花旗银行PK汇丰银行

花旗银行PK汇丰银行——国外先进银行组织及人力资源运作分析

样本

（一）相似之处

1、两者目前都采取“大总行、大部门、小分行”结构。银行的分行很多，但不一定很大，职能一般单一，很多业务集中在总行的部门完成。“大总行”通过“大部门”来体现，部门内汇聚了主要的业务专业人才，分工细、专业性强。银行的业务如何组织、部门如何设置，实际上大的原则是两个，一是按地区来组织和推动，一是按业务系统来推动，前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者是一种纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥中心。花旗和汇丰组织结构的调整在历史上曾经过多次反复，基本的趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单，过去众多的业务部门都在向两类业务线靠拢，一是零售金融业务，二是批发金融业务，向业务单元制模式演变的趋势越来越明显。总的说来，一家银行，如何去组织其业务管理，如何设计其业务流程，即使是现在，也不能片面地说纵向的系统组织就一定比横向的地区推动好，一切要看业务本身的性质和产品的特点而定。

2、两行组织形态正在从企业家型组织向部门协作型组织过渡。协作型组织同时强调职能作用和利润中心作用，也就是说，其组织结构为矩阵结构，收入划分、转移定价、成本摊销等都比较复杂。效绩考核和奖励要兼顾各业务部门的效绩和对其他业务部门的贡献，主客观方法并用。协作型组织是两个概念上完全相对的组织类型特点的融合。一个是支持型组织：自上而下的管理、合作气氛，综合职能；另一个

3、引入组织设计的新概念，把客户的需求作为组织改革的一个重要原则。两行组织形式总体上正在由地区型结构和业务型结构向客户型结构转变，即以客户而不是业务或地区来设立次级组织结构。

4、权力结构由过去“金字塔”式的等级结构向扁平化结构转变，即决策层次减少，管理幅度增大，相应每个层次所直接控制的下级层次人

员增多。

5、强调组织内部的良好沟通，以便政策能够得到顺利的执行。

6、两家银行整体组织柜架都是国外上市公司的组织架构，产权明晰，

监督制约机制健全。

7、注重人力资源管理。

（1）聘用、培养、并留住最优秀的人才，十分注重对员工激励作用。以花旗银行上海分行为例，各个部门设有若干副经理职位，一般只要本科毕业后在该分行工作3年可提升副经理，硕士研究生1年可获得提升，不过，该副经理职位与国内银行相应职位不同，准确地说，其不是一个行政职位，而更像是技术职称，其主要作用是加强人的成就

感。（2）两家银行招聘条件较为苛刻。（3）在人才培养上投入巨资，提高员工素质。培训计划包括正式的课程与在职培训等形式，主要集中在三个领域，即基于技能的培训、与顾客相关的培训和员工的自我发展。相对而言，汇丰对其认为有前途的东道国新进员工，通常比花旗投入更多的时间和资金。如汇丰的“行政人员培训计划”，从国内挑选的大学毕业生自到英国学习的第一个月起，除免费培训外，每月另发基本工资7000元人民币。（4）为了留住人才，两家银行都

推行优厚的工资福利制度。

（二）相异之处

（1）花旗和汇丰在具体部门设置上有所区别。花旗总部设有机构银行业务部、个人银行业务部、投资银行业务部三个业务部门（按客户类别）和金融与信息服务部、法律与外事事务部两个服务部门，以及若干委员会。在这些部门之下，一般再根据地区或业务性质进行划分。如花旗银行香港分行主要设置了8个部，即经济研究部、风险管理部、营业部（包括对企业、对金融机构和跨国公司的金融服务和对中小企业的金融服务）、业务运作部（operation）、合规服务部（compliance）、财务部（包括建立管理会计信息系统的工作）、产品经理部、技术支持部。其中营业部的客户经理与产品经理部的产品经理分工配合拓展客户市场。而汇丰总部并未按客户类别设置对应部门，这种对应关系主要体现在分行一级。汇丰总部主要设置了6个部门，即国际部、合规服务部（compliance）、市场部（主要从事外

汇买卖、以及期权、货币互换等衍生金融工具交易），金融部（finance）、税务部、人力资源部。汇丰总部直接对分布在全球各地56个国家的近200个分行进行管理。而汇丰香港银行主要设置了中国业务部、零售金融部、公司金融部（前三个部门都是按客户设置）、人力资源部和金融控制部（financial control）。

（2）花旗银行将管人和管事相结合，不设立专门的人力资源部门，而是将人力资源管理的权力下放到各个业务部门。这种体制不仅减少管理层次、精简非业务部门人员而提高效率、降低银行成本，而且使用人部门对本部门员工的情况更为了解，更有权处理人事方面的问题。汇丰则设有专门的人力资源管理部。

（3）汇丰较花旗在人力资源管理上更强调员工的忠诚。汇丰的高级员工中，绝大多数人职业生涯的全部或绝大部份时间都是在汇丰度过的，他们中的许多被称作国际经理，他们的生活有点半军事化。（4）花旗银行的培训按地区原则组织。花旗在伦敦（针对欧洲员工）、纽约（针对南北美洲员工）、新加坡（针对亚太区员工）三地建立了地区性的培训中心。汇丰的培训基本上都集中在伦敦。

美国花旗银行的员工激励机制

美国花旗银行的员工激励机制一、开放式考核（一）每年年初，员工都要设定自己的年度工作目标，年底对一年的工作进行评估。对员工业绩的考核实行“四方认可”制，即员工本人、员工的直接主管、员工主管的上级、人力资源部主管四方必须签字认可最终的考核报告，实行完全开放、透明的考核机制。首先员工对目标进行描述，并由上级进行审核，给出综合的评分，经员工与直接主管双方签字认可之后，再将考核报告呈交给直接主管的上级，签字认定后最后呈报给人力资源部签字并存档。（二）花旗对员工的考核和评定都是公开、透明的，四方签字认可确保了评定考核过程与结果的公正与客观性，有效避免了主观性所带来的不公平现象，保证了员工的利益。员工有权力查看自己的档案和了解相关考核记录，所有有关员工的考核和评价必须有员工本人的签字才能生效。（三）一般情况下，花旗集团员工的考核结果分为优异、称职、不称职三种情况。对员工的考核与评定将直接影响到花旗员工的加薪晋升机会，花旗将根据考核结果对员工采取赏罚分明的激励措施，为表现突出的优秀员工加薪、升职，给予他们更多的培训机会以及海外工作机会；同时，对于不称职的员工，公司也将给予必要的提醒，显然，他们得到诸如加薪、晋升、培训等的机会将大大少于优秀员工。二、花旗的激励手段在对员工科学考核的基础上，花旗集团通过各种手段与方式对员工进行激励，肯定员工成绩，鞭策员工改善工作中的不足。作为全球最大的金融机构，花旗集团建立了完善、科学的激励体系，并随市场与公司的发展情况进行及时调整。（一）红包每年年底，根据员工的不同业绩表现，每一名员工都会得到花旗颁发的红包，奖励的金额不等，奖励员工一年的辛勤贡献。（二）海外旅行花旗银行中国区表现突出的员工，还将被奖励赴澳大利亚等海外旅游，并可以携带一名家属。这种激励方式不但对员工起到了有效的激励作用，增加了员工的忠诚度，更赢得了员工家属的理解和支持，让他们感到自己的亲人在一个人性化的氛围中工作，也增强了家属对员工的自豪感。（三）期权

国内现在主要有以下几家外资银行

国内现在主要有以下几家外资银行： ·花旗银行花旗银行作为第一家美资银行于1902年来到中国上海，开立了在华的第一家分行，也是花旗银行开始在亚洲营运的第一家海外分行。今天，花旗银行已成为中国最大的外资银行之一，面向最广泛的客户群体提供多样的金融产品及服务。 ·东亚银行东亚银行自从1918年以来，一直致力服务于香港客户，并于内地及海外提供企业及个人银行服务。七间内地分行获准为外国人、内地和外商投资企业提供人民币银行服务。 ·恒生银行 1985年，恒生银行在深圳设立首间代表处。1997年香港回归，恒生是首家获批将上海代表处升格为分行的香港银行。1998年底，恒生在北京成立代表处。2004年5月，恒生银行取得合格境外机构投资者(QFII)资格。恒生拥有丰富经验和财务实力，加上优质的专业服务，是你进军内地市场的理想顾问。 ·渣打银行渣打银行1858年在上海成立第一间分行，近150年来从未间断营业。今天，渣打银行中国区总部座落上海，下辖十家分行，一家支行，四家代表处和770多名员工。渣打银行对中国有着长期的承诺，并致力于更强有力的发展。 ·美国银行美国银行源自1912年在香港成立的广东银行，由华籍商人创办。1998年，美国银行集团与众国银行集团合并成为新的美国银行。现在，本行在香港及澳门共有十六间分行。内地的上海南京西路支行提供广泛的商业及个人银行服务，包括人民币及外币存款、人民币、港币及美元房地产抵押贷款、财富管理、电子银行、商业信贷及融资等服务。 ·汇丰银行香港上海汇丰银行有限公司于1865年在香港和上海成立。2000年5月，汇丰将其中国业务总部移至上海的浦东，成立“汇丰驻中国总代表处”，统筹业务发展。目前, 我们在中国内地的10间分行设于：北京、大连、广州、青岛、上海、深圳、苏州、天津、武汉和厦门，在北京、广州和上海设有四间支行，在成都和重庆设有代表处。作为在中国内地最大的一家外资银行，汇丰通过其不断扩展的业务网络为中国内地提供广泛的银行和金融服务。 ·华侨银行自1925年在厦门成立分行以来，成为首家在中国开展银行业务的新加坡银行。其中国大陆经营网络目前包括四个分行、1个支行和2个代表处，分别位于上海、北京、成都、青岛、天津和厦门。华侨银行提供度身定制的一整套人民币和外币产品，我们广泛的全球网络遍及14个国家和地区包括110家以上的分行和代表处。 ·满地可银行 BMO满地可银行是加拿大的第一家特许银行，于1817年11月3日开业。BMO满地可银行为加拿大提供了首批健全而充裕的流通货币，并在加拿大的发展中不断担当重要角色。BMO满地可银行是首间在海外开设分行的加拿大银行，而且一直活跃在欧洲、拉美、东亚以及美国等市场。今天，BMO满地可银行继续发展成为加拿大最卓越的财务机构之一，而且在美国及世界各地市场占有重要地位。这些银行的存在形式主要是开设分行及与国内银行进行项目合作外资银行对比起国内银行究竟优势在哪些方面，下面我们来重点研究一下。外资银行多是跨国“金融百货公司”，具有经营多元化优势，历经百十年的发展以及市场经济的一贯运作，金融工具和服务手段创新远远走在了中资银行前列，金融品种齐全、科技含量大，自助化程度高，客户满意度高，拥有分析顾客信息的先进技术，拥有可以开发出适合中国环境，为中国客户开发出全方位的产品的技术，可为储户及企业提供广泛的产品，帮助获得更高的资金回报，满足客户多元化的要求，大大优于分业经营的中资银行，在“时间即效

案例7—汇丰银行

汇丰银行汇丰银行（HSBC)作为“全世界的本土化银行”(word’s local bank)而为人们熟知。汇丰银行的前身是成立于1865年的香港上海汇丰银行有限公司（Hong Kong & Shanghai Banking Corporation），为不断增长的中英贸易提供金融服务。现在，汇丰银行已经是一个在世界82个国家建立有10 000个分支，为1亿顾客提供服务的世界第二大银行。公司架构是按照产品线（包括个人理财，消费信贷，商业银行，法人投资银行，私募银行）和地区细分(亚太区，欧洲区，北美区，南美区，中东区)建立的。即使业务遍布82个不同的国家，它仍然努力在每一个地区保持一种本土化的意识和知识。汇丰银行的基本的经营战略就是贴近顾客。就像汇丰银行总裁约翰·邦德（John Bond）先生在2003年11月说的：“我们作为‘全世界的本本土化银行’，使我们能够在每一个国家把本土化的知识与世界范围的操作平台独创性地结合起来。” 我们可以看一下汇丰银行在纽约市的本土化营销效果。为了给见惯了各种促销的纽约人证明这个以伦敦为基础的金融巨头是“全世界的本土化银行”，汇丰银行举办了一次“纽约市最博学的出租车司机”的竞赛，获胜者可以在当年为汇丰银行做全职司机。同时，汇丰银行的顾客也是赢家。每位持有汇丰银行卡、支票簿或银行对账单的顾客都能得到免费搭乘一次印有汇丰银行品牌的出租车。这次活动显示了汇丰银行的本土化知识。“为了使纽约人相信你是本土化的，你必须本土化地运作。”Penegade营销集团首席执行官德鲁·尼萨(Drew Neisser)说道。在香港，汇丰银行发起了另一个不同的运动。在这个地区遭受SARS沉重打击的时候，汇丰银行发出了一项旨在重振当地经济活力的计划。对于在那些受SARS影响最严重的行业(影院、酒店、旅馆和旅行社)从业的顾客，汇丰银行提出了“利息再投资方案”。这个方案减轻了它的顾客的财政负担。银行也通过对在购物和就餐时使用汇丰银行信用卡的顾客提供折扣和返利来刺激香港的商业，以帮助受衰退影响的经济。超过1 500家当地商家参加了这一促销活动。作为“世界的本土银行”，汇丰在当地的雇员都实施了本土化战略。汇丰中国内地雇员的92%都是中国内地员工。汇丰银行在全中国各地的分行，90％以上的雇员都是本地人。2000年5月，为了避免沟通障碍，汇丰将其中国业务总部移至上海，成立“汇丰驻中国总代表处”。为过渡顺利，汇丰派了很多香港、外籍同事到上海，让他们在上海工作的1-2年时间内培养出当地的人才。在中国内地，汇丰注重在复旦大学等名牌大学招收优秀毕业生，海外培训后再回到本地担任管理职位。 “虽然总部位于伦敦，是一家全球性的金融机构，但汇丰一直具有浓厚的亚洲色彩。它创建于香港和上海两地，总部曾长期驻扎在香港，从情结和实际业务来看，都和亚洲的香港、大陆的大生意人有着千丝万缕的联系。”里昂证券北京首席代表孟怡说。这种亚洲色彩注定了汇丰会比其它金融巨头更多地侧重中国投资。2008年3月18日，汇丰银行(中国)有限公司业务部常务总监Malachy McAllister表示：我们过去是希望成为中国本地的银行，服务于全球的客户，但是现在我们的目标已经转化为希望成为全球性的银行，而更好地服务于中国本土化的客户，特别是他们希望拓展海外的业务的中国的客户。

花旗银行案例

国际金融业的超级航母――花旗银行的改革与发展在国际银行界，花旗银行以其卓越的外汇和零售业务以及最广泛的国际分支网络在全球市场享有一骑绝尘的地位。同时，作为全球金融革命的领导者、综合经营的典范，花旗也是众多金融机构的学习榜样。更重要的是，花旗银行同中国有着100年的特殊渊源，2002年3月21日，花旗银行成为首家被中国人民银行授权全面经营外汇业务的外资银行。因此，对花旗银行案例的研究无疑对当前我国银行业的改革发展具有重要的借鉴意义。一、历史沿革：从纽约城市银行到花旗集团美国纽约派克大道399号，花旗银行总部，一个拥有最广泛国际网络“金融帝国”的指挥中枢。这家有着190年历史的银行也是华尔街最古老的商业银行之一。 1812年7月16日，曾经担任华盛顿政府第一任财政总监的塞缪尔·奥斯古德（Samuel Osgood）上校与纽约的一些商人合伙创办了纽约城市银行（City Bank of New York）——今日花旗集团的前身。纽约城市银行成立的那个时代是美国历史上的自由银行时期。由于没有统一的调节与管理机构，当时的银行一般都在各州注册，称为州立银行。美国各州自殖民时代起就存在着不同程度的政治、经济与法律差异，因而北美各州通过各自独特的立法禁止和限制商业银行跨州甚至是州内开设分支机构。这就是美国银行业延续两百多年的单一银行制传统。在创建初期，作为州立银行，纽约城市银行主要是从事一些

与拉丁美洲贸易相关的金融业务如为棉花、糖、煤及金属等贸易商提供信贷服务。1864年是美国银行史上的一个分水岭。这一年国会通过了《国民银行法》，确立了美国联邦政府对银行业的监督与管理，同时以国民银行体系代替了分散经营的各州银行。该法规定，美国的商业银行既可以向联邦政府注册申请成为国民银行，也可以向州政府申请执照成为州立银行，这就是商业银行注册上的“双轨制”。《国民银行法》同时规定，符合联邦政府要求的州立银行可以申请国民银行执照。1865年7月17日，依照《国民银行法》，纽约城市银行取得国民银行的营业执照，当日，该行更名为纽约国民城市银行（National City Bank of New York）。此后二十年间，纽约国民城市银行迅速发展成为全美最大的银行之一。二十世纪初，美国在经历内战、西部开拓与电力革命迅速成为资本主义世界的头号经济强国。在美国垄断资本全球扩张的形势下，纽约国民城市银行开始积极发展海外业务。1897年，该行设立了专门的对外贸易部，负责为国内外客户提供外汇买卖和其他同进出口相关的金融服务。但是，因为联邦政府通常不允许国民银行在国外开设分支机构，银行的海外经营活动很少。后来形势发生了变化，美国国内经过一个时期的争论和酝酿终于着手改革银行体制的种种弊病。1913年12月，经国会两院通过，伍罗德·威尔逊总统签署了《联邦储备法》(Federal Reserve Act)。根据此项法案，美国正式建立了中央银行——联邦储备体系。《联邦储备法》同时还规定，任何公积金不少于100万美元的国民银行，经美联储批准后可在国外开设分支行。

花旗银行发展

浅谈花旗银行危机和解决方案摘要：花旗银行从全球银行竞相模仿学习的榜样到濒临破产被救助的境地，背后有着深层次原因。从宏观层面看，有国际货币体系缺陷造成美元流动性泛滥而促使银行不断从事高风险业务的原因，有金融自由化浪潮下金融监管日益缺失和能力滞后的原因，有滥用宏观经济政策导致金融机构风险不断积累而得不到有效释放的原因，还有美国消费模式以及宪政体制等多方面原因。本文的目的在于通过对花旗银行危机的研究，寻找出一条适合解决银行危机的一般性措施，从而更好地避免危机的再次发生。关键词：花旗银行；危机爆发；解决方案一、花旗银行发展史花旗银行是花旗集团属下的一家零售银行，其主要前身是1812年6月16日成立的纽约城市银行，经过近两个世纪的发展、并购，已成为美国最大的银行，也是一间在全球近五十个国家及地区设有分支机构的国际大银行。花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1日改为现名。纽约花旗银行的前身是纽约城市银行,1812年由斯提耳曼家族创立，经营与拉丁美洲贸易有关的金融业务。1865年该行取得美国政府第29号特许状，国民银行执照，改为花旗银行。该名称当时没有叫起来，同时有混用现象。但美国花旗银行，纽约城市银行，纽约第一城市银行，美国花旗公司，国际银行，万国宝通银行都属于花旗银行。19世纪末20世纪初，斯提耳曼家族和洛克菲勒家族牢牢地控制了该行，将它作为美孚石油系统的金融调度中心。1929－1933年的世界经济危机以后，纽约花旗银行脱离了洛克菲勒财团，自成系统。当时，由于业务每况愈下，曾一度依附于摩根公司。到了40年代，纽约花旗银行趁第二次

花旗银行PK汇丰银行

花旗银行PK汇丰银行——国外先进银行组织及人力资源运作分析样本（一）相似之处 1、两者目前都采取“大总行、大部门、小分行”结构。银行的分行很多，但不一定很大，职能一般单一，很多业务集中在总行的部门完成。“大总行”通过“大部门”来体现，部门内汇聚了主要的业务专业人才，分工细、专业性强。银行的业务如何组织、部门如何设置，实际上大的原则是两个，一是按地区来组织和推动，一是按业务系统来推动，前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者是一种纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥中心。花旗和汇丰组织结构的调整在历史上曾经过多次反复，基本的趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单，过去众多的业务部门都在向两类业务线靠拢，一是零售金融业务，二是批发金融业务，向业务单元制模式演变的趋势越来越明显。总的说来，一家银行，如何去组织其业务管理，如何设计其业务流程，即使是现在，也不能片面地说纵向的系统组织就一定比横向的地区推动好，一切要看业务本身的性质和产品的特点而定。 2、两行组织形态正在从企业家型组织向部门协作型组织过渡。协作型组织同时强调职能作用和利润中心作用，也就是说，其组织结构为矩阵结构，收入划分、转移定价、成本摊销等都比较复杂。效绩考核和奖励要兼顾各业务部门的效绩和对其他业务部门的贡献，主客观方法并用。协作型组织是两个概念上完全相对的组织类型特点的融合。一个是支持型组织：自上而下的管理、合作气氛，综合职能；另一个

是企业家型组织：自下而上的管理、竞争气氛，独立利润中心（银行员工像企业家，只对分解的利润目标负责）。协作型组织正是将二者进行优化组合，使部门间的利益达到均衡，使管理效能达到最大。协作型组织兼收并蓄，集支持型组织和企业家型组织之大成，能为未来银行竞争提供强有力的组织形式和手段，因此成为两家银行组织发展的方向。相对而言，花旗的向协作型组织转化要成功一些，各部门间的协作已较为顺畅，汇丰还有较长的路要走。 3、引入组织设计的新概念，把客户的需求作为组织改革的一个重要原则。两行组织形式总体上正在由地区型结构和业务型结构向客户型结构转变，即以客户而不是业务或地区来设立次级组织结构。 4、权力结构由过去“金字塔”式的等级结构向扁平化结构转变，即决策层次减少，管理幅度增大，相应每个层次所直接控制的下级层次人员增多。 5、强调组织内部的良好沟通，以便政策能够得到顺利的执行。 6、两家银行整体组织柜架都是国外上市公司的组织架构，产权明晰，监督制约机制健全。 7、注重人力资源管理。（1）聘用、培养、并留住最优秀的人才，十分注重对员工激励作用。以花旗银行上海分行为例，各个部门设有若干副经理职位，一般只要本科毕业后在该分行工作3年可提升副经理，硕士研究生1年可获得提升，不过，该副经理职位与国内银行相应职位不同，准确地说，其不是一个行政职位，而更像是技术职称，其主要作用是加强人的成就

商业银行经营管理案例分析20页word文档

商业银行经营管理案例分析案例1 案例名称：南京爱立信“倒戈”投奔花旗银行案例适用：金融对外开放与商业银行的业务创新案例来源：根据《爱立信倒戈投奔“洋”银行南京金融业经历“脑震荡”》，《中国青年报))2002年3月26日；《南京爱立信倒戈投奔花旗此举震惊南京银行业》，新浪网，2002年3月26日等新闻报道编写案例内容 2002年3月21 Et，花旗银行上海分行首先获准向中国境内各类客户开办外汇业务，这是我国履行对世贸组织的承诺，进一步开放银行业的第一项举措。几乎与此同时，媒体也爆出了爱立信放弃中资银行、投奔花旗银行的新闻。3月26日的各媒体新闻言称，近Et南京爱立信公司突然作出惊人之举，凑足巨资提前还完了南京工商银行、交通银行19．9亿元贷款，转而再向花旗银行上海分行贷回同样数额的巨款。爱立信南京公司是南京市最大的外资企业，多年来，一直由中国银行江苏省分行、交通银行南京分行、工商银行江苏省分行和招商银行南京分行为其提供金融服务。然而，从2001年下半年起，该公司陆续归还了中资银行的贷款。到2002年3月底，在中资银行的贷款余额只剩下0．5亿元。与此同时，该公司开始向外资银行贷款，2001年9月向花旗银行上海分行贷了6000万美元等值的人民币贷款；12月底与汇丰、渣打等外资银行签订了1亿美元等值的人民币贷款，2002年3月28日与花旗银行上海分行签订了金额为5亿元人民币的无追索权保理贷款协议。“爱立信投奔花旗”一说就是指这一

协议。协议的含义是：爱立信将其持有的一定数量的应收账款出售给花旗银行，同时花旗银行给爱立信5亿元人民币贷款，即花旗银行将爱立信的应收账款买断，如果花旗银行收购的应收账款到期不能收回，爱立信不负责购回。消息还表示，交通银行南京分行已经完成了数万字的《关于爱立信事件引发的思考》研究报告。另有报道指出，此次事件已在江苏金融业产生激烈震荡，业内人士更是开始担心此次倒戈事件会在金融业引起连锁反应。有关记者在随后的追踪采访中发现，上述报道并非完全真实，甚至有可能是一次新闻炒作。无追索权保理贷款协议确有其事，但完全转移这样大规模的信贷业务关系是不存在的。爱立信南京公司不可能也没有将金融服务的业务完全转向外资银行。相关的国内银行也出面加以澄清，相应证实了爱立信公司的一些说法。案例评析随着我国按照人世协议的要求逐步对外资金融机构开放国内金融市场，我国金融机构将面临着越来越激烈的市场竞争。如何增强国内商业银行及其他金融机构的市场竞争能力，已成为摆在我们面前的重大问题。决定商业银行竞争能力高低的因素是多方面的，包括产权构成、资本及规模实力、机构组成及内部管理效率、资产及服务质量、管理层及员工素质、技术及企业文化、业务范围及运作模式、产品结构及创新，等等。而本案例所反映的主要是产品及服务创新对我国银行经营的巨大冲击。虽然这一事件最后被证实报道有误，但报道的内容仍然对我们的思维产生了一定的冲击，可以说是中国金融业经历了一次“脑震荡”。我们同

巴林银行倒闭案例分析

巴林银行倒闭案 1995 年 2 月 26 日，英国银行业的巨头，在世界 1000 家大银行中按核心资本排名第 489 位的巴林银行，因进行巨额金融期货投机交易，造成 9.16 亿英镑的巨额亏损，被迫宣布破产。后经英格兰银行的斡旋， 3 月 5 日，荷兰国际集团 (1NG) 以 1 英镑的象征价格，宣布完全收购巴林银行。一、案情介绍巴林银行（Barings Bank），是英国历史最悠久的银行之一，于1762年由法兰西斯·巴林爵士所创立。初期其业务范围也相当广泛，无论是到刚果提炼铜矿，从澳大利亚贩过羊毛，还是开掘巴拿马运河，巴林银行都可以为之提供贷款，但巴林银行有别于普通的商业银行，它不开发普通客户存款业务，故其资金来源比较有限，只能靠自身的力量来谋求生存和发展。在1803年，刚刚诞生的美国从法国手中购买南部的路易斯安纳州时，所需资金就出自巴林银行。尽管当时巴林银行有一个强劲的竞争对手——一家犹太人开办的罗斯柴尔德银行，但巴林银行还是各国政府、各大公司和许多客户的首选银行。1886年，巴林银行发行“吉尼士”证券，购买者手持申请表如潮水一样涌进银行，后来不得不动用警力来维持，很多人排上几个小时后，买下少量股票，然后伺机抛出。等到第二天抛出时，股票价格已涨了一倍。巴林银行最初从事贸易活动，后涉足证券业， 19 世纪初，成为英国政府证券的首席发行商。此后 100 多年来，该银行在证券、基金、投资、商业银行业务等方面取得了长足发展，成为伦敦金融中心位居前列的集团化证券商，连英国女皇的资产都委托其管理，素有“女皇的银行”的美称。该行

1993 年的资产有 59 亿英镑，负债 56 亿英镑，资本金加储备 4.5 亿英镑，海内外职员 4000 人，盈利 1.05 亿英镑； 1994 年税前利润高达 1.5 亿英镑。该行当时管理 300 亿英镑的基金资产。就是这样一个历史悠久、声名显赫的银行，竟因年轻职员尼克·里森进行期货投机失败而陷入绝境。 28 岁的尼克·里森 1992 年被巴林银行总部任命为新加坡巴林期货有限公司的总经理兼首席交易员，负责该行在新加坡的期货交易并实际从事期货交易。 1992 年巴林银行有一个账号为“ 99905 ” 的“错误账号”，专门处理交易过程中因疏忽造成的差错，如将买人误为卖出等等。新加坡巴林期货公司的差错记录均进人这一账号，并发往伦敦总部。 1992 年夏天，伦敦总部的清算负责人乔丹·鲍塞 (Gordon· Bowser) 要求里森另外开设一个“错误账户”，以记录小额差错，并自行处理，以省却伦敦的麻烦。由于受新加坡华人文化的影响，此“错误账户”以代以“88888”为名设立。数周之后，巴林总部换了一套新的电脑系统，重新决定新加坡巴林期货公司的所有差错记录仍经由“ 99905' '账户向伦敦报告。“ 88888' '差错账户因此搁置不用，但却成为一个真正的错误账户留存在电脑之中。这个被人疏忽的账户后来就成为里森造假的工具。倘若当时能取消这一账户，则巴林银行的历史就可能改写了。 1992 年 7 月 17 日，里森手下一名刚加盟巴林的王姓交易员手头出了一笔差错：将客户的 20 手日经指数期货合约的买人委托误为卖出。里森在当晚清算时发现了这笔差错。要矫正这笔差错就须买回 40 口合约，按当日收盘价计算，

花旗银行研究报告

花旗银行研究报告摘要：作为惟一一家推行全球业务战略的银行，花旗银行不单为遍及56个国家的5000万消费者提供服务，也在近100个国家为跨国、跨区及当地的企业客户服务。除了花旗银行，没有哪家金融机构的业务和资源足以在如此之多的地方，应付如此之多的需要。花旗银行已成为金融服务的世界品牌。花旗银行的名称即意味着服务，不仅是满足客户的需要，更要比客户预期的做得更好。本文主要从花旗银行的发展历史、组织架构、企业文化、职业晋升阶梯及人才管理等方面进行研究和分析，全面了解花旗银行，并在此基础上提出银行能力培养的合理化建议。关键词：花旗银行金融机构服务一、花旗银行简介花旗银行（Citibank, N.A.）是花旗集团属下的一家零售银行，其主要前身是1812年6月16日成立的“纽约城市银行”，经过近两个世纪的发展、并购，已成为美国最大的银行，也是一间在全球近一百五十个国家及地区设有分支机构的国际大银行。作为惟一一家推行全球业务战略的银行，花旗银行不单为遍及56个国家的5000万消费者提供服务，也在近100个国家为跨国、跨区及当地的企业客户服务。除了花旗银行，没有哪家金融机构的业务和资源足以在如此之多的地方，应付如此之多的需要。花旗银行已成为金融服务的世界品牌。花旗银行的名称即意味着服务，不仅是满足客户的需要，更要比客户预期的做得更好。主要的业务范围包括：电子银行业务。通过花旗银行的计算机，自动柜员机或花旗电话银行，在一年365天每天24小时内都可得到安全而便捷的服务。二、历史背景及发展历程花旗的历史上，有三个重要的名字：花旗银行（Citibank）、花旗公司（Citicorp）和花旗集团（Citigroup），它代表着花旗三个不同的历史时期。花旗银行的历史可以追溯到1812年，是一家服务于纽约商人的金融机构。 1812年6月16日，纽约州特许设立花旗银行，其英文名称为 “City Bank of New York.9月14日，花旗银行在华尔街52号开业，为纽约的一些商户提供服务。银行总裁是塞缪尔.奥斯古德上校，他曾在独立战争中与乔治.华盛顿作战。 1822年农业火险及贷款公司成立，这是美国每一家股份制信托公司。1835年，该公司改名为农业贷款及信托公司，1929 年与花旗银行合并。其后，花旗银行的英文名称为：National City Bank。 1865年，花旗银行加入新组建的美国国民银行系统，英文名称改为： The National City Bank of New York。作为国民银行，其经营必须符合联邦政府

在中国十大外资银行

1 汇丰HSBC (于1865年在香港和上海成立,香港特别行政区最大的本地注册银行及三家发钞银行之一,汇丰银行(中国)有限公司) 汇丰银行（北京燕莎中心支行）北京市朝阳区亮马桥路50号北京燕莎中心西楼W102/104 汇丰银行（北京华贸支行）朝阳区建国路89号院13号楼L09单元商铺一层汇丰银行（北京华贸支行）北京市朝阳区建国路89号院13号楼汇丰银行（北京英蓝国际金融中心支行）北京市西城区金融大街7号英蓝国际金融中心首层F109-F110单元汇丰银行（北京国贸支行）北京市朝阳区建国门外大街1号国贸商城地面层L129室汇丰银行(北京分行) 北京市东城区建国门内大街8号中粮广场A座 2 花旗Citibank (于1812年美国,,十大外资银行品牌,中国首批注册成为本地法人银行的外资银行之一,花旗银行(中国)有限公司) 花旗银行（北京望京支行）地址:北京市朝阳区广顺北大街望京西园429号楼一层商铺105号，花旗银行（北京金宝街支行）地址:中国北京市东城区东单北大街1号国旅大厦商业中心商场1层，花旗银行（北京亚运村支行）地址:北京市朝阳区慧忠里103号楼洛克时代中心花旗银行（北京盈科中心支行）地址:中国北京市朝阳区工体北路甲2号花旗银行（北京昆仑支行）地址:中国北京市朝阳区新源南路甲2号，花旗银行（北京阳光上东支行）地址:中国北京市朝阳区东四环北路6号花旗银行（北京中关村支行）地址:中国北京市海淀区北四环西路58号花旗银行（北京长安支行）地址:中国北京市建国门内大街7号 3 渣打银行(于1858年在上海开设首家分行,分别在伦敦、香港以及孟买交易所上市,国际领先银行,渣打银行(中国)有限公司) 渣打银行（北京东直门支行）地址:北京市东城区东直门南大街1号

汇丰银行应对金融危机的管理经验与启示

拥有140余年经营历史的汇丰银行()是当今世界上著名跨国银行之一。与众多国际知名大型银行出现大幅亏损、信贷资产质量恶化、股价暴跌等不佳状况相比,汇丰银行在金融危机、经济下行中依然保持着较好的盈利能力和风险控制能力,展现了良好的危机应对能力。2008年,汇丰银行的资本收益率为5.17％,股价跌幅为44.81％,而同期花旗银行资本收益率为—31.9％,股价跌幅为77.02％。笔者以为,汇丰银行车免于全球金融危机靠的不是危机叫采取的临时应急措施,而是其日常经营中长期采取的经营管理经验,展现了强人的应对冲击的能力。一、主要做法与经验在经营发展过程中,汇丰银行结合自身国际化、集团化、全能型的特征,逐渐形成了与其自身特点相适应的丰富而独到的管理体系、经营理念和发展战略,使其长期保持经营业绩的可持续性和管控风险的有效性,极大地增强了应刘危机的能力。 1.健全的管理体系管控能力是决定银行经营状况、风险水平的重要因素。成立至今,汇丰不断健全管理体系,形成了完善的公司治理机制、有效的内部控制和风险控制体系,在应对全球金融危机的过程中发挥了重要的作用。科学的公司治理机制。—是加强独立性建设。汇丰董事会中独立

非执行董事占比高达66.7％,高于美国、英国、法国等同主要企业独立董事62％、34％、2Q％的占比,而对于集团监察委员会、新酬委员会等需要保持独立性的部门,均完全由独立非执行董事组成,这有利于独立董事发挥其特有的价值,对公司决策作出独立客观的判断。二是建立董事评估机制。在明晰职责边界的基础上,汇丰还通过聘请专业评估公司对其董事会效能进行评估,主要是评估董事会及其下属委员会和个别董事的履职表现。由于加强了独立性评估,董事的尽职勤勉能力得到了极大的提升。健全的内部控制系统。汇丰著名的“三级内部控制”包括程序与制度、管珲层与合规指导、内部审计,不但控制严密,且配合有序。其中独立权威的内部审计最具特色,主要反映在两个方面：一是审计部门的地位很高。审汁部门直接向管理层和董事长报告,且有进入各业务条线或板块的自由和权利。如果被审计的业务部门对审计结果有不同意见,经沟通仍不能达成一致,审计可以不采纳业务部门的意见。审计发现的问题和提出的整改建改会得到高度的重视,每一条都会得到执行,如果审计意见没有得到及时整改,可能会对责任人的前途产生严重影响。—：是制定审计日程表的方法科学。主要是通过风险计算器( )识别和计量审计对象的风险,对不确定性进行排序,以风险高低决定审计的顺序和频率,高风险多审,低风险少审,但每个个体至少4年之内被审计一次。在风险的识别和计量过程小,要考虑个体风险和分类风险以及风险特征的变化,并且．采用当前和未来的风险,而非全部采用历史风险。风险计算规则包括：分数=内在风险+最近一次审计的评级+距最近一次审计评级的时

美国花旗银行服务战略

美国花旗银行服务战略美国花旗银行（CitiBank）成立于1812年，距今已有190多年的历史，是华尔街上最古老的商业银行之一，如今已发展成为世界上最大的全能金融集团——花旗集团（CitiGroup）。综观花旗银行的发展历程，其超前的全球化营销战略和卓越的客户服务模式是花旗领先于其它银行的重要因素。花旗在世界各地广设分支机构，建立起了庞大的金融营销网络，这一网络被认为是花旗在国际金融界惟一拥有并真正具有竞争力的优势所在。花旗银行在经营个人金融业务的过程中，在稳健和安全经营的基础上，作为市场拓展的微观组成部分，精心制定了客户发展战略，注重进行客户分层和产品市场定位，以向优质客户提供更为完善、周全的服务，取得了显著的成效。例如，香港花旗银行对“百万富翁”级的客户，实行“三对一”服务，即客户经理、基金投资经理和外汇投资顾问共同为客户服务，最近又改为“四对一”，即在原来的基础上再增加一名理财助理，可见其对优质客户的重视程度。在亚洲，花旗银行的目标客户主要是新兴的中产阶级，即20%的高收入阶层，并且花旗认为，随着新兴中产阶级财富的增加，他们对个人金融服务的需求也在增加。一、丰富的服务内容花旗银行针对不同的客户（贵宾客户与普通客户），分别由财富管理经理与个人理财顾问提供相应的服务。花旗采取的是一个客户经理配一位客户，即“一对一”的客户经理服务形式。花旗的客户经理主要为客户提供五项服务，包括授信业务、理财设计、顾问建议、咨询项目和其他项服务。花旗银行别具特色的服务主要包括以下几个方面：针对富豪级客户花旗银行每进入一个国家后都会先做10％最富人的理财。当客户的财富达到一定额度，花旗就会为其提供特别的理财服务，例如设立基金，以保障其第二代甚至第三代的生活；同时，花旗银行还帮助客户的子女制定生涯规划。例如是否进入名校读书、是否创办公司、创办什么公司等等，花旗都会为其进行评估和设计。通过这一服务，花旗银行巧妙的将它的业务拓展到现有客户的下一代。更值得一提的是，这样的服务模式使得客户、客户的后代以及花旗银行结成利益共同体，对各方都有裨益和牵制。针对中产阶级对于中产阶级，花旗的服务模式是快速理财，即5分钟理财。首先，以最快速度了解客

香港各大银行简介

精心整理香港的各大银行，按照投资方式的不同划分为：外资银行、华资银行、中资银行一、外资银行外资银行是指在香港的外国银行，比如英国的汇丰银行、渣打银行、美国的花旗银行和运通【汇丰银行】人业务所占比例比较大，如果您的客户华人比较多，汇丰银行也是不错的选择。开户要求及收费情况(理财易账户)? 要求账户激活费5000港元，其中查册费100元，理财易账号服务费为500元，查册费和服务费共600元从5000元里面扣取。一般情况下2个工作日即可办好。要求每月柜台交易不超过6

单，无月费;若柜台交易在7-12单之间，每月收75港币;若多于12单，则超过部分10港币/单。汇出HKD110/笔;汇入HKD60/笔。注：?另外，2012年3月开始，凡是在汇丰银行开户的公司，若创办成员(包括董事或股东，占有相应股份或不占股份都需要)是国内人，并且年龄不满30岁的，若其公司名里面含有如下单词：group、international、capital、global、investment等词的，需提供如下证明文件(三者缺一不可) 公司章程正本一本(英文版)/公司印章/会议记录正本/会计师签署的开户文件董事亲临银行签名：无论香港本地帐号或是国内离岸帐号，银行为了保障股东利益，都要求所有董事亲临银行签名，所以，在注册时，港丰会提醒客户必须注意有关所担任公司董事及股东是否能够亲临银行签名。

不同点：香港汇丰银行在内地不能存取现金，但在内地银联的柜员机上可取现，每天取现金额不超过2万元，柜台不能取现。国内离岸帐号受汇管限制不能存入现金;离岸帐号开出的支票只限制同城使用。【恒生银行】 (五)、开户后审批下来银行会信件通知，董事可按信件提示到分行领取提款卡。或董事委托他人领取时，必须有授权书以信件通知，上面要写明董事的相关信息，董事ID号后方可由被授权人代领提款卡;提款卡不可以以邮寄的方式寄出; (六)、银行汇出网上操作时，手续费为110元，指定收款人时限额500万，非指定收款人时限额50万。分行操作时，手续费为200元，限额以开户时签名的额度为准;

花旗银行案例框架整理

花旗银行案例作业框架整理 1、花旗银行的沿革（时间截至1998年与旅行者集团合并）这一部分的意义：通过回顾梳理花旗银行的发展历程进一步了解美国银行业的监管历史与变革。 2、1998年花旗与旅行者集团合并的背景与原因（建议从以下几个角度思考）：（1）客户需要银行提供更为广泛的服务（对混业经营的需求）（2）资本市场（直接融资）的发展分流了银行的存款和贷款（金融脱媒在负债端和资产端的体现），美国的商业银行在与国内非银行金融机构竞争中处于不利地位（3）利率市场化导致银行单位资金的利润趋薄，由此产生两个方面的影响：第一，银行需要增加规模（Q）来保证利润（通过混业经营提供多元化服务挽回因金融脱媒流失的客户和市场份额）；第二，银行需要拓展表外业务和非利息收入保证利润。（以上两点都形成对于混业经营的驱动力）（4）欧洲银行业已经实施混业经营，美国的商业银行在国际金融市场上处于竞争的劣势地位

3、花旗集团拆分大事记第一，花旗集团由三业混业经营缩减为两业混业经营大事记：（1）2002年3月出售原旅行者集团的财产和意外保险部门。（2）2005年1月31日，大都会保险公司以115亿美元收购花旗子公司旅行者的人寿保险和年金业务、以及花旗的全部国际保险业务。至此，花旗分拆了其全部的保险业务，从三业缩减为两业。第二，花旗集团由两业混业经营向传统银行业回归（拆分证券与投行部门的过程）（1）2001年11月2002年6月，安然、世通财务丑闻事件。投资者集体诉讼，认为在1999-2000年期间花旗等几大投行违规承销了安然、世通约200亿美元的债券和股票。2004年5月花旗集团向世通公司支付26.5亿美元的赔偿金。2005年6月向安然公司支付了20亿美元的赔偿金。（2）2006年开始投行业务有所起色，2007年达到顶峰。（3）2007年下半年，金融危机爆发，花旗集团由于证券投行部门深陷危机泥潭而蒙受巨额损失。（4）2009年1月13日，花旗集团与摩根斯坦利旗下经纪业务部门合并为摩根斯坦利美邦公司，摩根向花旗

外资银行的优势

一、外资银行的优势 1.资本实力雄厚，资产质量优良。外资银行的实力普遍比我们强，尤其是近年国际银行业的并购浪潮，催生了一批“航母级”的银行集团，比如在我国的花旗和汇丰银行两大外资银行，其全球总资产都在10000亿美元以上。而我国最大的工商银行的总资产规模约为5000多亿美元，仅相当于花旗银行资产总额的一半。在华外资银行不良贷款率仅为0.8％，而我国主要商业银行的不良贷款率为7.6％。 2.经营理念和管理方式先进。外资银行是在市场经济体制下和倡导自由竞争的环境中建立发展起来的，一直信奉着以客户为中心，以利润最大化为目标。管理方式灵活多变而富有成效，多年来所积累的财务指标体系、风险控制管理体系等都是非常完备而严格的。而中资银行正处于向市场经济体制的转轨改革过程中，一方面是外部的竞争机制和竞争环境的缺失，另一方面则是许多银行还没有按照市场经济规律的要求办成真正的金融企业，管理机制较为僵化，与国际竞争的要求相比还有较大差距。 3.服务水平和服务手段优势明显。外资银行拥有先进的信息技术优势，能对客户进行全方位的个性化服务，凭借着遍及全球的机构网络体系，实现国内外联行资金的自由划拨，为客户提供全球24小时金融市场的跟踪服务。 4.综合的资源动员能力强。外资银行普遍实行混业经营的管理方式，信贷、投资、保险甚至证券业务都可以做，可以为客户提供一个金融商品的超级市场，从而更多地争取客户，赢得市场份额，并且能够从

各项业务、多种渠道获得盈利，弥补某一方面的亏损。而我国对金融业实行严格的分行经营、分业管理，银行主要从事信贷业务和其他服务性中间业务，提供的金融商品少，盈利渠道单一。 5.创新能力极强。发达国家的商业银行在金融创新、创造金融工具、发展新业务及采用高科技服务手段方面始终处于领先地位。尤其是中间业务的拓展方面更为突出。而中资银行长期处在利率严格管制以及金融市场发育程度不高的市场环境中，虽然近年来中资银行加快了创新步伐，推出了一些具有代表性的创新业务，但从整体上看仍处于较低水平。主要表现为对创新的重要性认识依然不足，自主创新意识不强；创新的层次较低，产品同质化现象突出，盈利能力差；创新产品缺乏个性化和针对性。创新能力的不足直接影响到中资银行核心竞争力的有效提升。 6.熟悉国际市场，精通国际惯例。外资银行对国际市场非常熟悉，他们的触角遍及世界各地，国际金融市场的风吹草动尽在掌握之中。外资银行对国际惯例的研究也非常深刻，并在实际运用中得心应手。而中资银行普遍缺乏海外创业经历，对国际规则、国际惯例和国际市场信息知之较少，要在竞争激烈的国际市场上赢得一席之地尚需时日。 7.激励机制健全，对人才有极强的吸引力。外资银行为吸引人才有一套完整的激励机制，重视对员工的教育和培训，员工能够不断地得到学习的机会；员工在工作做出突出成绩时，都会相应得到较好的奖励。另外，外资银行员工的高薪待遇，能够吸引优秀人才的加盟。这一因素可能导致中资银行业务人才的严重流失。

风险控制案例分析

风险控制案例讲座主讲：王士俊先生一、风险概述风险是关乎金融企业生死存亡的关键。那么，什么是风险呢？不确定性就是风险，看不清就是风险。而时间是检验风险的最严格的审判官，风险管理必须要经历得起时间和经济周期的考验。王行长主管过信贷、财务、安全保卫等多个银行部门，认为银行在两项工作上不能高调。一是资产质量。这十几年来，我们的银行尚未真正经历过经济周期的考验，即便08年的金融危机也因为我们的有限开放而没有造成很大的影响，所以资产质量的问题还远未经受考验。比如在周正毅案件中，当时王行长所在的上海分行表现出色，招行总行欲进行表彰，王行长却要求只陈述事实而不介绍经验，保持低调。二是安全保卫。我们只能说尚未发现安全事故，却不能说能够杜绝它的发生。比如93年交行分行长会议上，北京分行介绍安保的成功经验，可不久便发生大案，分行长心急如焚，突然去世。所以说：没有发现，不等于没有风险。在本世纪初，花旗银行曾开发了一套风险组合管理工具，似乎可以取代人的管理和判断，但实践证明，再先进的模型和工具也不能取代人的作用，特别是审贷。花旗历史上也经历过数次差点倒闭的危机。比如，上世纪七十年代起，石油开采进入高峰期，石油输出国积累了大量的石油资本，资金需要出路，于是投向华尔街。华尔街的银行家们设计了无数的金融工具，并把这些资金投向拉美等地区。当拉美爆发债务危机后，美国银行业遭遇巨大打击。又如，美国在80年代以前推行（存贷）固定利率，当利率市场化后，存款利率上升而原来固定的长期的低息贷款却不能调整，很多银行因此倒闭，花旗的股价也降低到十美分一股。包括08年的次贷危机中，若不是政府出资救助，花旗也可能倒下。所以说，银行的风险平时看不出来，只有在经历突发事件中才能看出平时的理念和实践如何。因此，风险管理能力是一家金融机构可持续发展的关键。我们万丰融资租赁公司和银行大同小异，通过经营风险获取收益，但融资租赁公司经营成本更高，客户质量不如银行好，期限相对更长，风险肯定比银行高，所以在风险管理上要比银行更努力、更审慎、做的更好。王行长有四句话希望和大家共勉。一是对公司负责，这是天经地义的；二是对未来负责，做金融不能追求短期行为，如民生银行的高发展、高压力、高激励和业务私有化很容易导致短期行为而出问题，于是他们通过采取授信独立审批、支行会计主管由分行派驻不受支行约束等措施，有效保证了不出和少出大问题；三是对员工负责，这是一名管理者的职责和义务，要对得起员工的家庭和个人；四是对自己负责，重视自己的声誉，长期坚持自律，打造个人品牌。风控的最高境界是问心无愧。公司评审部员工在风控岗责任大，业务部和评审部要相互配合，做好业务和风险的平衡。评审部要充分理解业务部门市场开拓的不容易，业务部门也要在拓展业务项目时认真识别风险，让项目能经受住时间的考验。二、案例分析王行长介绍了一些具体的案例，来揭示项目在实际运作中的风险。案例一：德隆王国坍塌唐氏三兄弟的德隆系扩展非常迅速，到04年资金链断裂的时候，已经有三百多亿的银行贷款和200多亿的银行融资。当时招行上海分行贷款了9000万，当唐氏兄弟找到招行要

一些花旗银行(中国)资料.doc

花旗银行：网络覆盖国内六大城市昨日，花旗银行北京市阳光上东支行正式开业，而其在天津和深圳的新支行也将在成立今明两天成立。这样，花旗银行在内地的个人零售银行网络将覆盖上海、北京、广州、深圳、天津和成都，共拥有16家网点。其在杭州设立分行的申请也已获得银监会批准。目前花旗银行已经获准在北京、上海、深圳三个城市开展100万元以上的人民币业务。花旗银行中国区个人消费金融业务总裁李亚文没有透露具体的客户数量，但他表示目前这项业务的存款额度已经达到3亿元。关于私人银行业务，李亚文表示该业务已经在上海地区开始经营，待获得监管部门正式批准后将在全国网点推出。昨日开张的阳光上东支行是花旗在北京的第四家网点，与以往不同，它开设于社区当中。花旗中国区个人消费金融业务零售银行总监石安楠表示，社区银行与在商业区开设的银行在服务上没有明显的区别，其最突出的特点是为客户带来的便利性。事实表明，去年花旗在上海开设的一家社区银行已经获得了成功。花旗银行看好中国投资战略不改新华网大连1月22日电（记者傅兴宇）“中国经济基础雄厚、发展强劲，花旗在中国发展的投资战略不会改变。”22日上午，美国花旗银行（中国）有限公司董事长、花旗中国首席执行官施瑞德在大连参加花旗银行大连分行开业典礼前接受新华社记者专访时作上述表示。受美国次贷影响，花旗银行出现有史以来最大季度亏损。不过，施瑞德认为“这绝对不会”影响花旗对中国的投资战略考虑。他解释说，花旗已经拿出很多资金来处理亏损，并提出了解决这次危机的方案。与此同时，花旗将一如既往地致力于在中国的发展，包括更多地开办分行，坚持在中国发展金融业务的战略。施瑞德说，尽管中国经济高速增长出现了一些问题，但中国作为世界经济体当中的重要角色，和美国的双边投资贸易往来总体是好的，经济基础雄厚，发展势头强劲，长远发展潜力很大。至于当前中国经济面临通货膨胀压力，监管部门已经密切关注并采取宏观调控措施进行调整，这很正常。在经济发展强劲的时候，一般都要有调整这种经历和过程，这没有问题。施瑞德认为，中国经济发展为国际投资者带来机遇。他否认花旗进入大连与英特尔在大连建立芯片制造工厂有直接关系，然而他指出，中国乃至大连经济的蓬勃发展和投资环境日益改善，是花旗与英特尔进入大连的共同考虑。花旗银行大连分行是美国花旗银行在中国开办的第八家分行。花旗中国以小搏大花旗希望通过进军国内中小企业融资市场，2006年荣获深圳市科技创新奖之最具成长性企业。随着海外订单的增加及人民币升值加温，2007年花旗中国在现金管理、证券与基金服务和贸易服务等几个领域的总交易量增长了92%。在证券与基金服务方面，2007年其营运收入增长99%,净收入6.65亿元。“中国是花旗全球的重要市场，“实际上我们今年已经加大