流程管理的三个层次

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通过学习本课程，你将能够：

●了解流程管理的层次；

●熟知流程优化的调整方法；

●明确常用的流程再造方案。

流程管理的三个层次

一、流程规范

流程规范又称为流程的显性化和固化，就是将现状原原本本地呈现出来，将正在用的、头脑中已经形成的经验用流程图加流程说明文件的形式反映出来，促使员工形成一致性的理解。

在做流程的时候，只要问题找对了，问题就相当于解决了一半。同一个流程、同一件事情，不同人的做法及想法不同，因此，流程规范或流程固化是流程优化中工作量最大的一步。所以说，做流程时要以事实为基准，避免掺杂个人主观意愿，呈现事物的原本状态。

二、流程优化

流程优化是在现有流程的基础上发现不合理或不适应的环节、制度、规范、方法等，调整这些不适应的情形使之适应新的需要。流程优化的调整方法一般有以下十个方面：

1.理清程序

流程是由活动构成的，流程优化时应理清各活动之间的内在结构和逻辑关系，确认是否出现死循环，是否只有输入没有输出，责任部门是否确定等。

曾经有一家企业，技术部经理是全国劳动模范，在行业中首屈一指，被问及质量管理流程时，他认为自己已经做了20年的流程，这个问题太简单了。但是当他按照流程图加说明文件的方法重新绘制流程时，却发现理不清程序。

2.明确责任主体

所谓明确责任主体，就是在泳道式流程图中明确流程负责人和各流程活动的责任部门，明确活动的具体程度，尽量避免使用“相关”“有关”的说法，以致流程出现问题时各部门及责任人相互推诿。

3.规范

规范是对流程中逻辑不清楚、理解不一致、职责不清晰、概念不一致的情况进行规范性描述，如标准名称词典。此外，绘制流程图的图形符号也应有统一的规范、标准，如活动用

方框表示、子流程用方框两边加两个小箭线表示、存储符号用柱形等。企业中应该有一套标准的描述问题的语言。

4.对流程环节提出明确要求

所谓对流程环节提出明确要求，是指流程运行时达到流程的目的，执行活动明确需要达到的要求或后续需要改进提升的工作内容等。

【案例】

某企业出国管理流程

在中国，从事出国留学中介服务及移民咨询的公司有很多，有些大规模的企业年度业绩可以达到几个亿，成功帮助一两千人出国；有些规模很小，一共就两三个

员工，一年可以帮助四五十个人出国。

这个行业在中国市场的声誉不太好，主要是由以下原因造成的：

一开始从事这一行业的人基本都是在国外生活了十几年的人，他们回到国内，发现很多人想让子女出国留学，但是对国外的情况、学校、专业、生活、文化等又

不熟悉，而自己恰好具备相应的条件，于是开始了生意。

第一单生意一般是由熟人介绍的，然后该企业从资料准备、签证注意事项、面试官常问问题、专业选择到结合客户的个人特点决定选择的城市，再到资料翻译、安排国外接待等，全部流程尽心尽力地完成。由于第一个客户服务得较好，这个客

户就会推荐他的朋友选择该企业，如果服务得很好，接二连三会有很多客户。假设

一个人从头到尾做好、做完全部流程，一年最多可以服务20个客户。当客户数量

超过20个，甚至超过50个、100个的时候，该企业就不应再接受客户了，但是很

多人抵挡不住金钱的诱惑，继续接收客户，最后导致客户资料被搁置，客户追问时

则用借口推托责任，如孩子专业不合适、背景不好等。时间一长，客户就会明白这

些只是托辞，企业根本没有用心、没有尽力，进而造成客户流失。

有一家企业针对这种情况进行了流程优化，具体步骤如图1所示：

图1 某企业出国管理流程图

在流程中明确每一步骤的最短与最长时间，让客户在业务洽谈初期就明确整个流程所需的周期。与此同时，这家企业在与客户签订合同后会免费发放客户一个网

络账号，客户可登陆账号在线查看相关办理进度。如果进度正常，领导不会干涉；

如果进度延缓，相关领导就要寻找原因，尽快跟进，找到负责人询问原因尽快解决

问题。通过层层对质量进度的把控，偏差就会在可控范围内。

上述案例中制定的标准是低标准，即保守时间，实际上还有优化空间，如递档阶段不需10天至15天，基本上8.5天至9.5天就可以完成；面试阶段33天至55天就可以完成。通过这样层层递进式的提高，可以使得企业的整个流程得到不断提升。

此外，效率最低的总是一个人从头做到尾，如果专业的人做专业的事，效率就可以大幅度地提升。例如，面向客户的人不需要有很高的学历，但是要求情商较高、反应灵活，能够迅速捕捉客户的表情、心理；翻译资料的人只要专业能力过硬即可，不需要很强的人际沟通能力；运输产品的人无须具备翻译能力、很高的情商，只要勤快、有驾照，保证速度、安全即可。

由此可见，对流程环节提出明确的要求，可以实现层层递进式的提高效率，并且使得管理者专注处理异常事件。

5.整合

所谓整合，是指针对流程不一致的情况，以实现公司发展目标为出发点，统一为一套体系。单纯地开设公司、建立企业很容易，只要注册成功、资金到位、人员到位、办公环境到位就可以了，但是人们经常发现有些公司突然间多了很多分公司，然后又突然间全部关闭、消失了。因为如果分公司采取的经营模式、管理模式差别太大，不适应当地市场，总公司无法在管理幅度和难度上有效控制，就需要进行管理整合，否则公司发展就会无以为继。

6.导引客户为中心的思想

所谓导引客户为中心的思想，是指在流程研讨、流程成果性文件形成中不断导引服务客户的理念。

【案例】

公交系统流程优化

以前，山东省的一家公交系统的企业流程是公交车驾驶员专门负责开车，售票员专门负责售票。在公交车上，售票员每次都要从前到后，再从后到前，来回走动

请乘客买票。不仅如此，售票员还要下功夫记忆站点之间的中间票价。

现在，多数公交系统都进行了流程优化，明确规定前门上车、后门下车，不分段计价，实行单一票价（如投币一元或两元等）。这样的流程优化减少了售票员的

数量，降低了分段计价的复杂性。

但是，由于无人售票，就需要驾驶员注意乘客是否投币，如果驾驶员目不转睛地盯着乘客，很容易让人反感，发生冲突。因此，在SOP流程中规定驾驶员要45

度角面带微笑迎接乘客。但是微笑的定义却比较模糊，即使露出8颗牙齿也不是对

所有乘客都适用。于是，要以客户导向为中心指导思想，真正地尊重乘客，微笑才

能从内心释放出来。

不同的工作方式

在某企业中，流程规定由下级张三起草文件提交上级李四审批。

下级工作方式：

第一，张三提交文件给李四，并告知需要李四审批。一周之后，上级领导询问张三办事结果时，张三回复早已起草完毕并提交李四，但是李四未返回结果。

第二，张三将起草完毕的文件提交李四，并询问李四是立即办理还是需要等待回复，或者自己将文件与以往文件进行对比，并指出异同。

由此可以判断，第二种工作方式是以客户导向为中心的思想。

上级工作方式：

第一，李四将张三提交的文件签完之后，放在一堆文件中，一周后，事情没有完成。当上级领导追究责任时，张三回复早已提交李四，李四则说文件早已签好，是张三没有拿回，工作有头无尾。

第二，李四粗略翻看张三提交的文件，发现问题较为复杂，告知张三需要时间考虑，并承诺回复时间、通知取回文件时间或秘书送回时间。

由此可以判断，第二种工作方式是以客户导向为中心的思想。

以上问题在流程中无法进行具体、硬性的规定，如文件的起草人、上级审批人以及审批时间。因此，在流程中要强调以客户为导向的中心思想。

7.规划

规划是指从公司整体角度出发，以一致的理念和逻辑方法设计公司流程体系，确保流程体系的系统性和一致性。

8.提高效率

提高效率是指对过于复杂、过于专业分工的程序，以及冗余的沟通形式，用更便捷的方式简化。

【案例】

某企业仓库岗位设置

一家工业制造企业的仓库有40多位员工，分了三个岗位，分别是库管员、理货员和搬运工。库管员负责登记货品入库、出库数量，标识清楚，保证货品先进先

出、后进后出；理货员负责原材料、备品备件到货后上架，上架的摆放方式及位置，并将标识贴好、序号列清楚；搬运工负责班前根据生产作业计划将作业所需物料清

单送至仓库，仓库根据物料清单领料、配置，然后再送至各个工位。

该仓库的三个岗位均呈现一定的特点，即每个岗位每天有两个时间段非常忙碌。这两个时间段是集中供应商送材料的时候，一般是中午和下午6点以后。集中

供应商将材料送达后，库管员要尽快进行登记、清点，理货员要尽快将货品上架，但是搬运工很清闲，20多个人在旁边的休息室抽烟、看报，他们最忙的时间在早

上班前和下午班前。班前的时候搬运工非常忙碌，理货员却清闲，三三两两在休息

室聊天。这样，仓库工作人员的40多位中，每个时间段都有20多位在休息、闲聊。

其实，库管员可以做理货员、理货员也可以做搬运工，但是该企业长时间已经形成习惯，当专家建议将这三个工作岗位合并时，效果非常不好，连续一个多月，员工都在抱怨。经过调研，发现造成三个岗位无法顺利合并的原因在于该企业是一

家国有企业，有干部身份和工人身份之分：库管员是干部身份，晋升程序是从原助

理师、中级、高级，每月有50元的知识分子补贴；搬运工是工人身份，晋升程序

是技工、高级技工，没有补贴。他们担心改革后收入受到影响，于是就找客观理由

抵制变革。

了解到这个原因后，该企业对流程改革做了说明，当员工了解岗位调整后原有薪资方案不变时，变革终于得以顺利实施，仓库员工从40位减少到20位，直至减

至剩余40%。

在这个案例中，该企业通过岗位设置调整，精简人员，消除无效等待时间，使得效率得到了大大提高。

9.控制风险

控制风险是指管理活动中存在高风险的环节。

【案例】

价格审核员

一家工业制造企业在讨论采购流程优化时，提出要在财务部增加一个价格审核员的岗位，主要对原辅材料的价格进行审核。价格审核员不因采购部门采购材料费

用高一点就不允许采购，也不决定材料便宜就多采购一些，他们解决的问题是原辅

材料在市场上大概的价格幅度。如果采购原辅材料的价格在价格区间内，价格审核

员不做干涉；如果采购价格高出市场价格区间，价格审核员要询问原因，若有合理

的理由，价格审核员同样允许审核通过。

在讨论过程中，采购部经理很不高兴，他觉得“用人不疑、疑人不用”，认为公司信不过他，价格审核员是用来审核他的。企业领导问了采购部经理一个问题后，他便哑口无言了。这个问题是，“你知道你的上任现在在做什么？”原来，该企业

到目前为止有三任采购部经理。

最初，公司任命一位57岁，在公司工作了30年的干部为采购部经理。中国大幅度涨工资是在2002年以后，之前的工资很低，很多人的月收入都是一两百。因

此，在快退休时，这一任采购部经理就有了“捞一笔”的想法，结果触犯法律，将

自己的职业生涯送进了监狱。

有了前车之鉴，公司决定任命一位三十四五岁，在公司工作了七八年的年轻干部为采购部经理。他是一个副处级干部，以副代正坐上了采购部经理的位置。他的

职业生涯还有20多年，以后完全有可能晋升为副厅级、厅级干部，前景非常广阔，但是两年之后，他也进入了监狱。因为30来岁是压力最大的阶段，要结婚、买房、抚养孩子、赡养父母，经济压力非常大。人们缺钱就会铤而走险，结果葬送自己的

前途。

他作为第三任采购部经理，现在46岁，职业生涯还很长，有房有车，孩子已经上大学，老人都已仙游，没有什么经济压力。但是由于采购部是一个敏感的部门，企业还是担心类似的问题出现，如果没有加入价格审核，可能还会出现大家不想看

到的结果。

好的制度和流程可以帮助人、造就人，坏的制度可能会毁掉一个人。因此，企业在流程设计中要控制风险。

10.设计

设计是指对原有体系中缺失的，未来公司发展中需要丰富的流程进行设计。例如，以前很多企业没有审计流程，刚开始实施审计时，很多人认为是上级对自己有意见、怀疑自己，