全球职位评估系统使用手册翰威特职位评估之因素评分法

职位评估IPE系统指导手册

职位评估（IPE系统）指导手册为何要进行职位评估？

随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，究竟哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估. 职位评估的意义： 职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。 职位评估的具体作用： 1、确定职位级别的手段 职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。 2、薪酬分配的基础 在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化

基于点因素计分法的岗位价值评估

Management 经管空间 118 2012年11月 https://www.360docs.net/doc/19987060.html, 基于点因素计分法的岗位价值评估 暨南大学管理学院 李洋 戴良铁 摘 要：岗位价值评估是人力资源管理中的重要环节，其结果可运用于薪酬设计、职业规划、绩效考核等企业管理实践中。本文介绍了点因素计分法的特点与优势，详细地阐述了点因素岗位价值评估的实施流程，并指出了实施过程中的关键要点与注意事项。关键词：岗位价值评估 点因素计分法 实施流程中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)11(a)-118-02岗位价值评估可以对岗位特征进行量化，是确定岗位相对价值，划分职位等级的重要手段，也是确定薪酬的的基础。岗位价值评估是一项技术性很强的工作，它要求企业依据自身情况实现岗位的量化管理，但这在现实中很难实现。点因素岗位评估法的应用可以很好的解决这一难题，它具有量化程度高、符合企业岗位自身特色、操作过程通俗易懂等方面的优点。 点因素岗位评估法的基本思路是通过对特定岗位特征的分析，选择并定义一组通用性岗位评价指标，并详细定义其等级作为衡量一般岗位的标尺，将所评价岗位以及每个指标打分，评级后汇总得出岗位总分，以这种标准来衡量职位的相对价值，具体实施可以分为以下五个步骤。 1 建立岗位评估专家组 专家组成员由人力资源部人员牵头，公司高层管理者、各部分 负责人以及外部咨询人员组成，具体人数视公司规模决定，总数最好不要超过20人。为减少推行过程中的阻力，可以考虑加入一部分基层员工代表。专家组成员必须是熟悉企业工作状况的人，能够代表企业各个部门、各个层次。 2 了解企业岗位基本情况，划分职位族 专家组成员根据各岗位的工作性质对岗位进行归类，首先要收集企业各个岗位的工作说明书及企业背景资料，以了解各岗位的工作性质及组织架构；之后，对岗位进行大致的分类，将工作性质相同的岗位划分为同一职位族，并对岗位进行初步的分层。例如，可将一个企业的职位族大致分为管理类、生产类、销售类与后勤保障类等方面，本文以管理类、生产类为例进行岗位分层分级(如表1所示)。尽管一个企业的岗位可大致分为高层、中层、基层三类，但是应用点因素法后，依据岗位得分的差异可以把每一层再细分为多个级别。 表1 职位族、层级初步划分表 层级 职族 管理类 生产类 高层总经理/行政副总/生产副总/营销总监中层财务经理/人力资源经理/生产经理车间主任基层 管理会计/绩效专员/薪酬专员 车间工段长钳工/焊工/漆工 3 制定通用的职位族评估因素价值表 在完成岗位初步分类后，要分析不同职位族间的共同点以及影响其价值的工作因素。在实际操作中，最常用的四个因素是工作责任、知识技能、工作强度和工作条件，各评估子因素也基本上可以划分入这四类因素中，但在实际应用中，行业和企业的实际情况决定了不同类型的企业必须形成具有自身特色的岗位评估体系，所以最好不要照搬此模型。 一种比较好的手段是使用问卷调查法确定符合企业自身特色的岗位评价要素。调研之前，专家组成员要分析讨论企业自身情况同时借鉴比较成熟的企业岗位评价因素这两方面的内容；之后，在问卷中把可供员工选择的岗位评价要素逐条列出，以李克特五点量表的形式呈现；然后以所有被评估岗位的任职者为调查对象，让他们针对每个要素在评价所在企业岗位价值的重要性程度上做出“非常重要、较重要、一般、较不重要、非常不重要”的评价，这样就可以收集到员工心目中认可度较高的评价要素。如果企业人数太多，就按岗位人数占企业总人数的比例采用分层抽样的方式选取，值得注意的是，调查范围必须涵盖企业所有的岗位。 人力资源部负责回收问卷并对问卷中涉及的评价因素进行频次分析，选取其中高频次的要素作为岗位评价因素。所选取的评价因素数量要适当，一般以15~25个指标为宜，数目太多会增加岗位评价的复杂性，难以管理，太少会使岗位间难以拉开差距。最后对这些指标作为子因素进行编码归类，把性质相同的几种指标编码汇总为一类因素。在实际操作中要注意以下几点：(1)评价因素对所有职位来说必须具有共通性，不能选择只适用于小部分岗位的评价因素。(2)评价因素之间尽量不要出现交叉和重叠。交叉和重叠会导致某些评价因素被重复计算，出现评分不科学不合理的现象。(3)评价因素必须反映出被评价岗位中组织愿意为之支付报酬并且与职位要求相关的所有主要内容。 得出岗位评价因素后，要详细定义岗位评价因素的子因素并划分等级标尺。所定义的评价因素要详细具体，使员工容易理解，同时子因素层级间要有明显的界限差异，不能出现重叠。一般要将子因素划分为4-7级作为衡量岗位差异的标尺，级数太多不容易操作，层级间的分数以等差或等比数列的形式分配。以知识技能中的工作经验子因素为例，它可以定义为：指工作在达到基本要求后，还必须运用根据经验不断积累才能掌握的技巧，判断基准是掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间。具体可以分为以下五级：(1)6个月之内，(2)6-12个月，(3)1-2年，(4)2-5年， (5)5年以上。作者简介：李洋(1987-)，河北邯郸人，暨南大学在读硕士研究生，主 要从事人力资源管理、组织行为学等研究； 戴良铁(1957-)，辽宁锦州人，暨南大学教授，中科院心理 研究所工业心理学专业博士，主要从事工业心理学、组织行为学、人力资源管理等研究。

【制度】公司人才评价体系方案说明

公司人才评价方案 一、人才评价目的 建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量、质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，实现人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为公司的发展提供人力资源支持。 二、人才评价范围 公司范围内转正后满半年工龄的在职管理族员工、专业族员工、技术族员工、营销族员工、操作族员工。 三、人才评价周期 每半年开展一次。每年1月份、7月份各组织一次。 四、人才评价原则 4.1 客观、公正原则。 4.2 定期化、制度化原则。 4.3 可行性、实用性原则。 五、人才评价组织 5.1 资源管理部 5.1.1制订人才评价体系方案； 5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果； 5.1.3负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配）。 5.1.4与部门负责人沟通，保证人才评价工作开展； 5.1.5负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。

5.2用人部门负责人 5.2.1根据评价方案执行本部门人才的评估； 5.2.2提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位素质评价模型。 六、岗位评价模型建立 6.1.1 确定评价指标。设计调查问卷,在公司范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查，调查员工对公司企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征，分析调查结果，找出公司人才的核心素质指标。(如：价值观、个性特质)。通过岗位分析，对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标。可以从以下几方面考虑： 知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本部门相关知识等； 能力。如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。 职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。 6.1.2 确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果。分为优秀、良好、一般、较差。 6.1.2.1在公司范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈，在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。通过分析，找出胜任素质指标及行为特征并进行描述，为确定评价的标准提供依据。 6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比，找出差距，按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。 6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。

职位评价、薪资等级序列及海氏评价法

职位评价的结果形式 【每一次薪酬设计开始之前必须先要与公司领导层就职位评价的结果达成共识，然后再依据下表开始设计具体的薪酬并于现有的薪酬实际进行比对，薪酬设计过程中必须要进行测算，对每个人的薪酬状况进行测算，以免出现偏差.】

示例1 海氏（Hay）职位评价系统 海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。 海氏（Hay）职位评价系统 下面将对表海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ●专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1

级）到权威专门技术的（第八级）。专业理论知识等级说明 ●管理决窍 ●人际技能

2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度：指思维的复杂程度。 思维环境的等级划分 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。 抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 思维难度的等级划分： 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 3、承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数。 .行动的自由度 .职务对后果的影响 .职务责任 行动的自由度

岗位位评价办法之因素评分法

精选 职位评估因素评分法之基本原则 2009年4月

精选 目录 职位评估概述 (1) 要素定义 (3) 要素评级 (7) 职位评估工作表......................................................................................... 错误!未定义书签。

精选 职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 ?简单明了 ?与职位相关 ?易于沟通 而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。 在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： ?因素应反映公司的价值取向 ?因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 ?因素应与职位相关 ?因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” ?因素应为职位区分提供一种方法 ?因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策

4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境 各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。 职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。 依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。 而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。 因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。由此，本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。 总之，职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。

美世国际职位评估系统第二版

国际职位评估系统 第二版 版权所有，未经许可，不得以任何形式翻印或转让

简介 IPE系统是一个职称评估的新方法。 在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上，他已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。他含有可以对各行业里所有职位进行比较的必要因素。 在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的应用。其原因在于：应用系统性职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同功能部或企业当中真实和一致的比较所有职位的级别。使用这评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展计划，继承计划，人员升选，工作调整，公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。 本手册用简结的形式解释评估系统内七个因素。

IPE系统与应用 IPE系统实行七因素打分制。这七个因素是不同职位要求的最重要因素。 在本手册的结束部分有一份职位评估总结表。这份表格是按因素用来评估不同职位的。用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表将每个职位所得的总分数转换成[职位级别]后再进行比较。这种转换非常便捷，使该评估系统更具有实用性。[职位级别]也作为伟世薪酬调查比较的基础。

IPE系统（1） 职责规模 1 对企业的影响 2 监督管理 职责范围 3 责任范围 4 沟通技巧 工作复杂程度 5 任职资格 6 解决问题难度 7环境条件 IPE系统（2）

职责规模 职责范围 工作复杂程度

因素1 对企业的影响（1） 影响的定义对企业普遍的贡献* 有限主要是协调性质的工作；对企业的成绩间接影响微小少于10% 一些可容易辨别出对企业的成绩有间接性的影响10- 20% 相当对企业成绩有明显，基本，主要性的影响20- 30% 主要在取得企业重要成绩中，有卓越的影响多于30% *衡量在不同功能/业务部但同一等级的企业的贡献的一般标准

(岗位职责)岗位评价办法之因素评分法

（岗位职责）岗位评价办法之因素评分法

职位评估 因素评分法之 基本原则 翰威特咨询公司 2001年2月

目录 职位评估概述1 要素定义3 要素评级7 职位评估工作表13

职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的于于通过壹致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非于职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 ?简单明了 ?和职位关联 ?易于沟通 而职位评估首先应于衡量各个职位对于贵公司的价值和贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个和职位关联的因素用以确定各职位的相对价值。 于选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： ?因素应反映公司的价值取向 ?因素应于壹定程度上普遍适用于所有职位 ?因素应和职位关联 ?因素尽管可能相互关联，但不应于其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” ?因素应为职位区分提供壹种方法 ?因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1.知识和技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由

5.沟通技能 6.工作环境 各因素壹旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。 职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下壹章。 依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的壹览表以及职位序列图。 而职位评估方案的设计应于全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。 因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某壹特定专业或职能群落。由此，本方案可跨部门地于涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。 总之，职位评估的结果能提供壹个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。

点因素法岗位评估体系--简化表110724

点因素法岗位评估体系 点因素法岗位评估体系

岗位评估要素 岗 位 评 估 要 素 ? 职责大小 1 对组织的影响 2 监督管理 ? 职责范围 3 职责范围 4 沟通 ? 工作复杂性 5 任职资格 6 问题解决 7环境条件 营业知识 内、外部联系

岗位评估要素1：对组织的影响 对组织的影响（1） 影响力的定义对组织的贡献* 有限主要是协调性质小于10% 一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20% 重要较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于 30%

6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。或执岗人对工作领域有重要影响。11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。 7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及 其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战 略等） 或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或 14）有主要影响的职能部门/业务单位负责 或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组 织） 8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响 9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响） 10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责15 组织首脑及董事会主席

海氏岗位价值评估评分

海氏岗位价值评估评分表格套系 文件编号：YHJL010 此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。 海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值系统有效解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。 海氏岗位价值评估系统简介 三因素权重分配 海氏评估系统 知识水平技能技巧 解决问题的能力 承担职务的责任 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 思维环境 思维难度 行动的自由度 职务责任 职务对结果的作 分数A 百分数B 分数C 权重α 权重β 量表一 量表二 量表三 五个 不同 权重比 的选择 量表四 公式 分值

一、知识水平和技能技巧 知识水平和基恩能够技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能： 要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 注：技术岗位由E等起评

1、管理技巧： 在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的水平（深度） 3、人际关系技巧： 该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。 评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求、交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。

二、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因素构成。 1、思维环境 评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 1、思维难度 评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。

点因素法岗位评估体系

点因素法岗位评估体系
点因素法岗位评估体系

岗位评估要素
岗 位 评 估 要 素
? 职责大小 1 对组织的影响 2 管理
对组织的影响 组织规模
下属人数 下属的种类
? 职责范围
3 职责范围 4 沟通
工作独立性 工作多样性
频率 能力
业务知识
? 工作复杂性
5 任职资格 6 问题解决
内、外部联系
7 环境条件
教育背景 工作经验
创造力
风险 操作性 环境

岗位评估要素 1：对组织的影响（1）
组织规模表
程 度
（人民币 000，000）
表 A 表B 销售/特殊服务 /装配加工 （中附加值的） 销售额 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表C 销售或贸易 （低附加值的） 销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 保费收入 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 组织员工总数 10 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 10 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000 60,000 100,000 150,000 225,000 表D 资产管理公司 表E 保险公司 表F
销售/生产 （高附加值的） 销售额
1 2 3 4
5
6 7 8 9
18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521
10
11 12 13 14
15
16 17 18 19 20
238,164 40,000 357,246 60,000 535,869 100,000 803,803 150,000 225,000
组织规模核对表

岗位评价体系的说明

福莱特公司文件 CHANGZHOU FLIGHT ×××× CO ., LTD 文件编号：CFLT-JZ-04-05 发文日期：2004-05-30 文件类不：规定 拟文人：审核：批准： 收文人：公司全体职员传阅阅后存档页数： 5 岗位评价体系 1. 目的 岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差不或奖金差不的基础。工作评 价的核心是给各种不同的工作，按照岗位的整体工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标 是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的

酬劳。 2. 适用范围 常州福莱特×××有限公司职能部门各级不岗位。 3. 解释 岗位评价－是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。 工作评价关怀的是岗位的分级，而不去注意谁 去做这项工作或谁在做这项工作。 岗位评价技术－岗位评价的实质是把提供不同价值的产品 或服务的具体劳动，还原为抽象劳动，进而使 各种具体劳动之间能够相互比较，以确定各个 岗位在组织中的相对价值。当所有岗位的总点 数得出以后，就能够依照每一岗位点数的多少， 度量出每一岗位在一个组织中的相对位置或相 对价值。 岗位评价方法－目前，岗位评价有四种方法能够采纳：排列 法、分类法、要素比较法、要素分级计点法。 其中，本公司采纳的要素分级计点法是数量化 的评价方法，在诸多评价方法中，是科学性程 度最高的一种。

4. 岗位评价体系的架构 公司岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上，又进一步分解为14个子因素，每个子因素再细分为4～6个等级，并分不一一定义和配点。 5. 架构分解 岗位评价要素、要素分级及配点表

海氏评价法职位评价法模板

海氏评价法职位评 价法

海氏评价法——职位评价法 背景: 50年代初, Edward N. Hay与Dale Purves 共同开发了指导图表法。这也是当前使用最多的职位评价方法之一。它基本综合了评分法和要素比较法的特点, 主要用于管理的、专业的和技术的岗位, 在30多个国家中运用。 Hay的指导图表同时具有标准化和个性化的特征。标准化体现在要素和子要素对企业的普遍适用性上, 而个性化的含义则是能够根据企业的复杂程度和规模大小, 相应扩展或缩减要素等级的数量。指导图表中有关的次要素分值被分成不同的等级, 每个等级的重要程度以15%的递增率递加。 海氏认为, 各种工作职位虽然千差万别、各不相同, 但无论如何总有共性, 也就是说, 任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素, 她认为最一般地能够将之归结为三, 即智能水平、解决问题能力和风险责任。指导图表使用三个要素来评价工作 ( 1) 知识技能( KH) 人际关系技巧、专业技能、管理技巧( 2) 解决问题( PS) ( 3) 责任( AC) PS点数 = KH点数 × PS查表得分 ×100%。这三个要素被认为是所有岗位共有的, 它们都须参考一系列因素或子要素来阐明, 在指导图中有关于这些要素和子要素的准确定义。作为这套方法的主要创立者之一, Ned Hay之因此把它命名为指导图表法, 就是因为它能够经过指导评价者给每项要素打分来评价工作。

知识技能图( KH) 包括3个子要素。纵栏中的子要素描述了完成工作所需要的知识的广度与宽度; 横栏描述了对计划、组织、监督、控制等管理技能的运用; 同时在横栏中还包含有第三个子要素—人际关系技巧。每个子要素分为不同等级。 解决问题能力图( PS) 包括2个子要素, 纵栏代表思维环境, 横栏代表思维面临的挑战。同样, 子要素各等级用大写字母或序号代表。责任图( AC) 包括三个子要素, 纵栏测量行动的自由度, 横栏测量该职位的重要性, 同时横栏中又含有对工作影响力的测量标准。子要素各等级用大写字母或序号代表。其中职位重要性能够借助于Hay编写的职责重要性指数表( AMI) 来填写, AMI类似于消费价格指数, Hay公司每年都会对其进行修改, 1999年的AMI为5.0. 知识技能, 是各种能力和技术的总和, 时为较好地完成工作而学到的, 包括三个子要素: 专业知识, 从最基础最简单的知识和工作程序开始, 一直到专业的权威的知识技能。一个职位能够需要有关许多领域的几种知识技能, 也能够只需要有关一个领域的很多种知识技能。这个子要素就是用来衡量和比较不同职位所需要的知识技能总量的差别: 有多少领域的多少知识技能被需要? 管理技能, 管理职能中所需要的各种功能( 营运、支持、行政管理) 。这一技能能够是咨询性质的, 也能够是执行性的( 包括组织、计划、执行、控制、和评价)

IPE海氏和美世国际职位评估法

海氏和美世国际职位评估法（IPE） 企业岗位评估的实操课程（附操作样例） 两个国际著名的岗位评估方法 人力资源总监必修课 即海氏（Hay Group）三要素评估法 美世（Mercer）国际职位评估法（IPE） 海氏（Hay Group）三要 素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500 强的企业中有1/3 以 上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较 为正确的分值计算确定岗位的等级。 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由 是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员 的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分， 即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是 绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确 定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 ③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责 任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和 应恰为100％。 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941 分，解决问题得分为71%，应负责 任得分为1004 分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269 分。

美世点因素法岗位评估体系

美世点因素法岗位评估体系发表评论(0)编辑词条 目录 ??岗位评估要素 ??岗位评估要素1：对组织的影响 ??岗位评估要素2：管理 ??岗位评估要素3：职责范围 [显示全部] 岗位评估要素编辑本段回目录 岗位评估要素-职责大小.jpg 岗位评估要素-职责范围.jpg 岗位评估要素-工作复杂性.jpg 岗位评估要素1：对组织的影响编辑本段回目录

组织规模表（人民币000，000） .组织规模核对表 .

对组织的影响1 .

. 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位 对组织的影响(2) 程度 1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响 6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。 或执岗人对工作领域有重要影响。 11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。 2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。 小影响 7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等） 或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责 或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织） 3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。 对工作领域有限影响 8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响 4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。 对工作领域有些影响 9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响） 14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）

岗位评价

简介：岗位评价的核心是划分岗位等级,其目标是按照内部一致性的原则,建立合理的工资等级结构,实现组织内部的分配公平。 岗位评价，也称为职务评价或者工作评价，是指采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值作出评定依据，并以此作为薪酬分配的重要依据；是在岗位分析的基础上，对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度，所需资格条件等进行评价。岗位评价的实质是将工作岗位的劳动价值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来，通过对岗位劳动价值的量化比较，确定企业工资等级结构的过程。 岗位评价是评定工作的相对价值，确定岗位等级，以确定工资收入等级的依据。因此，岗位评价是工作分析的逻辑结果。工作分析主要是包括了“工作描述”和“工作规范”两个方面的内容，而“岗位评价”是在前面两个环节的基础上进行的，其根本目的是为提供确定薪酬结构、等级，实现薪酬内部公平性提供依据。 特点：1.岗位评价以企业劳动者的生产岗位为评价对象 岗位评价的中心是“事”不是“人”。岗位评价虽然也会涉及到员工，但它是以岗位为对象，即以岗位所担负的工作任务为对象进行的客观评比和估计。作为岗位评价的对象--岗位，较具体的劳动者具有一定的稳定性，同时，它能与企业的专业分工、劳动组织和劳动定员定额相统一，能促进企业合理的制定劳动定员和劳动定额，从而改善企业管理。由于岗位的工作是由劳动者承担者的，虽然岗位评价是以“事”为中心，但它在研究中，又离不开对劳动者的总体考察和分析。 2.岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程 在岗位评价过程中，根据事先规定的比较系统的全面反映岗位现象本质的岗位评价指标体系，对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值。这样，各个岗位之间也就有了对比的基础，最后按评定结果，对岗位划分出不同的等级。 3.岗位评价需要运用多种技术和方法 岗位评价主要运用劳动组织、劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计知识和计算机技术，适用排列法、分类法、评分法、因素比较法等4 种基本方法，才能对多个评价因素进行准确的评定或测定，最终做出科学评价。 原则：岗位评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的活动。也就是说这项活动不仅需要大量的人力、物力和财力，而且还要触及许多学科的专业技术知识，牵涉到很多的部门和单位。为了保证各项实施工作的顺利开

(岗位职责)某公司岗位评价办法之因素评分法

（岗位职责）某公司岗位评价办法之因素评分法

职位评估 因素评分法之基本原则 翰威特咨询公司2001年2月

目录 职位评估概述1 要素定义3 要素评级8 职位评估工作表14

职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的于于通过壹致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非于职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 ?简单明了 ?和职位关联 ?易于沟通 而职位评估首先应于衡量各个职位对于贵公司的价值和贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个和职位关联的因素用以确定各职位的相对价值。 于选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： ?因素应反映公司的价值取向 ?因素应于壹定程度上普遍适用于所有职位 ?因素应和职位关联 ?因素尽管可能相互关联，但不应于其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” ?因素应为职位区分提供壹种方法 ?因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1.知识和技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策

4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境 各因素壹旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。 职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下壹章。 依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的壹览表以及职位序列图。 而职位评估方案的设计应于全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。 因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某壹特定专业或职能群落。由此，本方案可跨部门地于涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。 总之，职位评估的结果能提供壹个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。

点因素法岗位评价法

密级：机密
编号：
点因素法岗位评估体系

岗 位 评 估 要 素
? 职责大小 1 对组织的影响 2 管理
对组织的影响 组织规模
下属人数 下属的种类
? 职责范围
3 职责范围 4 沟通
工作独立性 工作多样性
频率 能力
业务知识
? 工作复杂性
5 任职资格 6 问题解决
内、外部联系
7 环境条件
教育背景 工作经验
创造力
风险 操作性 环境

组织规模表
程 度
（人民币 000，000）
表 A 销售/生产 （高附加值的） 销售额 表B 销售/特殊服务 /装配加工 （中附加值的） 销售额 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表C 销售或贸易 （低附加值的） 销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 表D 资产管理公司
1 2 3 4
5
6 7 8 9
18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521
10
11 12 13 14
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16 17 18 19 20
组织规模核对表