流程管理的三个层次

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流程管理的三个层次

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通过学习本课程,你将能够:

●了解流程管理的层次;

●熟知流程优化的调整方法;

●明确常用的流程再造方案。

流程管理的三个层次

一、流程规范

流程规范又称为流程的显性化和固化,就是将现状原原本本地呈现出来,将正在用的、头脑中已经形成的经验用流程图加流程说明文件的形式反映出来,促使员工形成一致性的理解。

在做流程的时候,只要问题找对了,问题就相当于解决了一半。同一个流程、同一件事情,不同人的做法及想法不同,因此,流程规范或流程固化是流程优化中工作量最大的一步。所以说,做流程时要以事实为基准,避免掺杂个人主观意愿,呈现事物的原本状态。

二、流程优化

流程优化是在现有流程的基础上发现不合理或不适应的环节、制度、规范、方法等,调整这些不适应的情形使之适应新的需要。流程优化的调整方法一般有以下十个方面:

1.理清程序

流程是由活动构成的,流程优化时应理清各活动之间的内在结构和逻辑关系,确认是否出现死循环,是否只有输入没有输出,责任部门是否确定等。

曾经有一家企业,技术部经理是全国劳动模范,在行业中首屈一指,被问及质量管理流程时,他认为自己已经做了20年的流程,这个问题太简单了。但是当他按照流程图加说明文件的方法重新绘制流程时,却发现理不清程序。

2.明确责任主体

所谓明确责任主体,就是在泳道式流程图中明确流程负责人和各流程活动的责任部门,明确活动的具体程度,尽量避免使用“相关”“有关”的说法,以致流程出现问题时各部门及责任人相互推诿。

3.规范

规范是对流程中逻辑不清楚、理解不一致、职责不清晰、概念不一致的情况进行规范性描述,如标准名称词典。此外,绘制流程图的图形符号也应有统一的规范、标准,如活动用

方框表示、子流程用方框两边加两个小箭线表示、存储符号用柱形等。企业中应该有一套标准的描述问题的语言。

4.对流程环节提出明确要求

所谓对流程环节提出明确要求,是指流程运行时达到流程的目的,执行活动明确需要达到的要求或后续需要改进提升的工作内容等。

【案例】

某企业出国管理流程

在中国,从事出国留学中介服务及移民咨询的公司有很多,有些大规模的企业年度业绩可以达到几个亿,成功帮助一两千人出国;有些规模很小,一共就两三个

员工,一年可以帮助四五十个人出国。

这个行业在中国市场的声誉不太好,主要是由以下原因造成的:

一开始从事这一行业的人基本都是在国外生活了十几年的人,他们回到国内,发现很多人想让子女出国留学,但是对国外的情况、学校、专业、生活、文化等又

不熟悉,而自己恰好具备相应的条件,于是开始了生意。

第一单生意一般是由熟人介绍的,然后该企业从资料准备、签证注意事项、面试官常问问题、专业选择到结合客户的个人特点决定选择的城市,再到资料翻译、安排国外接待等,全部流程尽心尽力地完成。由于第一个客户服务得较好,这个客

户就会推荐他的朋友选择该企业,如果服务得很好,接二连三会有很多客户。假设

一个人从头到尾做好、做完全部流程,一年最多可以服务20个客户。当客户数量

超过20个,甚至超过50个、100个的时候,该企业就不应再接受客户了,但是很

多人抵挡不住金钱的诱惑,继续接收客户,最后导致客户资料被搁置,客户追问时

则用借口推托责任,如孩子专业不合适、背景不好等。时间一长,客户就会明白这

些只是托辞,企业根本没有用心、没有尽力,进而造成客户流失。

有一家企业针对这种情况进行了流程优化,具体步骤如图1所示:

图1 某企业出国管理流程图

在流程中明确每一步骤的最短与最长时间,让客户在业务洽谈初期就明确整个流程所需的周期。与此同时,这家企业在与客户签订合同后会免费发放客户一个网

络账号,客户可登陆账号在线查看相关办理进度。如果进度正常,领导不会干涉;

如果进度延缓,相关领导就要寻找原因,尽快跟进,找到负责人询问原因尽快解决

问题。通过层层对质量进度的把控,偏差就会在可控范围内。

上述案例中制定的标准是低标准,即保守时间,实际上还有优化空间,如递档阶段不需10天至15天,基本上8.5天至9.5天就可以完成;面试阶段33天至55天就可以完成。通过这样层层递进式的提高,可以使得企业的整个流程得到不断提升。

此外,效率最低的总是一个人从头做到尾,如果专业的人做专业的事,效率就可以大幅度地提升。例如,面向客户的人不需要有很高的学历,但是要求情商较高、反应灵活,能够迅速捕捉客户的表情、心理;翻译资料的人只要专业能力过硬即可,不需要很强的人际沟通能力;运输产品的人无须具备翻译能力、很高的情商,只要勤快、有驾照,保证速度、安全即可。

由此可见,对流程环节提出明确的要求,可以实现层层递进式的提高效率,并且使得管理者专注处理异常事件。

5.整合

所谓整合,是指针对流程不一致的情况,以实现公司发展目标为出发点,统一为一套体系。单纯地开设公司、建立企业很容易,只要注册成功、资金到位、人员到位、办公环境到位就可以了,但是人们经常发现有些公司突然间多了很多分公司,然后又突然间全部关闭、消失了。因为如果分公司采取的经营模式、管理模式差别太大,不适应当地市场,总公司无法在管理幅度和难度上有效控制,就需要进行管理整合,否则公司发展就会无以为继。

6.导引客户为中心的思想

所谓导引客户为中心的思想,是指在流程研讨、流程成果性文件形成中不断导引服务客户的理念。

【案例】

公交系统流程优化

以前,山东省的一家公交系统的企业流程是公交车驾驶员专门负责开车,售票员专门负责售票。在公交车上,售票员每次都要从前到后,再从后到前,来回走动

请乘客买票。不仅如此,售票员还要下功夫记忆站点之间的中间票价。

现在,多数公交系统都进行了流程优化,明确规定前门上车、后门下车,不分段计价,实行单一票价(如投币一元或两元等)。这样的流程优化减少了售票员的

数量,降低了分段计价的复杂性。

但是,由于无人售票,就需要驾驶员注意乘客是否投币,如果驾驶员目不转睛地盯着乘客,很容易让人反感,发生冲突。因此,在SOP流程中规定驾驶员要45

度角面带微笑迎接乘客。但是微笑的定义却比较模糊,即使露出8颗牙齿也不是对

所有乘客都适用。于是,要以客户导向为中心指导思想,真正地尊重乘客,微笑才

能从内心释放出来。

不同的工作方式

在某企业中,流程规定由下级张三起草文件提交上级李四审批。

下级工作方式:

第一,张三提交文件给李四,并告知需要李四审批。一周之后,上级领导询问张三办事结果时,张三回复早已起草完毕并提交李四,但是李四未返回结果。

第二,张三将起草完毕的文件提交李四,并询问李四是立即办理还是需要等待回复,或者自己将文件与以往文件进行对比,并指出异同。

由此可以判断,第二种工作方式是以客户导向为中心的思想。

上级工作方式:

第一,李四将张三提交的文件签完之后,放在一堆文件中,一周后,事情没有完成。当上级领导追究责任时,张三回复早已提交李四,李四则说文件早已签好,是张三没有拿回,工作有头无尾。

第二,李四粗略翻看张三提交的文件,发现问题较为复杂,告知张三需要时间考虑,并承诺回复时间、通知取回文件时间或秘书送回时间。

由此可以判断,第二种工作方式是以客户导向为中心的思想。

以上问题在流程中无法进行具体、硬性的规定,如文件的起草人、上级审批人以及审批时间。因此,在流程中要强调以客户为导向的中心思想。

7.规划

规划是指从公司整体角度出发,以一致的理念和逻辑方法设计公司流程体系,确保流程体系的系统性和一致性。

8.提高效率

提高效率是指对过于复杂、过于专业分工的程序,以及冗余的沟通形式,用更便捷的方式简化。

【案例】

某企业仓库岗位设置

一家工业制造企业的仓库有40多位员工,分了三个岗位,分别是库管员、理货员和搬运工。库管员负责登记货品入库、出库数量,标识清楚,保证货品先进先

出、后进后出;理货员负责原材料、备品备件到货后上架,上架的摆放方式及位置,并将标识贴好、序号列清楚;搬运工负责班前根据生产作业计划将作业所需物料清

单送至仓库,仓库根据物料清单领料、配置,然后再送至各个工位。

该仓库的三个岗位均呈现一定的特点,即每个岗位每天有两个时间段非常忙碌。这两个时间段是集中供应商送材料的时候,一般是中午和下午6点以后。集中

供应商将材料送达后,库管员要尽快进行登记、清点,理货员要尽快将货品上架,但是搬运工很清闲,20多个人在旁边的休息室抽烟、看报,他们最忙的时间在早

上班前和下午班前。班前的时候搬运工非常忙碌,理货员却清闲,三三两两在休息

室聊天。这样,仓库工作人员的40多位中,每个时间段都有20多位在休息、闲聊。

其实,库管员可以做理货员、理货员也可以做搬运工,但是该企业长时间已经形成习惯,当专家建议将这三个工作岗位合并时,效果非常不好,连续一个多月,员工都在抱怨。经过调研,发现造成三个岗位无法顺利合并的原因在于该企业是一

家国有企业,有干部身份和工人身份之分:库管员是干部身份,晋升程序是从原助

理师、中级、高级,每月有50元的知识分子补贴;搬运工是工人身份,晋升程序

是技工、高级技工,没有补贴。他们担心改革后收入受到影响,于是就找客观理由

抵制变革。

了解到这个原因后,该企业对流程改革做了说明,当员工了解岗位调整后原有薪资方案不变时,变革终于得以顺利实施,仓库员工从40位减少到20位,直至减

至剩余40%。

在这个案例中,该企业通过岗位设置调整,精简人员,消除无效等待时间,使得效率得到了大大提高。

9.控制风险

控制风险是指管理活动中存在高风险的环节。

【案例】

价格审核员

一家工业制造企业在讨论采购流程优化时,提出要在财务部增加一个价格审核员的岗位,主要对原辅材料的价格进行审核。价格审核员不因采购部门采购材料费

用高一点就不允许采购,也不决定材料便宜就多采购一些,他们解决的问题是原辅

材料在市场上大概的价格幅度。如果采购原辅材料的价格在价格区间内,价格审核

员不做干涉;如果采购价格高出市场价格区间,价格审核员要询问原因,若有合理

的理由,价格审核员同样允许审核通过。

在讨论过程中,采购部经理很不高兴,他觉得“用人不疑、疑人不用”,认为公司信不过他,价格审核员是用来审核他的。企业领导问了采购部经理一个问题后,他便哑口无言了。这个问题是,“你知道你的上任现在在做什么?”原来,该企业

到目前为止有三任采购部经理。

最初,公司任命一位57岁,在公司工作了30年的干部为采购部经理。中国大幅度涨工资是在2002年以后,之前的工资很低,很多人的月收入都是一两百。因

此,在快退休时,这一任采购部经理就有了“捞一笔”的想法,结果触犯法律,将

自己的职业生涯送进了监狱。

有了前车之鉴,公司决定任命一位三十四五岁,在公司工作了七八年的年轻干部为采购部经理。他是一个副处级干部,以副代正坐上了采购部经理的位置。他的

职业生涯还有20多年,以后完全有可能晋升为副厅级、厅级干部,前景非常广阔,但是两年之后,他也进入了监狱。因为30来岁是压力最大的阶段,要结婚、买房、抚养孩子、赡养父母,经济压力非常大。人们缺钱就会铤而走险,结果葬送自己的

前途。

他作为第三任采购部经理,现在46岁,职业生涯还很长,有房有车,孩子已经上大学,老人都已仙游,没有什么经济压力。但是由于采购部是一个敏感的部门,企业还是担心类似的问题出现,如果没有加入价格审核,可能还会出现大家不想看

到的结果。

好的制度和流程可以帮助人、造就人,坏的制度可能会毁掉一个人。因此,企业在流程设计中要控制风险。

10.设计

设计是指对原有体系中缺失的,未来公司发展中需要丰富的流程进行设计。例如,以前很多企业没有审计流程,刚开始实施审计时,很多人认为是上级对自己有意见、怀疑自己,

流程管理的学习心得体会

流程管理的学习心得体会 流程,简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程,有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革,改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等,使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理,做到机构不重叠、业务不重复,达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习,我对流程管理有了一定认识,下面谈谈我个人的一些心得体会。 所谓管理,必须是完整性的,即自开始至结尾,所有过程都是有条有理的,所有的连结,没有一个环节缺失,这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题,带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题: 1、流程管理内容形同虚设; 2、流程管理与企业实际运作脱节; 3、流程繁多; 4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情--流程导入和培养人才。其次,就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度,任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然,规章制度制定出来后,更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行,认真关注执行过程中的细节问题,才能为企业和自身创造价值,

实现企业和个人的“双赢”。最后,流程和制度都做好了,为什么企业还是执行不下去呢?这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人都会做,制度保证所有人必须做,而文化是保证所有人都愿意去做。 结合我们公司的企业文化和五项管理工作,对流程的管理我认为需要做好以下几点: 首先,对流程的学习、执行和优化是一个以终为始,与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发,对流程进行建立、完善、创新和再造,对现有流程进行完善、替换和剔除,通是建立相关制度,在有效保证各环节不缺失的前提下,做到流程的简化,便于操作。 其次,通过员工对企业文化的学习,对员工工作和生活的关注,了解员工的思想动态,帮助员工成长和走出困境,使员工身心融入企业的发展,真正做好对企业的认可和对管理的服从,形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行,处处把工作做到位,就能减少工作中不必要的工作量,有效提升工作效率和执行力。 最后,管理要做到人性化,在满足制度和实际需求的情况下,流程的建立、运行都要以此为基础,这样才能够推动管理的不断进步。

人力资源几项关键词

PDCA(计划管理的过程) 所谓PDCA,即是计划(Plan)(普兰)、实施(Do)、检查(Check)(前儿科)、行动(Action)(艾克神)的首字母组合。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环,每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对HR经理来说,这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向发展,通过实施并熟练运用,HR经理一定能在工作中不断提高效率,更加有效地驾驭工作。 SMART原则 目标管理是使管理者的工作由被动变为主动的一个很好的管理手段,实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作,更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准,使考核更加科学化、规范化,更能保证考核的公正、公开与公平。 1. 绩效指标必须是具体的(Specific) SMART原则构成 2. 绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)

3. 绩效指标必须是可以达到的(Attainable) 4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant) 5.绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound) 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。 制定的过程也是自身能力不断增长的过程,经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。 BSC即平衡计分卡(Balanced Score Card),由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的,是常见的绩效考核方式之一,主流经管教育均对BSC平衡计分卡绩效管理模式有所介绍。 围绕企业的战略目标,利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。 MBO目标管理(Management by Objectives,简称MBO),是一种程序或过程,它使组织中的上级与下级一起协商,根据使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标做为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理三大要素1.明确目标2.参与策划 3.目标期限和绩效反馈 九型人格 - 性格区分的一种类别 九型人格(英语:Enneagram),又名性格型态学、九种性格。它包括活跃程度;规律性;主动性;适应性;感兴趣的范围;反应的强度;心理的素质;分心程度;专注力范围/持久

工作流程管理的重要性

工作流程管理的重要性 对成长企业来说,“成长的关键不是经济环境,也不是市场条件,而是企业自身的管理条件”,从单纯的业务流程升级为管理流程是提升企业水平的重要一步。管理流程的制定水平成为影响成长型企业生存的关键要素。好的管理在于好的流程,好的流程在于好的执行。 企业发展到一定规模后,由企业一把手管理全部业务的局面难以为继,然而由于缺乏组织上的准备,没有系统地计划及在关键岗位上培养对象,管理团队薄弱,业务流程模糊,领导人长期事必躬亲,其他员工难以分担职责,严重影响企业发展后劲。 从另一个角度来看。企业发展靠两条腿,一是经营,二是管理。不同阶段的企业,经营和管理的比重是不一样的。初创企业经营是第一位的,首先要做生意,管理可以先不重视。因为管理是一个打基础的工作,是怕丢失什么的一个命题。初创企业,本来什么都没有,也不怕丢什么,那么主要是生存问题。发展到一定阶段的企业最重要的就是管理。因为已经是有产阶级了,有了一定的营业规模和资源,首先考虑的是,先把目前的经营业绩保住,因为一旦出问题,第一,谈不上发展,第二,出任何的小问题,企业可能就经受不起,尤其是成长中的企业。所以说,初创企业重经营,成长型企业重管理。 管理有五个载体: 第一是理念。要想管理,必须有一个明确的管理理念。管理应该建立在严格的制度之上,没有制度,空谈管理,是不可能的。所以管理理念是管理的出发点。 第二是结构。采取什么样的管理结构、管理的架构,决定了管理的内容和管理的效果。 第三是工作流程。流程制度好比法律,可以起到强制性的作用。 第四是管理的手段,是人为?还是信息化? 第五是人。人是最复杂的因素,因为人既是管理的操纵者又是被管理的对象,比较复杂,从这五个问题入手抓管理,就抓住了管理的钥匙。 从单纯的业务流程升级为管理流程是提升企业水平的重要一步。管理流程的制定水平成为影响成长型企业生存的又一关键要素。 好的流程在于好的执行 在成长型企业传统的业务处理过程中,经过定义的工作流程(通常是一些规章制度)是否能够按照预定的业务规则良好的执行,取决于参与流程的人的自觉性以及领导管理的尺度,也就是说人是流程执行中最善变的因素,这就决定了在业务执行过程中由于人为因素造成业务流程与预先规定的不一样。领导人在其中起着重要的表率作用。当然对于执行流程过程中的一些客观因素(如参与流程的某一人员外出)造成业务流程在特定的环节脱节,也会影响企业的工作效率。 对于很多成长型企业主来讲,在度过企业成长之初的危险期后,由于业务出身,很多时间依然用在处理具体业务上面,一不放心,二不习惯。领导人的很多精力淹没在日常工作中,协调、协调再协调取代了应该的管理工作。 让日常的基本业务交给规范的工作流处理,通过授权机制,解放自己的头脑,腾出时间思考企业的发展,处理危机,抓住商机,定期改进原有的工作流应是成长型企业主要关注的。

业务流程管理方法

业务流程管理方法及步骤: 业务流程管理(process management),是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。 业务流程的管理按照其变革的程度分三步:业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。 第一步:确定业务管理需求及目标,如新业务/工作指标/短板问题; 第二步:初步制定新的业务流程及规则。根据业务管理需求及目标,依靠现有的经验及简单的制度,建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责,识别和描述流程,使工作例行化。第三步:试点及优化。 根据建立的流程及规则,进行讨论优化,并实际验证试行,最终评估出可行性及问题,并根据试行评估情况进行进一步改良优化。 第四步:业务流程重组。 业务流程重组,全面推广、实施新的业务流程及规则。 案例 “当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程 确定需求及工作目标; 接应流程讨论初稿: 地市试点 试点评估 全省推广。 落地及推进 新的业务规则及流程只有具备可执行性,才能得到有效落地,推进业务流程、规则落地,实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。 首先,目标合理有效分解,与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。 一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次,与公司的各部门生产活动过程有效关联,才能确保团队内责任分工明确,方向一致。 二是应识别影响目标实现的关键成功因素,形成战略地图。 其次,要实现落地,必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用,将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中,实施业务流程分级管理,确保各项行动措施职责分工明确,业务实施流程清晰。 加快装接应职责图 但新的业务流程及规则该如何推进呢?实际中根据具体现状,应进行流程分级管理,流程分级管理会有所区别,一般可分为三级(如图所示),

人力资源几项关键词

PDCA (计划管理的过程) 所谓PDCA,即是计划(Plan)(普兰)、实施(Do)、检查(Check)(前儿科)、行动(Action)(艾克神)的首字母组合。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环,每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。 对HR经理来说,这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向发展,通过实施并熟练运用,HR经理一定能在工作中不断提高效率,更加有效地驾驭工作。 SMART原贝U 目标管理是使管理者的工作由被动变为主动的一个很好的管理手段,实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作,更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准,使考核更加科学化、规范化,更能保证考核的公正、公开与公平。 1. 绩效指标必须是具体的(Specific)

SMART 原则构成2. 绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)

3. 绩效指标必须是可以达到的(Attainable) 4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Releva nt) 5?绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bou nd) 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则,五个原则缺 一不可。 制定的过程也是自身能力不断增长的过程,经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。 BSC即平衡计分卡(Balaneed Score Card),由哈佛商学院罗伯特卡 普兰和戴维诺顿于1992年发明的,是常见的绩效考核方式之一,主流经管教育均对BSC平衡计分卡绩效管理模式有所介绍。 围绕企业的战略目标,利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。 MBO 目标管理(Management by Objectives,简称MBO),是一种程序或 过程,它使组织中的上级与下级一起协商,根据使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标做为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。 目标管理三大要素1.明确目标2?参与策划3.目标期限和绩效反馈 九型人格-性格区分的一种类别 九型人格(英语:Enneagram),又名性格型态学、九种性格。它包括活跃程度规律性;主动

企业管理论述题 解答

一、生产过程中影响劳动生产率的主要因素? 1、劳动者的平均熟练程度。劳动者的平均熟练程度越高,劳动生产率就越高。劳动者的平均熟练程度不仅指劳动实际操作技术而且也包括劳动者接受新的生产技术手段,适应新的工艺流程的能力。 2、科学技术的发展程度。科学技术越是发展,而且越是被广泛地运用于生产过程,劳动生产率也就越高。 3、生产过程的组织和管理。主要包括生产过程中劳动者的分工、协作和劳动组合,以及与此相适应的工艺规程和经济管理方式。 4、生产资料的规模和效能。主要指劳动工具有效使用的程度,对原材料和动力燃料等利用的程度。 5、自然条件。主要包括与社会生产有关的地质状态、资源分布、矿产品位、气候条件和土壤肥沃程度等 二、试述企业物流系统功能分析内容?(P334) 企业物流是指再生产循环中物资的流动过程,企业对再生产过程中的物资进行管理,包括采购,生产,销售等物流管理.物流系统是企业经营战略的执行系统,具有多种功能: 1 物流系统服务功能分析:主要是对企业物流系统的服务能力、服务质量、适应能力、公共关系能力等进行分析。 2 物流的资金效益功能分析:主要是对物流系统的固定资产及投资效益和流动资金效益的分析。 3 物流系统效率功能分析:主要是物流成本的分析,也就是物流全过程的成本分析(P335) 三、生产计划工作的咨询内容有哪些?(P200) 1 上一期生产计划执行情况分析。从分析上一期生产计划完成情况入手,了解哪些生产任务完成了,取得了什么效益如何完成的,是客观的有利的条件起重要作用,还是主观努力起主要作用有哪些成功的经验,通过对上一期计划执行情况的分析,为下一期计划工作的安排提供有益的启示。 2 计划期生产几乎指标分析。主要分析计划指标的内容是否全面和准确,产品品种指标、产量指标以及产值指标,生产计划指标各有不同的经济内容,从不同侧面反映企业计划期的生产成果和要求,其次要分析这些指标的制定、水平的确定是否先进、合理、可靠,是否从企业实际出发,又反映了市场的客观需求。 3 企业计划任务与企业资源平衡分析。生产计划管理的关键环节是要对整个企业生产任务进行统筹安排,综合平衡咨询人员要从综合平衡的角度进行分析,生产任务是否有可靠的资源做保证。即从具体的资源上进行分析,又从总体资源上进行分析。四、简述企业文化功能? 企业文化:是物质欲精神的有机结合体,在当前社会主义建设中它具有“四大”功能 1导向功能:①对企业个体成员的思想行为起导向作用②对企业整体的价值取向和行为起导向作用引导企业树立大局观念,为国家富强多做贡献。 2约束功能:是企业文化队每个企业员工的思想,心理和行为具有约束和规范作用 3 凝聚功能:是当一种价值观被该企业员工共同认可后从而产生一种巨大的向心力合凝聚力 4 激励功能:是企业文化具有是企业成员从内心产生一种高昂向上的情绪和奋发进取的精神,二是通过企业文化的塑造使企业成员向成功努力拼搏。 五、可供企业选择经营空间战略有哪些?(P71) 答:企业经营空间战略也属于企业经营领域战略类型之一,即企业选择在何处经营、求生存、寻发展的总体谋划与方略。 1 本体化经营战略 2 区域化经营战略 3 区际化经营战略 4 全国化经营战略 5 国际区域化经营战略 6 全球化经营战略 六、战略管理者的领导风格的主要类型有哪些?(P82) 1 关系导向的领导风格,把重点放在建立在和谐的人际关系上,努力保持好良好的个人关系,特别关心下属,营造亲和 亲善的气氛,这有利于调动员工积极性。 2 任务导向的领导风格,把重点放在战略任务的研究和布置上,努力引导人们关心战略任务完成,而对建立良好的人际关系特别是对下属的关心不重视。 3 全方位导向的领导风格,这是关系导向和人误导向并重的领导风格,即重视营造良好的人际关系,又重视战略的研究和部署。 4 分工导向的领导风格,表现在即不重视营造良好的人际关系,也不在引导人们关心战略任务上下功夫。(P83) 七、产品制造过程的质量管理重点有哪些方面进行分析咨询?(P247) 1 产品生产设备质量,这要求企业在重视生产设备的选型,采购工作的同时,还要做好生产设备的维修保养工作。 2 产品生产工装质量,工艺装备子啊贯彻执行工艺规程,使生产正常进行,保证产品加工质量,提高劳动生产率,改善劳动条件等方面起着不可替代的重要作用。

流程管理办法

流程管理办法 1 范围 本标准规定了某某烟草专卖局(公司)流程体系建设中所有流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控的职责、程序和相关要求。旨在对某某烟草的流程体系建设进行规范的管理。 本标准适用于市局(公司)各级、各单位(部门)的所有流程管理。 2 规范性引用文件 下列文件对于本标准的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件,仅注日期的版本适用于本标准。凡是不注日期的引用文件,其最新版本(包括所有的修改单)适用于本标准。 GB/Z 19579-2012 卓越绩效评价准则实施指南 GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则 Q/PZHYC 1001 质量、环境和职业健康安全管理手册 Q/PZHYC 1002 企业标准化管理手册 Q/PZHYC 1003 精益管理手册 3 术语和定义 3.1 企业流程enterprise process 实现企业价值的各项经营管理及业务活动的总和。 3.2 流程process 将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动。 注1:从另一角度讲,流程是指一个或一系列连续有规律的行动,这些行动以确定的方式发生或执行,导致特定结果的实现。在企业管理中,我们可以理解为:什么部门做了什么事,产生了什么结果,传递了什么信息给谁。 注2:在ISO9000标准中,process译成过程。中文的流程和过程有別,例如:“统计过程控制”而不是“统计流程控制”;“形成质量的过程”而不是“形成质量的流程”;“流程优化”而不是“过程优化”…。过程或流程的结果是都是产品,前者关注的重点是结果(如增值),后者注重的重点是过程的细节,如物质流、信息流、价值流。 3.3 流程图flow-process diagram 以特定的图形符号和文字说明,表示流程的图。 注1:在企业管理中,流程图主要用来说明某一过程。这种过程既可以是生产线上的工艺流程,也可以是完成一项任务必需的管理过程。 注2:流程图是揭示和掌握封闭系统运动状况的有效方式。作为管理诊断工具,它能够辅助决策制定,让管理者清楚地知道,问题可能出在什么地方,从而确定出可供选择的行动方案。 注3:流程图有时也称作输入-输出图。它直观地描述一个工作过程的具体步骤。流程图对准确了解事情是如何进行的,以及决定应如何改进过程极有帮助。这一方法可以用于整个企业,以便直观地跟踪和图解企业的运作方式。 注4:流程图使用一些标准符号代表某些类型的动作,如决策用菱形框表示,具体活动用方框表示。但比这些符号规定更重要的是必须清楚地描述工作过程的顺序。流程图也可用于设计改进工作过程,具体做法是先画出事情应该怎么做,再将其与实际情况进行比较。 3.4 流程管理process management

写一些管理学方面的关键词

写一些管理学方面的关键词 彼得.德鲁克执行力有效沟通能力理财能力 学习型社会知识工作者有效管理管理未来知识经济无边界经济深度经济企业家精神 服务产业链整合并购计划目标构思能力领导力讨论能力决策判断力管理创新双赢 共嬴供应链人力资源SMART 竞争优势管理哲学时间管理管理的实践信息社会顾客 市场占有率市场细分目标市场利润股东价值变化机会解决问题的能力观察力卓有成效的管理者 管理学原理名词解释

1.管理:是指组织中的管理者,通过实施计划,组织,人员配备,领导,控制等职能来协调他人的活动,使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2.管理学:是一门系统地研究管理过程的普遍规律,基本原理和一般方法的科学。 3.系统:是指由相互作用和相互依赖的若干组成部份结合而成的,具有特定功能的有机整体,系统本身又是它从属的一个更大的系统的组成部份。 4.霍桑试验:1924-1932年间,美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的,因此后人称之为霍桑试验。分为:工场照明试验;继电器装配室试验;大规模的访问和普查;电话线圈装配工试验。 5.管理理论丛林:第二次世界大战以

后,随着现代自然科学技术和生产力的迅速发展,引起了人们对管理理论的普遍重视并从各自所处的角度,结合自己本专业的知识去研究现代管理问题,形成了多种管理学派。美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为"管理理论丛林". 6.战略管理:是组织制定和实施战略的活动过程,其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应,求得组织长期稳定的发展。 7.全面质量管理TQM:一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 8.环境的不确定性:是指组织环境的复杂程度和变化程度。 9.社会责任:是指组织在遵守,维护和改善社会秩序,保护增加社会福利等方面所

流程管理考核办法(100104)

生产经营中心流程管理考核办法(试行) 1.总则 为完善流程体系并推动体系全面高效运行,特制定本办法。 2.考核内容及办法 2.1 部门自查情况 2.1.1 各部门对当月运行流程进行自查,内容包括流程运行频次、可量化的绩效指标、执行情况(包括违规操作)、设计问题(包括流程图、制度、表单)等,包括对跨部门流程记录。流程主管于次月15日前报送部门兼职流程管理员,记录不全面,对流程主管经济处罚10元/项。 2.1.2 部门兼职流程管理员按月汇总自查情况并提交部门负责人,部门针对低绩效流程分析讨论,提出改进措施,形成总结并经部门负责人签字确认后于25日前提交企划部。未按时提交,每延迟一天对部门负责人经济处罚10元。 2.2 月度检查 企划部每月对流程进行抽查,内容包括部门自查记录,表单、制度执行情况,具体包括: 2.2.1 违规操作,包括未按流程进程、制度要求完成工作,表单使用错误等。部门自查已发现并处罚的不再进行考核;部门自查未发现的,除按流程制度处罚外,对直接责任人经济处罚20元/次,对流程主管经济处罚10元/次,对部门负责人经济处罚5元/次。 2.2.2 因流程设计缺陷造成违规操作,部门又未提出变更,对直接责任人经济处罚20元/次,对流程主管经济处罚10元/次,对部门负责人经济处罚5元/次。 2.2.3 跟踪验证上月流程整改情况,重复出现的问题,对直接责任人经济处罚40元/次,流程主管经济处罚20元/次,对部门负责人经济处罚20元/次。 2.3 流程变更

2.3.1 部门自查发现的问题,可即时提出变更申请,经部门负责人批准后报企划部变更、备案。 2.3.2 企划部检查提出的问题,业务部门需在一周内提出变更方案,部门层面的经部门负责人批准后报企划部变更、备案;跨部门问题由企划部组织相关部门负责人讨论后变更。未及时提交变更的,每延迟一天对部门负责人经济处罚20元/次。 2.3.3 流程变更申请表要求填写完整,部门须提交纸质文档和电子文档各一份,部门需留存纸质文档一份备查。 2.3.4 企划部接到变更申请后,部门层面的变更申请在两个工作日内完成审核、变更、发布;跨部门变更申请一周内完成审核、讨论、变更、发布。每延迟一天对流程、制度主管经济处罚20元,对部门负责人经济处罚10元/次。3.附则 3.1 本办法由企划部解释。 3.2 本办法自下发之日起执行。

商务运营管理关键词及专业术语

1.运营:公司将一系列的输入转化为组织顾客所需要的产品和服务的过程。 2.输入-输出循环:将包括土地、劳动力、资金和企业家在内的输入转化为商品或服务 3.输出的方式(商品或服务也可以作为其它过程的输入)。 4.生产要素:生产商品和服务需要的资源,包括土地、劳动力、资金和企业家。 5.土地:包括所有自然资源,含地下矿藏、水和海中的鱼。 6.劳动力:所有工作的劳动者的体力和脑力技术能力。 7.资金:企业所拥有的、用于更方便和更有效地制造产品的一切。 8.企业家:能够组织其他生产因素启动生产过程的人。他们的努力如果失败,则承担 9.损失风险;如果成功,将会获得利润回报。 10.转化过程:在运营过程中将输入变为输出。 11.运营管理:涉及任何商业组织中输入-输出循环的有效管理。 12.前台:工作人员直接接待顾客的地方。 13.后台:支持工作人员不接触顾客而改进产品和服务的地方。 14.运营经理:为了确保组织有效运营,负责过程设计、工作计划与实施的人。 15.过程设计:关注生产或服务提供的实物背景,如厂房和机械设备。 16.工作计划:涉及制定各类作业程序,以展开公司各项计划的工作。 17.实施:确保计划和意图得到实际执行。 18.制造过程选择:公司必须做出的关于所用生产方法的决策。 19.标准化产品:公司生产的同样的产品,通常以低价、大量销售。 20.生产多样性:公司生产的可广泛选择的不同产品,经常以低产量输出、高价格销售。 21.定制化产品:为特定的顾客生产的个性化产品。 22.以产品为关注焦点:公司特别关注顾客购买的产品。 23.以过程为关注焦点:公司特别关注如何提供服务。 24.大规模服务:大量顾客尽快通过服务过程,价值增值在后台实现,以产品为关注焦 25.点,提供标准化的产品和服务。 26.单店式服务:努力应对大量顾客同时适应单个顾客需求的服务。 27.专业化服务:满足顾客的专门需要的服务,通常成本较高。 28.成本:制造商品或提供服务所支出的货币数量。 29.固定成本:不论生产多少数量的产品都不变的那部分成本。租金、税率、保险。 30.可变成本:随着产量的多少而变化的那部分成本。不生产产品时可变成本是0,但是随 着产量的增加可变成本也逐渐增加。 31.总成本:制造商品或提供服务的所有成本。它等于固定成本和可变成本之和。 32.平均成本:制造单位产品的成本。它等于总成本/生产数量 33.收入:从销售产品或提供服务的业务中收到的货币数量。 34.平均收入:销售每单位的产品所得到的货币数量,即销售价格。 35.利润:从全部销售收益中扣除全部成本后盈余的货币数量。 36.单位利润:=平均收入-平均成本 37.亏损:当总成本大于总收入时出现损失,企业为弥补其成本不得不支出的额外货币数量。 38.盈亏平衡分析:研究在可能的产量水平下成本与收入之间关系的一种方法。以便确定刚 好能够弥补成本销量和输出水平,同时也表明实际生产和销售量比这个数字要么多要么少。 39.盈亏平衡图:描绘盈亏平衡分析的一种可视化方式。 40.盈亏平衡点:既没有盈利也没有亏损时的输出水平。总收入=总成本

企业再造理论的主要内容

企业再造的内容 企业再造是企业为了实现生产成本、产品及服务质量、运营效率等现代企业运营指标的跨越式提升,以工作流程为核心,对自身的经营方式、管理方式及运营方式进行重新设计的颠覆性变革。它主要包括企业组织再造、战略再造、流程再造、管理再造及文化再造等多个方面。 实施企业再造,需要企业管理者抛弃传统的运营方式及管理手段,对企业传统生产过程中的每个步骤、每个环节进行深入调查,并在对未来可能遇到的阻碍有明确认识的基础上,制定出系统完善的实施计划。概括起来,企业再造就是对企业的整个生产、服务及运营过程进行重新设计并彻底变革,从而使其更具张力、更趋合理化。 企业再造并不是一次小修小补的改良运动,而是对整个企业管理运营模式和工作方法的彻底重构,是一场突变式的深层次改革。这主要体现在三个方面: 图:企业再造理论的3个方面 1)企业再造是对固有的基本信念提出挑战

企业在长期发展过程中必然会形成一些根深蒂固的基本信念。这些信念影响着企业日常的管理经营活动,也是企业业务流程设计与执行的理论思想基础。企业再造就是以超越性、创造性的思维对这些基本信念进行反思重塑,以帮助企业更好地应对新的环境和挑战。 2)企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造 企业再造工程绝不是一次小规模的渐进式改良,而是借助日益发展的现代信息化技术手段,对原有的组织管理模式和工作业务流程进行一次根本性的变革、重塑,推动企业从宏观基本思想到具体工作方法等各方面的巨大转变。 3)改革要在经营业绩上取得显着的改进 企业再造的目标是要实现业绩上的显着提升,使美国企业重获新时代的市场竞争优势。哈默与钱皮为美国企业的再造工程制定了一个具象化改进目标:“周转时间缩短70%,成本减少40%,顾客满意度和企业收益提高40%,市场份额增长25%。” ◆企业再造理论的3个基本思想 企业再造理论的基本思想主要包括以下三个方面:

过程管理的概念及方法

过程管理的概念及方法 过程概念是现代组织管理最基本的概念之一,在ISO9000:2000《质量管理体系基础和术语》中,将过程定义为:“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。”过程的任务在于将输入转化为输出,转化的条件是资源,通常包括人力、设备设施、物料和环境等资源。增值是对过程的期望,为了获得稳定和最大化的增值,组织应当对过程进行策划,建立过程绩效测量指标和过程控制方法,并持续改进和创新。 过程方法中指出:系统地识别和管理组织所应用的过程,特别是这些过程之间的相互作用,称为“过程方法”。为使组织有效运行,组织应当采用过程方法识别和管理众多相互关联和相互作用的过程,对过程和过程之间的联系、组合和相互作用进行连续的控制和持续的改进,以增强顾客满意和过程的增值效应。 ISO9000:2000标准还提出了以过程为基础的质量管理体系(如图2所示)。实施ISO9000族标准是一个有效地进行过程管理的基础方法。其中ISO9001:2000是一个最基础的标准,关注顾客满意;而 ISO9004:2000是一个趋向卓越绩效模式的标准,关注组织的绩效改进和使顾客与其它相关方满意。在卓越绩效评价准则的各类目中,过程管理是一个与ISO9000族标准相关程度最高的类目。但需要指出的是,ISO9001中的过程管理仅仅旨在使顾客满意,而卓越绩效评价准则中的过程管理旨在所有关键利益相关方的综合满意,它是落实战略目标和战略规划,实施持续改进和创新以提升组织的整体绩效,为利益相关

方创造平衡的价值,进而履行组织使命和实现组织愿景的途径和载体,它对卓越的追求,对效果、效率以及应对动态竞争环境变化的敏捷性的追求,都要高于ISO9000族标准的要求。 过程管理PDCA循环 过程管理是指:使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性,包括过程策划、过程实施、过程监测(检查)和过程改进(处置)四个部分,即PDCA循环四阶段。PDCA(plan-do-check-act)循环又称为戴明循环,是质量管理大师戴明在休哈特统计过程控制思想基础上提出的。 1 过程策划(P)从过程类别出发,识别组织的价值创造过程和支持过程,从中确定主要价值创造过程和关键支持过程,并明确过程输出的对象,即过程的顾客和其他相关方。确定过程顾客和其他相关方的要求,建立可测量的过程绩效目标(即过程质量要求)。基于过程要求,融合新技术和所获得的信息,进行过程设计或重新设计。 2 过程实施(D)使过程人员熟悉过程设计,并严格遵循设计要求实施之。根据内外部环境、因素的变化和来自顾客、供方等的信息,在过程设计的柔性范围内对过程进行及时调整。根据过程监测所得到的信息,对过程进行控制,例如:应用SPC(统计过程控制)控制过程输出(产品)的关键特性,使过程稳定受控并具有足够的过程能力。根据过程改进的成果,实施改进后的过程。

(精选)管理学基础答案

1、约法尔是管理过程学派的创始人,他认为管理的职能有五个,即( ),这五种职能构成了一个完整的管理过程。 2、企业流程再造的目的是增强企业竞争力,从( )上保证企业能以最小的成本、高质量的产品 3、企业管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度。这样,企业目标就成了一个有层次的体系和网络,即是目标的( )。 4、( )以后,在我国一些企业,目标管理思想得到广泛的应用,并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合,形成带有中国特点的目标管理制度。 5、按预测时间范围长短不同,可将其分为短期预测、中期预测和长期预测三种。一般地,预测时间范围越短,预测质量越高;反之,预测结果的准确性越低。因此,在进行产品价格决策时,需要做的是( )。 6、用特尔菲法进行预测与决策,对专家人数的确定要视所预测或决策问题的复杂性而定。人数太少会限制学科的代表性和权威性;人数太多则难以组织。一般以( )人为宜。 7、授权时应依被授权者的才能和知识水平的高低而定。这就是授权的( )原则。 8、有一种领导理论,它将领导方式分为四类,即专权命令式、温和命令式、协商式和参与式, 9、美国哈佛大学的心理学家詹姆士在对职工的研究中发现,按时计酬的职工仅能发挥其能力的20—30%;而受到激励的职工,其能力可发挥至( )。 10、一个管理人员的职能是“计划、安排和实施各种不同的生产过程”,这是( )中的观点。 、 11、决定一个组织经济效益大小和资源效率高低的首要条件是( ),其手段都是管理。 12、梅奥等人通过霍桑实验得出结论:人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响,而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。由此创立了( )。

软件研发流程管理办法

软件研发流程管理办法 为加强对软件研发工作的管理,缩短开发周期,提高开发质量,降低开发成本,提高开发效率,特制定软件研发流程管理办法。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行,让开发中各个环节更紧凑,更可控,需要尽可能实现软件研发流程的正规化,工作过程的流程化,以便提高软件质量和开发效率,达到项目能按质按量按期交付的目标。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、测试、试运行、系统上线和产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程理论并结合公司目前的实际情况,制定以下工作流程,并规定了各个重要环节需要提交的交付物。 1、立项:市场需求合同或项目立项单。 2、需求分析:软件需求分析报告。 3、总体设计:概要设计说明书或功能模块描述。 4、详细设计:详细设计说明书,包括数据库设计、软件接口说明等。 5、软件实现:软件源代码、源代码说明或者注释。 6、产品测试:测试报告。

7、产品发布:产品说明书或使用手册。软件过程成果表: 第三章、岗位设置

根据软件开发过程,主要分为分析、开发和测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写,系统概要设计的编写;开发阶段完成设计文档的编写,代码的编写;测试阶段完成系统的测试,测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位,明确工作职责,逐步实现项目经理,需求分析工程师,软件开发工程师和测试工程师的岗位设置。 第四章、项目立项 1、需求分析工程师进行应用调查与分析,确认软件的应用需求。

2、根据项目可行情况成立项目开发小组,制定软件开发计划,确定项目经理,并由所领导和项目经理共同确定具体项目配置,知识技能要求,团队成员及团队的角色。 第五章、项目计划与监控 1、以项目为单位,项目经理负责整个项目的计划、组织和控制。 2、在整个项目过程中,项目经理定期检查项目进度和完成情况,调整人员分工和安排。 3、项目计划需要变更时,需要明确变更容并及时汇报。项目经理需要说明变更原因并及时告知所领导审核,以便根据变更容及时调整计划。 第六章、需求分析 1、对用户提出的需求进行分析汇总,梳理用户的业务流程和详细的功能定义。 2、做出简单的界面原型,与客户进行有效的沟通,编写需求详细说明书。 3、遇见需求变更时,分析需求变更容,并与项目经理一起负责对需求变更进行评估并及时告知所领导审核,以便根据变更容及时调整计划。 第七章、总体设计 1、在该阶段确定总体结构和软件开发架构,文件命名规等。可按软件需求划分子系统,也可直接定义目标系统的功能模块及各个功能模块的关系。 2、确定软件模块结构,给出每个功能模块的功能描述,并完成系统概要设计说明书。 3、完成数据库的设计,并编写数据库设计说明书。 4、完成的文档需提交公司进行归档管理。

最新基础的四个关键词

基础管理的四个关键 词

基础管理的四个“关键词” 今年以来,省联社提出在全省农信社深入开展“基础管理年”活动,这对于正处在改革发展关键时期的农信社而言,无疑是一剂深得人心、强身健体的良药。我省农信社历经60年的风雨坎坷,可谓是遍体鳞伤,虽说近几年随着改革的不断深化,各项管理正趋于规范,步入了良性发展轨道,但农信社许多“先天的不足”,必须通过强化基础管理来进行不断“改良”,因此,强化基础管理便显得迫在眉睫和刻不容缓。然而,基础管理是一项长期性、系统性、艰巨性的工程,要使这项活动既轰轰烈烈又扎扎实实,就必须把握好四个“关键词”。 关键词一:内涵 所谓基础管理,就是作为管理对象的农信社,将其所秉持的管理理念转化为管理行动,搭建完整、健康、系统、可持续的管理平台,运用各种先进且适合农信社特点的管理方法,实现农信社整个战略目标所开展的各项管理活动。简而言之,基础管理就是基础和管理的有机融合。 目前,在部分农信社,不少干部员工将基础管理片面地理解为规章制度的健全和完善,操作流程的规范和科学,实际上,这仅仅是基础管理的一个方面。规章制度的完善、操作流程的再造固然是基础,但最重要的是管理。规章制度再健全和完善,如果不去自觉遵守,也只能是一纸空文;操作流程再规范和科学,如果有章而不

循,也只能是纸上谈兵。所以,加强基础管理工作,固然需要完善规章制度、再造操作流程等,但至少同时包含了基层、基础、基本功三个方面,其中:“抓基层” 着眼于基础管理的对象,“抓基础”着眼于基础工作的内容,抓好“基本功”着眼于员工基本素质的锻炼与培养。这就要求我们把企业基础管理工作和个人基本素质建设当成一个系统抓好落实,二者不可偏废。 关键词二:意识 加强基础管理,首要的问题是把握好对于基础管理工作所持的基本认识、基本态度和基本理念。之所以要抓基础管理,是因为我们的基础管理比较薄弱,而形成基础管理薄弱的因素是多方面的。因此,解决问题也要立足点滴积累,持之以恒、从长计议。强化基础管理工作绝不是孤立地解决领导还是职工的问题,绝不是片面地强调监督检查还是员工自律的问题。问题的关键在于树立起一种理念或建立起一个路径:从简单的、基本的做起,从肉眼能够看到的做起,一步一个脚印、一步一个台阶,统筹兼顾各方面因素,通过一段时间的努力,实现各项管理不断走向标准化、规范化。 应该说,全省农信社干部员工对“基础管理年”活动都知道,各级农信社都结合实际制定了具体的实施方案。但是方案再好,如果广大职工没有从潜意识里理解、支持、接纳基础管理,在执行过程中就会出现不协调的“音符”,我们的基础管理就会大打折扣。为此,要把强化基础管理提高到农信社生死存亡的高度来认识,不能体现在口头上,停留在文件上,而是要深入到广大干部员工的思维中。

企业管理基本理论

企业管理基本理论 职工:(员工)知道怎样在企业生存和发展 领导(管理者):找到管理的感觉 企业的各项管理活动应:标准化、制度化、程序化 系统性、权威性、强制性、平等性、可行性、可检查 企业的管理活动应:无空白、无重叠、指挥流畅、上下沟通、事情有人管、责任有人担、(回扣不敢拿、物品有人管、扯皮行不通、功劳有人记、效率提高了、干劲鼓足了、利润增加了、企业发展了) 企业成功的主要因素:项目、环境、管理、机遇 企业管理的定义:通过别人完成任务(是管理而不是亲自去做) 企业的分工系统:把所有工作分配给所有成员。 没有工作没有人干、没有人没有工作干。 企业里面的三种人应注意使用方法: 有才有德的人要大胆放心的使用; 有德无才的人要培养使用; 无才无德的人坚决不用。 如何达到企业管理这个目的:权利和权威,即从董事长、总经理到每个管理人员的“谁在什么时间、什么地点说了算”的权利分配系统受监督的个人负责制(没有监督的权力会滋生腐败):任何管理人员都必须受到监督和控制。管理者即是培训者(疏导和引导的作用):

下降执行不好的原因多数责任在下命令者,一是可能没有说清;二是下级误会。 提倡每个员工都要懂得如何:保护自己(责任表现);表现自己(能力的表现),取得正面效果、减少或杜绝付面影响。 管理最先让人感到的是:痛苦(管不好、达不到目的和要求痛苦);管理最大的阻力:习惯(特别是落后的惰性习惯)。 管理的结构设计:一个上级的原则、责权一致的原则、既无重叠又无空白的原则。 组织结构的目标:动员人的能力、发挥人的绩效(人的因素、任何国家和组织都把人的因素放在管理的第一位)。 确定岗位的原则:整体原则、无重叠原则、无空白原则 岗位人员应明确:岗位名称、工作范围、本职工作、直接责任、主要权利、能力要求、直接上级、领导责任、直接下级岗位人员应:初始述职、定期述职、特别述职(述职加评价)。 部门职能特点:不能因为时间推移、上级变更、部门负责人变化而变化;部门职能互不重叠、部门职能互相衔接(职责是原则)

管理创新的基本内容及其过程之令狐文艳创作

管理创新的基本内容及其过程 令狐文艳 一、管理创新的内容 管理创新在企业管理中作为激发组织潜力的重要形式包括三个方面的内容: 1.管理思想理论上的创新 所谓管理思想理论创新是摒弃原有的管理理论,引入现代的管理理论模式,并对现有的管理理论进行创新性地改变,也就是对管理思想从感性认识到理性认识的转变;管理思想理论的创新就是要对原有的科学的管理理论上升到行为科学理论。人际关系理论,激励理论,领导效能理论是行为科学理论的三要素。 2.管理制度上的创新 管理制度上的创新是打破束缚企业发展的陈旧的管理制度,建立起以激励为前提,人本化的制度。新的制度的建立要能最大限度地发挥组织内部的创新能力。 3.管理方法上的创新 管理方法的创新是在创新的管理理论指导下,借鉴成功的先进管理模式,运用到企业的管理之中。先进的管理模式并非都是有效的管理手段,只有对企业的管理有推进作用的才是最正确和有效的。

管理创新的思想、制度、方法三个方面内容是相互联系、相互作用,任何一个方面都是不可或缺的。 本文的创新点主要体现在:首先要使HJX公司的管理者打破原有的陈旧思想,用先进的管理思想来指导企业的创新活动;其次,企业制度上的创新从根本上废除落后的管理制度,建立起一套符合HJX公司发展的现代企业管理制度;最后,在现代企业管理制度的约束和推动下,新的企业管理方法上的创新进一步加快企业的发展。 二、管理创新的过程 管理创新过程是一个渐进的过程,是从无到有,从认识到认知,从认知到创新的过程,它分为以下四个阶段:第一阶段是员工对企业原有管理模式的不满或企业遭遇到前所未有的发展危机而导致组织和员工在认识上与原有管理理论思想的冲突。 第二阶段是因为认识到企业现有管理手段、方法的落后,而对新的管理理念和成功经验主动去认知,有借鉴和学习的意愿。这个过程需要大量的理论基础和案例的支持,从这些经验中汲取有利的元素,应到新的管理体系之中。 第三阶段是创新过程的实施阶段,这个阶段是将企业之中不满的因素,先进的管理理论和成功的创新案例组合到一起,加以总结,提炼、加工,在重复、渐进的不断尝试中寻求一个最佳创新方案。

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