沃尔玛与家乐福竞争战略对比分析
沃尔玛与家乐福竞争战略对比分析组员：
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指导老师：
日期：2013年06月05日
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一、提要: (1)
二、关键词: (1)
三、正文： (1)
1.选址布局策略对比 (1)
2.物流配送策略对比 (2)
3.供应链策略对比 (2)
4.定价策略对比 (3)
5.赢利模式对比 (5)
6.市场扩策略对比 (6)
7.管理模式对比 (8)
四、启示： (8)
五、结束： (9)
一、提要:
沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。本文比较了两个零售巨头在中国市场竞争战略的差异, 分析了两者在中国市场的竞争态势。
二、关键词:
沃尔玛家乐福零售竞争战略
三、正文：
作为世界两大零售业巨头,沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。虽然家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛,但是自1995年进入中国大陆市场以来,在扩速度、影响力、收益方面均超越了沃尔玛。究其原因与两大零售巨头在中国市场的经营战略密切相关。
剖析比较沃尔玛和家乐福在中国市场的竞争战略,对于我们正确认识跨国零售巨头有着重要的意义。
对于沃尔玛和家乐福在中国竞争战略的比较,我们将从下述几方面展开。
1.选址布局策略对比
差异点：
沃尔玛：1、从连锁发展计划出发，
沃尔玛设立门店要从发展战略出发，通盘考虑连锁发展计划，以防设店选址太过分散。沃尔玛门店分布有长远规划，并且具有一定的集中度，这有利于总部实行更加精细科学的管理，节省人力、物力、财力，而且每一个门店的设立都为整个企业的发展战略服务。
2、选择城郊结合处
经济发达、居民生活水平较高的城市是零售商店的首选地。因为在这些城市人口密度大，人均收入高，需求旺盛，工商业发达，零售店在当地有较高的发展水平。有研究报告指出，有沃尔玛折扣店的小镇，一般比没有折扣店的小镇经济更发达。在这样的城镇中沃尔玛会保证自己有充足的客源。
沃尔玛采取与中国合作伙伴联手开发店铺的方式，位置偏向于选择繁荣城市的城郊结合处，在取得土地后自建物业。缺点是发展缓慢且前期投入大，从选定位置到最后店铺规划完成需要2到3年的时间；优点是由于拥有土地所有权，一旦建成就不需要考虑诸如地租等问题。家乐福：1、抢占一线城市市中心
在进入中国市场以后的10年发展过程中,家乐福一直注重抢占一线城市市中心的繁华商圈,在华北、华东经济发达地区店铺最为集中;而沃尔玛则由于多方面的原因，在相当长时间里,仅将店址局限在、、等华南城市,直至2001年起才逐步走向、、等城市。但是,在经济相当发达的华东地区开店极少。
2、繁华商业旺地
家乐福的开店选址就更适应当前中国城市居民的购物活动规律，进入中国十年多，一直选择落脚于繁华商业旺地，如在，家乐福落户在人气很旺的解放碑和观音桥，所以客流量非常
大，这无不说明家乐福在中国的选址布局方面较之沃尔玛更胜一畴。
相同点：
1、交通便利性
主要需要了解两方面的情况：一是该地是否接近主要公路，交通网络能否四通八达，商品从火车站、码头运至商店是否方便，白天能否通过大型货车，因为大城市普遍对大型货车实行运输管制，中心区许多街道不允许货车通过，有的只允许夜间通行。二是该地是否有较密集的公交汽车路线，商店附近各条公交路线的停*点能否均匀全面地覆盖整个市区。
2、可见度
可见度用来衡量店铺被往来行人或乘车者所能看到的程度。该店的可见度越高，就越容易引起客流的重视，他们来店里购物的可能性越大。所以两者都在选址时要选择可见度高的地点，一般都会选在两面临街的十字路口或三岔路口。
2.物流配送策略对比
物流配送策略的运用效果是现代零售企业发展的重要保障之一。
沃尔玛：从配送中心的建设角度看，目前在中国有43家店铺，但布局十分分散。因此，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。加上沃尔玛在中国开店采取的是配送中心的建设在前，店铺发展在后的模式，发展初期必定会带来较高的营运成本，同时制约了跨区域的店铺发展速度。
沃尔玛进入中国时，在与天津设了两个配送中心，随着沃尔玛的发展，2007年沃尔玛在建立了配送中心，并拟在建立配送中心，沃尔玛的总仓配送体系对其的开店拓展起到了良好的推动作用。
家乐福：虽然在物流配送系统和信息系统的建设方面没有太大优势，但是在中国市场采取了相对灵活的物流配送策略，给予了单店相当大的采购自主权，充分依托供应商物流系统及第三方物流来实现配送,这样既降低了营运成本，又可配合在不同地区的开店，适时地组织商品供应和配送，从而赢得了发展速度。
家乐福在中国设立了4个区域采购中心，单店拥有相当大的自主权，充分依托供应商物流系统。选择集中于、及陆各省会城市，便于逆向物流商品的退换货，降低了营运成本。但近年来家乐福的门店配送模式却阻碍了其开店的速度。
3.供应链策略对比
1、与供应商关系：
沃尔玛：重视与供应商的合作关系，与供应商之间共享销售数据，甚至帮助企业搞市场调研、设计产品。
沃尔玛一直都是“进场费”的坚决反对者，通道费用为8％，与供应商签订的货款结算时间平均为29 天。沃尔玛愿意把更多的利润让给供货商，与他们建立战略合作伙伴关系。
家乐福：把供应商看作是自己的竞争对手，供应企业为了挤进这两家大型超市的供应商表单，不得不接受低价的订货。
家乐福进场费高达25％，进场费等费用占到家乐福整体收入的1／3以上。家乐福压榨供应商利润，把进货成本压到最低，与供应商签订的货款结算时间为60天左右。家乐福在(2009年供应商满意度调查》中被供应商评为收费最多的连锁超市。
2、供应模式
沃尔玛：采用由总部统一分配与运送。公司在美国有30 个配送中心，在世界有42 个，总共为四千多家分店提供物流服务。沃尔玛大多数的商品是靠自己系统进行配送。每个配送中心离零售店都不超过1 天的路程。从下单到上架只需48小时，远远超过其他竞争对手。沃尔玛把货物运送到商店的成本占总成本比例低于3%，而竞争对手要运送同样的物品其支付的成本在4.5%～5%。
家乐福：则由于选址绝大部分都集中于、、天津及陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主的直供模式。家乐福只需要供应商接上它的订单生成系统，再给其一个最后期限，就完成它的货物订购。家乐福为了节约成本，打破单调的物流配送模式，还积极发展第三方物流。以地区为例，主要有成协，朝百批发，大荣物流等几家公司给家乐福做产品配送。这样做的好处主要有以下几方面：a送货快速、方便。由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。
b便于逆向物流商品的退换货，处理过时、过期等滞销商品。采用供应商直送商品的模式，零售商与供应商的联系和接触比较频繁，因此商品退换货处理也非常迅速。
c节省了物流费用，降低了产品成本。
4.定价策略对比
相同点：
家乐福和沃尔玛娴熟运用的心理定价策略主要是以下几个方面：
1、低价渗透
努力营造价格低廉的第一印象，它对于人们认识事物有非常重要的影响。家乐福和沃尔玛都深知这一道理。他们在开业之初实行低价渗透的战略，即超市的商品实行普遍低价，给消费者传达超市商品普遍低价的信号，吸引大量的顾客前来光顾。
2、尾数定价策略
尾数定价策略是指在确定零售价格时保留价格尾数。这可以对消费者产生如下的心理效果：首先可以使消费者产生便宜的心理错觉。其次可使消费者相信企业是在科学、认真的定价，制定的价格是合理、精确、有根据的。再次给消费者一种数字寓意吉祥的感觉。
3、错觉定价策略
错觉定价就是让消费者对价格产生心理错觉，家乐福、沃尔玛主要将这一策略应用于促销之中。消费者一方面希望商品低价出售，另一方面又有“便宜没好货”的心理。这一心理在特价促销中表现尤为明显。面对这一情况，家乐福、沃尔玛采取“货币错觉策略”。
4、整数定价策略
对于一些质量较好的高档商品，耐用消费品以及贵重的礼品和刚上市的新产品两家超市采用整数定价策略。对于这类商品。要准确的判断其质量极不容易。因此人们在购买时，见到价格较高且为整数就会认为质量好。
5、招徕定价策略
招徕定价策略是指家乐福和沃尔玛利用部分顾客求廉价的心理。商家特意将某几种商品的价格定的非常低，有时甚至低于成本价以吸引顾客，这些商品为卖场招揽了大批顾客。顾客除了购买降价品外，通常还会顺便购买一些其他商品。虽然作为诱饵的降价商品会给家乐福和沃尔玛带来一定的利益损失。但门店中的商品总体销售额会上升。因此卖场减价损失的利润早已从增加的销售额中得到了补偿。
差异点：
尽管家乐福和沃尔玛的价格相对其他超市来说都很低，但两家超市的所谓“低价”还是略有区别的。
1、家乐福独特的“高低价”策略
家乐福独特的“高低价”策略其实是一种价格组合策略，这个策略的主要依据是商品属性。家乐福把商品按其属性分为四种：敏感性商品、非敏感性商品、自有品牌商品和进口商品。对于四种不同属性的商品的定价采取四种不同的策略：敏感性商品超低价，非敏感性商品贡献价，自有品脾商品权变价，进口商品超高价。最终要达到的目的是将提高销售额与获取最大利润整合到最佳平衡点。下面将详细论述这四种不同的定价策略：
1）敏感性商品超低价
据有关调查显示，消费者对于某些商品的价格十分敏感，他们甚至十分清楚这些商品在不同的超市的销售价格。这类商品就称为“敏感商品”。“敏感商品”的特点是消费量大，购买频率高。家乐福对于这类商品实行微利甚至是无利销售。家乐福对于敏感商品的确定费了一番功夫，他在全面、详细、深入地市场调研的基础上，精心选择10％的敏感商品进行超低价销售。这部分敏感商品的超低价位可以维持和强化其低价形象。从而带动其他非敏感商品的销售，达到所谓以点带面，以小带大的效果。
2）非敏感性商品贡献价
其实家乐福实行敏感性商品超低价的策略的目的是要带动这部分非敏感商品的销售。这部分非敏感商品才是家乐福的真正盈利点。非敏感商品分为两部分：一部分称为正常的非敏感商品。这类商品主要指顾客不太敏感、同类商品品种多、消费者很难在短期做出价格的比较的商品。对于这部分商品，家乐福是在成本上加一个利润率，但以不高于市价为原则，毛利率均控制在1O％～15％之间。另一部分称为特殊的非敏感性商品。这类商品是在消费者心中有一定地位的名牌商品或能够体现消费者社会地位的商品。对于这类商品如果将价格订得过低。会使消费者认为商品档次不高或质量不好。对于这部分商品，家乐福的策略是把价钱订高，赚取超额利润。
3）自有品脾商品权变价
从2003年开始，家乐福开发了许多家乐福自有品牌的商品。据商务部数据，截至2004年底仅在地区，已开发和正在销售的自有品牌商品已达450种，占其销售商品总数的3％～4％，拥有150家国贴牌制造商，销售势头良好。对于自有商品家乐福实行权变价策略。所谓权变价策略，就是家乐福对于自有商品的价格有很大的调节空间，并根据市场情况调节价格。4）进口商品超高价
在任何一家大型超市，都会有一些进口商品，家乐福也不例外。家乐福的特色是有许多法国进口的葡萄酒。对于这部分商品，家乐福实行超高价策略。这一策略是基于进口商品的特性：购买者对于这类商品的价格不关注，关注的是进口商品带来的所谓附加值。
总而言之。家乐福采取的是所谓“低中取低，高中超高”的目标市场细分策略，对不同的细分市场推行差异化的价格营销策略。与其他零售企业相比，家乐福各大卖场中的敏感性商品一直是最低价的，使其在这些商品的价格上具有其他商家难以超越的优势：而家乐福的非敏感性商品的价格是较高的，但这丝毫不影响家乐福的低价形象。“高低结合”策略使家乐福的销售额不断增加，市场份额逐年扩大，竞争力不断增强。
2沃尔玛独特的”天天平价”策略
沃尔玛的天天平价策略与一般的削价让利有着本质上的区别。沃尔玛的“天天平价”是把减价作为一种长期的营销战略手段。减价不再是一种短期的促销行为，而是作为整个企业市场
定价策略的核心，是整个企业存在的根本。
沃尔玛的天天平价，不仅仅是指商品的价格低廉。更关键的是为顾客提供所谓超值的服务。沃尔玛认为，在降低价格的同时，为顾客提供超值的服务，才是平价的精髓所在。
1）数量折扣定价策略
数量折扣是指对购买量大的顾客给予一定的价格折扣。它分为一次性数量折扣和累计数量折扣。一次性数量折扣是指对一次购买金额达到规定金额标准的顾客给予一定的价格优惠。其目的是鼓励顾客增加每次来卖场的购物量，以便于卖场组织大批量销售；累计数量折扣是指对一定时期购买金额累积超过规定金额的顾客给予一定的价格优惠，其目的是为了与顾客保持长期稳定的联系。
2）促销商品定价策略
促销商品定价策略，是指对顾客非常熟悉的一些商品采取暂时性大幅度降价，或暂以不同的方式向顾客让利的策略
3）“平价服务”策略
为顾客提供”平价服务”是沃尔玛的最大特色。沃尔玛认为，为顾客提供超值的服务，才是平价的精髓所在。在顾客花费一定的条件下，如能享受到超值服务，实际上就是获得了平价服务。沃尔玛的超值服务具体体现在三个方面：日落原则、向顾客提供比满意更满意的服务、十步原则。所谓“天天平价”，是指沃尔玛在经营中，坚持每一种商品都要比其他店铺商品便宜的”的原则。提倡低成本，低费用结构，低价格，让利给顾客的经营思想。而“满意服务”是始终坚持在低价格的同时为顾客提供超值服务的经营理念。山姆沃尔顿坚定不移地贯彻这一经营哲学，以薄利多销和超值服务来赢得利润，并最终创建了有史以来最伟大的零售帝国。
5.赢利模式对比
赢利模式同样是现代零售企业发展的一个重要保障，不适当的赢利模式将不利于企业的可持续发展。
家乐福：家乐福的赢利模式在于向供应商收取高额进场费，据称进场费等相关费用占到了家乐福整体收入的1/3以上，是家乐福“盘剥”供应商最主要的手段。再加上压到最低点的供应价，家乐福极压缩了供应商的利润空间。但是，由于家乐福销售量大，可接纳的商品品种多，并向供应商提供许多的优惠条件及赞助。所以，供应商为了赚钱也只能忍气吞声。家乐福向供应商收取的进场费对其赢利贡献是非常大的,如果没有这一块收入，家乐福在目前要实现盈利是非常困难的。表1列举了家乐福的部分进场费明细。
沃尔玛：与家乐福不同，沃尔玛的赢利模式在于通过降低采购、物流成本来实现赢利，而且注重与供应商发展良好的合作关系(如与宝洁的关系)，以降低供应商的运营成本。沃尔玛一直以来都是“进场费”的坚决反对者。在中国市场眼看着家乐福在通过收取进场费获得不菲收入的情况下沃尔玛希望通过降低采购、物流成本来实现赢利的模式却始终未能取得很好的效果。因此，沃尔玛正在思考未来是否改变其赢利模式。但是，对商品单方面降价的策略其实是将成本向供应商转嫁的一种做法。在沃尔玛最新策划的秘密价格方案中，商品价格很大程度由沃尔玛自行确定，沃尔玛采取了倒推的办法来确定供货价格。
6.市场扩策略对比
1、沃尔玛与家乐福在扩攻略表象上的主要差异
沃尔玛：
1）重视政府公关，精心构建采购网
1992年沃尔玛就拿到进入中国地市场许可证，但到1996年才在开第一家店。沃尔玛与中国各级政府谨慎打交道，重视政府公关，以跨行业采购为筹码换取开店许可证。与店铺网构建不同，2001年沃尔玛全球采购总部从移到，2002年后，沃尔玛停止采购外包，由采购中心担负全球年销售2200多亿美元商品的采购任务;其购总额已超过150亿美元，这些产品创造了270亿美元销售额，毛利率高达170%。
2）实施“零进场费”政策，优化供应链
2002年，沃尔玛向中国地供应商宣布，所有门店不收取进场费，以降低供应商运营成本，与之保持良好的战略协作伙伴关系。但对供应商提供商品的要求却非常苛刻，以低价高质为手段，实施其“天天平价”策略。尽管如此，由于沃尔玛为供应商提供了良性发展平台，仍吸引众多供应商加盟。
3）配送中心先行，进军二级城市
沃尔玛采取配送中心建设于前，店铺发展在后的方式在中国开店。目前，以为第一站，先于家乐福进军二级城市，另一些符合其条件的二级城市如、、等也进入其扩围。
家乐福：
1）管理体制灵活，重视构建店铺网
从1995年第一家店落户后，家乐福就将快速发展店铺作为在中国地扩的第一选择。为实施该战略，家乐福充分发挥管理体制灵活的优势，在中央和地方政府间打“擦边球”，虽在政府公关方面差强人意，但却有效地避开一些政策障碍。迄今家乐福已在中国沿海和经济中心城市完成基本战略布局，故其全球业务虽一直下滑，中国区业务却一枝独秀，以60家超市和超过16亿美元的年销售额成为中国地最大外资零售商。
2）终端为王，以通道利润为核心