功能，审核通过的记账凭证才能够记账。据此，对“凭证处理”分解得到第二层分解图，该分解图由凭证输入、凭证修改和凭证审核三个处理构成。如果记账凭证是由操作人员直接根据原始凭证
用计算机填制，则凭证处理还应该包含一个打印记账凭证的处理。 图3 系统第二层分解图之一（图1）在系统中，登帐处理由计算机完成，其分解的流程图与原来一致。 图4 系统第二层分解图之二（图2）
图5系统第二层分解图之三（图3） 图6 系统第二层分解图之四（图4） 8.1.3 数据字典 数据字典的作用是对数据流图中的各种成分进行详细说明，作为数据流图的细节补充，和数据流图一起构成完整的系统需求模型。数据字典一般应包括对数据项，数据结构、数据存储和数据处理的说明。以下列出本系统的主要数据字典条目。 1. 数据项条目 数据项编号：D01-001 数据项名称：凭证编号 别名：凭证流水号 符号名：PZBH 数据类型：数值型 长度：4 取值范围：1~9999 其余略。 2. 数据结构条目
价值流图分析与应用
基于价值流图的供应链分析 中国加入WTO后，将我国的企业推入到与世界级企业同台竞争的大舞台，企业如何应对这种挑战呢?运用精益思想是中国企业目前最佳的选择，因为它追求的是人的观念的更新，过程的不断完善，企业潜能的充分发挥。而价值流图技术是实施精益生产的一个可视化的系统分析工具，可以指导人们科学地发现问题。系统化地改善问题。本文以L印刷机械厂生产线为例，应用价值流图技术找出了该厂生产线中所存在的设施布置、搬运、等待、设备不足等制约产能的瓶颈问题，结合工业工程的方法改善问题，解决了企业所面临的困境，证明了精益思想和价值流图的作用，值得其它企业推广使用。 1 价值流图 价值流图技术脱胎于精益生产，这种工具关注产品的整个生产流程，也就是产品在整个工厂内的流动过程，运用标准化的图形来描述整个生产流。价值流图的分析通常能够帮助管理人员发现价值流中出现的各种浪费，包括库存、不合理的搬运及运输等。同时通过对价值流图的分析。管理人员能够根据企业的实际情况建立未来的目标价值流图。通过对当前生产体系的变革。来实现目标价值流图中绘制的远景。可使整个生产体系的浪费得到不断地消除，生产体系中的物料流和信息流更加顺畅，生产效率更高，能源、人工、原材料等的投入更少，资金的周转速度更快，从而使企业进入一个更加良性循环的运作环境当中。 2 L企业供应链流程图及现状分析 L印刷机械厂是一家生产印刷包装设备的中外合资公司。该公司采用的是单件价值较高的小批量生产方式及“两头在内，中间在外”的运作模式——自主研发，主要零部件自行生产、自行组装；非主要零部件的生产实行外包。由于产品品种较多，L公司的生产模式为推式生产。由销售部根据订单及销售预测来制定生产计划，这种生产方式带来大量的库存以及较长的生产交货期(Lead Time)。L公司的生产装配顺利与否很大程度上取决于零部件供应商与外协单位能否及时提供相应零件。如果供应链各环节无法协调一致，那么L公司在装配时就会遇到生产延迟甚至停滞的问题。产品线复杂，供应链管理困难，供应链反应速度较慢等等是当前公司面临的首要问题。其次是周转资金紧张。企业在快速发展的过程中，采购原材料的
(精益生产)实施精益生产过程中价值流图析方法的应用
（精益生产）实施精益生产过程中价值流图析方法 的应用
bycollectthedemandsofcustomer,drawthematerialflow,mainsuppl yandtheinformationflow,findthechanceandthekeyprocessestoimp rovecontinuouslybasedonthethinkingofeliminatewasteinLeanPro duction,andrealizethefuturestatemapofvaluestreamwithprocess method,thuscanprovideaeffectivewayandmethodtoimplementLeanP roductionforenterprisesbasedonthesite.Ihopethispaperwillgiv esomehelpsforenterprisestofindandeliminaterootsofwastesbett er,increasethepetitiveabilityofenterprises. Keywords:LeanProduction,ValueStream,ValueStreamMapping 企业实施精益生产，就是要根据精益思维的原则，在组织、管理、供应链、产品开发和生产运作方面建立有效的生产方式，以消除所有不增加价值的浪费为目标，逐步改善进而最大限度地谋求经济效益和提高竞争力。 企业在产品开发、生产制造、管理及服务顾客整个流程中实施精益生产所产生的巨大优势，已通过八十年代的丰田汽车公司、九十年代的戴尔公司以及其他一些企业的巨大成功，为世界企业界所公认。 但令人遗憾的是，许多企业在导入精益生产理念和方法后，很少认真地对整个产品的价值流进行分析，就很快进入了大规模的消除浪费活动，这些改进活动虽然可能改善了产品价值流的一小部分，使之流动得更加顺畅，但是其它部分的问题仍会导致大量库存，最终的结果是
顶层数据流图案例实例
网上作业提交与管理系统的顶层数据流图 其中： 数据流A：账号和密码 数据流B：作业申请 数据流C1：需要完成的作业 数据流C2：完成的作业 数据流D：作业成绩 存储E：作业成绩统计文件 决策表 行李 重量 W＞30 W≤30是否 国内 乘客 头等舱 其他舱 国内 国外 免费 是否 头等 舱 (W－30)×4 (W－30)×6 头等舱 其他舱 是否 头等 舱 (W－30)×8 (W－30)×12
需求分析文档 超市进货管理系统的开发主要涉及到商品信息的管理、供应商信息的管理、订单信息的管理、库存信息的管理、商品分类信息的管理五大功能的数据管理。商品信息管理包括添加商品、删除商品、修改商品信息、浏览商品信息。供应商信息管理包括添加供应商、删除供应商、修改供应商信息、浏览供应商信息、浏览供应商与商品间关系。订单信息管理包括添加订单、删除订单、修改订单信息、浏览订单信息。库存信息管理包括添加商品库存、删除商品库存、修改商品库存信息、浏览商品库存信息。商品分类信息管理包括添加商品分类信息、删除商品分类信息、修改商品分类信息、浏览商品分类信息。 一、功能需求 (1) 商品管理---对所有商品信息进行管理。 (2) 供应商管理---对购物车和订单信息的维护。 (3) 订单管理---对订单和订单中书籍打印信息的更新与管理。 (4) 库存管理---对后台用户进行管理添加、删除以及修改信息。 (5) 商品分类管理---对数据库进行备份和恢复。 二、性能需求 (1) 系统中的软件不构成对人身健康的损害。 (2) 系统中的软件失效时不造成财产的损失。 (3) 系统中的软件失效时不造成环境的破坏。 (4) 系统中的软件可以每天使24小时，每年使用365天。 (5) 系统中的软件故障率小于等于5%。 (6) 用户输入错误信息时系统应提示不应崩溃。 (7) 软件适合12-70周岁的智力、视力、体力和肢体正常且具有图书借阅相关知识的人使用。 三、运行需求 (1) 系统在常温环境下使用。 (2) 系统在洁净的室内使用。 (3) 宽带网、1M以上宽带互联网。 (4) 任何有浏览器的设备打印功能需IE浏览器。 (5) 数据库管理系统SQL Server2008及以上。
数据流程图实例
数据流程图案例 案例一： 阅读以下说明和流程图6-7，回答问题1至问题3，将解答写在答卷的对应栏内。 ［说明］ 本流程图描述了某仓库物品入出库管理的处理流程。每张入库单都由两们操作员分别录入，经处理1或处理3输入系统合作性检查，并将合法的入库单或出库单记入入库单文件或出库单文件。然后通过处理2或处理4实时更新库存文件。处理5每周执行一次，它依次检查库中的每一种物品，当某物品的库存小于该物品的最低库存量时，制订采购计划，输出订购单。处理6和处理7每月执行一次，处理6将入库单文件和出库单文件合并成月入库文件，并根据统计的要求对其进行排序。处理7进行统计，产生月报表，并把该月合并后的月入出库文件添加到月入出库后备文件中，以备日后查找。最后清除入库单文件、出库单文件和月入出库文件。 系统中某些文件和报表的格式如下： 库存文件记录。物品编号+名称+规格+库存量+最低库存量+最高库存量(其中"最高库存量"指该物品允许存放在库中的最大值。 入库单文件记录。日期+物品编号+数量 出库单文件记录。日期+物品编号+数量 月报表格式 物品编号日期入库数出库数 ×××××××××× ×××××××× ×××××× …… 当月小计×××××× ×××××××××× ×××××× ……
［问题1］ 指出处理3能检查出库单中的哪些错误。 ［问题2］ 指出月入出库文件的记录格式。 ［问题3］ 指出处理6排序的第一和第二关键字。 案例二： 阅读以下说明和流程图6-17，回答问题1至问题4，将解答写在答卷的对应栏内。
［说明］ 某公司将其生产的商品通过若干销售点进行销售。销售点在收到商品后的规定时间内把货款江给公司。 流程图描述了该公司发货、收款、催款的处理过程。其中部分文件和单据的格式如下。商品文件：商品代号、商品名称、单价 销售点文件：销售点代号、销售点名称、地址 发货单：发货日期、销售代号、商品代号、数量、金额 收款单：收款日期、销售代号、商品代号、数量、金额、该商品的发货日期 处理1～3把当天的发货单合并到发货文件。处理4～6把当天的收款单合并到收款文件。处理7在发货文件中当天已收款的记录确良加上已收款标记。处理8和处得9在月末执行一次，主要用于输出月发货报告、催款通知单、月收款报告。 ［问题1］详细写出流程图中商品文件和销售点文件对处理1的作用。 ［问题2］说明处理8为何要写发货文件。 ［问题3］说明处理9除制作月收款报告外还对收款文件做什么操作。 ［问题4］为了提高处理效率，流程图需作何改动。 案例三： 阅读以下说明和流程图，如图6-1所示，回答问题1和问题2，将解答写在答卷的对应栏内。
价值流图分析法--精益生产管理工具
价值流图分析法--精益生产管理工具 1.概述 精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。 精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的 TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和 JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。 时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。 实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。 2.增值与非增值活动 增值活动是直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。例如：生产线上的组装过程，机械加工过程，医生给病人看病等。非增值活动包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动（即浪费）两种。必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为，有些是必要的，但更多的是看似必要。例如：设备维护，来料/制品/成品的检验，由于变更导致的额外工作--产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动，繁杂的审批过程，冗长的会议等。 浪费则顾名思义，比较容易被识别。大野耐一经过长期的实践，把企业生产过程中的浪费现象归纳为以下的七种：纠错、过量生产、物料搬运、移动、等待、库存、过程。 统计研究发现，增值活动约占企业生产和经营活动的5%，必要但非增值活动约为60%，其余35%为浪费。换言之，顾客只愿意冲着那5%的增值掏腰包。试图把其余的成本加进产品或服务的价格中，就有可能超过顾客对该产品或服务的价值的期望。因此，在顾客对价值的认同下，企业应加大力度消灭浪费，降低成本，以赢取更高的边际利润。在精益生产管理中，判别和消灭浪费的一个有效工具是价值流图分析。
第五节价值流图分析方法
第五节价值流图分析方法 一、价值流图分析技术的作用 价值流是从原材料到产成品过程中一切活动按次序的组合，这些活动包括整个供应链的信息流和物料流。企业按照顾客要求确定生产需求后，就要从原材料供应到生产出产成品等环节进行一系列连续精确的价值流动，按照事先确定的生产节拍，各环节都应实现最理想的连续流动，确保上游的作业决不会生产出比下游作业所需要的更多的产品，并且使这种流动长期地保持下去，在企业内部形成永不间断的价值流动系统。 精益制造的焦点是识别整个价值流，使价值增值流动并应用顾客拉动系统使价值增值行为在最短的时间内流动，找出创造价值的源泉，消除浪费，在稳；的需求环境下以最低的成本及时交付最高质量的产品。 价值流图是一种使用铅笔和纸的工具，用一些简单的符号和流线从头到尾描述每一个工序状态，以及工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，找出需要改进的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善的方向和结果。在这里，“理想状态图”是最重要的，因为价值流图分析的最终目标是设计并引入一条精益的价值流。没有理想状态图，现状图没有多大意义，因此最重要的是要保证有一张理想状态图。 “价值流图”在丰田公司被称为“物料及信息流图”，丰田生产体系的实践者在制定和实施精益时，用它来描述当前状态和理想状态。价值流图能够确定价值流的每一道工序．格它们从杂乱无章的组织背景中拉出来，并根据精益的原则，创造一个完整的价值流。 价值流图既是沟通的工具、商业规划的工具、管理改善的工具，种使企业精益起来的基本工具：它使整个生产流程清楚的展现出来，而不是单个工序层面，如装配、焊接等； 它使浪费之外的东西呈现出来．可以帮助发现价值流中的浪费源； 它为讨论生产工序提供了一种通用的语言； 它使对价值流所作的决策透明化，易于与其他部门沟通。否则，多细节问题和决策，都是以默认的方式作出的； 它将精益的概念和技术关联起来，这将有助于避免顾此失彼； 它是制作实际计划的基础，帮助设计合理的流程。价值流图是实施精益的蓝图； 它展示了信息流和物料流之间的联系； 价值流图是一个定性的工具，详细地描述出为了流动起来，应如何安排工序。它比那些产生一系列参数的定量工具和现场布置图更有总体效用。数据可以创造出一种紧迫感，或用来作为事前事后的衡量依据；而价值流图则根据这些收集的生产数据，清楚地指出应该如何改进。 二、价值流图分析的主要步骤和原则 价值流图分析技术是一种简单而有效的精益工具，它能帮助企业及其经理、工程师、生产协调员、计划员、供应商以及顾客去发现价值，区分价值与浪费，并最终消除浪费。
(价值管理)价值流图分析与应用最全版
（价值管理）价值流图分析 与应用
基于价值流图的供应链分析 中国加入WTO后，将我国的企业推入到和世界级企业同台竞争的大舞台，企业如何应对这种挑战呢?运用精益思想是中国企业目前最佳的选择，因为它追求的是人的观念的更新，过程的不断完善，企业潜能的充分发挥。而价值流图技术是实施精益生产的壹个可视化的系统分析工具，能够指导人们科学地发现问题。系统化地改善问题。本文以L印刷机械厂生产线为例，应用价值流图技术找出了该厂生产线中所存在的设施布置、搬运、等待、设备不足等制约产能的瓶颈问题，结合工业工程的方法改善问题，解决了企业所面临的困境，证明了精益思想和价值流图的作用，值得其它企业推广使用。 1价值流图 价值流图技术脱胎于精益生产，这种工具关注产品的整个生产流程，也就是产品在整个工厂内的流动过程，运用标准化的图形来描述整个生产流。价值流图的分析通常能够帮助管理人员发现价值流中出现的各种浪费，包括库存、不合理的搬运及运输等。同时通过对价值流图的分析。管理人员能够根据企业的实际情况建立未来的目标价值流图。通过对当前生产体系的变革。来实现目标价值流图中绘制的远景。可使整个生产体系的浪费得到不断地消除，生产体系中的物料流和信息流更加顺畅，生产效率更高，能源、人工、原材料等的投入更少，资金的周转速度更快，从而使企业进入壹个更加良性循环的运作环境当中。 2L企业供应链流程图及现状分析 L印刷机械厂是壹家生产印刷包装设备的中外合资X公司。该X公司采用的是单件价值较高的小批量生产方式及“俩头在内，中间在外”的运作模式——自主研发，主要零部件自行生产、自行组装；非主要零部件的生产实行外包。由于产品品种较多，LX公司的生产模式为推式生产。由销售部根据订单及销售预测来制定生产计划，这种生产方式带来大量的库存以及较长的生产交货期(LeadTime)。LX公司的生产装配顺利和否很大程度上取决于零部件供应商和外协单位能否及时提供相应零件。如果供应链各环节无法协调壹致，那么LX公司在装
数据流图用例图活动图等等案例
1、请根据以下业务流程描述，画出某物资管理系统的数据流图。该系统的业务流程描述如下：（1）生产车间向物资部提出物资需用计划，物资部计划人员根据库存台帐，编制物资采购计划；（2）采购人员根据物资采购计划，以及供货商报价单，编制合同台帐；（3）采购的物资到货后，库存管理人员根据技术科提供的验收报告，以及合同台帐，进行物资入库处理，并更新库存台帐。 图3 2、设计一个饮料自动售货机系统，其主要功能是向顾客出售饮料，同时供应商需要向其中放置饮料，收银员需要向其中放置零钱和收回营业收入。画出该系统的用例图。 3.1、仔细分析下面对某公司“会见顾客”业务流程的描述，画出带泳道的活动图。 （1）公司业务员打电话给客户，确定一个会面。 （2）如果会面地点在公司内，公司技术人员需要为会面准备一间会议室，同时，咨询顾问需要为准备一份陈述报告。 （3）如果会面地点在公司外，则只需咨询顾问需要为准备一份陈述报告。 （4）咨询顾问与顾客在约定的时间和地点见面。 （5）业务员随后为他们准备好会议用纸。 （6）如果会面得到了一个解决方案，则咨询顾问根据解决方案编写一个报告，并将报告发给顾客。
3.2 所谓基金定投指的是投资者在每个月固定的时间（如每月10日）以固定的金额（如1000元）投资到指定的开放式基金中，类似于银行的零存整取方式。具体实现过程如下：定投约定的日期一到，系统首先检查客户设定的扣款账户余额，确认余额是否足够支付交易款项，如果足够，则扣交易款项，更新客户基金账户中基金的份额，交易成功，并且把交易扣款失败次数归零。否则检查累计失败次数，如果累计失败次数超过三次，则停止扣款，并且更改交易情况为“停止扣款”。 请采用活动图模型对这个业务进行建模。
简述价值流图分析的思路
简述价值流图分析的思路 工厂企业在第一次使用价值流管理图析时，由于对精益管理思想的认知不足，常会发生一些错误。当发生这些错误时，VSM管理分析就不能发挥应有的效果，甚至有可能得出错误或者相反的结论。 大家很清楚在做价值流图析的时候，选择跟踪的对象是产品或者服务。假设自己是流程中流动的一件产品，观察在形状、功能、包装会发生什么改变。 在一般的制造业流程中，作为实物形态的原料，半成品和成品都还比较清楚，不容易出现错误。但在一些生产环境下，有时候就会犯选错跟踪对象的错误。因为在在某些环节的“产品”实际上已经发生了改变或转移，但我们会仍然坚持跟踪原来的对象。 例如食品生产加工过程中，从原料输入到半成品或者成本输出是一个过程，但实际上在这个过程结束后还需要对残余物料进行加工处理，这是我们就应经开始观察在这个过程中做了哪些工作。 有时候某些产品并非经常生产，或者碰巧最近一段时间没有生产，或者生产周期太长，但又需要分析其价值流。于是有人在没有“看”到的情况下，依靠现有的作业数据和工程标准在没有实际生产产品或提供服务的情况下去做价值流图析。 同时在描绘价值流图时，有些人不愿意深入到车间第一线去观察，而宁愿呆在办公室里调用电脑里的数据（如库存量）。还有一种情况是喜欢听别人提供的现场数据，例如叫下属去查找数据，然后回来汇报，但这些数据本身未经确认，具有很大的差异性。 从技术的角度而言，有些数据的确是可以从文件或电脑储存的数据中获得，可以把大体的流程图拼凑出来。例如某流程有多少工序，有多少个操作工人，仓库库存有多少，车间的布局如何，走动的距离有多少。 但这是犯了纸上谈兵，道听途说的错误，在技术上的正确并不意味着实际上的情况也是如此，实际上的情况可能差别很大。首先如果没有实际考察流程中的各种库存，他们实际上得到的是流程图，而非价值流图。 其次，没有观察到价值流图中的各项时间测量值是怎样来的，就无法确定这其中存在的浪费以及改善的机会。再者，闭门造车的价值流常会忽略实际操作中一些细节，跟实际的操作差别会导致一线操作人员非常迷惑，失去了应有的指导价值。 如果不深入现场，你是发现不了为什么工厂的生产时间这么长。在企业的日常运作过程中，有很多实际的操作和过程是没有被记录在案的，没有被正式被列为标准程序但事实上却存在的。因此，对于价值流图析，建议一个月起码做一次，以观察不同情况下的实际状况，并作比较。
精益价值流图分析
主讲 马景勤
过去的好时光
二次大战结束后，以美国为代表的西方国家进入了一 个经济高速成长期，因为二战对全球经济的破坏，市场消 费品始终呈现供不应求的局面。因此，欧美企业始终追求 采用大批量、大设备的生产方式，从而获得了丰厚的利 润。 好景不长，1973年，因为中东战争导致全球的石油危 机，进而引发了全球性的经济危机，消费市场低迷，从卖 方市场向买方市场转变，欧美企业普遍面临生存的挑战。
不能忘却的历史
此时，日本汽车开始逐步蚕食全球市场，尤其是丰田 汽车，以低价格、底油耗、高质量一路攻城拔寨。在市场 上，丰田的产品比欧美产品的价格低1/3左右，在欧美企 业的观念中，这是他们不可能实现的成本，有理由相信， 丰田采用了不正当的经营手段。为了保护自身的生存，欧 美汽车产业界普遍使用反倾销诉讼来阻止丰田的市场扩 张。 他们最终没能胜诉，但从此，一个革命性的生产方式 跃然于欧美企业面前，他们纷纷成立研究机构或通过与丰 田合资的方式学习领悟丰田的管理模式，最终，他们形成 了对丰田方式的自己的领悟，在结合了欧美管理的特色 后，将错方式命名为“精益生产方式”
西方的再次复苏
在英国，由国家和九家大型企业（包括钢铁、和汽车 业）联合资助，在加地夫大学成立了精益企业研究所 （LERC），专门学习、优化丰田的生产模式，力图于将丰 田方式应用于西方国家，该研究所先后发表了专著、论文 来推广他们的成果（包括：改变世界的机器、精益思想 等），并开发了高效的管理工具来帮助企业走向精益之 路。 从此，精益生产从丰田的经验越升为系统的理论和工 具集。
价值流图分析法简介学习资料20070124
价值流图分析法简介 编制：徐明强 1. 概述； 精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。 精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS (Toyota Production System)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。 时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。 实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。 2. 增值与非增值活动： 增值活动是直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。例如：生产线上的组装过程，机械加工过程，医生给病人看病等。非增值活动包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动（即浪费）两种。必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为，有些是必要的，但更多的是看似必要。例如：设备维护，来料/制品/成品的检验，由于变更导致的额外工作 -- 产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动，繁杂的审批过程，冗长的会议等。 浪费则顾名思义，比较容易被识别。大野耐一经过长期的实践，把企业生产过程中的浪费现象归纳为以下的七种： 1.纠错 2.过量生产 3.物料搬运 4.移动 5.等待 6.库存 7. 过程 统计研究发现，增值活动约占企业生产和经营活动的5%，必要但非增值活动约为60%，其余35%为浪费。换言之，顾客只愿意冲着那5%的增值掏腰包。试图把其余的成本加进产品或服务的价格中，就有可能超过顾客对该产品或服务的价值的期望。因此，在顾客对价值的认同下，企业应加大力度消灭浪费，降低成本，以赢取更高的边际利润。在精益生产管理中，判别和消灭浪费的一个有效工具是价值流图分析。 3. 价值流管理： 在企业实践中，一个典型的现象是谁也说不准增值活动占企业生产活动的比例。当一位老总或厂长被告知，他的企业的增值活动还不到所有活动的5%时（实际上大部分工厂离5%还差得远），他会大吃一惊，甚至怀疑你可能搞错了。导致这种现象的基本原因有两种：其一，在大量生产模式下，部门按功能设置，彼此画地为牢，管理人员缺乏对企业运作的宏观了解。其二，管理人员缺乏对增值和非增值活动的认识和判别，难以运用系统的观点对企业的浪费现象进行分析和改善。